Миллион разъяренных венесуэльцев вышел на улицы Каракаса, требуя немедленной отставки воинственного президента Уго Чавеса. Протестующие считали его авторитарным социалистом, стремящимся подорвать их демократические права и поставить под угрозу их благосостояние. Еще один миллион граждан на тех же улицах столь же горячо поддерживал Чавеса, считая его борцом за социальную и экономическую справедливость. Между толпами происходили столкновения, грозившие перерасти в нечто худшее. Люди вооружались.

«Я глубоко обеспокоен тем, что в этой стране может разразиться кровопролитная гражданская война, как это произошло в моей», – сказал мне Сесар Гавирия, бывший президент Колумбии, за ужином на веранде ресторана в Каракасе. В его голосе слышалась озабоченность и серьезность. К тому времени в Колумбии погибло уже более 215 000 человек, и конца войне не было видно{14}. В то время Гавирия занимал пост генерального секретаря Организации американских государств. Он специально временно перенес свой офис в Каракас, чтобы сосредоточить свое внимание на прекращении кровопролития.

В тот день я только прибыл в Каракас{15}. Это был декабрь 2003 г. Бывший президент США Джимми Картер позвонил мне за восемь месяцев до того и спросил, могу ли я поработать с президентом Чавесом и его политическими оппонентами, чтобы помочь им найти выход из обостряющегося конфликта. Это была уже четвертая поездка, и у меня и еще двух коллег из Центра Картера – опытного посредника из Аргентины Франсиско Диеса и бывшего дипломата ООН Мэтью Ходеса – на следующий день в девять вечера была назначена встреча с президентом Чавесом.

На следующий вечер, после целого дня эмоционально насыщенных встреч сначала с министрами правительства, а затем с лидерами оппозиции, Франсиско, Мэтт и я прибыли в президентский дворец и были препровождены в богато украшенный зал ожидания с гигантскими историческими картинами в золотых рамах.

Пробило 21:30, потом 22:00… 22:30… 23:00… 23:30…

Была полночь, когда нас провели в президентский кабинет. Мы рассчитывали встретиться с Чавесом наедине, как и в прошлый раз. Тогда он принял Франсиско и меня в частных покоях, где на большом столе была расстелена карта Венесуэлы длиной в три с половиной метра. Указывая на карту, Уго рассказывал нам о своих надеждах и планах по борьбе с ужасной нищетой, господствовавшей в стране. Когда мы уходили, он показал нам картину, над которой работал, – подарок для дочери. Это была неформальная, непринужденная беседа – только мы трое.

Но на этот раз, когда меня и моих коллег в полночь провели в президентский офис, мы обнаружили, что там заседает весь венесуэльский кабинет министров – около 15 человек. Я не был к этому готов и чувствовал себя немного неуверенно.

Чавес быстрым жестом указал на кресло перед собой. Затем повернулся ко мне и спросил резким, отрывистым тоном, как будто у него не было времени, а я прерывал его встречу:

– Итак, Юри, скажите мне, какие у вас впечатления от ситуации?

Я остановился и посмотрел на него и министров позади него.

– Сеньор президент, я разговаривал сегодня с некоторыми из ваших министров, – я кивнул на них, – а также с лидерами оппозиции. Я считаю, что мы добились определенного прогресса.

– Прогресса? Что вы имеете в виду под словом «прогресс»? – рявкнул он в ответ, его лицо покраснело от гнева.

Он приблизился и крикнул мне прямо в лицо:

– О чем вы вообще говорите? Разве вы не видите, какие грязные трюки замышляют предатели на другой стороне? Вы что, слепы? Вы, посредники, – круглые идиоты!

Я застыл. Меня словно выбросило обратно в детство, когда учитель французского языка публично унизил меня, 10-летнего мальчишку, перед всем классом за грамматические ошибки в сочинении. Я почувствовал себя уязвленным и опозоренным перед всем кабинетом министров. Кровь бросилась мне в лицо, я инстинктивно сжал зубы.

Подал голос внутренний критик, которого я так хорошо знал с тех самых пор: «Зачем тебе понадобилось это сделать – использовать слово «прогресс»? Ужасная ошибка! Шесть месяцев работы насмарку. Но как он смел назвать тебя идиотом?!»

Но, вспыхнув и заметив, как нарастает гнев, я вспомнил технику саморегуляции, которой научился всего несколькими месяцами ранее у моего эквадорского друга, когда описывал ему свою работу в спорных конфликтах.

– Уильям, – посоветовал он мне, – в следующий раз, когда ты окажешься в трудной ситуации, попробуй ущипнуть себя за ладонь.

– Зачем, Эрнан?

– Потому что это вызовет временное ощущение боли, и оно не даст тебе отвлечься от реальности.

Чавес продолжал кричать на меня, а я ущипнул себя за левую ладонь. Это помогло мне сосредоточиться на задаче, стоявшей передо мной. Я глубоко вздохнул, расслабился и повел с собой короткий внутренний диалог:

– Какова твоя цель?

– Помочь смягчить ситуацию, прежде чем она перерастет в насилие.

– Ее достижению действительно поможет, если ты накричишь на президента Венесуэлы?

За долю секунды я получил ответ.

Я прикусил язык и ущипнул ладонь с новой силой. Еще раз глубоко вздохнул и еще немного расслабился. Эмоции смущения, гнева и самообвинения начали уходить.

Я сосредоточил все свое внимание на разгневанном президенте передо мной. Весь взмокший, с красными от ярости щеками, он выплевывал горячее дыхание вместе со слюной. Чавес жестикулировал, неистово размахивал руками в попытке доказать свою точку зрения. Я молча наблюдал за ним, как если бы находился на воображаемом балконе зрительного зала, а он был персонажем на сцене.

Я чувствовал, что, если отреагирую и начну защищаться, он только разозлится еще больше. Президент Чавес прославился способностью произносить восьмичасовые страстные речи. Мы могли проругаться всю ночь. Или же он мог сразу вышвырнуть меня из своего кабинета.

Поэтому я решил не реагировать, а вместо этого слушать. Я продолжал щипать ладонь, время от времени кивая головой, терпеливо ожидая возникновения неизвестной пока возможности. Мне стало любопытно, что на самом деле стоит за поведением Уго. Был ли он действительно взбешен? Было ли это театральное представление призвано произвести впечатление на публику? Или и то и другое?

Прошло тридцать минут, а президент продолжал свою тираду. Потом я заметил, что темп его речи замедлился. Чавесу не на что было реагировать, и он, казалось, выдохся. Изучая язык его тела, я заметил, что плечи слегка опустились. Наконец, он устало вздохнул:

– Итак, Юри, что мне делать?

Друзья мои, это был тихий звук приоткрывшегося сознания. Как мы знаем, люди неохотно открываются новым возможностям – особенно такие своевольные и решительные люди, как Уго Чавес. До этого момента все, что я мог бы ему сказать, имело бы такой же эффект, как если бы я бился головой о стену. Но теперь он просил у меня совета. Это был мой шанс.

Ранее в тот день мы с Франсиско ехали по улицам Каракаса. Мы проезжали мимо протестующих с обеих сторон. Мы обсуждали эмоциональную тяжесть кризиса для простых людей. Это было незадолго до Рождества, но горожане выглядели подавленными. Казалось, всем пора отдохнуть от напряженного конфликта и неопределенности будущего.

У меня появилась идея. Вся страна, а не только Чавес, кипела от гнева. Мой опыт работы с бурными забастовками свидетельствовал, что третья сторона иногда нуждается в периоде охлаждения, который дает горячим эмоциям остыть. Мог ли сейчас в Венесуэле наступить период охлаждения?

– Сеньор президент, – сказал я, – сейчас декабрь. Как вы знаете, в прошлое Рождество празднования по всей стране были отменены из-за политических протестов{16}. Когда вы в следующий раз будете выступать на телевидении, почему бы вам не предложить tregua – рождественское перемирие? Позвольте людям насладиться праздниками со своими семьями. В январе мы возобновим переговоры, и, кто знает, может быть, настроение у всех будет лучше и слушать друг друга будет проще.

Я предложил эту идею с трепетом. Я понятия не имел, как он ее воспримет. Отвергнет как нелепость? Попытается еще больше унизить меня перед собравшимися министрами? Использует как повод, чтобы слететь с катушек еще на тридцать минут?

Чавес остановился и, поджав губы, смотрел на меня – как мне показалось, очень долго. Я внимательно наблюдал за ним, мысленно готовясь к еще одному взрыву. Наконец, его рот открылся:

– Отличная идея! Я предложу это в своей следующей речи!

Он сделал шаг навстречу и сердечно похлопал меня по спине. Казалось, Уго совсем забыл про свою получасовую тираду.

– Может быть, поедете со мной за город на Рождество? Вы по-настоящему познакомитесь с народом Венесуэлы!

Он на мгновение остановился.

– Ах да, вы не можете этого сделать, ведь вас тогда не будут воспринимать как нейтральную сторону. Я понимаю. Но не волнуйтесь, я могу предоставить вам маскировку, – пошутил он с широкой улыбкой на лице.

Настроение президента полностью изменилось.

Я еще был в легком шоке, но испытал огромное облегчение.

Это было опасное положение. Я был на грани защитной реакции в ответ на яростную атаку Чавеса. Это вполне могло закончиться плохо, лишив нас возможностей. Вместо этого разговор пошел в совершенно другом направлении, открывая новые возможности.

Выйдя на балкон сам, я помог выйти на балкон президенту – а он, в свою очередь, помог сделать то же стране, чтобы передохнуть на праздниках.

Что привело к такому, казалось бы, маловероятному результату?

С той бурной полуночной встречи прошло 20 лет, но даже сегодня я все еще извлекаю из нее уроки. Она научила меня тому, что, возможно, самая большая сила, которой мы обладаем в трудных ситуациях, – это способность не реагировать, а вместо этого выйти на балкон.

Балкон – это место спокойствия и перспективы, где мы можем сосредоточиться на цели.

С тех пор как я стал соавтором книги «Переговоры без поражения», я преподаю и практикую переговоры как упражнение, которое может научить вас влиять на умы других. Опыт с Уго Чавесом подчеркнул для меня жизненно важное значение влияния на самого себя – на свои собственные мысли и эмоции. Как я могу влиять на других, если не в состоянии повлиять на себя?

Встреча с президентом Чавесом окончательно убедила меня в том, что трансформация конфликта – это процесс, происходящий изнутри наружу. На пути к возможному работа внутри – с самим собой – предшествует работе между – с другими. Работа с Я подготавливает путь для работы с Ты.

Сегодня, перед лицом нынешних сложнейших конфликтов, я считаю, что нам необходимо дополнительно развить свое умение выходить на балкон, чтобы не просто брать под контроль свои естественные реакции, но и расширять перспективу. Анализируя свою напряженную встречу с президентом Чавесом, я вижу, что увиденная с балкона перспектива открыла новую возможность в виде рождественского перемирия, которая помогла мне изменить ситуацию. Балкон открывает путь к прорывам.

Так как же нам раскрыть свой внутренний потенциал? Как сделать все возможное, чтобы разрешить трудные конфликты, с которыми мы сталкиваемся?

Как я убедился во время встречи с президентом Чавесом, мы выходим на балкон, применяя три своих природных дара. Каждый дар – это врожденная человеческая способность, которой мы уже обладаем, но нам необходимо ее развивать и укреплять.

Во-первых, это способность сделать паузу – остановиться и подумать, прежде чем действовать. Вместо того чтобы реагировать, дайте себе время успокоиться, чтобы увидеть ситуацию более ясно. Столкнувшись со вспышкой гнева Чавеса, я ущипнул себя за ладонь и сделал глубокий вдох, чтобы взять паузу и успокоить разум.

Во-вторых, умение увеличивать масштаб – сосредотачивать свое внимание на том, чего вы действительно хотите. Углубляться в свои интересы и потребности. В самый разгар разговора с Чавесом увеличение масштаба дало мне возможность вспомнить, зачем я здесь и чего хочу достичь.

В-третьих, это возможность уменьшить масштаб, чтобы сконцентрировать внимание на общей картине. С балкона вы лучше можете видеть картину, разворачивающуюся на сцене. В случае с Чавесом я уменьшил масштаб, увидел измученных протестующих и представил, какую пользу семьи и дети в Венесуэле смогут получить от мирных рождественских каникул.

Эти три способности логически увязаны между собой. Пауза прерывает естественные реакции нашего мышления, позволяя увеличить масштаб и вспомнить, чего мы на самом деле хотим. Уменьшение масштаба дает возможность понять, как мы можем получить то, что хотим. Однажды активировав свою суперспособность, мы продолжаем ее использовать и дальше. Мы неоднократно делаем паузу, увеличиваем и уменьшаем масштаб по мере необходимости. Чем больше мы тренируем эти способности, тем более привычными они становятся.

В конце концов, балкон становится не просто местом, которое мы можем время от времени посещать, но и основной базой, откуда мы можем постоянно видеть общую картину и не спускать глаз с цели. Балкон становится настоящей «суперсилой», которая позволяет нам раскрыть весь внутренний потенциал для разрешения конфликтов.

Балкон – наша первая победа на пути к возможному: победа над самими собой.

Эта пауза спасла мир.

Василий Александрович Архипов был командиром флотилии и старшим офицером советской подводной лодки Б-59, которая в октябре 1962 г. находилась в Северной Атлантике. Был разгар Карибского кризиса, мир балансировал на грани ядерной войны.

Американский военный корабль, отследив подводную лодку, сбросил глубинные бомбы, чтобы вынудить ее всплыть на поверхность и тем самым обнаружить свое точное местоположение.

Американцам было неизвестно, что подводная лодка вооружена ядерной торпедой. Поскольку во время боевых действий связь могла прерваться, Москва доверила трем старшим офицерам субмарины самостоятельно решать, следует ли запускать ядерную торпеду в случае нападения. Им не нужно было ждать приказов Кремля.

Когда глубинные бомбы взорвались, подводную лодку закружило.

«Казалось, будто сидишь в железной бочке, по которой колотят кувалдой», – вспоминал офицер связи, старший лейтенант Вадим Орлов{17}.

Советские подводники не подозревали, что глубинные бомбы были всего лишь предупреждением, и считали, что вот-вот погибнут. Никто точно не знает, что говорилось на субмарине в тот момент, но Орлов припомнил суть спора между тремя офицерами.

– Привести ядерную торпеду в боевое состояние! – приказал капитан подлодки Валентин Григорьевич Савицкий{18}. – Может, наверху уже война началась, а мы тут кувыркаемся! Мы сейчас по ним шарахнем! Сами погибнем, их потопим всех, но флот не опозорим!

Замполит Иван Семенович Масленников ругался:

– Да давайте уже, черт возьми!

Для санкционирования запуска торпеды было нужно согласие еще одного старшего офицера, 34-летнего Василия Александровича Архипова, сдержанного и вежливого капитана второго ранга.

Пока Савицкий бушевал, Архипов молчал, а потом заговорил.

– Я говорю «нет», – твердо сказал он. – Чтобы санкционировать стрельбу, нужны все трое.

– Не будьте слабаком! – крикнул капитан.

– Вы знаете приказ. Нам запрещено запускать торпеду, пока корпус не пробит. Он еще цел, – спокойно ответил Архипов.

– Но война уже началась! – завопил капитан.

– Мы этого пока не знаем, – возразил Архипов.

В конце концов Савицкий остыл.

Спустя 40 лет, в 2002 г., когда этот инцидент получил известность, Роберт Макнамара, который был министром обороны США во время Карибского кризиса, сказал: «Если бы эта торпеда была выпущена, началась бы ядерная война»{19}.

«Архипов отличался хладнокровием. Он держал себя в руках», – говорил его близкий друг и коллега-подводник Рюрик Александрович Кетов{20}.

В тот роковой момент, в разгар ожесточенного спора, Архипов применил врожденную способность, доступную каждому из нас: намеренно сделать паузу и спокойно выбрать, каким будет следующий шаг.

Во времена токсичной поляризации в мире, когда мы так быстро реагируем, руководствуясь гневом и страхом, мы все можем поучиться у Василия Архипова, без которого сотен миллионов из нас, возможно, сегодня не было бы в живых.

То, где вы окажетесь, зависит от того, с чего вы начнете. Если нам удастся трансформировать сегодняшние сложные конфликты, то это произойдет потому, что мы начали, как и Архипов, с преобразующей паузы.

Сделать паузу просто означает перестать выбирать. Это значит поразмыслить, прежде чем говорить или действовать. Пауза разделяет стимул и отклик на него, создавая пространство для осознанного выбора. Пауза меняет наше состояние ума с реактивного на проактивное, позволяя нам действовать целенаправленно, следуя своим интересам.

В 2002 г., когда впечатляющая история Василия Архипова и подлодки Б-59 была обнародована и я узнал о ней, она напомнила мне разговор о человеческой агрессии и нашей способности ее контролировать, который состоялся у меня за семь лет до этого в Новой Гвинее.

Осенью 1995 г. я совершил экскурсию в место, известное своими военными конфликтами, – нагорье Новой Гвинеи. Жители этого региона были последней крупной группой населения на Земле, вступившей в контакт с современным миром. Никто на Западе не знал об их существовании до 1920-х гг., когда пилоты, пролетавшие над островом, к своему крайнему удивлению, увидели признаки присутствия человека в лесах горных долин. Когда правительственные чиновники наконец добрались до этих поселений, они обнаружили, что местные жители враждуют.

Когда я прибыл, клановая война все еще продолжалась. Уже в первый день я оказался в зоне боевых действий. Посреди блестящей зелени стояли пустые остовы школьных зданий, сгоревших дотла. То тут, то там я замечал вырванные с корнем плодовые деревья фруктовых садов. Мой местный гид и я шли по тропинке, когда внезапно встретили группу молодых воинов, бегущих нам навстречу. Они потрясали луками и стрелами, их раскрашенные тела блестели, волосы были украшены перьями. Один молодой воин остановился на мгновение и спросил нас:

– Вы видели, где идет бой?

– Нет, – ответил мой гид.

– Расскажите, из-за чего вы воюете, – попросил я. Гид перевел мои слова.

– Это бой за границу, – ответил воин. – Они убили одного из членов нашего клана. Так что мы убили одного из них. Потом они убили двоих наших.

– Сколько всего человек погибло?

– Пока восемь.

Пару дней спустя мне довелось поговорить с сотрудником гуманитарной организации.

– Поразительное совпадение! – воскликнул он. – Я веду небольшой курс по разрешению конфликтов для местных воинов и пользуюсь одной из ваших книг: «Как преодолеть НЕТ».

– Ну надо же! – сказал я.

– И знаете, что в ней особенно впечатляет их? Идея выйти на балкон. Им не приходило в голову, что, когда одного из их клана убивают, им не нужно автоматически выражать свой гнев и искать кого-то из другого клана, чтобы его убить. Они искренне удивляются, узнав, что у них есть выбор. Что они могут сделать паузу и дать своему гневу остыть, пока не решат, что на самом деле хотят делать. Это настоящая революция!

Воины открыли для себя свободу воли – власть, благодаря которой они могут выбрать остановиться – и остановиться, чтобы выбрать. Хотя среди нас мало клановых воинов, я подозреваю, что каждый время от времени может оказаться в ловушке такого же реактивного мышления. Мы склонны забывать о собственной силе и свободе воли. Но так же, как это сделали воины Новой Гвинеи, мы можем начать свое освобождение, просто осознав: в каждом конфликте, в каждый момент у нас есть выбор. Реализуя свой выбор, мы можем начать восстанавливать контроль над своими конфликтами, отношениями и жизнью.

Конечно, это непросто.

Практически в каждом споре, где я когда-либо выступал посредником, будь то деловой спор, семейная вражда или гражданская война, картина аналогична: реакция, за которой следует реакция, а за ней следует еще одна реакция.

– Почему ты напал на него?

– Потому что он напал на меня.

И так до бесконечности.

Люди склонны выдавать автоматические реакции. Когда мы чувствуем угрозу{21}, как воины кланов Новой Гвинеи или капитан советской подводной лодки в Северной Атлантике, активируется левое миндалевидное тело – амигдала, маленький участок в нижней части нашего мозга. По сути, наш мозг захватывают и угоняют реакции. Сердцебиение учащается, кровяное давление повышается, уровень кортизола растет, и симпатическая нервная система приходит в действие. Мгновение – и организм готов сражаться, бежать или замереть, в зависимости от нашей естественной склонности и прошлого опыта.

Как мне объяснили в юности на занятиях антропологией, каждая из этих реакций имеет эволюционную цель – защитить нас от хищников и других опасностей. Но в конфликтных ситуациях, в которых мы находимся сегодня, эти естественные реакции могут заставить нас поступать вопреки собственным интересам.

С тех пор как более 40 лет назад я стал соавтором книги «Переговоры без поражения», едва ли не величайший урок, который я усвоил, заключается в следующем: самое большое препятствие на пути к получению того, что я хочу, – это не несговорчивый человек по другую сторону стола, а человек на этой стороне стола. Это я сам. Когда я реагирую не думая, то становлюсь злейшим врагом самому себе. Я раз за разом встаю у самого себя на пути.

Мы становимся своими злейшими врагами, когда нападаем, оскорбляем и обвиняем другого человека – или выбегаем из комнаты, поклявшись никогда не возвращаться. Мы работаем против самих себя, когда избегаем, замыкаемся в ледяном молчании и игнорируем проблему, которая от этого только усугубляется. Мы причиняем себе боль, когда умиротворяем оппонента – но только для того, чтобы выдвинуть новые требования. В таких ситуациях мы находимся вовсе не на балконе – а зачастую оказываемся запертыми в эмоциональном бункере, вооружившись гранатами, которые нам не терпится бросить.

«Говорите, когда злитесь, – и вы произнесете лучшую речь из тех, о которых будете жалеть всю жизнь» – эти слова, которые я люблю повторять, были сказаны ветераном Гражданской войны в США и писателем Амброзом Бирсом{22}.

Тридцать лет брака продемонстрировали мне, как легко, когда злишься и обижен, произнести слова обвинения, о которых мгновенно начинаешь жалеть. Когда практикуешь переговоры и самоограничение на мировом уровне, а вернувшись домой, обнаруживаешь, что снова попался в ловушку, от которой предостерегаешь других, это сразу спускает с небес на землю. Такие моменты служат мне зеркалом, напоминающим, что значит споткнуться и встать у себя же на пути. Какой бы ни была провокация, я несу ответственность за свою реакцию. Брак – мой великий учитель, побуждающий продолжать учиться и обучающий более масштабной работе с конфликтами.

В одном из моих любимых греческих мифов{23} Геракл идет по дороге, когда внезапно перед ним возникает странное существо. Геракл мгновенно реагирует, обрушив на него огромную палицу. Существо становится больше, поэтому Геракл снова наносит ему удар. Но каждый раз, когда Геракл бьет по нему палицей, неведомое животное растет.

Внезапно рядом с ним появляется Афина, богиня мудрости, и восклицает:

– Стой, Геракл, разве ты не знаешь имени этого зверя? Этот зверь – Раздор. И чем больше ты по нему бьешь, тем больше он становится! Перестань его бить, и ты одолеешь его.

Актуальный и важный урок этого мифа заключается в том, что чем сильнее мы реагируем на конфликт, тем больше он разрастается. Конфликты становятся разрушительными, потому что каждая сторона реагирует эскалацией, которая нарастает, как снежный ком, и слишком часто заканчивается проигрышем для всех.

Когда я впервые столкнулся с мифом о Геракле, мне захотелось, чтобы Афина всегда была рядом и шептала мне на ухо: «Остановись… и сделай выбор». Тогда я вспомнил свои антропологические изыскания и понял, что на самом деле у каждого из нас внутри есть личная Афина. Говоря научным языком, Афина – это наша префронтальная кора, область мозга, которая подавляет необдуманное, импульсивное поведение. Личная свобода выбора и свобода воли – наши права по рождению, права людей. Я считаю, что в этом и состоит основная идея мифа о Раздоре.

Даже в самых тяжелых конфликтах каждый из нас может воспользоваться своей силой, чтобы остановиться и сделать выбор. Вместо того чтобы быть реактивными, мы можем быть проактивными. Вместо того чтобы быть своим злейшим врагом, каждый может стать своим величайшим союзником.

Кажется парадоксальным, но лучший способ вовлечься – это отстраниться на мгновение. Начните с остановки. Это противоречит здравому смыслу, особенно в наше время мгновенного общения, когда от нас ждут быстрой реакции. Но большинство конфликтных ситуаций, с которыми мы сталкиваемся, требуют прямо противоположного. Когда у вас возникает желание среагировать нападая, избегая или умиротворяя, сделайте паузу. Тот факт, что другая сторона пытается поймать нас на крючок, как рыбу, не означает, что мы должны заглотить наживку.

В мае 1997 г. я был координатором во время напряженных переговоров в Гааге между заместителем секретаря Совета безопасности РФ Борисом Березовским и вице-президентом непризнанной Чеченской республики Ичкерия Вахой Арсановым{24}.

За несколько лет до этого в северокавказской республике Чечня, регионе Российской Федерации, разразилась кровавая гражданская война. Чеченские борцы за независимость сражались с российской армией. Война унесла жизни 80 000 мирных жителей, в том числе более чем 30 000 детей{25}. Обе стороны согласились на перемирие, но оно было шатким.

Начало встречи оказалось непростым. Когда чеченская делегация вылетела на частном самолете из столицы – города Грозный, российские истребители вынудили самолет приземлиться. Правительство Чечни в ярости приказало выслать всех русских из региона. После того как российские власти наконец разрешили чеченской делегации пролететь через свое воздушное пространство, делегатов задержали в аэропорту Амстердама, поскольку они отказались использовать российские паспорта и настаивали на предъявлении чеченских. Когда это препятствие было устранено и делегаты прибыли в старинный и элегантный Hotel des Indes в Гааге, они были крайне недовольны. Они считали, что русским предоставили более просторные номера. Только увидев комнаты оппонентов, они согласились поселиться в своих.

Мы встречались во Дворце мира, где располагался Международный суд ООН, в котором в то же время заседал трибунал по югославским военным преступлениям. Чеченские делегаты приехали с опозданием и в сопровождении телохранителей. Они отказались пожать руки российским коллегам. Атмосфера была накалена.

На первом же заседании Арсанов начал часовую яростную атаку на Россию за угнетение чеченского народа. Он начал с лекции по истории 200-летней давности, когда Россия впервые вторглась в Чечню и завоевала ее. Говоря с едва сдерживаемой ненавистью, он описывал каждое злодеяние, совершенное по отношению к чеченскому народу с тех пор и до настоящего времени. В конце своей речи он драматично указал пальцем на русских делегатов через стол и воскликнул:

– Никуда не уходите из здания, ведь вас скоро будут судить за военные преступления!

Пока русские приходили в себя от его яростных атак, Арсанов оглядел присутствующих, указал на меня и заявил:

– Вы, американцы, и ваш президент Клинтон, друг Бориса Ельцина, поддерживаете его в этих преступлениях в Чечне. Вы все соучастники. И вы не только поддерживаете российское колониальное угнетение Чечни, но и притесняете народ Пуэрто-Рико! Что скажешь?

Все взгляды в комнате обратились ко мне. Я был застигнут врасплох и оказался в затруднительном положении.

В комнате было жарко и душно{26}. Когда Арсанов указал на меня, обвиняя, я почувствовал, что у меня покраснели щеки и повысилось давление. День выдался трудным, я устал. Ставки были очень высоки, и казалось, что встреча ни к чему не приведет: перспективы успеха были весьма туманны. Я судорожно вспоминал: что же я знаю о Пуэрто-Рико?

На мгновение у меня потемнело в глазах. Я уже собирался ответить и пробормотать что-то о Пуэрто-Рико, как вдруг спохватился и понял, что чеченский лидер меня провоцирует.

К счастью, последовательный перевод давал мне дополнительную возможность взять паузу и сделать несколько глубоких вдохов. Я заметил стеснение в груди и тяжесть в животе. Пока я дышал и наблюдал за этими ощущениями, их интенсивность начала утихать. Продираясь сквозь туман всех услышанных за день гневных слов, я пытался вспомнить свою цель – чего я хотел достичь?

Затем, благодаря короткой паузе, мне удалось придумать потенциально преобразующий ответ. Я посмотрел чеченскому лидеру в глаза и ответил:

– Спасибо, господин вице-президент. Я с большим сочувствием выслушал рассказ о чрезвычайно болезненной истории вашего народа. Кого бы она не тронула? И я воспринимаю вашу откровенную критику моей страны как знак того, что мы все здесь друзья и можем откровенно говорить друг с другом. Итак, позвольте мне сказать, что мы здесь не для того, чтобы обсуждать проблему Пуэрто-Рико, какой бы важной она ни была, а для того, чтобы выяснить, как остановить ужасные страдания народа Чечни, которые длятся слишком долго. Давайте сейчас сосредоточимся на этом».

Слыша перевод моих слов, Ваха Арсанов закивал. Я смотрел на лица людей в комнате и чувствовал, как напряжение начинает спадать.

Удивительно, но встречу удалось вернуть в рабочее русло. Через день-два стороны смогли прийти к соглашению о совместной декларации, которая, по крайней мере временно, стабилизировала политическую ситуацию.

Когда я уходил, то получил приглашение на частную встречу с вице-президентом. Я понятия не имел, чего он хочет. Он торжественно поприветствовал меня и вручил старинный чеченский кинжал ручной работы с прекрасными серебряными ножнами, выразив благодарность от имени чеченского народа.

Я связываю этот небольшой, но значительный поворот с тем, что я сделал паузу и не клюнул на наживку, какой бы заманчивой она ни была.

Сегодня, 25 лет спустя, я лучше вижу эту историю через призму коллективной травмы{27}. Многие из трудноразрешимых конфликтов, в которых я выступал посредником, – от семейных споров до гражданских войн – коренятся в глубинных травмах прошлого, периодах боли и страданий, которые изнуряют нашу нервную систему. Травмы способны сделать нас эмоционально замороженными – и очень реактивными.

Я не могу знать наверняка и только предполагаю, что оскорбительная реакция чеченского лидера вызвана, по крайней мере частично, подобной травмой. Его нападение на меня в тот момент казалось личным, но ко мне оно не имело никакого отношения: это было выражением его гнева и боли. Только сделав паузу, я смог понять это и вернуть разговор в нужное русло. Только восстановив равновесие, я смог помочь окружающим.

В напряженных ситуациях с противоборствующими сторонами я научился делать паузу и проявлять любопытство – сначала к своей собственной реакции, а затем – к их. Любопытствуйте, встречаясь с враждебностью.

Самый быстрый способ сделать паузу очень прост: не забывайте дышать. В напряженных конфликтных ситуациях я замечаю, что часто инстинктивно задерживаю дыхание или делаю быстрые и поверхностные вдохи. Несколько медленных глубоких вдохов и выдохов помогают успокоить нервную систему. Дыхание снижает уровень гормона стресса кортизола, а также частоту сердечных сокращений и кровяное давление{28}. Короче говоря, дыхание может изменить состояние ума.

«Когда человек реагирует на что-то в окружающей среде, – рассказала мне моя подруга, нейробиолог Джилл Болт Тейлор, – в его мозгу происходит химический процесс, длящийся 90 секунд. Если аффективная реакция длится дольше, значит, человек сам решил оставаться в этом эмоциональном цикле»{29}.

Она называет это «правилом 90 секунд». Всего за полторы минуты биохимические вещества, связанные со страхом и опасностью, полностью рассеиваются – и мы получаем возможность обрести эмоциональное равновесие и сознательно выбрать реакцию, которая лучше всего отвечает нашим интересам. Если мы не дадим своему телу 90 секунд на обработку эмоции, оно может застрять в этой эмоции и дать ей выход позже – через реакцию, о которой мы будем жалеть.

Я считаю, что минутное молчание, даже немного неловкое, в напряженные моменты может оказаться очень действенным. Это подтвердил мой коллега по переговорам Джаред Курхан, который провел увлекательный эксперимент по молчанию в Массачусетском технологическом институте{30}. Он и его коллеги наблюдали за рядом переговоров и подсчитали, сколько минут молчания было между всеми разговорами. Они обнаружили значимую корреляцию между длительностью молчания и успехом переговоров в достижении взаимно удовлетворяющих результатов. Исследователи назвали молчание решающей силой в переговорах{31}.

В этот момент тишины я замечаю, что происходит. Я наблюдаю за своими ощущениями, чувствами и мыслями. Я узнаю лица «старых знакомых»: страха, беспокойства, гнева и самоосуждения. Находя время, чтобы отследить их и даже назвать, я уменьшаю их власть надо мной.

Перед сложной встречей я стараюсь уделить несколько минут тишине, чтобы сосредоточиться. Даже одна минута с закрытыми глазами помогает мне сконцентрироваться на мыслях, чувствах и ощущениях. Когда я успокаиваю разум, то могу лучше сосредоточиться на разговоре. Мой занятой ум подобен стакану, в который наливают воду из-под крана. Сначала она непрозрачная, c пузырьками. Но если подождать минуту и позволить воде отстояться, пузырьки медленно исчезнут и вода станет кристально чистой. Пара минут тишины помогают сознанию успокоиться – и я могу яснее увидеть, что происходит внутри.

Бенджамин Франклин, ученый и очень практичный человек, советовал: «Наблюдайте за всеми людьми, особенно за собой»{32}.

Наблюдать за собой – трудная работа. Я думаю о ней как о развитии своего внутреннего ученого. Я превращаюсь в исследователя и изучаю свои ощущения, эмоции и мысли. Я спрашиваю себя: что это за кислый привкус во рту? Почему меня подташнивает? Откуда взялась эта дрожь в груди? Вопросы активируют префронтальную кору – область мозга, которая дает нам выбор.

Признавая свои чувства и мысли, я могу установить небольшую дистанцию между ними и собой. Я больше не само чувство, а тот, кто его испытывает. Применив любопытство и сочувствие, я научился дружить с некомфортными чувствами, которые поначалу пытался подавить. Когда я уделяю им дружеское внимание, чувства и мысли начинают утихать, и я становлюсь более внимательным.

Научиться наблюдать за собой в конфликтных ситуациях нелегко, но повторенье – мать ученья. Нынешние неспокойные времена предлагают нам возможность практиковаться каждый день.

Участвуя в непростых конфликтах, таких как поляризующие политические баталии наших дней, легко перегореть. Возмущенные провокациями других, мы злимся. Воспринимая ставки как высокие, даже экзистенциальные, мы испытываем тревогу. Нервная система приходит в состояние чрезвычайного возбуждения.

Но такой уровень гнева и беспокойства трудно поддерживать в течение длительного времени: это изматывает. Мы можем впасть в противоположную крайность – эмоциональное состояние депрессии, обреченности и отчаяния. Мы поднимаем руки и капитулируем. Нас бросает то в одну, то в другую крайность, пока мы не устанем и полностью не выдохнемся.

После десятилетий работы в экзистенциальных конфликтах с высокими ставками я слишком хорошо понимаю этот эмоциональный цикл.

Какова альтернатива?

Между состоянием гипервозбуждения нашей нервной системы (гневом, яростью, страхом и тревогой) и состоянием гиповозбуждения (отчаянием, обреченностью, депрессией и оцепенением) лежит оптимальная эмоциональная зона, которую психиатр Дэниел Сигел назвал окном толерантности{33}.

В этой оптимальной зоне мы чувствуем себя более спокойными, заземленными, расслабленными и контролирующими ситуацию. Мы продолжаем испытывать те же самые переменчивые эмоции, но теперь они не утрированы. Вместо того чтобы подчиняться нашим эмоциям, мы готовы начать их регулировать. Мы можем действовать более эффективно и справляться с неизбежными в конфликте стрессами более умело.

Чтобы оставаться в оптимальной зоне, мне нужно пополнять внутренние ресурсы. Я имею в виду регулярные занятия, которые помогают сделать паузу и сбросить напряжение. Работа в конфликтной ситуации может быть истощающей для третьих сторон, а тем более для ее непосредственных участников. Ресурсы помогают повысить устойчивость, чтобы мы могли оставаться в оптимальной зоне – и быстрее восстанавливаться, когда выходим из нее.

Есть много способов найти ресурсы, чтобы справиться с эмоциональным стрессом и напряжением конфликта: от физических упражнений до прослушивания музыки и практик осознанности, медитации и молитвы. Полезно общаться с близкими друзьями, членами семьи или с коучем или консультантом. Я опробовал все это сам и в разное время находил эффективными разные способы. Путем проб и ошибок вы обнаружите, что лучше всего подходит именно вам.

Мой любимый способ пополнять ресурсы – каждый день подолгу прогуливаться вокруг озера рядом с моим домом и по близлежащим предгорьям. Лучше всего мне думается на ходу. Это помогает очистить разум, освобождая место для творчества и понимания. Ходьба уравновешивает мое настроение и повышает эмоциональную устойчивость. Когда я «падаю» с балкона, прогулка помогает мне вернуться на него.

Везде, где есть такая возможность, я стараюсь гулять на свежем воздухе. Я считаю, что чистая красота природы во всем ее великолепии – лучшее лекарство от стресса, который мы получаем в результате конфликта. Красота природы и восторг и трепет от наблюдения за ней – моя панацея. Когда мой реактивный ум возвращается в текущий момент, мне удается видеть конфликтную ситуацию более ясно и замечать новые возможности.

Мое любимое место для прогулок – горы, которые я люблю с детства, когда жил в Швейцарии. Горы в штате Колорадо, где я живу сейчас, были и будут здесь на протяжении веков. Когда я смотрю на них, все наши человеческие драмы кажутся мне мелкими. А танцующие облака вокруг вершин гор, наоборот, никогда не перестают меня восхищать непрерывной сменой очертаний. Горы помогают мне шире смотреть на конфликты, с которыми я сталкиваюсь. Они служат мне огромным балконом.

Перед любыми трудными переговорами я стараюсь прогуляться, чтобы прислушаться к себе и прийти к озарению. Однажды, 10 лет назад, я отправился в Париж для переговоров, пытаясь положить конец весьма ожесточенному спору между двумя поссорившимися деловыми партнерами. Я представлял одну из сторон; с тем человеком мы даже подружились. Длительный спор нанес тяжелый финансовый и эмоциональный ущерб не только основным сторонам, но также их семьям и сотрудникам предприятий. Я ощущал тяжесть конфликта. Накануне вечером я перелетел океан, и мой разум был немного затуманен из-за смены часовых поясов, поэтому я решил провести утро, бродя по улицам Парижа.

Стоял прекрасный сентябрьский день. Солнце сияло, и ярко-голубое небо было усеяно пушистыми белыми облаками. Гуляя по улицам великолепного города, я обращался мыслями к предстоящим переговорам. В голове прояснилось; я отдохнул и снова был полон сил.

Ближе к концу прогулки на одной из площадей я наткнулся на выставку китайских скульптур. Гигантские серебряные и золотые Будды были подвешены в воздухе. Сверкая в солнечном свете, фигуры парили, танцевали и смеялись, явно наслаждаясь красотой жизни.

До этого момента я не понимал, как начать разговор и сформулировать проблему, – но здесь, среди этих непривычных произведений искусства, внезапно получил ответ. Почему, задавался я вопросом, мы теряем себя в ожесточенных спорах, когда жизнь так драгоценна и быстротечна?

Час спустя я сидел за обедом с выдающимся французским банкиром – образованным и достойным джентльменом лет 70, который был наставником другой стороны в этом тягостном деловом споре. Когда я представился, то увидел испытующее выражение на его лице. Он следил за историей конфликта с самого начала и имел причины с глубоким подозрением относиться к любым новым подходам.

После обмена любезностями он повернулся ко мне и спросил:

– Итак, скажите мне: зачем вы здесь?

Я задумался всего на мгновение, вспомнил смеющихся Будд – и понял, как надо ответить.

– Parce que la vie est trop courte, – ответил я по-французски. – Потому что жизнь слишком коротка для такого рода конфликтов, в которых страдают все – ваш друг и мой, их семьи, их сотрудники.

Банкир выглядел несколько удивленным. Это было совсем не то, что он ожидал услышать.

Простая фраза – «Жизнь слишком коротка» – задала совершенно иной тон переговорам. Она превратила крайне враждебный конфликт в совместные переговорные усилия друзей двух сторон, призванные помочь разрешить досадный и дорогостоящий спор.

Из одной фразы, рожденной беззаботностью утренней прогулки и вдохновленной увиденным чудом красоты, возникли все остальные слова. Через четыре дня они привели к тому, что два враждовавших деловых партнера сели за стол в юридической конторе, чтобы подписать соглашение и пожелать друг другу всего наилучшего.

Тот случай доказал мне исключительную ценность преобразующей паузы в напряженных конфликтных ситуациях.

Поиск внутренних ресурсов иногда может быть очень простым. Много лет назад в итальянском городе Тренто мне довелось участвовать в конференции о будущем человечества совместно с далай-ламой. Когда аудитории предложили задавать вопросы, один из гостей начал долго и сложно рассказывать о трудностях, которые он испытывал, работая со своим реактивным умом во время практики медитации. Его вопрос был во всех деталях переведен на тибетский язык. Далай-лама внимательно выслушал, на мгновение задумался, а затем дал краткий ответ на английском с тибетским акцентом: «Спи больше».

Учитывая то, как трудно в разгар конфликта не забывать делать паузы, с годами я научился компенсировать их недостаток, строя балкон заранее. Я всеми возможными способами стремлюсь создать место и время для пауз. Предварительное планирование здесь очень полезно.

Построить балкон порой означает запланировать перерыв (или серию перерывов) на заведомо сложной встрече. Или заранее принять решение о том, что целью первой встречи будет налаживание контакта и что непростые решения будут приниматься только на второй встрече, когда все участники отдохнут и выспятся. Или включить в напряженную рабочую сессию прогулку, чтобы участники могли выйти на природу, размять ноги и пройтись бок о бок. Запланированная пауза может выступить подстраховкой на трудном совещании.

Строительство балкона также может выражаться в привлечении доверенного лица, к которому можно будет обращаться за помощью всякий раз, когда мы почувствуем, что становимся реактивными. Мои знакомые профессиональные переговорщики с террористами никогда не работают в одиночку, потому что знают, как легко могут эмоционально перенапрячься, когда на кону стоят жизни людей. По этой же причине в любом деликатном или затяжном конфликте я предпочитаю работать с партнерами. Они служат моим балконом, а я – их.

В материальном плане строительство балкона может выглядеть как выбор и проектирование пространства, где стороны могут провести время в предложенный перерыв. Я осознал силу правильно выбранной среды на весьма напряженной встрече между двадцатью американскими гражданскими лидерами в октябре 2005 г.

Обеспокоенные растущей политической поляризацией в стране, мы с группой коллег пригласили на мероприятие лидеров крупнейших национальных организаций, в равной степени представляющих правые и левые, консервативные и прогрессивные взгляды общества. Каждый из этих лидеров считал представителей оппонентов политическими врагами. В посланиях к своим избирателям они обычно поносили друг друга.

«Я правда не понимаю, что из этого может получиться, – сказал мне один из потенциальных участников. – У нас нет ничего общего. Встреча может очень плохо кончиться».

Лидеры никогда не встречались лично – за исключением телевизионных ток-шоу, где они спорили и нападали друг на друга. Многим из них потребовалось немало мужества, чтобы прийти на эту встречу, поскольку они, естественно, столкнулись с критикой от своих сторонников за сотрудничество с врагом. Хотя их политические взгляды сильно различались, кое-что общее у них было: глубокая обеспокоенность вектором развития страны.

Все политики были чрезвычайно занятыми людьми. Их дни проходили в организации встреч, продвижении проектов, отстаивании своих взглядов. При планировании встречи мы рассчитывали, что трех дней будет достаточно, чтобы дать участникам возможность узнать друг друга как людей, а не только как политические мишени.

Нам хотелось как можно дальше дистанцироваться от напряженной атмосферы Вашингтона, где работало большинство из лидеров. Мы выбрали старый домик для девочек-скаутов, преобразованный в деревенскую гостиницу, в Скалистых горах недалеко от Денвера. Это было красивое место на берегу искрящегося горного озера.

Пространство обладает силой.

Мы часто связываем расслабление с общением с друзьями и семьей, но я обнаружил, что способность расслабиться – почти необходимое предварительное условие для тех, кто хочет конструктивно работать с разногласиями. Мы можем не осознавать этого, но, когда мы попадаем в спорную ситуацию, наша нервная система находится в состоянии готовности, постоянно отслеживая угрозы. Гостеприимная обстановка помогает снять напряжение и почувствовать себя в безопасности.

Один из самых мудрых советов, которые я когда-либо слышал, звучит так: «Если вам нужно сделать что-то трудное, для начала расслабьтесь». Фраза может показаться парадоксальной, но в ней скрыт глубокий смысл. Мы не в лучшей форме, когда перенапряжены. Расслабление раскрывает наш высший потенциал – а это именно то, что нужно, когда мы сталкиваемся с трудными конфликтами.

Когда общественные лидеры прибыли в гостиницу, падал ранний осенний снег. Их путь был долгим. Они устали, проголодались и были всерьез встревожены перспективой провести время с политическими противниками. Их окружили теплом и заботой, разместили в уютных коттеджах, накормили вкусной едой с пылу с жару. Пораженные красотой природы, сытые и защищенные, люди немного расслабились.

Мы начали беседу на следующее утро в большом доме, сидя большим кругом. Мой коллега сказал:

– Мы хотели бы, чтобы каждый из вас рассказал историю из своей молодости о том, что вдохновило вас заняться политикой. Размышляя об этой истории, подумайте, можете ли вы назвать базовую политическую ценность, о которой эта история вам напоминает. Например, свобода, справедливость или достоинство.

Мы разделили участников на группы по четыре человека, чтобы они могли поделиться своими историями друг с другом. Затем снова собрались, чтобы выяснить суть историй. Хотя все истории были разными, основные ценности во многом совпадали. Это упражнение открыло нам глаза. Какими бы острыми ни были политические разногласия участников, в основе их лежали общие базовые ценности.

– Теперь мы хотели бы услышать о ваших надеждах и опасениях. Какой должна быть страна, где растут ваши дети и внуки?

Поговорив о себе и о том, что их больше всего волнует, лидеры начали расслабляться и вспомнили, что все они – граждане страны, которую любят. Они перестали видеть друг в друге плоские карикатуры и начали общаться друг с другом как с людьми. Стали множиться маленькие жесты доброты: принести кому-то чашку кофе или посочувствовать соседу, страдающему от головной боли.

Все эти три дня мы провели на балконе – буквально, находясь на высоте 2500 метров в горах. Длительная пауза в прекрасном окружении оказала успокаивающее действие на всех. Когда мы начали говорить об острых политических проблемах, люди реагировали менее реактивно. Они стали слушать друг друга.

На третий день один из участников обратился ко всей группе:

– Признаюсь, когда я приехал и увидел, кто и из каких организаций здесь присутствует, мне захотелось тут же развернуться и поехать обратно в аэропорт, чтобы успеть на ближайший рейс домой. Теперь я чувствую себя по-другому.

Еще один участник подхватил:

– Хорошо, что метель заперла нас здесь и нам пришлось общаться друг с другом.

Все засмеялись.

В конце концов собравшиеся добились ощутимого прогресса в поиске точек соприкосновения. И установили невероятные отношения, несмотря на политические разногласия. Начали происходить небольшие, но существенные перемены. Две участницы, одна из которых придерживалась прогрессивных взглядов, а другая – консервативных, достигли впечатляющего результата. Они потратили так много времени на разговоры и знакомство друг с другом, что решили поработать вместе со своими организациями над вопросами, по которым могли бы прийти к согласию.

Им не пришлось долго ждать. Через три недели после нашего ретрита в Сенате США состоялись слушания по вопросу приватизации интернета. Сенаторов поразило неожиданное объединение организаций, бывших ранее врагами, против этого предложения. Они быстро пошли на попятную, осознав, что решение, против которого совместно выступили эти две организации, было явно проигрышным.

Та встреча в горах наглядно продемонстрировала силу и пользу создания благоприятной среды, в которой конфликтующие стороны могут провести время вместе. Заблаговременное строительство прочного балкона может помочь нам сдержать естественные реакции людей и открыть новые возможности, о которых мы даже не догадывались.

Даже самая большая волна в океане начинается с очень маленькой, почти незаметной. То же самое относится и к процессу трансформации конфликта. Все начинается тихо и неподвижно, с паузы.

Если бы мне пришлось выбрать одного человека, чтобы проиллюстрировать реализацию нашего полного человеческого потенциала в преобразовании, казалось бы, невозможного конфликта, этим человеком был бы Нельсон Мандела. Мандела был архетипом поссибилиста.

Арестованный правительством апартеида ЮАР как лидер движения сопротивления, Мандела провел в тюрьме 27 лет, большую часть из них – в крошечной камере на острове Роббен. 1 февраля 1975 г. он написал из тюремной камеры своей молодой жене Винни, находившейся в другой тюрьме, в Крунстаде:

«Клетка – идеальное место, чтобы научиться познавать себя, реалистично и регулярно исследовать процессы своего ума и чувств. Как минимум клетка позволяет ежедневно анализировать все свое поведение, преодолевать плохое и развивать в себе хорошее. Регулярная медитация, например минут пятнадцать в день перед сном, может быть очень плодотворной в этом отношении. Никогда не забывай, что святой – это грешник, который не сдается»{34}.

В молодости Мандела был известен своим вспыльчивым характером; он был боксером, быстро наносившим удары. В той маленькой камере, как рассказывается в его автобиографии «Долгая дорога к свободе»[6], он многое узнал о себе и о самом важном в жизни. Он мог бы злиться и страдать, но в чрезвычайно сложной ситуации огромной несправедливости он мужественно сделал выбор: использовать время за решеткой в качестве паузы на балконе. Он научился останавливать реактивность своего ума с помощью регулярной практики медитации. Он использовал важнейшую силу, которой обладает каждый из нас: даже в самых худших ситуациях сделать паузу, чтобы выбрать ответ.

Научившись влиять на свой разум и сердце, он смог стать человеком, необыкновенно влиявшим на умы и сердца миллионов людей. Именно там, в своей одиночной тюремной камере, он помог заложить основы для трансформации конфликта в Южно-Африканской Республике – посредством важнейшей практики пауз.

Пауза – первый необходимый шаг на пути к возможному. С ее помощью мы делаем фундаментальный выбор: решать конфликт деструктивно или конструктивно.

Пауза – это ключ, который позволяет нам выбраться из тюрьмы разрушительного конфликта.

– Вот пятимесячная девочка c синдромом фиксированного спинного мозга, ей на этой неделе предстоит операция в Чикаго, – профессиональным холодным тоном объявил доктор окружавшим его студентам-медикам. – По моим наблюдениям, в подобных случаях пациент часто остается парализованным.

Доктор, совершавший обход, говорил о моей драгоценной маленькой дочке Габи, которую держала на руках мать, пока мы ждали приема в детской больнице.

Доктор, казалось, совершенно не осознавал воздействия своих слов на мою жену Лизанну и на меня. Он вел себя так, словно нас там не было.

Шокированный, я на мгновение замер. Кровь стыла в жилах от страха, отрицания и гнева. Я собирался взорваться от негодования, но, пока я подбирал слова, доктор со своими учениками ушел.

Через месяц или два мы снова были в детской больнице. К счастью, очень сложная и рискованная операция в Чикаго прошла успешно. Теперь Габи нужен был детский хирург для дальнейших операций на органах.

– Возможно, самый важный врач, который будет сопровождать Габи в детстве, – это детский хирург. Лучший хирург в городе и лучший вариант для нее – это Том Таннер, – сказал мой друг, доктор Эд Голдсон.

– Доктор Таннер? – повторил я. Имя звучало знакомо.

Это оказался тот самый врач, чьи комментарии во время обхода больницы со студентами были столь нетактичны и бессердечны.

– Никогда! – воскликнула Лизанна, когда я сообщил ей о рекомендации Эда.

– Согласен. Ни в коем случае. Совершенно бездушный человек. Он не сможет позаботиться о Габи! – согласился я.

Но, хотя вопрос казался полностью решенным, в глубине души у меня таились сомнения.

Я отправился на прогулку по любимому маршруту в близлежащем каньоне, чтобы обдумать жизненно важный вопрос. Чего мы хотим на самом деле? Ответ не заставил себя долго ждать. Я чувствовал его нутром. Было очевидно: мы хотели самой лучшей помощи для нашей дочери. На кону были ее жизнь и благополучие.

Вернувшись домой, я провел небольшое расследование: позвонил в хирургическую клинику и расспросил медсестру о докторе Таннере и о том, что он за человек.

– Я считаю его очень заботливым врачом, – сказала она мне. – Он всей душой предан своим пациентам.

Я решил снова обратиться к Лизанне по этому вопросу, но с некоторой осторожностью, учитывая ее чувства. Я рассказал ей о своей прогулке, а также о разговоре с медсестрой:

– Я был очень удивлен, услышав это от медсестры, – но, кажется, она говорила искренне. Мы оба хотим сделать то, что будет лучше для Габи в долгосрочной перспективе. Мне кажется, нам следует встретиться с доктором Таннером, чтобы узнать, какой он на самом деле. Что ты думаешь?

Лизанна согласилась.

Мы встретились с доктором Таннером в его кабинете. Мы не обсуждали нашу первую встречу – я даже не уверен, что он запомнил ее. Мы долго говорили с ним о состоянии Габи и прогнозах. Он провел с нами больше часа, подробно отвечая на многочисленные вопросы. Доктор Таннер оказался компетентным и добрым человеком. Мы с Лизанной уехали с совершенно иным впечатлением, чем в первый раз.

Мы решили дать ему шанс. В конце концов доктор Таннер стал основным врачом для Габи более чем на 10 лет. Он внимательно следил за ее состоянием и провел ей четыре сложные и рискованные операции, одна из которых длилась девять часов. До и после каждой из них он встречался с нами и отвечал на все наши вопросы. Он стал для нас близким знакомым и надежным союзником в мучительной медицинской истории нашей дочери.

Два года спустя, по воле судьбы, он и его жена пережили собственную душераздирающую трагедию: их шестилетней дочери диагностировали агрессивную форму рака, год спустя она умерла. Доктор Таннер изменился и стал еще более чутким и заботливым. Отношения с ним, которые начались с неприятного эпизода, открыли перед нами больше возможностей, чем мы могли себе представить.

Ничего этого, конечно, не произошло бы, если бы мы с женой последовали своим первоначальным импульсам. В процессе лечения дочери Лизанна и я столкнулись со многими трудностями из-за перегрузки врачей и медсестер. Мы узнали, как легко в конфликтных ситуациях отвлечься на первоначальные реакции и забыть о самом важном. В данном случае нашим главным, базовым интересом было найти для нашей дочери самый лучший, самый профессиональный уход.

«Чего я хочу на самом деле?»

Вопрос кажется простым. Но, по моему опыту, ответ на него зачастую неясен, особенно когда мы вовлечены в конфликт. Мы можем быть уверены, что знаем, чего хотим, – но так ли это на самом деле?

Из-за непонимания наших истинных желаний мы слишком легко действуем в противовес своим самым сокровенным интересам. Вот почему от результата часто проигрывают все.

Наша первая природная способность – сделать паузу – дает время и пространство для применения второй природной способности – увеличить масштаб, т. е. сосредоточиться на том, чего вы действительно хотите.

На языке переговоров масштабирование означает сосредоточение внимания на интересах, лежащих в основе наших позиций. Позиции – это наши заявляемые желания. Интересы – это мотивы, лежащие в основе позиций: наши желания, стремления, опасения, страхи и потребности. В то время как позиции – это то, чего мы хотим (по нашему утверждению), интересы – это то, почему мы этого хотим.

Моя любимая поучительная история, иллюстрирующая это различие, рассказана в книге «Переговоры без поражения» более 40 лет назад. В библиотеке ссорятся два студента. Один хочет, чтобы окно было открыто. Другой хочет, чтобы его закрыли. Первый студент открывает окно – второй идет и захлопывает его. Начинается спор, библиотекарь приходит узнать, в чем дело.

– Почему вы хотите открыть окно? – спрашивает она первого студента.

– Чтобы подышать свежим воздухом.

– Почему вы хотите закрыть окно? – спрашивает она второго студента.

– Потому что ветер сдувает со стола мои бумаги.

После этого библиотекарь идет в соседнюю комнату и открывает окно, обеспечивая тем самым приток свежего воздуха в помещение, не создавая при этом сквозняк.

Что же происходит в этой простой истории? Позиции обеих сторон ясны. Один студент хочет, чтобы окно было открыто, а другой – чтобы оно было закрыто. Но конфликт трансформируется, когда библиотекарь задает волшебный вопрос «Почему?». Она стремится понять, чего в действительности хочет каждый студент. Один хочет избавиться от духоты, другой – избежать сквозняка. Выяснение основных интересов приводит к обнаружению новой возможности – открытого окна в соседней комнате.

Обратите внимание, что это не просто компромисс, смягчающий разницу между двумя противоположными позициями. В этом случае полуоткрытое окно могло бы оставить обоих учеников неудовлетворенными: одному не хватило бы свежего воздуха, а другому мешал бы сквозняк. Открытое окно в соседней комнате – комплексное решение, удовлетворяющее интересы обеих сторон.

Эта история вдохновлена эпизодом, который я нашел в новаторской статье «Конструктивный конфликт» (Constructive Conflict), написанной почти столетие назад, в 1925 г., блестящей учительницей и писательницей из Бостона по имени Мэри Паркер Фоллетт{35}. Выдающийся бизнес-мыслитель Питер Друкер метко назвал Фоллетт «пророком менеджмента»{36}. Она намного опередила свое время.

Я люблю использовать историю о библиотеке, чтобы проиллюстрировать существенное различие между нашими позициями и нашими интересами. Даже когда позиции сторон прямо противоположны, как в случае закрытого и открытого окна, интересы могут и не противоречить друг другу. Они могут просто быть разными, как в примере со свежим воздухом и отсутствием сквозняков. Как показывает эта история, позиция сторон блокирует возможности, тогда как интерес их открывает.

На протяжении многих десятилетий я учил десятки тысяч людей из всех слоев общества – от студентов-юристов до дипломатов, от бизнес-менеджеров до миротворцев ООН, от первоклассников до пенсионеров – тому, как важно сосредоточивать внимание на интересах людей. Никогда не перестаю удивляться, слыша потрясенное «О-о!» даже от тех, кто уже знает об этом, в общем-то, простом различии.

Однако за годы работы со сложными конфликтами уже после написания «Переговоров без поражения» я понял, что, возможно, людям полезно углубляться в свои интересы даже сильнее, чем они привыкли.

Представьте себе айсберг: видимая его часть, вершина, – это позиции сторон, а то, что скрыто под водой, – их интересы. То, чего мы не видим, гораздо больше того, что нам заметно. Теперь представьте, что интересы, которые мы можем идентифицировать, – это средняя часть айсберга под поверхностью. Чтобы открыть новые возможности в невозможных, казалось бы, конфликтах, нам придется нырнуть еще глубже, к нижней части айсберга, где находятся основные потребности и ценности. В этих глубинах мы сможем найти секрет разрешения сложных конфликтов.

Чтобы добраться до этих более глубоких мотивов, мы должны увеличить масштаб и сосредоточить внимание на том, что лежит в основе наших позиций.

В январе 2000 г. я был в Женеве, работая с Центром гуманитарного диалога посредником в заключении мирного соглашения между правительством Индонезии и партизанским движением, известным как GAM – движение «Свободный Ачех»{37}. В течение 25 лет GAM вело войну за независимость Ачеха – региона на острове Суматра.

Моему коллеге Мартину Гриффитсу, директору Центра, удалось убедить обе стороны сесть за стол переговоров. Лидеры партизанского движения прибыли первыми. Мы с коллегами планировали провести с ними день наедине, чтобы подготовить их ко встрече с министром иностранных дел Индонезии.

Вечером мы ужинали в уютном женевском ресторане. Делегацию GAM возглавил основатель движения Хасан ди Тиро – благородный потомок султанов Ачеха, которые на протяжении веков правили могущественным государством. Ди Тиро был человеком с гордой осанкой. Он воплощал собой долгую и яркую историю Ачеха. К сожалению, он перенес инсульт и поэтому большую часть времени молчал, внимательно следя за происходящим. От его имени говорил председатель правительства GAM Малик Махмуд, умный и серьезный инженер.

На следующий день мы встретились в особняке, служившем штаб-квартирой Центра. Дом стоял в красивом парке на берегу потрясающе синего Женевского озера, на другой стороне которого возвышался заснеженный Монблан.

Руководители GAM сидели за столом, одетые в костюмы с иголочки.

Я стоял напротив них и держал наготове флипчарт.

– Позвольте мне начать с вопроса. Я понимаю вашу позицию. Вы хотите независимости от Индонезии. Теперь, пожалуйста, расскажите мне о своих интересах. Другими словами, почему вы хотите независимости?

Я взял цветной маркер, готовясь записать их ответ.

Они непонимающе посмотрели на меня. Повисла неловкая пауза. Казалось, они не могли понять мой вопрос. Их позиция по независимости была настолько очевидной и единодушно разделяемой, что они, казалось, не чувствовали необходимости исследовать ее более глубоко.

В этот момент меня осенила отрезвляющая мысль. Они вели войну четверть века. Погибли многие тысячи – мужчины, женщины и дети. Лидеры в этом зале знали свою позицию, но знали ли они на самом деле свои интересы? Пытались ли они продумать, сформулировать и расставить согласно приоритетам свои основные стремления и глубочайшие опасения?

Почему они на самом деле боролись за независимость?

Поразмыслив, я понял, что эти лидеры мало чем отличались от многих других сторон, с которыми мне приходилось работать в конфликтах. Они застряли на своих позициях, игнорируя интересы и тем самым упуская реальный шанс открыть для себя новые возможности.

Не получив от них ответа, я задал другие вопросы, чтобы помочь коллегам понять, чего они действительно хотят:

– Можете ли вы объяснить мне, что даст вам независимость? Вы хотите независимости по политическим причинам? Чтобы получить самоуправление? Чтобы иметь свой собственный парламент и своих собственных, избираемых вами лидеров? Дело в этом?

– Да, мы хотим этого, конечно, – ответил премьер-министр. – Но мы хотим большего.

– Мы хотим иметь контроль над природными энергетическими ресурсами, залегающими у побережья Ачеха, – добавил один из лидеров.

– И чтобы наши дети могли учиться в школе на своем родном языке, – сказал другой.

– Мы хотим быть свободными в религиозных практиках.

Я заметил, что участники оживали, осознавая свои более глубокие мотивы. Увеличивая масштаб, за позициями они увидели свои основные интересы. Я попросил их ранжировать эти интересы по степени важности. Затем они начали разрабатывать стратегическую повестку переговоров на следующий день.

– Скажите мне одну вещь, – продолжил я. – Не отказываясь от своего стремления к независимости, можете ли вы каким-то образом продвинуть на завтрашних переговорах с правительством Индонезии интересы, которые вы перечислили?

– Вы хотите сказать, что мы можем сохранить нашу цель – независимость – и в то же время обсуждать наши политические, экономические и культурные интересы? – спросил председатель.

– Именно так. Ведение переговоров не означает, что вам придется когда-нибудь в будущем полностью отказаться от своей мечты о независимости. Оно означает улучшение жизни вашего народа сейчас.

Это стало невероятным открытием для лидеров. Они по-новому взглянули на процесс переговоров и их возможные результаты.

Те переговоры в Женеве привели к временному прекращению огня по гуманитарным соображениям. Еще более важным результатом стало то, что эти переговоры привели к стратегическому пересмотру основных целей движения за независимость и наилучших способов их реализации.

Пять лет спустя, после разрушительного цунами в этом регионе, при посредничестве бывшего президента Финляндии Мартти Ахтисаари GAM заключило соглашение с правительством Индонезии{38}. Ачех получил статус особой автономии, что удовлетворило большую часть политических, экономических и культурных интересов, которые упоминали лидеры движения. В Ачехе прошли выборы, и, что поразительно, посты губернатора и вице-губернатора заняли лидеры GAM{39}.

Этот опыт продемонстрировал мне реальную силу увеличения масштаба. Волшебный вопрос «Почему?» помогает людям лучше понять их мотивы. Руководство GAM поняло, что, даже если вы не можете получить то, что является сутью вашей позиции, вы можете найти способы продвижения своих важнейших интересов. Но это возможно только в случае, если вы проделали тяжелую работу по проработке этих интересов. Увеличение масштаба ваших основных мотивов открывает реальную возможность достижения взаимовыгодного соглашения, учитывающего интересы всех сторон.

Зачастую недостаточно спросить себя «Почему?» лишь однажды. Чтобы добраться до самого глубокой части айсберга, нам, возможно, придется задаваться вопросом «Почему?» два, три, четыре и даже пять раз подряд.

– У меня к вам вопрос, – заявил директор по продажам фирмы – разработчика программного обеспечения, где несколько лет назад я проводил семинар по переговорам. В его голосе слышались разочарование и отчаяние. – Наши крупнейшие клиенты постоянно требуют изменений в программном обеспечении. Они хотят, чтобы мы адаптировали его к их потребностям, но это очень дорого и отнимает много времени. Они не хотят за это платить, и это очень серьезно сокращает наши доходы. Так больше продолжаться не может. Мне нужно сказать «нет», но я просто не могу. В конце концов, они наши самые важные клиенты.

Я понял, что он избегал предстоящего конфликта, чтобы бизнес оставался успешным. Пытаясь помочь, я задал ему серию вопросов «Почему?».

– Почему вы хотите сказать нет? Что вы пытаетесь защитить?

– Сохранить доходы, – ответил он.

– Хорошо, хорошо, но почему вы хотите поддерживать доходы? – спросил я.

– Потому что нам нужно получать прибыль, – сказал он, уверенный, что дальше и спрашивать нечего.

– Конечно да. Но скажите мне, почему вам нужно получать прибыль? – спросил я.

– Чтобы наша компания могла выжить! – воскликнул он.

– Я понял. И все же, скажите мне, почему именно вы хотите, чтобы ваша компания выжила, – настаивал я.

– Так у нас у всех будет работа! – сказал он с раздражением, указывая на своих коллег в комнате.

– Но зачем вам работа? – спросил я. Он остановился и вопросительно посмотрел на меня.

– Чтобы я мог поставить еду на семейный стол!

В его голосе были настоящие эмоции. По его тону я понял, что мы добрались до сути. Прокормить семью было его основной потребностью.

Для него это был неприятный процесс. На каждом этапе он думал, что дело решено. Но чем дальше, тем больше решимости звучало в его голосе. Дискомфорт окупился.

Я сказал ему:

– Итак, возвращаясь к вопросу, который вы мне задали: в следующий раз, когда вы окажетесь в ситуации, когда вам придется отказать действительно важному клиенту, представьте, что, сказав «нет», вы сможете поставить еду на семейный стол. Вы не просто отстаиваете ваши доходы, вы защищаете свою семью. Это даст вам силы сказать «нет», когда будет необходимо.

Раз за разом спрашивая «Почему?», вы можете обрести стратегическую ясность – а вместе с ней придут решимость и сила. Это как корни дерева: чем глубже они уходят в землю, тем выше шанс, что дерево выстоит даже в разгар непогоды. Способность прокормить семью имела для директора по продажам гораздо более глубокий смысл и силу, чем интерес к сохранению доходов или получению прибыли.

– Похоже, что я буду сражаться с этим человеком до своего последнего дня. Может быть, это моя судьба и мне следует просто принять ее, – вздохнул мой друг Абилиу Динис. В его голосе звучали всепоглощающие разочарование и гнев.

Абилиу, один из самых известных бизнес-лидеров Бразилии, к тому моменту вот уже более двух лет находился в ожесточенном споре со своим французским деловым партнером. Конфликт захватил его жизнь. Он отравлял его злобой, отдалял от семьи и нарушал течение жизни многих тысяч сотрудников компании.

К тому времени, как я вмешался, заседания совета директоров приобрели весьма взрывоопасный характер: в них участвовала по меньшей мере дюжина юридических фирм и множество PR-фирм, было подано бесчисленное количество судебных исков, в том числе по поводу клеветы в прессе и подозрений в корпоративном шпионаже. Даже президенты Франции и Бразилии созванивались друг с другом, чтобы обсудить последствия этой ссоры. The Financial Times назвала ее «возможно, крупнейшим в новейшей истории межконтинентальным столкновением в зале заседаний совета директоров»{40}.

Все началось со спора между деловыми партнерами по поводу контроля над ведущей сетью супермаркетов Бразилии Pão de Açúcar{41}. Когда-то это была просто пекарня, принадлежавшая отцу Абилиу. Сам Абилиу мальчиком работал там за прилавком. Потом он помог своему отцу превратить пекарню в огромную сеть супермаркетов. Абилиу Динис сам был Pão de Açúcar – в ней была вся его жизнь и ее история.

Много лет спустя, нуждаясь в средствах для дальнейшего расширения бизнеса, он привлек в партнеры ведущего французского бизнесмена Жан-Шарля Наури. Абилиу взял молодого человека под свое крыло и с удовольствием стал его наставником.

– Мы были близкими друзьями, – вспоминал Абилиу. – Он приходил к нам домой и приносил подарки. Я навещал его в Париже.

Абилиу любил заключать сделки, это был один из секретов его успеха. Однако в 2011 г., когда он предложил объединить бизнес с другой крупной сетью магазинов, Жан-Шарль возразил и подал иск. Каждый партнер почувствовал себя преданным другим, и началась жаркая битва.

Эмоции накаляются, позиции бетонируются, и начинаются разрушительные бои. Каждая атака приводит к контратаке. Этот спор был похож на многие другие, с которыми мы сталкиваемся сегодня.

«Все двери к переговорам закрыты», – написала мне дочь Абилиу Ана Мария с просьбой о помощи. Электронное письмо было вежливым и сдержанным, но в нем чувствовались беспокойство и душевная боль, характерные для сложных споров. Было ясно, что она и вся семья в полной растерянности. Они хотели вернуть отца и мужа.

Я не был уверен, что смогу помочь, но мог хотя бы выслушать. Во время моей следующей поездки в Бразилию Абилиу пригласил меня к себе домой на обед с семьей. Это было прекрасное утро. Солнечный свет лился через окна, меня любезно приветствовала его жена Жейзе. Я чувствовал любовь и заботу, которыми окружала Абилиу его семья, – но он не мог расслабиться в их теплых объятиях.

Младший ребенок Абилиу, подвижный трехлетний мальчик, бегал по комнате. Но его отец был слишком занят своими спорами, чтобы оценить энергию и радость своего сына. Я посмотрел на мальчика и на его бойкую шестилетнюю сестру, затем снова на Абилиу. Ему было семьдесят шесть. Каждый его день был драгоценен. Я помню, как подумал про себя: «На что похожа жизнь этих детей, когда их отец охвачен борьбой, истощающей его жизненные силы?»

Я также чувствовал ужасающий гнев внутри него. Абилиу был известен своим вулканическим темпераментом. Я понимал, что первый противник, с которым ему нужно встретиться, – он сам. Если я хотел ему чем-то помочь, мне надо было добраться с ним до балкона.

Мы сидели в гостиной с видом на сад и бассейн. За моими плечами была пара долгих дней преподавания, и мой голос звучал устало. Мне хотелось быть уверенным, что он меня слышит, чтобы я мог достучаться до него. Прежде чем заговорить, я брызгал в горло специальным медовым спреем. И если мой голос был утомлен перенапряжением связок, то в его голосе была усталость, отражавшая эмоциональную тяжесть ситуации.

Поэтому я начал разговор с того, что задал ему свой любимый вопрос:

– Абилиу, чего ты на самом деле хочешь от этих переговоров?

Как любой хороший, умный бизнесмен, он знал ответ на этот вопрос. Он тут же перечислил список своих требований:

– Я хочу, чтобы все мои акции были конвертируемыми и я мог их продать. Я хочу отмены положения о трехгодичном недопущении конкурентных действий. Мне нужен главный офис компании. Мне нужна спортивная команда компании.

– Понимаю, что все эти вещи важны для тебя. Но чего ты на самом деле хочешь? – настаивал я.

Он помедлил и посмотрел на меня.

– Что ты имеешь в виду?

– Ну, ты человек, у которого, кажется, есть все. Ты можешь делать все, что захочешь. У тебя такие красивые маленькие дети. Чего ты действительно хочешь в данный момент своей жизни?

Ему потребовалось несколько минут, чтобы справиться с этим вопросом. Наконец он глубоко вздохнул.

– Liberdade, – сказал он со вздохом. – Свобода. Мне нужна свобода.

Вот и все. Когда я услышал тон и глубокий эмоциональный резонанс, с которым он произнес слово «свобода», я понял, что он осознал свою основную потребность. Это тронуло его. И это тронуло меня. В конце концов, кто из нас не хочет быть свободным?

Перед нашей встречей в тот день я читал об Абилиу – мальчике и мужчине – в его мемуарах. Свобода важна для всех нас, но для Абилиу это слово имело особый смысл. Однажды утром в декабре 1989 г., когда он выходил из дома, его похитила группа террористов. Под дулом пистолета его затолкали в машину и держали в качестве заложника в ящике, похожем на гроб, с отверстиями для воздуха. Его постоянно пытали громкой музыкой. Он был уверен, что умрет, пока неделю спустя его не спасли во время внезапного полицейского рейда.

Теперь, годы спустя, он снова оказался заложником – на этот раз конфликта, который полностью поглотил его. Да, ему нужно было понять себя, но, если я хотел помочь, мне тоже нужно было понять его.

До того момента я не был уверен, что сумею поддержать его в получении необходимых материальных ценностей. Но когда он сказал, что хочет свободы, я начал думать, что, возможно, все-таки смогу ему помочь.

Я понял, что это не обычный деловой конфликт, а вполне человеческая ссора со всеми ее психологическими сложностями и возможностями. Это был тот тип конфликта, с которым сталкиваемся мы все – в семьях, на работе и в мире в целом.

– А что для тебя значит свобода, Абилиу? – спросил я.

– Самое важное в моей жизни, – сказал он, указывая на своих детей, – это общение с семьей. И свобода заключать сделки, которые я так люблю.

Он мог бы ответить: «Свобода от моего врага» или «Свобода от этого кошмара». Это была бы негативная свобода. Вместо этого он сосредоточился на позитивной свободе, свободе ради чего-то. Он сосредоточился не на том, от чего хотел убежать, а на том, к чему хотел двигаться.

В конфликтах мы часто настолько увлекаемся своей позицией, что упускаем из виду основные человеческие потребности. Тем не менее в своей работе я обнаружил, что конфликты, которые действительно беспокоят нас, большие и маленькие, обычно связаны не столько с поверхностными интересами, сколько с более глубокими мотивами. В примере, с которого начиналась эта глава, основными потребностями, которые двигали мной и моей женой, были безопасность и благополучие нашей дочери Габи. Для лидеров Ачеха основными потребностями были политическая автономия и культурная самобытность. Основными потребностями моего друга Абилиу были свобода и достоинство. В числе других основных потребностей можно назвать безопасность, экономическую стабильность, принадлежность к группе и уважение. Потребности залегают глубже, чем желания и мечты.

Вот в чем секрет: на этом более глубоком уровне вы обнаружите меньше конфликтов и больше возможностей, чем на поверхностном уровне позиций или даже на среднем уровне интересов. В споре двух бизнесменов позиции сторон были максимально противоположными. На уровне интересов конфликт не был таким глобальным, но оставалась значительная напряженность: более выгодная для Абилиу финансовая сделка обычно оказывалась менее выгодной для Жан-Шарля. Но на уровне потребностей больше свободы для одной из сторон не означало меньше свободы для другой, как и уважение по отношению к Абилиу не означало меньше уважения к Жан-Шарлю. Напротив, соглашение, к которому мы в итоге пришли, предложило обоим больше уважения – и свободы осуществлять мечты.

Вот что я извлек из таких конфликтов: чем больше мы углубляемся в мотивацию, тем больше возможностей находим для трансформации конфликта. Так что не останавливайтесь на позициях или даже интересах. Продолжайте увеличивать масштаб, пока не достигнете уровня базовых человеческих потребностей.

Эмоции и ощущения, возможно, являются самым верным индикатором попадания в базовые потребности. В самом тоне Абилиу, когда он произносил слово liberdade – свобода, – звучала подсказка, что я нашел золото. Это можно сравнить с колоколом: когда вы правильно ударяете в него, он издает неповторимо гармоничный звон.

Тон голоса может быть более показательным, чем слова, именно потому, что тон передает эмоции. В устах Абилиу слово «свобода» звучало грустно и задумчиво – как будто свобода была для него неуловимой мечтой. Если его первый ответ на мой вопрос о том, чего он на самом деле хочет, ясный и логичный, исходил из головы, то второй ответ звучал так, словно исходил из сердца и нутра.

Принято думать, что на переговорах эмоции только мешают. Но чувства – и сопровождающие их физические ощущения – несут жизненно важную информацию о глубинных мотивах, которые нами движут. Страх, гнев и разочарование могут быть признаками того, что некоторые наши базовые потребности не удовлетворяются. Если мы сможем сделать паузу и прислушаться к своим эмоциям и ощущениям, то обнаружим, что они говорят нам: «Обратите особое внимание. На кону нечто очень важное».

В конфликтных ситуациях я нахожу очень полезным увеличить масштаб и заметить, какие эмоции и ощущения я испытываю. Когда я чувствую злость, это говорит мне о том, что, возможно, была пересечена важная граница.

«Что это за граница?» – спрашиваю я себя.

Когда я чувствую тошноту или легкую боль в груди, мне становится любопытно. Я пришел к пониманию этих ощущений как возможных маркеров, указывающих мне направление моих базовых человеческих потребностей.

«Какие мои потребности не удовлетворяются?»

Пауза позволяет мне приблизиться к себе и заметить свои эмоции и ощущения. Поскольку я сделал паузу, мне не нужно реагировать на возникающие эмоции, я могу просто наблюдать за ними. Пауза обеспечивает мне эмоциональную дистанцию, необходимую, чтобы переварить ценную информацию о своих потребностях, не реагируя при этом.

Я могу спросить себя: «Разве это не интересно?»

Когда я достигаю самой глубокой потребности внутри себя, то часто ощущаю чувство эмоционального облегчения и простора, открывающегося в моей груди. Я чувствую, как мои плечи расслабляются. Я чувствую «да», исходящее откуда-то из самого нутра (не зря некоторые ученые теперь называют кишечник вторым мозгом). Эти эмоции и ощущения говорят мне, что я на правильном пути.

С годами я начал понимать, что наши эмоции и ощущения способны быть хорошими друзьями и союзниками, предоставляя жизненно важные подсказки для понимания себя и других вокруг нас.

На пути к возможному эмоции и ощущения являются маркерами, указывающими на основные базовые человеческие потребности (такие как безопасность, свобода и достоинство), которые мы должны удовлетворить, если хотим трансформировать конфликты и отношения в эти неспокойные времена.

То единственное откровение о свободе привело Абилиу – и меня – в путешествие к возможностям, которое вновь превратило ожесточенный конфликт с его деловым партнером Жан-Шарлем в дружеские отношения. Это казалось совершенно невозможным, но именно так в конечном итоге и произошло.

Увеличение масштаба на том, чего на самом деле хотел Абилиу, оказалось ключевым моментом, прорывом, который привел ко всему остальному. С этого момента свобода стала краеугольным камнем, который определял наши разговоры с ним и мои переговоры с другой стороной. Свобода стала нашим путеводным светом. Всякий раз, когда Абилиу впадал в ярость и отчаяние, находя убежище в жестких и крайних позициях, я напоминал, как он тогда понял, что было самым важным. Это помогало ему идти вперед, шаг за шагом.

Свобода была тем, чего он хотел, – и тем, что он получил.

Как сказал мне сам Абилиу в день, когда подписал соглашение с Жан-Шарлем:

– Я получил все, что хотел. Но самое главное – я получил назад свою жизнь.

Наибольшее облегчение, конечно же, почувствовали члены семьи Абилиу.

«Я прилетела сегодня утром в Бразилию из Нью-Йорка, – написала мне его дочь Ана Мария на следующий день после соглашения. – Специально, чтобы встретиться с отцом. Я не могла ждать больше ни минуты: должна была узнать, как он. И обнаружила, что он совершенно спокоен и полон энтузиазма по отношению к будущему и своей новой жизни – по ту сторону проблем с Жан-Шарлем. Я ужасно счастлива видеть его таким!»

Но, пожалуй, наиболее ярко выразил перемены трехлетний сын Жейзе и Абилиу, Мигель.

– Папочка больше не разговаривает все время по телефону, – сказал он матери.

Меня тронуло то, как Абилиу и его семья решили отпраздновать драматическую трансформацию конфликта, который долгое время отравлял их жизнь. Вместе они пересекли океан, чтобы попасть в город Каша, Италия, где воздали благодарность святой Рите Кашийской, заступнице в безнадежных ситуациях. Санта-Рита сумела положить конец жестокой семейной вендетте, унесшей жизни ее мужа и многих других{42}. Ее история, как и история Абилиу, напоминает нам, что у нас у всех есть способность, даже когда конфликты кажутся совершенно неразрешимыми, находить творческие пути для продвижения вперед.

Во время написания этой книги я приехал к Абилиу, который вместе со всей семьей стал моим хорошим другом, на празднование его восемьдесят пятого дня рождения. Там, перед женой и детьми, семьей и друзьями, он в очень трогательном ключе рассказал о своей жизни, а также историю о том, как трансформировал свой конфликт с Жан-Шарлем. Абилиу заявил, что последние девять лет были самым счастливым временем в его жизни. Он смог по-настоящему насладиться своей с таким трудом завоеванной свободой. Он рассказал о времени, которое проводит с семьей, каждое утро отвозя детей в школу и забирая их после обеда. И, конечно, поведал о новых выгодных деловых сделках, которые заключил за прошедшие годы.

Это заставило меня задуматься.

Смог бы Абилиу наслаждаться своей свободой без обучения и роста, стимулируемых конфликтом? Может ли это быть скрытым даром конфликта: соприкасаясь с нашими глубочайшими потребностями, он дает нам шанс удовлетворить эти потребности так, как мы, возможно, не сумели бы без конфликта?

Вот некоторые вопросы к вам, когда вы рассматриваете свои собственные конфликты. Чего вы действительно хотите? Что является для вас эквивалентом свободы и достоинства? Что для вас важнее всего? Продолжайте задавать себе волшебный вопрос «Почему?», пока не доберетесь до сути. Слушайте свои эмоции и ощущения как сигналы. Сосредоточьтесь на своих базовых человеческих потребностях. Будьте любопытными. Вы можете открыть для себя новые возможности, о которых даже не мечтали. В этом заключается великая сила масштабирования – сила, доступная каждому из нас в любое время.

Не отвлекайтесь от цели!

Это была моя первая большая неудача в качестве посредника.

Все началось с приглашения мечты.

– У меня есть для вас интересное предложение, – сказал мне однажды вечером за ужином в факультетском клубе Стивен Голдберг, приглашенный профессор Гарвардской школы права. – Я только что разговаривал по телефону с высокопоставленным чиновником национального профсоюза шахтеров и руководителем ассоциации работодателей угольной промышленности. На угольной шахте на востоке штата Кентукки возник очень серьезный конфликт.

– Что там происходит? – спросил я, сгорая от любопытства.

– Я мало что знаю – только что шахтеры непрерывно и несанкционированно бастуют. Руководство отреагировало увольнением трети рабочей силы, – ответил Стив. – Ситуация неприглядная. Оба чиновника опасаются, что забастовка распространится на другие шахты – и может даже спровоцировать общенациональную забастовку угольщиков и остановить всю экономику.

– Чего они хотят от вас?

– Они просят меня выступить посредником, – сказал Стив. – Проблема в том, что я арбитр. Я выслушиваю факты и принимаю решение. У меня нет никакого опыта в содействии достижению соглашения между сторонами. Хотите присоединиться и помочь мне понять, что делать?

Я был тогда юным аспирантом, который искал возможности выбраться из библиотеки и отправиться в поле практиковать медиацию. Я говорил друзьям: «Мне нужно заняться делом – я не боюсь запачкать руки». Но я даже не предполагал, что мне предложат шанс буквально запачкать руки в угольной шахте.

– Я в деле! – сказал я Стиву.

На следующей неделе мы со Стивом прилетели в Кентукки. В местном аэропорту пересели на вертолет, чтобы добраться прямо до шахты. Я был взволнован не только потому, что это был мой первый полет на вертолете, но и потому, что наконец-то принимал участие в серьезном посредничестве в реальной жизни.

Когда мы летели над живописными зелеными холмами Аппалачей, я посмотрел вниз и увидел холмы с разрезами и огромные кучи шлака, свидетельствовавшие о добыче угля.

Прибыв на шахту, мы сразу пошли в офис, где встретились с управляющим и его помощником.

– Мы руководим по контракту – твердо и честно. Нарушитель спокойствия – президент профсоюза, – заявил Майк Джонсон, управляющий шахты, умный и серьезный инженер лет 35{43}. – Если мы сможем избавиться от него и еще парочки паршивцев, проблема исчезнет. Гарантирую!

Затем мы встретились с профсоюзным лидером Биллом Блаунтом и его коллегами.

– Начальство относится к нам как к собакам. Они шпионят за нами и пытаются нас запугать. Вот что я вам скажу: увольте управляющего и еще пару человек – и ситуация станет намного лучше, я вам это обещаю! – воскликнул Билл, активный интеллигентный шахтер лет 40, новичок в руководящей должности.

Остальные профсоюзные деятели энергично закивали.

– Как насчет того, чтобы сесть поговорить всем вместе? – спросил Стив Голдберг. Его осанка бывшего морского пехотинца внушала шахтерам уважение.

– Ни в коем случае! С ними бесполезно разговаривать. Они понимают только язык силы, – ответил профсоюзный лидер.

Проблема, как мы узнали, заключалась в следующем: когда шахтер чувствовал, что с ним обошлись несправедливо, он брал свою флягу с водой и переворачивал ее вверх дном, выливая воду. Это был знак другим шахтерам, что он идет домой. Чтобы защитить недовольного шахтера от увольнения, другие опустошали свои фляги и тоже расходились по домам, полагая, что руководство не сможет уволить сразу всех.

Такая забастовка называлась несанкционированной, потому что нарушала договор. Поскольку число инцидентов росло, руководство подало на местный профсоюз в суд с требованием запретить стачку. Когда шахтеры не обратили внимания и продолжили бастовать, судья в своей бесконечной мудрости решил отправить всех рабочих на одну ночь в тюрьму.

Как и следовало ожидать, этот шаг вызвал ярость шахтеров и их семей. Они начали брать на работу огнестрельное оружие. Телефонист шахты стал получать анонимные угрозы взрыва шахты. Бомба в угольной шахте, наполненной метаном, могла поджечь все вокруг. Даже угроза этого означала, что шахту нужно было закрыть и провести тщательные поиски.

Мы со Стивом выполняли свою работу. В течение следующих шести недель мы курсировали между восемью профсоюзными лидерами и руководством шахты, встречались с каждой стороной много раз и узнали их немного лучше. Мы внимательно слушали, пытаясь понять, что именно спровоцировало несанкционированные забастовки и что могло помочь положить им конец. Я был в восторге и как начинающий посредник, и как начинающий антрополог.

Опираясь на услышанные предложения, мы со Стивом подготовили ряд предложений по изменениям к контракту. Мы сосредоточились на совершенствовании процедуры рассмотрения жалоб. Мы посчитали, что, если бы шахтеры увидели, что есть хороший способ высказываться и быть услышанными, они бы не стали отказываться работать.

На этом основании обе стороны в конце концов согласились провести двухдневную встречу, чтобы согласовать детали. На собрании присутствовало по восемь представителей от профсоюза и руководства. Стив председательствовал. Ко всеобщему удивлению, они пришли к соглашению. Лидеры были воодушевлены. Каждый из переговорщиков подошел к столу и торжественно расписался на документе, как если бы подписывал мирный договор между воюющими странами.

– Ух ты, – сказал мне Стив. – Мы сделали это!

Я почувствовал головокружение от первого большого успеха в моей карьере медиатора (тем более что изначально все, казалось, было против нас).

Мы получили поздравительные звонки от национального профсоюза и ассоциации работодателей, в том числе от тех двух чиновников, которые первыми обратились к Стиву за помощью. Все испытали облегчение от результата и были впечатлены невероятным успехом наших посреднических усилий.

Оставалось выполнить всего одну небольшую процедуру: шахтерам нужно было ратифицировать соглашение. Все ожидали, что это будет простой формальностью, ведь профсоюзное руководство поддержало договоренность.

И действительно, голосование было почти единогласным – шахтеры решительно отвергли то самое соглашение, о котором их руководство только что с таким трудом договорилось.

Моя первая серьезная медиация закончилась полным провалом. Я почувствовал, как почва ушла у меня из-под ног. Весь мой первоначальный азарт превратился в тошнотворное чувство разочарования.

Что произошло?

Как мы узнали, горняки отклонили соглашение просто потому, что считали: все, что подписано руководством, – это обман{44}. Они ему не доверяли. Даже учитывая, что предложенное на бумаге соглашение решало многие из их проблем, безопаснее – и гораздо приятнее – было сказать громкое «нет».

Мы со Стивом – и переговорщики с обеих сторон – не смогли предвидеть эту проблему, поскольку предполагали, что конфликт возник между двумя монолитными сторонами: профсоюзом и руководством. Все считали, что представители профсоюза высказываются от имени своих избирателей – рядовых горняков. И что все, на что согласится профсоюз, будет поддержано. И оказались совершенно неправы.

Как будто на нас были шоры, которые не позволяли увидеть общую картину. Мы не разглядели всей запутанности ситуации. Сторон было много, а не две, и решения принимались не только наверху. Мы исключили из процесса наиболее важную заинтересованную сторону: самих угольщиков. Они, а не профсоюз решали объявлять забастовку почти каждую неделю. Если они не слушали своих лидеров во время забастовки, то почему бы они стали слушать их на переговорах?

Возможно, самый большой урок, который я извлек, размышляя об этой неудаче, заключается в следующем: в любом конфликте жизненно важно уменьшить масштаб и выбрать такую перспективу, чтобы вы могли увидеть более широкий контекст и понять, что происходит на самом деле.

У каждого из нас есть возможность уменьшить масштаб. Под уменьшением масштаба я имею в виду расширение фокуса с целью увидеть большую картину. Расширьте объектив камеры. С балкона вы можете увидеть весь спектакль, разворачивающийся перед вами, со всеми персонажами. Уменьшение масштаба позволит вам увидеть новые возможности, которых вы раньше не замечали.

У меня остались яркие воспоминания о едва ли не первом в жизни опыте такого уменьшения масштаба. Это было за неделю до моего шестого дня рождения. Мы с родителями жили тогда в маленькой швейцарской деревне у подножья высокой горы. Было субботнее утро, и я встал очень рано. Мои родители любили по выходным поспать допоздна. У меня возникло желание выйти на прогулку и исследовать мир.

Я оделся и вышел на тропинку, ведущую вверх на гору, мимо деревянных шале с ярко раскрашенными ставнями и цветочными ящиками с красной геранью. Вскоре тропа закончилась, и я продолжил путь по грунтовой дорожке, ведущей вверх по зеленому травяному склону к грубым деревянным сараям и коровьим пастбищам. Коровы паслись, и их колокольчики позвякивали торжественно и громко. Воздух был свеж, слегка пахло навозом.

Чем выше я поднимался, тем меньше становилась деревня. Забравшись высоко по горному склону, я обернулся, посмотрел вниз и увидел поражающий воображение панорамный вид на долину и окружающие ее высокие горы с их скалистыми вершинами. Я видел под собой всю деревню: дома, улицы и протекающую через нее реку. У меня перехватило дыхание – очень маленький и взволнованный, я развернулся и пошел домой. Родители все еще спали.

Работая с конфликтами на протяжении последних пяти десятилетий, я понял, насколько суженным может быть наше видение. Мы могли бы увидеть полную картину, все дома и всю долину. Но вместо этого наш обзор ограничен одной комнатой в одном доме в деревне.

За столом переговоров сидят две стороны. Цель переговоров – достичь согласия. Временные рамки ограничены. Результаты переговоров сводятся к нулевой сумме: больше для одного означает меньше для другого… Я считаю, что подобные представления значительно сужают нашу перспективу.

Из-за них возможности для продвижения вперед сильно уменьшаются.

Но если мы сможем увидеть более широкую картину, начнут открываться новые возможности. Мы сможем увидеть множество сторон, которые, вероятно, упустили. Мы сможем увидеть альтернативы соглашению, которые и не рассматривали. Мы можем увидеть долгосрочные сценарии, о которых не думали. Наконец, мы можем увидеть, что дело вовсе не в нулевой сумме, а скорее в положительной: в результате можно получить больше для каждого.

В этом и заключается великая сила уменьшения масштаба – природной способности, доступной каждому из нас.

Из своей неудачи на угольной шахте я извлек урок, который служил мне верой и правдой на протяжении 40 лет: для начала нужно уменьшить масштаб и увидеть, какие заинтересованные стороны отсутствуют за столом. Кого я не включил в уравнение? Кто еще может повлиять на результат? Кто способен помешать возможным договоренностям? Чей голос не слышен?

Мне часто приходилось наблюдать, как семейные конфликты обострялись из-за того, что один из членов семьи оставался вне процесса принятия решений. Я видел компании, которые, спеша построить новый завод, забывали проконсультироваться с местным сообществом и в процессе обнаруживали, что сообщество организованно подало иск, и тот задерживал проект, а иногда и навсегда останавливал его. Как я уяснил тогда на угольной шахте, мы иногда упускаем из виду ключевых игроков, которые позже преподносят нам неприятный сюрприз, саботируя соглашение.

При переговорах по поводу конфликтных ситуаций наше внимание естественным образом переключается на стол – настоящий или метафорический, – за которым сидят стороны. Это может быть основной стол, но он всегда не единственный. Находясь на балконе и уменьшая масштаб, мы можем увидеть по крайней мере три стола, в зависимости от количества сторон. Помимо основного стола, есть еще как минимум два стола внутренних заинтересованных лиц. Для профсоюза ими были шахтеры. Для руководства заинтересованными сторонами были совет директоров и ассоциация работодателей.

Как я понял за прошедшие годы, настоящая трудность в достижении согласия заключается не только во внешних переговорах между двумя сторонами, но и во внутренних переговорах каждой из сторон.

На своих мастер-классах я люблю спрашивать:

– Если есть два типа переговоров: внешние – с людьми, не входящими в вашу организацию или семью, и внутренние – с вашей организацией или семьей, – то какой тип переговоров лично вам кажется более сложным? Кто считает, что внешние переговоры сложнее?..

Несколько человек поднимают руки.

– Хорошо, кто скажет, что внутренние?..

Лес рук.

Люди оглядываются вокруг, удивляясь такому соотношению.

– Разве это не интересно? – спрашиваю я. – Оба типа переговоров, очевидно, могут быть непростыми, но большинству из нас труднее всего приходится с теми, кто близок: с семьей и с коллегами, с которыми мы вроде бы должны быть в одной команде.

Внешние переговоры могут быть трудными, не надо их недооценивать – но внутренние переговоры часто бывают еще более запутанными. Одна из причин заключается в том, что мы не готовимся к внутренним переговорам так же тщательно, как к внешним. Мы склонны действовать наудачу, полагая, что люди из нашей команды с нами на одной волне, – именно так сделали профсоюзные лидеры в случае с угольщиками. Игнорировать внутренние заинтересованные стороны – значит навлечь на себя неудачу.

Имея дело с конфликтом, я научился составлять карту всех заинтересованных сторон, начиная с трех столов. Я спрашиваю себя и других:

– Кто сидит за главным столом переговоров? Кто сидит за двумя внутренними столами? Если в споре более двух сторон, кто сидит за остальными внутренними столами? А также – какие еще есть заинтересованные стороны? На кого влияет конфликт? Кто будет препятствовать соглашению и с кем нужно консультироваться? И кто может повлиять на партии, чтобы они вели себя конструктивно, и кого нужно привлечь в качестве помощника?

Карта начинает заполняться множеством заинтересованных сторон. Сложности поначалу кажутся пугающими, но, по моему опыту, их понимание часто выявляет неожиданные обстоятельства и открывает новые возможности для трансформации сложного конфликта. В этом огромная польза уменьшения масштаба. Стоя на балконе, легко увидеть всю сцену со всеми персонажами пьесы.

Уменьшение масштаба может помочь нам в конфликтных ситуациях еще одним очень важным способом: подсказав, как удовлетворить наши потребности, даже если мы не можем достичь соглашения с другой стороной.

На своих семинарах я люблю задавать простой вопрос:

– Какова цель переговоров? Зачем вести переговоры?

– Для достижения соглашения, – обычно отвечают участники.

– Это наше предположение. Но правда ли это? – спрашиваю я.

Я бы сказал, что целью переговоров необязательно является достижение соглашения. Настоящая цель состоит в том, чтобы выяснить вместе с другой стороной, сможете ли вы удовлетворить свои потребности посредством переговоров лучше, чем если бы вы не вели переговоры, – другими словами, используя свою BATNA.

BATNA – сокращение от словосочетания «Наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению» (Best Alternative To a Negotiated Agreement). Это термин, который я предложил более 40 лет назад в книге «Переговоры без поражения». BATNA означает лучший для вас альтернативный образ действий для удовлетворения ваших интересов, если вы не сможете прийти к соглашению.

Представьте себе развилку на дороге. Одна дорога приводит к соглашению. Другая ведет к лучшей для вас альтернативе. Думайте о своей BATNA как о запасном выходе. Это ваш план Б.

Разработка BATNA даст вам уверенность в том, что у вас есть хорошая альтернатива, что бы ни случилось в ходе переговоров. Она сделает вас менее зависимым от другой стороны в удовлетворении ваших потребностей.

Я вспоминаю своего друга Абилиу – того самого бразильского бизнесмена, который был вовлечен в ожесточенный конфликт по вопросу контроля над сетью супермаркетов, созданной им вместе с отцом. Когда Абилиу сказал, что на самом деле хочет свободы, я спросил его:

– Можешь ли ты что-нибудь сделать, независимо от того, что получится у вас с Жан-Шарлем, чтобы обрести так сильно желаемую свободу?

Это и есть вопрос, создающий BATNA.

Абилиу непонимающе посмотрел на меня. Поэтому я уточнил:

– Когда я спросил, что для тебя значит свобода, ты упомянул свободу проводить время с семьей и заключать новые сделки. Поэтому я спрашиваю: действительно ли тебе нужно ждать окончания конфликта, чтобы сделать это? Или ты можешь начать прямо сейчас? – Глаза Абилиу блеснули: он начал понимать, что я имею в виду. – Копну еще глубже: кто в действительности может дать тебе свободу, которую ты ищешь? Жан-Шарль? Или в конечном счете только ты сам можешь получить такую свободу?

Это оказалось важным осознанием для Абилиу – и для меня. Он понял, что сила, способная удовлетворить его самые глубокие потребности, находится в его собственных руках. Она не зависела ни от какого другого человека или конкретного результата. Ему не нужно было ждать разрешения своего спора.

Буквально за несколько дней он запланировал прогулку на яхте с семьей. Через несколько недель стал председателем правления очередной компании, которая его интересовала. Он нашел новое офисное помещение, отдельное от штаб-квартиры компании, где мог самостоятельно заключать сделки. Короче говоря, вернул себе свободу действий, власть, выбор.

Эти действия освободили его от психологической зависимости от противника и необходимости заставлять вести себя определенным образом. Чувство свободы, которое вновь обрел Абилиу, создало для него эмоциональное пространство, позволявшее отпустить ситуацию. Парадоксальным образом снижение остроты его заинтересованности в исходе дела значительно облегчило нам переговоры – и достигнутое соглашение дало ему еще больше возможностей жить той жизнью, которой он по-настоящему желал.

Мы можем сопротивляться размышлениям о BATNA, потому что они похожи на негативное мышление. Но, как убедился Абилиу, BATNA дает нам свободу и уверенность. Она может сделать соглашение более, а не менее вероятным. BATNA лучше всего понимать как альтернативно позитивное мышление. Она открывает новые возможности.

Я усвоил этот урок после катастрофы на угольной шахте. После первоначального шока, вызванного отказом шахтеров от соглашения, мы с коллегой Стивом пришли в себя и попытались понять, что делать дальше. Могли ли мы предпринять что-нибудь, чтобы оправиться от удара из-за неудавшейся ратификации?

– Можем ли мы попытаться еще раз провести переговоры? – спросил Стив.

– Я спросил Билла, профсоюзного лидера, – ответил я. – Он не думает, что есть хоть малейший шанс, чтобы это могло сработать. Я понимаю, что он и другие профсоюзные лидеры чувствуют себя подавленно.

– Есть еще идеи? – спросил Стив. – Или все безнадежно?

Я на мгновение остановился. Я подумал, есть ли у нас BATNA – выход из ситуации, независимый от соглашения.

– Хочу задать безумный вопрос. Действительно ли нам нужна ратификация соглашения горняками?

– Что ты имеешь в виду?

– Ну, мы предполагали, что все должны одобрить решение еще до того, как мы начнем внедрять новый процесс. Но, учитывая полное отсутствие доверия, почему бы просто не пробовать делать что-то постепенно, шаг за шагом, и смотреть, сработает ли?

– Но разве нам не нужно одобрение шахтеров? Разве не в этом изначально была проблема? – возразил Стив.

– Ты прав. Но, насколько я могу судить, шахтеры не возражают против сути соглашения, которое в значительной степени в их пользу. Сомневаюсь, что многие из них вообще его читали. Проблема, кажется, скорее в эмоциях. Они чувствуют гнев и обиду. И ни на йоту не доверяют руководству. С чего бы?

– Так что же ты предлагаешь?

– Моя идея заключается в том, чтобы принять предложения, содержащиеся в соглашении, о том, как работать с претензиями, и попытаться реализовать их неформально. Просто попросить руководство действовать по соглашению и посмотреть, положительно ли шахтеры отреагируют на изменения.

– Это будет непросто. Как именно ты собираешься это делать? – скептически спросил Стив.

– Нам с тобой понадобится проводить больше времени на шахте, выслушивая шахтеров и вскрывая суть их жалоб, прежде чем они объявят забастовку. Затем придется заставлять руководство обращать внимание и разбираться с жалобами, чтобы не было причин для забастовок.

Стив колебался. И не только он. Руководство и профсоюз обожглись на провале ратификационного голосования. Впрочем, они не возражали против моей попытки. В конце концов, больше ничего не помогало. Высшее руководство национального профсоюза и ассоциации работодателей по-прежнему были глубоко обеспокоены перерастанием спора в национальный кризис.

– Я не против, – сказал Стив. – Но на следующей неделе я с семьей улетаю до осени во Францию.

Итак, лето 1980 г. я провел на угольной шахте в Кентукки.

Я вернусь к невероятным приключениям, связанным с работой с шахтерами, позже, но суть в следующем: я не забыл уменьшить масштаб, и это позволило мне подвергнуть сомнению основные предположения, такие как необходимость достигнуть соглашения, прежде чем пытаться внедрить новый процесс.

Уменьшение масштаба позволило получить новую альтернативу – BATNA, которая не была очевидна для других.

В любом конфликте я считаю жизненно важным продолжать задавать ключевой вопрос BATNA:

– Как я смогу удовлетворить свои потребности, если не сумею достичь соглашения с другой стороной? Каков мой план Б? Как его улучшить?

– Мне нравится рассматривать не только BATNA, но и WATNA – «Худшую альтернативу обсуждаемому соглашению» (Worst Alternative To a Negotiated Agreement), – сказал мне один бизнес-лидер. – В моменты, когда кажется, что сделка может сорваться, мне нравится напоминать себе о самых худших последствиях. Я говорю себе, что если другая сторона не собирается меня убивать, то я, вероятно, как-нибудь да справлюсь. Хотите верьте, хотите нет, но это помогает мне успокоиться и собраться.

Очень правильный подход! Часто мы настолько погружаемся в ситуацию, что она кажется нам вопросом жизни и смерти. Взгляд на наихудший сценарий может парадоксальным образом помочь увидеть столь необходимую перспективу.

Однако иногда негативный сценарий становится вопросом жизни и смерти.

Большую часть 1980-х гг. я провел, работая над проблемой предотвращения случайной ядерной войны. В рамках Программы по переговорам в Гарвардской школе права по запросу правительства США мы с моим коллегой Ричардом Смоуком написали доклад о том, как снизить риск случайной ядерной войны между Соединенными Штатами и Советским Союзом{45}.

В одном из многих интервью, которые мы провели, Бенджамин Рид, бывший высокопоставленный дипломат, рассказал нам о неизвестном миру опасном случае, который он с ужасом вспоминал в течение многих лет:

«Однажды в субботу утром я дежурил в Государственном департаменте и получил срочный телефонный звонок из Национального командного центра Вооруженных сил. Мне сообщили, что по ошибке американская ядерная ракета была запущена в сторону Кубы. Я побежал в офис Дина Раска, государственного секретаря, чтобы сообщить ему эту новость.

– У нее есть боеголовка? – со страхом спросил Раск.

– Извините, мы не знаем, сэр.

Раск уставился на Рида.

– Немедленно позвоните советскому послу и сообщите ему.

Рид позвонил в советское посольство, но ему сказали, что посол ушел на обед и с ним невозможно связаться. Он поведал Раску эту новость.

Раск опять взглянул на него в упор

– Тогда позвоните швейцарцам в Гавану. Они передают сообщения для нас, – сказал он. – Скажите им, чтобы предупредили кубинцев.

Рид позвонил швейцарцам, но связь была плохой, и человек на другом конце провода не смог ничего понять. Попытка кризисной коммуникации с треском провалилась. К счастью, ядерная ракета оказалась лишенной заряда; она пролетела мимо Кубы и упала в море. То, что могло стать гуманитарной катастрофой и ядерным кризисом сверхдержав – или того хуже, – оказалось предотвращено чистой удачей.

– Расследовало ли правительство потом этот инцидент? Придумало ли, как не допустить его повторения? – спросил я Рида.

– Нет, – ответил он. – Похоже, все просто закрыли на это глаза и решили забыть.

Случайный запуск ядерной ракеты был лишь одним из многих опасных моментов, которые мы с Ричардом включили в наш отчет правительству США, послуживший позднее основой для книги «За пределами горячей линии: Как кризисный контроль может предотвратить ядерную войну» (Beyond the Hotline: How Crisis Control Can Prevent Nuclear War).

Я не только не опустил руки в отчаянии, но и обнаружил, что столкновение с мрачными негативными возможностями конфликта сверхдержав (в данном случае это WATNA) побудило меня нырнуть глубже и поискать возможные способы их предотвращения. Я увидел в этом возможность.

Для меня это был хороший урок. Я беспокоился о ядерной угрозе с тех пор, как был ребенком: над нашим поколением витал призрак атомной бомбы. Конкретные действия давали мне желанную дозу иммунитета. Они не только рассеивали тревогу, но и ощущались как приключение и позволяли почувствовать радость от борьбы за правое дело. Только уменьшив масштаб и взглянув на негативные сценарии, мы смогли обнаружить позитивные возможности: как можно было практически снизить риск случайной ядерной войны?

Мы с Ричардом натолкнулись на новую идею, которая казалась многообещающей: создание круглосуточно работающих центров по уменьшению ядерной опасности, где американские и советские специалисты были бы готовы к общению и ослаблению конфликта, если бы, например, еще одна ракета случайно сбилась с пути.

Я продолжал помогать в организации обмена мнениями между американскими и советскими политическими экспертами по вопросу о том, как предотвратить ядерную войну между нашими странами. Совершил много поездок в Вашингтон, а также в Москву, путешествуя с моим другом Брюсом Аллином – талантливым молодым ученым, свободно говорившим по-русски.

Напряженность между Соединенными Штатами и Советским Союзом была высокой. В марте 1983 г. президент Рональд Рейган публично назвал Советский Союз «империей зла» и «средоточием зла в современном мире»{46}. Шесть месяцев спустя советская ракета сбила самолет авиакомпании Korean Air Lines, выполнявший рейс Нью-Йорк – Сеул, который вошел в воздушное пространство Советского Союза. Все 269 человек на борту погибли{47}.

Во время нашей первой трехнедельной поездки в Москву Брюс и я были предметом пристального внимания КГБ, но все же сумели встретиться с политическими экспертами и правительственными чиновниками. Мы столкнулись с большим скептицизмом по поводу идеи центров по уменьшению ядерной опасности. Не будут ли они использоваться другой стороной просто в целях шпионажа или для распространения дезинформации? Разве их существование не сделает лидеров более безответственными в кризисных ситуациях?

Мы с коллегами столкнулись со многими из этих вопросов в Вашингтоне – но упорствовали, работая с двумя сторонниками этой идеи: сенатором-демократом от Джорджии Сэмом Нанном и сенатором-республиканцем от Вирджинии Джоном Уорнером.

Помимо работы по внутренним каналам, мы решили попытаться заручиться общественной поддержкой этой идеи. Журнал Parade предложил мне написать статью о центрах по уменьшению ядерной опасности, а их художник нарисовал к ней яркую, драматичную иллюстрацию, изображавшую американских и советских офицеров, работающих бок о бок, чтобы помочь предотвратить случайную ядерную войну{48}. Рисунок поместили на обложку журнала и разослали 40 млн подписчиков.

К счастью, негативные возможности помогли мотивировать и политических лидеров. В начале своего президентства Рональд Рейган подписал президентскую директиву, призывающую Соединенные Штаты развивать способность «выиграть» ядерную войну. Этот вариант нельзя было исключать. Но спустя почти три года пребывания в должности он изменил свое мнение. Президент посмотрел предварительную версию художественной телевизионной драмы «На следующий день» о ядерной войне и ее душераздирающих ужасах, калечащих жизни обычных людей в штате Канзас.

Фильм, который во время первой трансляции посмотрели 100 млн американцев, ярко продемонстрировал полную бессмысленность ядерной войны{49}. После просмотра фильма Рейган записал в своем дневнике: «Он очень актуален и поверг меня в глубокую депрессию», – добавив, что «ядерной войны никогда не должно случиться»{50}.

В ноябре 1985 г. Рейган впервые встретился с советским лидером Михаилом Горбачевым в Женеве. Вместе они выступили с короткой, но запоминающейся декларацией, которая и по сей день отражена в международных соглашениях:

«В ядерной войне не может быть победителей, и она никогда не должна быть развязана»{51}.

На саммите Рейган и Горбачев договорились в качестве одной из практических мер изучить возможность создания центров по уменьшению ядерной опасности в Вашингтоне и Москве. Оба лидера признали негативные возможности ядерной войны и обсудили позитивную возможность избежать ее. Несколько месяцев спустя меня пригласили работать советником Кризисного центра Белого дома. Моя работа заключалась в написании подробного предложения по созданию центров.

Год спустя, в прекрасный солнечный день, я стоял в розарии за Белым домом. Воздух был напоен ароматом роз. Наблюдая за тем, как президент Рейган вместе с советским министром иностранных дел Эдуардом Шеварднадзе объявляют о создании центров по уменьшению ядерной опасности, мне хотелось ущипнуть себя{52}. Это было доказательством того, что все возможно; небольшой, но конкретный шаг в процессе, который привел к окончанию холодной войны, резко снизив ядерный риск.

Урок, который я выучил, звучал так: столкнитесь лицом к лицу с негативными возможностями и используйте их как стимул для создания позитивных возможностей, которые предотвратят худшую альтернативу.

«Представьте, что прошло 20 лет. Если бы наступил мир, что бы вы увидели? Если бы вы были археологом из будущего, какие артефакты вы бы нашли на раскопках?»

Эту инструкцию дал мой друг Роб Эванс, высококвалифицированный организатор коллективного творчества. Поводом стал недельный семинар в Колорадо, который мы с коллегами организовали по вопросу сложного и длительного палестино-израильского конфликта.

В конфликтах, решение которых кажется невозможным в краткосрочной перспективе, мы можем уменьшить масштаб и увидеть позитивное будущее. Таким образом, мы освободим свой разум от предположений, ограничивающих наше воображение. Мы откроем новые возможности на долгосрочную перспективу.

Участники из Израиля, Палестины и Египта работали небольшими смешанными командами, записывая свои идеи на флипчартах. Через полтора часа они с гордостью продемонстрировали их работу. На одном листе был изображен билет на скоростной поезд между Тель-Авивом и сектором Газа. На другом – значок высокотехнологичного кампуса Google в Газе.

Войдя в помещение семинара следующим утром, один из наших палестинских коллег увидел стены, увешанные этими идеями будущего. Он почувствовал насыщенный, восхитительный аромат ближневосточной яичницы-шакшуки, которую совместно готовили палестинец и израильтянин, и радостно воскликнул:

«Это музей надежды!»

Творческие беседы в последующие дни укрепили у участников ощущение возможностей. Как они сообщают, оно продолжает мотивировать их по сей день.

Я задаюсь вопросом, что археолог будущего мог бы рассказать о многих других, казалось бы, нерешаемых задачах, стоящих перед нами сегодня, – от ослабления политической поляризации до предотвращения катастрофической войны и перехода к чистой энергии. Представьте себе, например, что нам как человечеству удалось бы значительно снизить риски экстремальных погодных явлений и других разрушительных изменений климата{53}. Какие артефакты археологи будущего обнаружат на своих раскопках?

Например, будут ли они находить повсюду остатки солнечных и ветряных электростанций, а также сетей постоянного тока высокого напряжения (HVDC), связавших всю планету и обеспечивших максимально эффективное использование энергии? Другими словами, найдут ли они широко распространенные доказательства того, что мы получали энергию из безграничных ресурсов, таких как солнце и ветер? Анализируя прошлое, пришли бы они к выводу, что мы столкнулись со всей масштабностью проблемы, мужественно преодолели разногласия и применили врожденную креативность и способность к сотрудничеству для реализации положительных возможностей изобилия чистой энергии?

Я обнаружил, что подобные мыслительные эксперименты могут вселить в человека искреннюю надежду и вдохновить его на практические действия.

Наконец, уменьшение масштаба с целью увидеть более широкую картину позволяет нам сделать шаг назад и рассмотреть, возможно, самый важный вопрос из всех. Если конфликт можно понимать как своего рода игру с игроками, правилами и целями, то мы должны спросить себя: «В ту ли игру мы играем?»

В наше время тотальной разобщенности мы стремимся свести конфликты к игре с нулевой суммой между «нами» и «ними». Но является ли это самым полезным способом достижения того, чего мы действительно хотим?

Чтобы пролить свет на этот вопрос, я предлагаю участникам моих семинаров задание:

– Найдите партнера и подготовьтесь к армрестлингу.

Каждый кладет локоть на стол и крепко сжимает кисть другого, готовясь прижать ее к столу.

– Цель этой игры – выиграть максимум очков. Каждый раз, когда вы опускаете руку другого человека, вы получаете 1000 очков.

– Все готовы? Поехали!

Я смотрю на комнату и вижу, как люди изо всех сил пытаются положить руку партнера. Примерно через минуту я говорю:

– Хорошо, вы можете остановиться. Пока я смотрел на вас, я видел много патовых ситуаций: по ноль очков у одного и у другого. В некоторых случаях я видел, как одному человеку удавалось заставить другого опустить руку. Такие получают 1000 очков. Но потом я заметил, как несколько человек попробовали совершенно другой подход. Руки обоих наклонялись то в одну, то в другую сторону, как дворники. Кто хочет объяснить?

Кто-нибудь вызывается ответить:

– После безуспешных попыток перебороть друг друга мы поняли, что лучший способ победить – сотрудничать. Я расслабил руку – и он получил 1000 очков. Потом он расслабил руку – и я получил 1000 очков. А потом мы посмотрели друг на друга и поняли, что нам не нужно останавливаться на достигнутом. Мы могли бы просто продолжать и набирать очки.

– Сколько очков вы набрали за ту минуту, которую я вам дал?

– Десятки тысяч.

Все смеются – это смех понимания.

В этом и есть секрет. Вот тот момент, когда мы уменьшаем масштаб и осознаем, что величайшая сила, которой мы обладаем в конфликте, – это сила изменить подход к игре.

Как часто в жизни мы подходим к конфликтам так, будто они похожи на состязание по армрестлингу, где основной вопрос заключается в том, кто победит, а кто проиграет? Вместо этого, что ясно показывает упражнение, мы вольны выбрать гораздо лучшую игру. Все в ней смогут получить бóльшую выгоду, чем в игре формата «либо ты меня, либо я тебя».

Победа и поражение хороши в спортивных или карточных играх. Но когда дело доходит до человеческих взаимозависимых отношений, будь то в семье, на работе или в большем сообществе, этот подход слишком часто приводит к результату, в котором проигрывают все. Если вы спрашиваете: «Кто выиграет в этом браке?» – ваша пара переживает не лучшие дни.

В продолжительных конфликтах мы склонны сводить проблему к нулевой сумме: больше для одного означает меньше для другого. Но почти в каждом реальном конфликте, над которым мне когда-либо приходилось работать, вопрос не сводился к нулевой сумме. Проявите немного творчества, как в игре с армрестлингом, – и вы получите результат в виде положительной суммы – больше для всех. А в семейных распрях, деловых битвах и войнах результат может быть отрицательным – меньше для всех. Вариант, что выиграют обе стороны, возможен не во всех случаях, зато вариант, что обе стороны, вместе с их окружением, проиграют, вероятен всегда.

Для меня самой драматичной иллюстрацией способности изменить подход к игре является борьба против апартеида в ЮАР. В начале 1995 г. у меня была возможность послушать новоизбранного президента Нельсона Манделу и его старого политического противника, бывшего президента Фредерика Виллема де Клерка, которые описывали свой путь от войны к миру.

Мандела говорил, что верил: его сторона одержит победу в долгосрочной перспективе, – но задавался вопросом, какую страну они унаследуют после десятилетий гражданской войны и экономического развала. Де Клерк рассказал, как пришел к пониманию: да, его сторона, возможно, продержится у власти еще одно поколение, но в конечном итоге ей придется уступить демографической реальности, а также растущему финансовому и политическому давлению со стороны внешнего мира.

Другими словами, оба лидера уменьшили масштаб, сосредоточились на долгосрочной перспективе и осознали, что борьба, в которой они пытались выиграть, победив друг друга, в конечном итоге приведет к гигантским потерям для обеих сторон. Это было их первое прозрение: конфликт зашел в стратегический тупик.

Затем пришло второе озарение: если, участвуя в спирали насилия[7], обе стороны могут проиграть, возможно, обе стороны смогут извлечь выгоду из обратной спирали – диалога и переговоров. Так мог родиться компромисс.

Наконец, появилось третье озарение: возможность трансформации. Как объяснил мне тогда Рулф Мейер, переговорщик от правительства Национальной партии, обе стороны постепенно пришли к вере в возможность третьего исхода, а не однобокой победы или даже компромисса, который подчеркивал бы их различия.

Как заявил Мандела:

Новый результат, который претворили в жизнь лидеры обеих сторон, стал настоящей преобразующей победой мирной, демократической, многорасовой, инклюзивной и процветающей Южно-Африканской Республики, где было место для каждого.

Переговоры, омрачавшиеся всплесками политического насилия, были трудны, но в конце концов южноафриканцы вошли в историю, придя на свои первые инклюзивные демократические выборы. Едва ли не самым ярким признаком трансформации было то, что Мандела пригласил бывшего врага, экс-президента де Клерка, на пост вице-президента – и де Клерк согласился. Теперь оба лидера могли привести народ ЮАР к согласию и показать миру возможность новых взаимоотношений. Когда я услышал их выступление в тот день в январе 1995 г., они оба уже вступили в свои должности.

Мандела сказал тогда:

Уменьшение масштаба для лучшего обзора позволяет нам идентифицировать и, таким образом, изменить основную игру. Нам необязательно оставаться в ловушке борьбы за приз, в которой проигрывают все. Вместо этого мы можем выбрать игру, в которой все в конечном итоге приобретают. Именно это и делают поссибилисты.

В этом глубоко разделенном мире, вероятно, нет более важной силы, которую мы могли бы активировать, чем уменьшение масштаба для улучшения обзора. Если мы хотим решать сегодняшние проблемы с помощью любопытства, творческого подхода и сотрудничества, которых они требуют, нам необходимо освободиться от ограничивающих нас представлений о том, что возможно, а что невозможно.

Когда я смотрю в ночное небо города, я вижу очень мало звезд из-за окружающего меня света. В горах, где я сейчас пишу, вдали от городских огней, я восхищаюсь темным небом, усыпанным мерцающими звездами. Возможности в конфликте, как и звезды, существуют. Вопрос в том, сможем ли мы их увидеть?

Позвольте мне предложить вам рассмотреть конфликт из вашей жизни. На мгновение уменьшите масштаб и определите различные заинтересованные стороны – как непосредственно вовлеченных людей, так и тех, кого это касается косвенно. Спросите себя: кого здесь не хватает? Кого я упускаю из виду? Кого еще следует включить? Кто может помешать мне – и как? И кто может мне помочь – и как?

Уменьшите масштаб и спросите себя: какова моя BATNA? Как я могу удовлетворить свои потребности, если не приду к соглашению? Как я могу развить свою BATNA, чтобы сделать ее еще лучше? Какова моя WATNA – худшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Как мне предотвратить худшее и стремиться к лучшему?

Перенесемся в будущее – на 20, 50 или даже 100 лет вперед. Если бы поссибилисты усердно работали, а вы были археологом будущего, какие артефакты вы бы нашли? Как вы представляете себе такое будущее, какие следующие шаги вы можете сделать в его направлении?

Наконец, уменьшите масштаб и рассмотрите игру, в которую вы играете. Вероятно, это самая большая возможность из всех. Что вы могли бы сделать, чтобы изменить подход, сменив битву уровня «пан или пропал» на игру конструктивного конфликта и сотрудничества?

Если вы уменьшите масштаб и рассмотрите все эти вопросы, вы, скорее всего, откроете новые возможности, о которых раньше даже не догадывались.

Уменьшение масштаба – это кульминация выхода на балкон, наша первая победа на пути к возможному. С балкона мы начинаем видеть очертания золотого моста. Это следующая победа, которую мы должны достичь, – победа вместе с другими.

– Я скорее лишусь правого глаза и правой руки, чем соглашусь на ликвидацию хотя бы одного еврейского поселения{56}.

Премьер-министр Израиля Менахем Бегин оставлял не так много возможностей для переговоров.

Шел сентябрь 1978 г. Президент Джимми Картер пригласил Бегина на встречу с президентом Египта Анваром Садатом в загородной резиденции Кэмп-Дэвид, расположенной на прекрасных лесистых холмах штата Мэриленд в полутора часах езды от Вашингтона.

Картер надеялся, что в этой непринужденной, неформальной обстановке два лидера смогут прийти к соглашению о прекращении военных действий между двумя странами, которые привели к четырем разрушительным войнам за 30 лет. Однако после трех дней напряженных дискуссий стороны зашли в тупик.

Бегин настаивал на сохранении еврейских поселений на Синайском полуострове – египетских землях, которые Израиль оккупировал в 1967 г. во время третьей арабо-израильской войны, также известной как Шестидневная война.

В ответ на требование Бегина Садат безапелляционно заявил:

– Никогда! Если вы не согласитесь эвакуировать поселения, мира не будет{57}.

Оба лидера приказали своим командам паковать чемоданы. Вся надежда на мирное соглашение на Ближнем Востоке, казалось, была потеряна.

Как и весь остальной мир, я был безмерно удивлен, когда президент Джимми Картер появился на телевидении тринадцатью днями позже и подписал вместе с Садатом и Бегином историческое мирное соглашение в Восточной комнате Белого дома{58}.

В то время я был докторантом антропологии в Гарварде и работал с профессором Роджером Фишером. Я изучал арабо-израильский конфликт и незадолго до описываемых событий вернулся из длительной поездки в этот регион. Мне был до боли понятен многолетний конфликт по поводу земли и идентичности, который стал в глазах всего мира символом неразрешимой проблемы.

Как же удалось добиться столь удивительного прорыва? Я должен был это выяснить. Как лидерам удалось построить мост через пропасть глубоко укоренившегося конфликта? Другими словами, как они достигли соглашения о прекращении бесконечной войны? И какие уроки это соглашение могло бы преподать нам по поводу трансформации, казалось бы, неразрешимых конфликтов? Если арабы и израильтяне смогли научиться трансформировать свой конфликт, возможно, у всех нас появилась надежда.

Я внимательно следил за саммитом. Несколькими неделями ранее Роджер Фишер позвал меня в свой кабинет в юридической школе. Он как раз вернулся с летних каникул на острове Мартас-Винъярд. На лице Роджера была широкая улыбка, а в голосе звучал азарт, как будто он ходил рыбачить и поймал большую рыбу:

– В прошлые выходные я играл в теннис с Саем Вэнсом: он приехал в гости к моему соседу. После игры Сай спросил, нет ли у меня идей для переговоров в Кэмп-Дэвиде. Я привел его к себе и дал ему экземпляр нашей книжечки. Я обратил его внимание на часть, описывающую «процедуру одного текста», и сказал, что ему следует подумать об ее использовании для достижения соглашения с Садатом и Бегином на следующей неделе. Ты сможешь сейчас встретиться с Луисом Соном и другими и обсудить эту идею, чтобы мы успели написать рекомендации для Вэнса к пятнице?

Сайрус, или Сай, Вэнс был госсекретарем США. «Книжечка» – «Международное посредничество: рабочее руководство» (International Mediation: A Working Guide) – представляла собой свод практических идей для переговорщиков, над которым я весь предыдущий год работал вместе с Роджером. Никогда официально не публиковавшаяся, она стала предшественником и источником вдохновения для книги «Переговоры без поражения». В этом руководстве мы с Роджером описали идею использования единого переговорного текста – процедуру ведения переговоров, которая успешно применялась во время многосторонней конференции ООН по морскому праву. Впервые мы узнали о ней от профессора Гарвардской школы права Луиса Сона, который входил в состав американской переговорной делегации.

«Единый текст», как мы это назвали, представляет собой гениальную в своей простоте альтернативу обычному торгу из-за противоположных позиций. Вместо того чтобы добиваться уступок, третья сторона разрабатывает возможное соглашение и просит остальные стороны дать свои комментарии. Затем третья сторона постоянно пересматривает текст, чтобы устранять проблемы, пока не будет достигнут консенсус. Единый текст – это способ построить золотой мост.

На следующий вечер я организовал ужин в Гарвардском факультетском клубе и собрал на нем так называемый семинар по разработке. Семинар представлял собой серию встреч, организованных Роджером, на которые он приглашал профессоров и дипломатов для обсуждения конкретного мирового конфликта с целью «разработки» творческих решений. Это был эксперимент, своего рода лаборатория. Удастся ли нам так выстроить разговор, чтобы создать новые возможности в окончательно, казалось бы, зашедших в тупик конфликтах?

Слово «разработка» нравилось Роджеру, потому что подразумевало практическое использование творческого мышления. Словарное определение слова «разрабатывать» (devise) – «придумывать новые комбинации или применение идей или принципов»{59}. Это довольно точное описание того, что мы пытались сделать.

– Лучший совет, который мы могли бы дать Сайрусу Вэнсу?

Роджер задал этот вопрос полудюжине людей, собравшихся за обеденным столом. Я записал их ответы на флипчарте. Опираясь на эти идеи, мы с Роджером затем составили трехстраничную памятку, сосредоточив внимание на процедуре одного текста, и отправили ее Вэнсу.

Первые три дня саммита эта записка пролежала в портфеле Вэнса. Затем, когда стороны готовились покинуть Кэмп-Дэвид, потерпев неудачу, президент Картер решил дать переговорам последний шанс. Он позвонил Вэнсу в номер и попросил у него совета. Вэнс вспомнил нашу памятку и предложил использовать процедуру одного текста. Картер согласился и попросил его все подготовить.

В традиционном процессе третья сторона предлагает выстроить курс где-то посередине между двумя позициями. Обе стороны часто яростно возражают, отвергая это предложение. Поскольку уступки политически болезненны, никто не хочет соглашаться на них первым, опасаясь, что это будет сигнализировать о слабости и таким образом даст возможность для принуждения к еще большим уступкам.

Но процедура одного текста использует совсем другой подход. Никого не просят идти на уступки, по крайней мере изначально. Основное внимание уделяется не конкретным позициям, а, скорее, созданию вариантов, которые могут удовлетворить базовые интересы.

Поэтому американские посредники обратились к израильтянам и египтянам и сказали им:

– Мы не просим вас изменить свою позицию. Просто расскажите нам больше о своих интересах и потребностях. Чего вы хотите на самом деле? И что вас больше всего беспокоит?

Американцы внимательно выслушивали каждую сторону, пока обе они делились своими чаяниями и опасениями.

Египтяне подчеркивали свою принципиальную заинтересованность в суверенитете. Земля принадлежала им со времен фараонов, и они хотели вернуть ее. Израильтяне сконцентрировались на базовой потребности в безопасности. Египетские танки трижды пересекали Синайский полуостров, чтобы атаковать их, и израильтяне хотели быть уверены, что подобное никогда больше не повторится.

Египтяне выдвинули творческое предложение по демилитаризации частей Синая. Американцы решили включить эту идею – демилитаризацию Синая и создание буфера безопасности для Израиля – в первый вариант единого текста. По сути, египетский флаг мог развеваться повсюду, но египетские танки не должны были никуда пройти. Это была гениальная идея, направленная на удовлетворение беспокойства израильтян по поводу безопасности при сохранении суверенитета Египта.

Но при ведении переговоров о конфликте недостаточно иметь хорошую идею: вы должны получить поддержку сторон. Люди обычно не доверяют идеям, которые принадлежат не им.

Процедура одного текста создает ощущение неформальности проекта; такой текст можно легко пересмотреть, включив идеи и предложения сторон. В черновике нет ни фирменного бланка, ни указания авторства, ни статуса. Это неофициальный документ. На нем могут быть даже пятна от кофе.

– Это не предложение от американской стороны, – заявили американцы всем участникам. – Это всего лишь идея. Мы не просим вас принять решение. Нам и не нужно решение на данном этапе. Мы просто хотим, чтобы вы сообщили, что об этом думаете. Не стесняйтесь критиковать. Чем больше критики, тем лучше. В каких аспектах проект не отвечает вашим основным интересам? Что в нем несправедливо?

Я обнаружил, что в острых конфликтах никто не хочет принимать болезненное решение, но все любят критиковать.

Израиль резко раскритиковал текст США. То же самое сделали и египтяне. Затем американцы вернулись в свои номера и переработали текст, пытаясь улучшить его для одной стороны, не ухудшив при этом для другой.

Чтобы развеять опасения Израиля по поводу безопасности в связи с возможным неожиданным нападением Египта, президент Картер добавил в текст предложение о том, что в мониторинге демилитаризации могут участвовать американские военные и привлеченные третьи лица. Новейшие технологии позволяют отследить даже козу, пересекающую пустыню.

Затем американские посредники показали то, что получилось:

– Мы доработали проект, чтобы учесть все сказанное вами. Опять же, на данном этапе вам не нужно принимать решение – мы хотим получить ваши предложения и критику, чтобы усовершенствовать то, что получилось.

Каждый раз, когда единый текст менялся, стороны видели не только удовлетворение своих потребностей, но и собственные идеи и язык, включенные в него. Результат начинал им нравиться.

Посредники повторяли этот процесс снова и снова, дорабатывая проект и консультируясь со сторонами. За одну (очень долгую) неделю они подготовили двадцать три черновых варианта.

Когда всеобщее терпение начало иссякать, а стороны стали ворчать, что их держат в плену, президент Картер представил окончательный проект президенту Садату и премьер-министру Бегину по отдельности и сказал:

– Я знаю, это не все, что вам нужно, но это лучшее, что мы смогли сделать. На данный момент я прошу вас решить, что лучше для вас.

Оба противника увидели гораздо более простое и привлекательное решение, чем в обычном переговорном процессе, состоящем из торга по позициям. Вместо того чтобы заранее идти на множество болезненных уступок, не зная точно, чем закончится процесс, им нужно было принять только одно решение и только в самом конце, когда они могли точно увидеть, что получат взамен.

Президент Садат увидел, что весь Синайский полуостров будет возвращен Египту.

Премьер-министр Бегин увидел, что он получит беспрецедентный исторический мир.

Каждый из лидеров по отдельности сказал «да». Картер и его коллеги были в эйфории. Все приготовились отправиться в Вашингтон для официального подписания в Белом доме.

Затем, как это часто бывает в сложных конфликтах, в последнюю минуту произошел взрыв. Мост был построен, но стороны не решались на него ступить.

Бегин впал в ярость, узнав о предполагаемом дополнительном соглашении Картера и Садата. В этом соглашении Картер подтверждал давний нейтралитет США в отношении статуса Иерусалима, который был кровоточащей раной для израильтян. Бегин прервал переговоры и приказал своей делегации уехать.

Горько разочарованный, Картер пришел в номер Бегина, чтобы попрощаться. Он принес с собой подписанные фотографии трех лидеров, стоящих вместе – Бегина, Садата и себя самого. За пару дней до этого Бегин захотел получить по одной фотографии для каждого из своих восьми внуков. Картер подписал каждый снимок, но вместо обычного «С наилучшими пожеланиями» он написал «С любовью» и добавил имя каждого внука. Он уделил этому пристальное внимание, зная, как много внуки значат для Бегина.

– Господин премьер-министр, я принес вам фотографии, которые вы просили{60}.

– Спасибо, господин президент.

Бегин холодно посмотрел на Картера, но когда опустил глаза и увидел посвящение на верхней фотографии – «Айелету», – то замер от нахлынувших чувств. Когда он посмотрел на следующую, «Оснату», его губы задрожали, а глаза наполнились слезами. Он прочитал вслух каждое из восьми имен – «Ориту», «Мейрав», «Михалу»… – и не смог скрыть рыданий.

Картер срывающимся голосом проговорил:

– Я хотел бы сказать: «Это момент, когда мы с вашим дедушкой принесли мир на Ближний Восток».

Они начали разговаривать, на этот раз на новом смысловом уровне. Бегин был спокоен, даже дружелюбен, но все же тверд в своем решении. Он попросил Картера отменить дополнительное соглашение. Картер вежливо, но твердо объяснил, что он скорее готов позволить переговорам провалиться, чем нарушить личное обещание, данное им Садату.

Однако, уже уходя, Картер вскользь сообщил Бегину, что переписал это соглашение, и сослался на позицию США, «заявленную послом Голдбергом во время Генеральной Ассамблеи ООН 14 июля 1967 г.»{61}. Он не пояснил, какова была эта позиция, и попросил Бегина перечитать документы еще раз, непредвзято.

Задумчивый, с тяжелым сердцем Картер вернулся в свой номер, встретил там Садата и сообщил ему плохие новости. Через несколько часов весь мир узнает о провале переговоров в Кэмп-Дэвиде со всеми его вероятными последствиями. Грядут новые войны… Потом зазвонил телефон. Это был Бегин:

– Я приму соглашение, которое вы составили об Иерусалиме{62}.

Я отчетливо помню, как несколько лет спустя услышал эту историю непосредственно от Джимми Картера, когда сопровождал его в миссии, целью которой была помощь в прекращении гражданских войн, опустошавших тогда Судан и Эфиопию. Это тронуло меня и дало реальное представление о том, что даже такие сложные переговоры на высоком уровне можно свести к попыткам людей справиться с собственными чувствами и увидеть человечность друг в друге.

Историческое подписание Кэмп-Дэвидских соглашений, удивившее весь мир, состоялось.

Конечно, это было только начало. Арабо-израильский конфликт был далек от разрешения. Соглашение не смогло удовлетворить законные потребности палестинского народа. Сам Анвар Садат через несколько лет пал от пуль убийцы. Но мир, достигнутый за эти 13 дней, просуществовал более 40 лет, несмотря на революции, государственные перевороты и другие войны в регионе. Переговоры в Кэмп-Дэвиде сумели трансформировать деструктивную конфронтацию в мирное сосуществование.

Конфликт не закончился, но закончилась война. И в этом вся разница.

Драматическая история Кэмп-Дэвида оказала на меня глубокое влияние в самом начале моей карьеры в сфере ведения переговоров. Так ясно продемонстрировав, что даже самые, казалось бы, неразрешимые конфликты способны приводить к преобразующим результатам, соглашения подтвердили мою веру в человеческий потенциал и закрепили стремление стать практикующим поссибилистом.

Когда мне было шесть лет, мы с семьей отправились в Сан-Франциско из Европы на корабле. Мост Золотые Ворота, когда мы плыли между его величественными пилонами, под бесконечными пролетами и мощными тросами, произвел на меня неизгладимое впечатление. Мы стали жить в доме недалеко от моста, через пролив от города. Мальчиком я пересекал Золотые Ворота бесчисленное количество раз – на машине, а иногда пешком и на велосипеде. Я полюбил этот мост, и именно его образ часто приходит мне на ум, когда я пишу свои работы.

Наведение мостов, наверное, наиболее распространенная метафора процесса попыток достичь соглашения и наладить отношения между противниками. В трудноразрешимых конфликтах, таких как египетско-израильский конфликт, две стороны разделяет гигантская пропасть, наполненная недовольством и недоверием, неудовлетворенными потребностями и неуверенностью. Как построить мост над этой пропастью?

В условиях конфликта мы стараемся настаивать на своей позиции. В конце концов, она может казаться нам совершенно разумной. Но что обычно делает другая сторона, когда мы настаиваем? Естественно, она сопротивляется. В конечном итоге мы оказываемся в тупиковой ситуации, как это происходило в первые три дня встречи в Кэмп-Дэвиде. Как выбраться из этой ловушки? Я уже давно заметил, что успешные переговорщики поступают прямо противоположным образом. Вместо того чтобы давить, привлекайте. Вместо того чтобы усложнять другой стороне задачу, сделайте ее максимально простой и привлекательной, чтобы другая сторона могла согласиться с решением, к которому вы ее подталкиваете.

В «Искусстве войны»[8], блестящем трактате по военной стратегии, написанном 2500 лет назад, китайский военачальник и философ Сунь-цзы подчеркивает, что важно оставить врагу отходные пути. Эту фразу часто переводят как «Постройте своему противнику золотой мост, чтобы он мог отступить». В книге «Как преодолеть НЕТ», написанной мной несколько десятилетий назад, я переосмыслил этот принцип как строительство золотого моста, по которому другая сторона сможет продвинуться нам навстречу. С тех пор я обучаю людей этому приему.

Золотой мост – это привлекательный для обеих сторон путь через пропасть конфликта.

Я считаю, что история Кэмп-Дэвида содержит важный урок, который мы можем использовать, сталкиваясь с современными конфликтами, на первый взгляд – неразрешимыми. Несмотря на разницу контекстов, их сходство показательно. Сегодня, как и тогда, страх, гнев и гордость берут верх. Многие стороны занимают жесткие идеологические позиции, отказываясь сдвинуться с места, – как Бегин, когда тот заявил, что скорее потеряет правый глаз и правую руку, чем отступится. Кажется, что в такой ситуации нет иного выхода, кроме как прибегнуть к разрушительной борьбе.

Перед лицом таких проблем было бы легко опустить руки. Но, преобразуя сложные конфликты, я усвоил урок: нужно проявлять дерзость. Если мы не достигаем успеха, то это не потому, что ставим слишком высокую планку, а потому, что ставим слишком низкую. Нам нужно повышать ставки. Строить не простой мост, а золотой.

Если мы хотим добиться успеха, нам необходимо раскрыть весь потенциал, существующий между сторонами. Золотой мост – это гораздо больше, чем простой компромисс. В Кэмп-Дэвиде компромиссное предложение США могло бы пройти между первоначальными позициями Израиля и Египта, оставив обе стороны глубоко недовольными. Золотой мост – это интегрированный результат, отвечающий основным потребностям всех сторон. Поскольку каждая сторона была удовлетворена, соглашение оказалось гораздо более устойчивым, чем мог бы быть слабый компромисс.

Как это ни парадоксально, но мой опыт показал мне, что золотой мост зачастую более достижим и более надежен, чем обычный.

Золотой мост выходит далеко за рамки классического взаимовыгодного соглашения. Его цель – изменить отношения. Кэмп-Дэвидские соглашения были не просто договоренностью по разрешению нестандартного спора – они привели к замечательной трансформации отношений между Египтом и Израилем. Два противника вовсе не стали близкими друзьями, но перестали быть смертельными врагами. Они стали мирными соседями, сотрудничающими для обеспечения взаимной безопасности.

Если мы ставим перед собой дерзкую цель, то и средства должны быть соответствующими, что подводит меня к ключевому уроку этой книги. Когда я вспоминаю, как в детстве проплывал под мостом Золотые Ворота, передо мной возникают незабываемые образы двух колоссальных пилонов, поддерживающих его по обе стороны широкого входа в залив. Точно так же золотой мост должен поддерживаться двумя гигантскими опорами: балконом и третьей стороной. Все три структурных элемента необходимы для преодоления огромного разрыва, который часто существует между сторонами.

В истории египетско-израильского мира балконом были природа и уединение Кэмп-Дэвида, настолько далекие от Ближнего Востока, насколько можно себе представить. Место действия было вдохновлено идеей Розалин Картер{63}. Месяцем ранее они с мужем провели прекрасные выходные в Кэмп-Дэвиде. Розалин разделяла мечту своего мужа о мире на Ближнем Востоке и знала о его разочаровании. Она посоветовала сделать последнюю попытку. Розалин Картер предположила, что простота и пасторальная безмятежность Кэмп-Дэвида, изолированные от внимания всего мира, могли бы помочь создать нужную атмосферу, в которой стороны сумели бы достичь прорыва. И она оказалась права.

Третья сторона важна не менее, чем балкон. Без такой целеустремленной, умелой и влиятельной третьей стороны, как Джимми Картер, два лидера, Анвар Садат и Менахем Бегин, наверняка никогда не смогли бы прийти к соглашению.

Вот парадоксальный урок, который я усвоил о том, как построить мост через огромную пропасть: если хотите сделать проще, начните с усложнения. Стремитесь к дерзкому результату и используйте столь же смелые средства. Зачастую мы способны достичь гораздо большего, чем считаем возможным. Стройте не просто мост, а золотой мост. Поддержите мост с помощью балкона и третьей стороны. Именно синергия всех трех делает возможным, казалось бы, невозможное.

Мы строим золотой мост, используя три силы природы. Каждая сила – это врожденная человеческая способность, которую мы, возможно, уже умеем применять, но должны развивать и укреплять.

Первое – это способность внимательно слушать: слышать, чего в действительности хотят те, кто находится на другой стороне. Оставьте то, о чем думаете вы, и начните разговор с того, о чем думают они. Старайтесь понять их потребности. В Кэмп-Дэвиде Картер и его команда внимательно слушали в течение 13 дней, чтобы уловить глубинные потребности сторон в суверенитете и безопасности. Готовность слушать вызывает уважение и укрепляет доверие.

Второе – это способность творить: изобретать варианты для взаимной выгоды. Как только вы разберетесь в особенностях восприятия и потребностей другой стороны, начинайте разрабатывать творческие способы преодоления разрыва. В Кэмп-Дэвиде Картер и его команда разработали творческое, взаимовыгодное решение демилитаризации Синайского полуострова.

Третье – это способность привлекать: делать так, чтобы другой стороне было легко сказать «да». Создания хороших вариантов обычно недостаточно, чтобы убедить людей. На пути постоянно возникают препятствия. В Кэмп-Дэвиде стороны зашли в тупик и собирались разъехаться. Картер использовал процедуру одного текста, чтобы выйти из тупика, упростив процесс принятия решений и повысив заинтересованность сторон.

Три эти способности имеют логическую последовательность. Слушание фокусируется на людях: оно создает благоприятную психологическую атмосферу для разработки вариантов, которые фокусируются на проблеме. Привлекательность облегчает сторонам принятие вариантов, фокусируясь на процессе. Раз активировав способность, мы продолжаем использовать ее. Мы слушаем, создаем и привлекаем по мере необходимости.

Объединяясь, три способности превращают негибкие противоположные позиции в творческие возможности. Действуя вместе, они позволяют нам построить золотой мост, который раскрывает весь потенциал между сторонами.

Мост – наша вторая победа на пути к возможному.

– Ну не получилось, чувак. Паршивый день! – рыкнул Деннис Родман в трубку.

– Я хотел бы спросить вас о Ким Чен Ыне, – сказал я ему. – Кажется, вы единственный американец, который его хорошо знает.

– Ну и чего вы хотите?

– Меня очень беспокоит ситуация с Северной Кореей. Я убежден, что ваши наблюдения могут помочь предотвратить катастрофическую войну.

– Все будет нормально, – раздраженно сказал он и повесил трубку.

Я вздохнул. У меня тоже выдался непростой день, а в случае с Деннисом я, казалось, зря терял время. Друг Родмана договорился познакомить нас за ужином у себя дома в Лос-Анджелесе, где как раз гостил баскетболист. Я прилетел на ужин, но Родман не появился. Поэтому я и позвонил.

Это был май 2017 г. Как я уже рассказывал, США и КНДР находились на пути к столкновению. Лидер Северной Кореи Ким Чен Ын проводил испытания ядерных ракет, способных достичь Соединенных Штатов, и президент Дональд Трамп был полон решимости остановить его{64}. Никто не знал, чем закончится кризис. В воздухе витал вопрос: кто отступит? Эксперты оценивали вероятность войны как пятьдесят на пятьдесят.

Мы многое знали о Трампе – и почти ничего о Киме, которого американская пресса изображала «иррациональным», «безжалостным» и «параноиком». Несколько недель назад, просматривая интернет в поисках подсказок, я обнаружил интересную деталь. Был-таки один американец, который сошелся с Ким Чен Ыном: бывший баскетболист Деннис Родман.

Звезда команды «Чикаго Буллз», чемпиона мира середины 1990-х гг., Родман четыре раза ездил в Северную Корею и умудрился завязать дружбу с Кимом, который оказался страстным поклонником баскетбола и с детства восхищался этим видом спорта{65}. Несмотря на резкую критику и насмешки в прессе, Родман, кажется, защищал Кима и их дружбу.

Каковы были намерения Кима? Чего он хотел на самом деле? Что было нужно, чтобы остановить крайне опасный курс, который он избрал? Я подумал, что, если бы у меня была возможность встретиться с Родманом и послушать рассказы о Киме, вероятно, я смог бы заглянуть в сознание северокорейского лидера и получить ключ к разгадке того, как можно разрядить этот ядерный кризис.

Первый шаг в построении моста через пропасть конфликта – это готовность слушать.

Слушание – это важнейшая часть человеческого общения. Мы ассоциируем переговоры с говорением. Мы склонны думать об эффективном переговорщике как об убедительном ораторе. Однако, по моему опыту, эффективные переговоры – это скорее умение слушать, чем говорить. Эффективные переговорщики – убедительные слушатели. Они больше слушают, чем говорят.

Если бы мне пришлось выбрать одну человеческую способность, необходимую для строительства золотого моста, это была бы эмпатия – способность на мгновение вылезти из своей шкуры и влезть в шкуру другого. Слушание позволяет нам сопереживать и понимать другую сторону – ее желания и потребности, мечты и страхи. Как выглядит мир их глазами? Каково это – быть ими? Если бы мы прожили их жизнь, как бы мы действовали и реагировали? Конечно, мы никогда не поймем их полностью, но меня не перестает удивлять, насколько мощным может быть это упражнение, если мы просто задействуем нашу врожденную способность к эмпатии.

Эмпатию часто путают с сочувствием, но это другое. Сочувствовать означает «чувствовать вместе». Это означает сожалеть о затруднительном положении человека, но необязательно понимать его. Эмпатия, напротив, означает «вчувствование». Это означает понимать, каково сейчас другому человеку.

Если в конфликтной ситуации эмпатия кажется слишком трудной задачей, вы можете подумать о стратегической эмпатии – понимании другого ради того, чтобы лучше продвигать собственные интересы.

В наше поляризованное время нам может вовсе не хотеться слушать других – тем более людей, которые нам могут не нравиться, и высказывания, которые нам неприятно слышать. Чтобы контролировать свои естественные реакции, требуются терпение и самоограничение.

Другие люди на вашей стороне могут даже раскритиковать вас за то, что вы слушаете другую сторону.

– Почему мы должны их слушать? – могут сказать вам товарищи. – Они же нас не слушают!

Но как мы можем ожидать, что они будут нас слушать, если мы их не слушаем? Кто-то должен начать.

Слушать, возможно, нелегко, но, по моему опыту, готовность делать это может иметь решающее значение. Мы пытаемся переубедить других, но как мы можем изменить их мнение – и эмоции, – если мы не знаем, каковы они сейчас? Даже если вы считаете другого смертельным врагом, помните, что первое правило войны – познать своего врага.

Когда Нельсон Мандела оказался в тюрьме, он прежде всего стал учить африкаанс – язык своего врага. Это удивляло и даже шокировало его товарищей по заключению, но он интенсивно изучал этот язык и призывал других делать то же самое.

Затем он углубился в историю африканеров[9] – и узнал об их страданиях во время англо-бурских войн, когда тысячи детей, женщин и стариков были заключены в британские концентрационные лагеря. В процессе он приобрел глубокое уважение к их духу независимости, преданности своим религиозным убеждениям и мужеству в бою. Это понимание оказалось невероятно полезным позже, когда дело дошло до убеждения политических противников в необходимости положить конец жестокой и несправедливой системе апартеида.

Сегодня нам нужно именно то мужественное слушание, пример которого подал Мандела. Как он доказал, слушание имеет огромную силу, способную изменить сердца и умы. Эта практика имеет первостепенное значение для тех, кто хочет трансформировать разрушительные конфликты, которые угрожают нашим семьям, рабочим местам, сообществам и миру.

Слушание – это золотой ключ, открывающий дверь к человеческим отношениям и доступный нам в любое время. Однако в повседневной жизни мы часто забываем использовать эту драгоценную способность. Я вспоминаю поучительные случаи, когда я вроде бы успешно практиковался в слушании на работе – а потом приходил домой и слышал от дочери: «Пап, ты меня не слушаешь!» Это было лучшим напоминанием о том, что слушать надо всегда и везде.

Слушать Денниса Родмана – это то, что я намеревался делать. Слушая его, я надеялся услышать мысли Ким Чен Ына.

Добраться до Родмана было непросто. Когда я понял, что он – единственный американец, который знает Кима, я расспросил друзей, чтобы узнать, нет ли у кого-нибудь выходов на него. Один друг знал человека, который как-то общался с Филом Джексоном, бывшим тренером «Чикаго Буллз». Но эта попытка ни к чему не привела.

Затем однажды, прогуливаясь по горам, я внезапно вспомнил, что у моего 90-летнего дяди Берта из Чикаго были давние деловые связи с «Чикаго Буллз». Я позвонил Берту, и он посоветовал мне поговорить с моей двоюродной сестрой Карен, которая, как выяснилось, однажды познакомилась на вечеринке с одним из друзей Родмана, нумизматом из Лос-Анджелеса по имени Дуайт. Карен представила меня Дуайту, и я объяснил мою просьбу и срочность ситуации. Он великодушно согласился помочь:

– Деннис иногда приезжает в Лос-Анджелес и остается у меня. Он приедет в следующем месяце. Почему бы вам не приехать и не поужинать с нами?

Я быстро согласился и взял билет до Лос-Анджелеса, чтобы быть там в назначенный вечер.

Когда я подъехал к дому Дуайта, особняку на холмах в голливудском стиле, с коваными воротами, меня встретила Бланка – как я понял, она работала там экономкой. Ни Дуайта, ни Денниса дома не было. Коллекция постеров эпохи немого кино, собранная Дуайтом, занимала даже стулья и диваны, мне почти некуда было присесть. С огромного телеэкрана ревел канал Fox News.

Дуайт появился через полчаса и принес пиццу.

– А Денниса еще нет? Ну, он не самый обязательный человек. Он ходит по барам и часто не возвращается допоздна.

Дуайт позвонил Родману, чтобы напомнить, что к нему пришли. Положив трубку, хозяин дома без особой уверенности сказал:

– Может быть, он вернется, посмотрим….

И исчез. Через некоторое время Бланка спросила меня:

– Что же вы не угощаетесь пиццей?

– Все в порядке. Я подожду Дуайта.

– А, он предпочитает есть один наверху.

– Ах вот как…

Через некоторое время Бланка решила сама позвонить Деннису и напомнить ему о посетителе. Она соединила нас. Именно тогда и состоялся наш разговор – пара фраз, и он бросил трубку.

Я начал чувствовать, что зашел в тупик, и уже подумывал вернуться в отель в аэропорту, чтобы успеть на ранний рейс домой, когда Дуайт внезапно появился снова. Я рассказал ему о своем состоявшемся (или, скорее, не состоявшемся) разговоре с Родманом. Он сказал:

– Может, переночуете у меня? Я могу предоставить вам комнату прямо над ним. Иногда он возвращается ночью, часа в три-четыре. Может быть, тогда вы сможете поймать его и поговорить?

Шансов было не слишком много – но ставки были высоки. Я вздохнул и принял любезное предложение Дуайта, позвонил в отель, поменял рейс и отменил встречи, запланированные на следующий день.

Спать было трудно. Я прислушивался, не вернулся ли Родман, но ничего не услышал. Наконец я задремал – и проснулся около шести от звука отъезжающей машины: «Черт, я упустил свой шанс».

Но когда я спустился вниз, Бланка сказала:

– Это Дуайт уехал. Вам повезло. Деннис, должно быть, вернулся вчера поздно ночью, потому что его машина здесь. Проблема в том, что он часто спит по два-три дня.

Увидев разочарование на моем лице, она предложила:

– Хотите, я его разбужу?

Я вспомнил, как раздражен был Родман во время нашего прошлого разговора, – но снова напомнил себе о том, зачем мне так нужен этот разговор.

– Наверное, стоит попробовать… Да. Спасибо.

Она исчезла и вернулась через несколько минут.

– Он сказал, что выйдет.

Бланке нужно было уйти по делам, и я остался ждать в одиночестве.

Сорок пять минут спустя дверь распахнулась. Ввалился Деннис Родман – рост два метра четыре сантиметра, руки и ноги сплошь в татуировках, в ушах и носу – кольца. Увидев меня, он повторил фразу, сказанную накануне вечером:

– Паршивый день, чувак.

– Я знаю. Послушайте, простите, что беспокою вас вот так, но на карту поставлено слишком многое. Если мы хотим избежать ядерной войны, нам очень важно понимать психологию Кима. Кажется, вы единственный в нашей стране, кто его знает. Мне бы хотелось услышать, что вы о нем думаете.

Родман взял из холодильника бутылку воды, и мы сели возле бассейна.

Он начал описывать свой первый визит в Северную Корею. Он рассказал мне, как был удивлен, внезапно обнаружив Ким Чен Ына на соседнем с собой месте во время баскетбольного матча, и как они пошли ужинать в тот вечер, а затем выпили. Это стало началом их дружбы.

– Однажды Ким привез меня к себе домой. Я держал на руках его ребенка, – сказал Родман с волнением в голосе.

Деннис пообещал, что вернется в Корею на день рождения Кима и привезет с собой звезд баскетбола. Когда Родман выполнил обещание, Ким сказал ему:

– Ты единственный человек, который сдержал данное мне обещание. Ты мой друг на всю жизнь.

– Возможно, никто больше этому не поверит, – заметил Родман, – но Ким сказал мне, что не хочет войны. Я считаю, что он действительно хочет мира.

На меня произвела впечатление убежденность, звучавшая в словах Родмана. Он продолжал:

– Ким однажды рассказал мне, о чем мечтает. Его мечта – прогуляться по Пятой авеню, зайти на стадион Мэдисон-скуэр-гарден и посмотреть матч «Чикаго Буллз» и «Нью-Йорк Никс», сидя со мной на полу. Вы можете в это поверить?

Мечта Кима, этот маленький золотой самородок, стоила всей поездки. Я услышал звон крошечного колокольчика, подобного тому, что звенел, когда мой бразильский друг Абилиу, чью историю я рассказал ранее, поведал мне свою мечту – о свободе. Я смог мельком увидеть человека, стоящего за карикатурой, – страстного поклонника «Чикаго Буллз» с самого детства. В безумном полете воображения я задавался вопросом, что нужно сделать, чтобы воплотить мечту Кима в реальность.

Почему бы это не выяснить? Поскольку негативные возможности были настолько мрачными, нужно было хвататься за любую, пусть и тоненькую, нить позитивной возможности. Общение Родмана с Кимом породило слабую вероятность того, что Ким может быть открыт для взаимодействия с Соединенными Штатами и Западом в целом. Если бы он и Трамп смогли встретиться, – что в то время казалось крайне маловероятным, – возможно, только возможно, удалось бы деэскалировать текущий кризис и предотвратить ядерную войну.

Пока я слушал Родмана, мне пришло в голову, что, вероятно, у него возникла такая личная симпатия с Кимом, потому что оба мужчины живут по принципу «весь мир против меня». Баскетболист и диктатор, должно быть, чувствовали себя непонятыми, недооцененными, стигматизированными аутсайдерами. Они были бунтовщиками, стремившимися доказать неправоту своих хулителей.

Насколько я знал, у Дональда Трампа были некоторые общие с ними черты характера. Как и Ким и Родман, он получал огромное удовольствие, доказывая, что мир неправ. В психологическом смысле все трое были схожи.

В тот день Деннис Родман и его наблюдения вдохновили меня посвятить следующие два года работе над конфликтом в Северной Корее. Несколько месяцев спустя, на встрече с ведущим экспертом в Белом доме, я спросил, разговаривал ли кто-нибудь в правительстве когда-либо с Родманом – единственным американцем, который лично знал Кима. Ответом было «нет». Родман считался несерьезным человеком – хотя разговор с ним показался мне психологически глубоким и крайне содержательным.

Дональд Трамп и Ким Чен Ын яростно оскорбляли друг друга все лето и осень 2017 г. Трамп назвал Кима «маленьким человеком-ракетой» и пригрозил Северной Корее «огнем и яростью, каких мир никогда не видел»{66}. В ответ Ким заявил: «Я непременно буду укрощать огнем сумасшедшего американского старичка»{67}. Но, к удивлению почти всех – за исключением, возможно, Денниса Родмана, – год спустя, во время первой исторической встречи в Сингапуре, два противника стали друзьями.

Хотя три саммита между двумя лидерами не привели к мирному соглашению, они изменили психологию конфликта{68}. Хотя конфликт был далек от разрешения, он трансформировался. Риск ядерной войны резко снизился: по мнению экспертов, с 50 до менее чем 1 %. Я обнаружил, что спокойнее сплю по ночам.

Опыт общения с Деннисом Родманом напомнил мне о ценности настойчивости в стремлении понять потребности и мечты другого человека. Кто мог предвидеть невероятную дружбу, которая позже сложилась между Трампом и Кимом? Трампа высмеивали, когда он говорил о «любовных письмах», которые он получал от своего нового друга Кима{69}. Но благодаря разговору с Родманом происходящее приобрело для меня определенный психологический смысл.

Такое слушание немного похоже на работу детектива. Мы пытаемся докопаться до сути истории. Продолжайте копать и слушать, пока не найдете золото – мечты и страхи людей. Именно так вы начнете строить золотой мост.

В конфликте мы, естественно, начинаем с того, что важно для нас, с нашей позиции и того, что мы считаем правильным. Когда мы внимательно слушаем, то оставляем то, вокруг чего крутятся наши мысли, и начинаем разговор с того, о чем думает наш оппонент. Нужно слушать, исходя из его точки зрения, а не только нашей.

Внимательно слушая, мы слышим не только то, что говорят, но и то, что не говорят. Мы слышим не только слова, но и то, что стоит за словами. Мы прислушиваемся к чувствам и восприятию другого человека. Мы прислушиваемся к его желаниям и потребностям, страхам и мечтам. Нам они искренне интересны. Мы слушаем, чтобы установить связь.

Возможно, наиболее ясно я усвоил этот урок слушания для установления связи во время моей первой встречи с президентом Венесуэлы Уго Чавесом, за восемь месяцев до бурной полуночной встречи, которую я описал ранее.

Был март 2003 г. Страх гражданской войны витал в воздухе Венесуэлы. Бывший президент Джимми Картер попросил меня встретиться с Чавесом, чтобы придумать, как предотвратить насилие. Мне хотелось не упустить эту драгоценную возможность повлиять на лидера страны. Я сказал себе, что у меня есть только один шанс и, скорее всего, мне будет уделено всего несколько минут. Какой лучший совет я мог бы дать? Я начал усердно думать и репетировать, что скажу.

За неделю до встречи я был в гостях у родственников в Бразилии и в тропическом лесу услышал, как кто-то пел старую песню. Строчка из нее поразила меня, как удар молнии:

«Не давайте советов тем, кто не хочет слушать».

Чем больше я размышлял над этой искрой народной мудрости, тем больше она находила во мне отклик. Давать совет, только если спросят. Отбросить любую повестку дня, которая у меня была заготовлена, и просто идти на встречу, готовясь слушать. Не думать о своем, а слушать, о чем говорят разум и сердце Чавеса. Прислушаться к возможностям, которые могут появиться только в тот момент. Принять на себя риск упустить единственный шанс, который мне отпущен, чтобы донести свои идеи.

Отказ от собственной повестки не означал отказ от подготовки. Напротив, чтобы быть внимательным ко всем возможностям, которые могут мне открыться, нужно было изучить этого человека. Я читал о Чавесе, глубоко вникал в его речи, пытался извлечь уроки из истории его жизни, прислушивался к тому, что им двигало, к его мечтам. Понять Чавеса, насколько это возможно, означало бы понять, что для него важно.

Утром в день встречи я выделил время и пошел в сад перед гостевым домом, где остановился. Красота природы помогла мне успокоить растревоженный ум и мелькавшие мысли.

Час спустя, когда мое такси подъехало к воротам президентского дворца, протестующие преградили нам дорогу и стали громко стучать по капоту. Меня охватил ужас. Эмоции гнева и страха в толпе зашкаливали, но в конце концов мое такси пропустили.

Войдя во дворец вместе с моим другом и коллегой из Центра Картера Франсиско Диесом, мы обнаружили в коридоре длинную очередь просителей – граждан, ожидающих момента встречи с el presidente. Казалось, что времени хватит лишь на минутный обмен любезностями и наша встреча закончится не начавшись. Пока мы с Франсиско ждали своей очереди, я воспользовался моментом, чтобы сделать паузу и очистить свой разум. Я хотел быть готовым слушать настолько внимательно, насколько мог, и сосредоточиться – чтобы быть в состоянии не упустить момент.

Прождав около часа, мы с Франсиско были приглашены в огромную, богато украшенную гостиную, где президент принимал гостей. Он приветствовал нас широкой улыбкой и крепким рукопожатием и указал на мягкие стулья рядом с собой. Чавес посмотрел на меня вопросительно.

– Президент Картер передает вам горячий привет, – сказал я.

– Спасибо. Пожалуйста, передайте ему мой.

– Я сделаю это с удовольствием.

Я остановился и посмотрел на него.

– Если я правильно понимаю, у вас, как и у меня, есть дочь пяти лет?

– Ах да, Росинес. – Он улыбнулся, произнося ее имя. – А вашу как зовут?

– Габриэла. Мы зовем ее Габи. В этом возрасте дети такие очаровательные.

– Да, – согласился он, – сплошное очарование.

– В вашем дворце, – продолжил я, – много портретов Симона Боливара. Я читал его биографию – это потрясающе интересно. Какой дальновидный и смелый государственный деятель!

Чавес оживился. Как я знал из того, что читал о нем, великий освободитель испанских колоний в Латинской Америке XIX в. был его кумиром, лидером, о котором он упоминал чаще всего – и с пылким восхищением. Я чувствовал, что мечтой Чавеса было стать современным Боливаром.

– Мой любимый его портрет вот этот, – воскликнул он, указывая на гигантское изображение Боливара, смотрящего на нас. – А вы знаете, что именно из-за Боливара я здесь? В 1992 г., еще полковником, я получил приказ силой подавить народные протесты против роста цен на продукты питания. А Симон Боливар предупреждал: «Никогда не открывай огонь по своему народу». Поэтому я сам организовал восстание – и оказался в тюрьме. А когда меня освободили по требованию народа, я стал баллотироваться на пост президента.

Чавес начал рассказывать истории из своей военной жизни – о выговорах, которые он получал в казарме за чтение книг по экономике и политике, о пребывании в тюрьме и о предвыборной кампании. Так прошел почти час.

Закончив рассказ, он, наконец, повернулся ко мне и с живым интересом спросил:

– Итак, профессор Юри, что вы думаете о нашем конфликте?

Это было сигналом. Я мог дать совет, поскольку меня попросили.

– Сеньор президент, я участвовал в качестве третьей стороны во многих гражданских войнах. Как только начинается кровопролитие, остановить его бывает крайне сложно. Я считаю, что у вас как у лидера страны есть отличный шанс. Вероятно, только вы можете предотвратить гражданскую войну.

– И как я могу это сделать? – спросил он.

– Что если начать диалог с оппозицией? – предложил я.

– Поговорить с ними?

Лицо его покраснело, глаза сверкнули откровенной яростью, а тон голоса стал резким и громким:

– Это предатели, которые пытались напасть на меня и убить меньше года назад прямо здесь, в этой комнате!

Он указал руками на то самое место в углу комнаты, где его держали. Я остановился и попытался успокоить дыхание, не понимая пока, как ответить. Вместо того чтобы пытаться убедить его, я просто повторил то, что услышал.

– Я вас прекрасно понимаю. Поскольку им вообще нельзя доверять, какой смысл с ними разговаривать?

– Точно! – ответил он.

Тогда в моем сознании начала формироваться идея.

– Поскольку вы ни капли не доверяете им, позвольте мне спросить: есть ли какие-нибудь действия, которые они могли бы предпринять прямо сейчас? Что было бы убедительным сигналом того, что они готовы измениться?

– Сигналом? – спросил он, делая паузу, чтобы обдумать неожиданный вопрос.

– Да, – кивнул я головой.

– Ну, во-первых, они могли бы перестать называть меня моно (обезьяной) на своих телеканалах.

Он горько рассмеялся, исказив лицо в гримасе, когда произносил слово «моно». Очевидно, Чавес воспринимал его как расистский намек на свои индейские корни.

Я навострил уши. Я часто замечал, что чувство униженности значительно увеличивает вероятность перерастания конфликта в насилие.

– Это совершенно неприемлемо, – сказал я. – Конечно, это нужно прекратить. Есть ли еще подобные сигналы?

– Ну, они могли бы перестать показывать по телевидению генералов в форме, призывающих к свержению правительства. Это измена!

Чавес начал проникаться идеей сигналов. Когда наш разговор подошел к концу, он поручил министру внутренних дел, сидевшему в стороне, поработать вместе со мной и Франсиско над списком практических действий, которые каждая сторона могла бы предпринять для укрепления доверия и деэскалации кризиса. Он попросил нас вернуться на следующий день, чтобы сообщить об успехах.

Окно возможностей неожиданно открылось.

Прощаясь с президентом, я взглянул на часы. Мы были у него два с половиной часа. Если бы я последовал своей первоначальной идее с порога начать давать ему советы, он наверняка прервал бы встречу, лишь кратко выслушав меня. Однако поскольку я слушал, чтобы установить связь, встреча прошла продуктивно и стала первой из многих. Отношения развивались. Риск окупился.

Президент Картер позвонил позже, чтобы сообщить: Чавесу очень понравилась наша встреча. Картер, казалось, был удивлен – как и я. В конце концов, я был янки, а Чавес славился подозрительным отношением к американцам. Я был ученым без какой-либо власти, а он – влиятельным политическим лидером. Человеческая связь между нами стала неожиданностью.

Для меня это был важный урок. Перед встречей я совершил слишком распространенную ошибку, сосредоточившись на том, что я могу ему сказать, а не на том, как могу его выслушать. Это ловушка конфликта, в которую мы слишком часто попадаем – особенно в наши дни.

Мудрость бразильской песни напомнила мне о том, как бессмысленно давать советы тем, кто не хочет слушать. Это не значило, что нужно занимать пассивную позицию, – напротив, предстояло поработать и подготовить другого человека, чтобы он захотел получить мой совет. Если я хотел, чтобы Чавес услышал меня, естественно, что нужно было вначале выслушать его.

Этот опыт, возможно, больше, чем любой другой, научил меня рисковать и отказываться от заранее подготовленных планов, как бы трудно это ни было. Я понял, что только так можно надеяться на прорыв.

Одним из самых больших препятствий на пути к пониманию другой стороны являются наши предубеждения. В ситуациях конфликта мы чувствуем угрозу и, естественно, занимаем оборонительную позицию. Наше мышление становится ограниченным, и мы легко погружаемся в стереотипы. Мы судим других.

Ставя себя на место другого, мы перестаем осуждать и отбрасываем предубеждения. Это урок, который мне, опытному медиатору, приходится усваивать снова и снова.

В 2012 г. я начал работу над проблемой сирийской гражданской войны вместе с коллегой Дэвидом Лешем – выдающимся американским историком, специализирующимся на политике Ближнего Востока. Он написал содержательную биографию сирийского президента Башара Асада. Война шла уже год, и Дэвид сетовал на полное отсутствие диалога между воюющими сторонами. Ни у одной из них не было понимания того, как другая воспринимает ситуацию и чего на самом деле хочет. Дэвид пытался организовать неформальный доверительный диалог, но ему помешали страх, подозрительность и враждебность сторон.

Поэтому я предложил ему упражнение по непрямому слушанию. Мы с ним и другими коллегами могли бы выслушать знающих и имеющих хорошие связи лидеров всех сторон конфликта. Мы бы задавали им один и тот же набор из дюжины или даже больше вопросов. Почему начался конфликт? Каковы их страхи и опасения? Мечты о будущем и устремления? Мы бы собрали все ответы, а затем передали лидерам другой стороны то, что узнали. Хотя это упражнение не могло заменить прямой диалог между сторонами, мы надеялись, что оно поможет улучшить взаимопонимание в качестве прелюдии к будущим переговорам.

Дэвид, его коллеги и я провели неделю перед Рождеством 2012 г. возле турецкого города Газиантеп, в нескольких милях от сирийской границы{70}. Война бушевала, тысячи людей гибли, миллионы бежали во всех направлениях в поисках спасения.

Мы договорились провести интервью с десятком командиров сирийских повстанцев и политических лидеров оппозиции. Они буквально покидали поле боя, чтобы дать интервью, а потом вернуться в сущий ад. Атмосфера была очень тяжелой из-за ежедневных человеческих потерь. Один командир повстанцев, с которым мы говорили, только что потерял в бою жену и детей. Слушая рассказы о кровопролитии и насилии, я чувствовал тяжесть в груди и тошноту.

В последний день нашим собеседником был молодой человек лет под 30, плотный, с бородой. Командующий более чем 3000 человек, он был представлен нам как салафитский джихадист.

Я наблюдал, как в игру вступают мои собственные стереотипы: сразу вспомнилась трагедия и травма 11 сентября. Глядя на него, я решил отклониться от стандартных вопросов и попробовать более личный подход, чтобы копнуть глубже:

– Чем вы занимались до войны?

– Я учился в университете.

– О, и что вы изучали?

– Поэзию.

– Поэзию? – удивился я.

– Да, я изучал поэзию. Я родом из семьи поэтов. Более того, выиграл первый приз на национальном поэтическом конкурсе.

Он прочитал нараспев короткое стихотворение на классическом арабском языке. Звучало очень красиво, я был тронут.

– И как же вы стали бойцом?

– Когда мне было 16, я написал стихотворение, в котором намекнул на политическую ситуацию у нас в стране. Власти узнали об этом и вызвали меня на допрос. В тюрьме меня пытали.

– Пытали? – в ужасе переспросил я.

– Да. Меня пытали три раза. В прошлом году, когда началась революция, она была мирной. Но потом силы безопасности открыли огонь. Я видел, как на моих глазах убивали друзей и товарищей по протесту. У меня не было другого выбора, кроме как присоединиться к повстанцам.

Меня захлестнула волна инстинктивного сочувствия.

– Понимаю вас. Если можно, я хотел бы задать вам еще один вопрос. Мне интересно, чего вы желаете самому себе, о чем мечтаете. Чем бы вы хотели заняться после войны?

– Ну, я вряд ли доживу. Но если доживу – я познакомился в Египте с молодой женщиной, я хотел бы жениться на ней и завести детей. Вот моя мечта.

Когда он говорил, его глаза светились. Затем мы обратились к его страхам и надеждам:

– Что вас больше всего беспокоит, когда вы думаете о будущем своей страны?

Я предполагал, что он назовет своих политических врагов – внутри страны и за ее пределами. Вместо этого он сказал:

– Больше всего меня беспокоят экстремисты.

Я был поражен. Я-то считал экстремистом его самого!

– Почему? – спросил я.

– Я, конечно, за шариат. Но я не верю в навязывание его силой. Меня беспокоят те, кто воюет с нами вместе и кто хочет навязать его. Это по-настоящему раскололо бы нашу страну.

В конце я спросил его:

– Скажите, есть ли какое-то личное послание, которое вы хотели бы, чтобы мы донесли до людей на Западе?

Он на мгновение замолчал.

– Да, когда они смотрят новости о Сирии, они не видят за сухими цифрами статистики людей. Просто попросите их представить, что их ребенок, их жена – одна из этих цифр. У каждого из нас есть жизнь и душа. У всех нас есть душа. Просто скажите им это.

Смущенный, на мгновение я потерял дар речи. Негативные убеждения, с которыми я пришел к этому разговору, растворились. Слушая с любопытством и сочувствием, я смог выбраться из своей шкуры и поставить себя на его место. Это не означало, что я соглашался с его взглядами; это означало, что я понял его как человека.

Кто знает? Если бы я родился в его шкуре, в такой же мучительной ситуации, последовал бы я тем же курсом, что и он? Кто мог бы честно сказать?

Когда мы прощались, молодой командир сказал еще кое-что примечательное:

– Знаете, к нам приходили поговорить и другие жители Запада – журналисты и дипломаты. Но вы первые, кто действительно слушал.

Для меня это был важный урок, подчеркивающий, что, если вы хотите по-настоящему слушать, придется отказаться от своих предубеждений. Это трудно сделать в конфликтных ситуациях – нужно подключить непредвзятое любопытство. Во время этого невероятного разговора мое понимание и сочувствие углублялись с каждым последующим вопросом и ответом.

Мне вспомнилась старая поговорка: самое длинное расстояние в мире – это расстояние между головой и сердцем. Это не означает, что нам надо отказаться от своих рациональных способностей. Это значит использовать и голову, и сердце, чтобы полностью раскрыть потенциал.

Иногда я задаю людям, находящимся в конфликте, такой вопрос:

– Можете ли вы вспомнить момент, когда важный вам человек вас не слушал? Каково было чувствовать себя неуслышанным?

Варианты ответов были такие:

– Как будто меня оскорбили.

– Словно я невидимка.

– Я был зол.

– Это унижение.

– Мне не доверяют.

– Я изгой.

– А теперь вспомните момент, когда вы почувствовали, что вас по-настоящему слушают. Каково было быть услышанным?

Люди отвечали:

– Меня ценят.

– Это давало чувство принадлежности.

– Я свой.

– Меня уважают.

По своему опыту конфликтов я давно заметил, что самая простая уступка, которую вы можете сделать, которая меньше всего стоит и больше всего дает, – это выслушать и тем самым проявить немного уважения.

В упорных конфликтах вам может вовсе не хотеться проявлять уважение. Мы можем считать, что те, кто находится на другой стороне, не заслуживают нашего уважения. Но помните: элементарное человеческое уважение не означает одобрения их поведения или даже симпатии к ним.

Уважение в том смысле, в каком я его здесь использую, – это не то, что нужно заслужить хорошим поведением. Каждый человек заслуживает его просто потому, что он человек. Даже солдаты противника в экстремальных обстоятельствах часто способны проявить элементарное человеческое уважение.

Проявление уважения происходит не от слабости или неуверенности, а, скорее, от силы и уверенности. Уважение к другому человеку проистекает непосредственно из уважения к самому себе. Вы уважаете других не столько из-за того, кто они, сколько из-за того, кто вы.

Уважать – значит придавать ценность другим, потому что они – люди, и уделять им внимание. Слово respect («уважение») происходит от латинской приставки re, означающей повторность, и корня spectare, означающего «смотреть». Уважать – значит посмотреть еще раз: рассмотреть человека, стоящего за неудобным для нас поведением.

Уважать – значит относиться к другому так же достойно, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Достоинство – это право каждого человека от рождения. Когда мы уважаем других, мы чтим в них ту же человечность, которая существует внутри нас. Достоинство в этом смысле является неотъемлемым правом людей.

В один из самых напряженных периодов венесуэльского конфликта я вел конференцию, и ректор Католического университета Андреса Бельо в Каракасе отец Луис Угальде выступил на ней с понятным и убедительным заявлением:

– Давайте начнем с того, что проясним три вещи. Во-первых, другая сторона существует. Во-вторых, у нее есть интересы. В-третьих, у нее есть власть{71}.

Его выступление попало прямо в цель, потому что отсутствие уважения одной стороны к другой являлось в этом конфликте главным препятствием на пути к прогрессу. Сейчас, во времена поляризованных конфликтов, особенно важно помнить эти три пункта.

Самый простой способ проявить элементарное человеческое уважение – слушать.

Слушать не всегда легко.

В жарких конфликтах наш разум бурлит мыслями и эмоциями, такими как страх и гнев. Наше умственное и эмоциональное пространство, позволяющее слушать и понимать, что говорит другой, ограничено. Столкнувшись с нападениями и угрозами, мы реагируем естественным образом, начиная защищаться и обвинять другую сторону. Мы не можем услышать другого, даже если хотим.

Я обнаружил, что секрет хорошего слушания других заключается в том, чтобы сначала выслушать себя. Для начала нужно выйти на балкон. Если я не могу найти способ сделать паузу и найти внутренние ресурсы, как мне обрести способность слушать? Если я не увеличу масштаб до того, чего действительно хочу я, как я смогу сделать то же самое, чтобы услышать то, чего хотят они? Если я не уменьшу масштаб и не увижу более широкую картину, какой у меня будет стимул слушать? Балкон – обязательное условие для создания моста.

Когда я начал писать эту главу, по воле судьбы между мной и моей дочерью Габи возникли серьезные разногласия. Непосредственной причиной стало обещание поездки, которую несколько раз откладывали из-за пандемии COVID. Когда даты поездки наконец назначили, я понял, что не смогу поехать, и попытался объяснить почему. Но то, что я считал уважительной причиной, она посчитала нарушенным обещанием. Она почувствовала себя сильно задетой и прервала со мной всякое общение.

Я тоже был задет: в моем сердце словно образовалась дыра. Габи жила далеко, и я несколько раз писал ей, чтобы извиниться и попытаться восстановить отношения, но она отвергала мои усилия как недостаточные. Профессиональный совет, который я получил, заключался в том, чтобы переждать, но со временем эмоциональная дистанция между нами, казалось, только росла. Я глубоко переживал, положение казалось безвыходным.

Оглядываясь назад на этот болезненный эпизод, я теперь понимаю, что мне не удалось по-настоящему прислушаться к Габи – к ее чувствам и представлениям. Я думал, что слушаю, но теперь понимаю, что слушал больше головой, чем сердцем. Я защищал свои чувства, вместо того чтобы внимательно прислушиваться к ее.

Прежде чем слушать свою дочь, мне нужно было сначала прислушаться к себе и посмотреть, где я не присутствовал полностью. Мне нужно было сделать паузу и выйти на балкон. Если я хотел лучше осознавать ее чувства, мне нужно было лучше осознать свои собственные психологические паттерны. Вместо того чтобы винить ее в проблеме, мне нужно было взять на себя всю ответственность. Я должен был перестать пытаться быть правым. Мне следовало продемонстрировать больше смирения и уязвимости.

Слушая себя, я начал лучше слышать дочь. Я думал, что понял ее, но, когда перечитал ее сообщения, оказалось, что это понимание было неполным и поверхностным. Мне пришлось вылезти из своей шкуры и влезть в ее. Даже если моя точка зрения казалась мне верной, нужно было начать отсчет с ее стороны.

В аудиосообщении, которое я отправил ей – чтобы она могла слышать мой голос, – я начал последовательно, пункт за пунктом, признавать значимость того, что она мне говорила. Я взял на себя полную ответственность за наш разлад, смиренно извинился и попросил у нее прощения. И когда я это сделал, она ответила. Мы встретились на следующей неделе и провели ее вместе. Нам потребовался целый день, проведенный наедине, чтобы выслушать друг друга и ответить на все вопросы. Отношения начали восстанавливаться.

Мне пришлось поступиться гордостью, но для меня произошедшее стало важным уроком. Оно еще раз показало мне, насколько сложно хорошо слушать. Какой бы трудной ни была моя работа с войнами и политическими баталиями, я не считаю никакие конфликты более сложными, чем конфликты внутри семьи. Самое благодарное слушание – это слушание, помогающее залечить разрыв с любимым человеком.

Простая способность слушать – внимательно, с открытым сердцем, с любопытством, сочувствием и уважением – является ключом к выходу из ловушки конфликта и открытию новых творческих возможностей.

«Что нужно, чтобы убедить партизан-марксистов, воюющих уже 50 лет, сложить оружие?»

Именно такой сложнейший вопрос президент Колумбии Хуан Мануэль Сантос поставил перед небольшой командой переговорщиков и советников, отобранной для начала секретных предварительных переговоров с РВСК – Революционными вооруженными силами Колумбии – в феврале 2012 г.{72}

Сантос собрал необычную группу международных советников, чтобы помочь своей переговорной команде.

Джонатан Пауэлл в течение 14 лет работал начальником штаба британского премьер-министра Тони Блэра. Джонатан был главным переговорщиком в Северной Ирландии, помогая положить конец 30-летней войне в этом регионе.

Шломо Бен-Ами в свое время был министром иностранных дел Израиля и вел переговоры с палестинцами во время мирного процесса в Осло, который на раннем этапе был столь многообещающим, но оказался трагически коротким.

Хоакин Вильялобос 20 лет служил командиром ФНОФМ[10], марксистской партизанской группы в Сальвадоре. Он был главным переговорщиком при достижении мирного соглашения, которое положило конец длительной гражданской войне, разрывавшей страну на части.

Дадли Анкерсон имел опыт работы британским чиновником и экспертом по латиноамериканской политике и вопросам безопасности.

За все годы службы я никогда не работал в такой команде. Каждый человек привнес разные сильные стороны и практический опыт мирового уровня в «невыполнимую миссию», какой была гражданская война в Колумбии. Работать с ними было и почетно, и немного боязно. Честно говоря, это было немного похоже на приглашение присоединиться к Мстителям, команде супергероев комиксов Marvel.

В мире не было конфликта, который казался бы более неразрешимым, чем гражданская война, почти на полвека охватившая Колумбию. Мало кто там мог вспомнить, каково это – жить в мире. За эти 50 лет война унесла 450 000 жизней и разрушила судьбы 8 млн человек{73}.

Крупнейшая партизанская группировка, РВСК, усиливалась за счет бесконечных поступлений средств от торговли наркотиками и похищений людей. Бойцы и их лидеры укрылись в джунглях в 1960-х гг., и их представления о жизни с тех пор почти не изменились. За последующие 50 лет было много неудачных попыток переговоров. Последняя из них произошла десятью годами ранее, но она с треском провалилась, а правительство и президент оказались унижены в глазах общественности{74}.

С тех пор партизан официально заклеймили как террористическую группу. Переговоры с такой группой казались глупой затеей и, скорее всего, политическим самоубийством для любого лидера, который попытался бы это сделать.

Но Сантос, новый президент и бывший министр обороны, хотел попытаться сделать, казалось бы, невозможное. Он мечтал оставить своей стране мир, каким бы ненадежным тот ни казался. Два десятилетия назад в Гарварде он год проработал преподавателем-ассистентом в мастерской Роджера Фишера по переговорам. Там он узнал о творческих возможностях, которые можно получить во время переговоров.

Я прилетел в Боготу по просьбе президента Сантоса в июне 2011 г. План заключался в том, чтобы провести одну встречу и на ней предложить идеи для переговоров. Когда мы разговаривали в президентском дворце, я был впечатлен глубокой решимостью Сантоса. Имея опыт подобных переговоров, я хорошо понимал, насколько сложно будет трансформировать столь трудный и глубоко укоренившийся конфликт. Но президент, похоже, был готов инвестировать в дело свою политическую репутацию, а также авторитет, который он заработал в качестве министра обороны, – и рискнуть всем, чтобы дать миру шанс. Я был потрясен бессмысленными страданиями народа и вдохновлен возможностью, пусть и почти иллюзорной, положить им конец. Когда Сантос попросил помочь, я почувствовал, что должен согласиться.

Тогда я не подозревал, что за следующие 7 лет побываю в Колумбии 25 раз. Работая со сложными и почти неразрешимыми конфликтами, я уяснил важную вещь: сколько-нибудь устойчивый результат не может быть достигнут по принципу «или-или». «Или-или» означало победу либо одной стороны, либо другой. Нам пришлось искать выход «и-и»: результат, который обе стороны могли бы рекламировать как свое достижение, если не как настоящую победу. Это должна была быть общая победа всех колумбийцев. И чтобы справиться с этой задачей, нам нужно было раскрыть природный дар созидания.

Творчество – это врожденная способность людей. Каждый ребенок рождается с ней. Почти всеми нашими человеческими достижениями – от науки до искусства – мы обязаны практическому использованию нашего творческого интеллекта, как индивидуального, так и коллективного.

Создавать – значит генерировать конкретные варианты, отвечающие интересам сторон. Акт творчества превращает дилемму «или-или» в результат «и-и». В ходе преподавания мне нравится предлагать участникам такую задачу:

– Представьте себе простую ситуацию: утром к вам в офис приходит сотрудник и просит повышения зарплаты. Вы говорите, что вам жаль, но денег в бюджете нет. Сотрудник покидает офис явно разочарованным. Вы начинаете волноваться, ведь человек очень хорошо выполняет свою работу, а теперь, будучи деморализованным, может начать искать другую. И вот в чем задача: я хочу, чтобы вы представили, какие возможные интересы могут быть у сотрудника, желающего получить повышение зарплаты, помимо денег. Если повышение – это его позиция, то каковы возможные причины, стоящие за этим?

Зал бурлит:

– Признание.

– Желание продвинуться по карьерной лестнице.

– Повышение самооценки.

– Неравенство с другими, выполняющими ту же работу.

– Больше ответственности.

– Рост стоимости жизни.

– Оплата образования детей.

– Поддержка пожилых родителей.

– Свадьба.

– Развод.

– Отлично, – говорю я участникам. – Теперь мне хочется, чтобы вы использовали свои творческие способности и составили список как минимум из десяти конкретных вариантов решения проблемы. Повышение зарплаты – это лишь один из вариантов. Учитывая, что в бюджете нет денег, что еще вы могли бы предложить своему сотруднику, чтобы удовлетворить один или несколько его интересов?

Зал фонтанирует идеями:

– Новая должность.

– Продвижение в карьере без повышения зарплаты.

– Деловые поездки в качестве представителя организации.

– Гибкий график, который позволит заботиться о пожилых родителях.

– Возможность работать из дома.

– Нематериальное поощрение.

– Предложить сделать презентацию перед советом директоров.

– Карьерный план.

– Проект с возможностью отличиться.

– Объяснить справедливость сетки заработной платы.

– Кредит на обучение.

– Пообещать повышение в следующем году.

– Спросить самого сотрудника.

Меня всегда поражает, насколько легко приходят мысли, когда нам дают разрешение свободно проводить мозговой штурм. Идеи взрываются, как попкорн. Каждый легко придумывает несколько вариантов, но вместе группа приходит к гораздо большему.

– Весь процесс занял у нас всего пять минут, – говорю я участникам. – Хотя большинство интересов могут оказаться неприменимыми, а большинство вариантов – неработоспособными, достаточно одного точно идентифицированного интереса и одного подходящего варианта – и ваш сотрудник будет доволен. Потратив немного времени, вы можете получить очень серьезную отдачу.

Глубоко вникая в то, чего на самом деле хотят люди, мы можем обнаружить, что, хотя позиции сторон могут быть прямо противоположными, их интересы часто имеют много общего. Это дает нам возможность увеличить пирог, прежде чем делить его. Благодаря творческому подходу все смогут добиться большего.

Это простое упражнение демонстрирует силу человеческой креативности, высвобождаемой для решения сложной проблемы. Мы ежедневно видим проявления творчества, прилагаемого к конкретным задачам, в чудесных новых технологиях, которыми с удовольствием пользуемся. Вопрос в том, сможем ли мы применить индивидуальное и коллективное творчество для преобразования сегодняшних безвыходных конфликтов?

Накануне моего прилета в Колумбию для первой встречи с другими международными советниками мне позвонил Серхио Харамильо, верховный комиссар по вопросам мира, и спросил:

– Что вам понадобится для фасилитации нашей сессии по переговорам о стратегии?

– Два флипчарта и несколько цветных маркеров, – ответил я.

Предварительные переговоры с РВСК вот-вот должны были начаться. Президент Сантос попросил нас подготовить переговорную стратегию. Поскольку он шел на большой политический риск, а переговоры в случае раскрытия могли легко сорваться, встречи надо было держать в тайне, чтобы понять, можно ли в принципе достичь первоначального соглашения. Участие международных советников также оставалось конфиденциальным. Служба безопасности президента ввозила нас в страну и вывозила из нее – а во время пребывания держала в изоляции.

Серхио нашел тихое, уединенное место для наших встреч – виллу глубоко в тропическом лесу, в четырех часах езды от Боготы по склонам гор. Туда меня отвез Энрике Сантос, старший брат руководителя Колумбии. Президент Сантос попросил брата присоединиться к делегации для предварительных переговоров, чтобы продемонстрировать другой стороне серьезность своих намерений.

Вместе со знаменитым писателем Габриэлем Гарсиа Маркесом Энрике в юности основал левый журнал «Альтернатива» и познакомился со многими лидерами РВСК, которые позже ушли в подполье, чтобы воевать.

Прибыв на виллу, я обнаружил флипчарты, установленные снаружи возле бассейна. Жара была изнуряющей.

Вызов президента казался настоящей проверкой на прочность. Как вообще можно убедить партизан разоружиться?

Колумбийские военные каждый день оказывали сильное давление на партизан. Но где тот мост – золотой мост, – на который можно было бы их пригласить? Да, тут нужен был очень творческий подход.

Когда мы собрались вдесятером (пять советников и пять участников мирных переговоров), я решил стимулировать наше воображение, начав с моего любимого поссибилистского упражнения: написания победной речи другой стороны. Как я описывал ранее, победная речь является творческим мысленным экспериментом, который предлагает представить успех и двигаться в его направлении.

– Вообразите на мгновение, – попросил я группу, – что РВСК приняли предложение правительства. Каким бы невероятным это ни казалось, они принципиально согласились разоружиться и демобилизоваться в рамках мирного договора. Впервые за 50 лет войны они согласились просто обсудить этот вопрос. А теперь представьте, что их лидер Тимоченко[11] должен встать перед боевиками и объяснить им, почему руководство РВСК решило принять предложение правительства. Что он мог бы сказать?

– Энрике, я знаю, это непросто, но представьте, что все мы – партизаны и вы говорите с нами как Тимоченко, – что бы вы сказали?

Энрике пытался возразить, но все уговаривали его попробовать. В итоге он встал и посмотрел на нас. Я попросил его говорить от первого лица, как если бы он был лидером РВСК.

– Компаньерос! – воскликнул он. – Вот уже почти 50 лет мы храбро сражаемся за священное дело социальной справедливости. Многие пали, и память о них живет в наших сердцах. Теперь у нас есть шанс продолжить борьбу за права народа иным путем – через борьбу за столом переговоров и у урны для голосования.

Энрике с жаром говорил несколько минут и наконец подытожил:

– И мы никогда не сдадимся! Борьба будет продолжаться до тех пор, пока мы не достигнем наших целей!

Все присутствующие встали и устроили ему овацию.

Когда мы снова сели, я спросил, есть ли какие-нибудь вопросы к Тимоченко-Энрике. Первый вопрос был от Хоакина, бывшего командира повстанцев из Сальвадора:

– Как мы узнаем, что это не ловушка?

– Мы приняли все меры предосторожности, – ответил Энрике как лидер РВСК, – и не ослабим бдительности. Между тем мы, конечно, продолжим сражаться.

Вопросы были трудными, но Энрике умело на них отвечал.

Участники улыбались и смеялись. Они фонтанировали идеями. Мы вновь использовали врожденную человеческую способность к игре. Шанс на установление мира перестал казаться нам иллюзорным.

На этом этапе я повернулся к флипчарту и спросил группу:

– Когда вы слушали «Тимоченко», какие основные интересы он затронул? Что наиболее важно для РВСК?

– Социальная справедливость и земельная реформа, – отозвался Серхио. – В конце концов, это была первоначальная причина, которая заставила их взяться за оружие еще в 1960-х гг.

– Политическая власть, – сказал Фрэнк Перл, бывший комиссар по вопросам мира. – Они хотят управлять страной, чтобы осуществить свою политическую программу.

– Личная безопасность, – напомнил группе Энрике. – Помните все убийства в восьмидесятых?

Тридцатью годами ранее было достигнуто соглашение о том, что РВСК может выйти из джунглей и баллотироваться. Но во время выборов и после них десятки их лидеров и более 4000 последователей были убиты{75}.

Я записал ответы группы на одном из флипчартов.

Во время предыдущей попытки переговоров, предпринятой 10 лет назад, была разработана повестка дня, включавшая более 100 пунктов{76}. Это слишком сложно. На этот раз мы были полны решимости максимально все упростить, чтобы дать миру шанс.

Поэтому я спросил группу{77}:

– Какие четыре-пять пунктов мы можем включить в повестку переговоров, чтобы они отвечали интересам РВСК и позволили Тимоченко выступить с этой речью?

Фактически я спрашивал, в чем будет суть соглашения. Какая формула – если использовать термин моего коллеги по теме переговоров Уильяма Зартмана – будет содержать суть сделки? Что могла получить РВСК в обмен на демобилизацию и разоружение?

Я обратился ко второму флипчарту и начал записывать ответы участников. Мы все согласились, что имеет смысл начать с аграрной реформы: облегчить доступ к земле для тех, у кого ее нет, снизить бедность жителей деревень и распространить государственные услуги на сельскую местность.

– Это позволит руководству РВСК показать своим сторонникам и бойцам, что они кое-что получили за долгую борьбу, – отметил Энрике. – Это поможет им оправдать решение сложить оружие. Это позволит им сохранить честь.

– Это сработает, потому что наше правительство тоже хочет аграрной реформы. Мы понимаем, что в стране серьезная проблема, и ее необходимо решать, – пояснил Серхио. – Мы как раз собираемся представить в конгрессе большой законопроект по этой теме. Так что нам будет легко обсуждать это, поскольку у нас есть много реальных предложений.

– Почему бы нам не отложить представление этого законопроекта, чтобы РВСК могла назвать его своей заслугой? – спросил Фрэнк.

– Хорошо, – сказал я. – Каким может быть второй пункт после аграрной реформы?

– Чтобы удовлетворить их интерес к политической власти, мы можем поговорить об участии в политической жизни, чтобы они увидели, что смогут свободно баллотироваться на государственные должности, – предложила Люсия Харамильо, влиятельный советник президента Сантоса.

– На этот раз нам придется тесно сотрудничать с ними по вопросам гарантий их личной безопасности. Для них это будет важно, – добавил Энрике.

Разговор продолжился. Последним пунктом предложенной повестки дня была dejación de Armas – готовность сложить оружие{78}. Только когда РВСК увидят прогресс по другим вопросам, им можно предложить поговорить о мерах по демобилизации и разоружению.

Проект повестки дня переговоров стал плодом творческих усилий группы, которые начались с представления победной речи другой стороны. Углубляясь в интересы и потребности каждой стороны, группа разработала творческую формулу взаимной выгоды. Эта формула должна была послужить основой окончательного соглашения – и стала ею.

Несколько недель спустя проект повестки дня сопровождал правительственных переговорщиков во время их секретной поездки в Гавану. Вдохновленный флипчартом, Серхио нашел в Гаване маркерную доску, на которой участникам переговоров с РВСК были представлены предложенные пункты повестки дня. Обе стороны подробно обсудили каждый пункт и внесли изменения, но суть осталась неизменной. Повестка дня превратилась в пятистраничное рамочное соглашение, подписанное обеими сторонами после шести месяцев переговоров.

Вечером 4 сентября 2012 г. президент Сантос выступил с телеобращением к нации, в котором объявил результаты секретных переговоров и начало официальных мирных переговоров:

Рамочное соглашение стало организационным планом еще четырех лет тяжелых переговоров о деталях. Результатом стало историческое мирное соглашение, которое положило конец одной из самых продолжительных войн в мире{80}.

На всем протяжении этих сложных переговоров Серхио Харамильо, комиссар по вопросам мира, любил напоминать мне о флипчарте, стоявшем у бассейна в знойных джунглях:

– Все началось с этого флипчарта. В нем вся суть.

Это был замечательный опыт, иллюстрирующий силу использования коллективного разума и творчества для трансформации, казалось бы, неразрешимого конфликта.

Я мысленно переношусь на 35 лет назад от этого флипчарта у бассейна в колумбийской провинции в феврале 2012 г. и вспоминаю другой флипчарт – в Гарвардском факультетском клубе в феврале 1977 г. Я могу провести воображаемую линию от одного флипчарта к другому. На семинарах по «разработке», организованных Роджером Фишером, я узнал о силе пробуждения человеческих творческих способностей перед лицом сложного конфликта.

Я тогда был аспирантом на кафедре социальной антропологии. Как я рассказывал ранее, Роджер попросил меня координировать раз в две недели регулярные встречи по международным конфликтам для преподавателей, приглашенных дипломатов и политиков. Во время встреч моя работа заключалась в том, чтобы регулировать поток идей и записывать их цветным маркером на флипчарте, стоявшем перед участниками.

Одна сессия была посвящена арабо-израильскому спору, другая – жестоким беспорядкам в Северной Ирландии, третья – прекращению апартеида в ЮАР, четвертая – холодной войне между Соединенными Штатами и Советским Союзом.

Первым, что я заметил на тех семинарах, был принципиально иной характер задаваемого вопроса. Обычно в таких академических дискуссиях участников спрашивали о том, что происходит и почему. Иногда возникали предположения, что случится дальше.

Напротив, главный вопрос, который задавал Роджер, звучал так: «Кто и что может сделать завтра утром?» Другими словами, какое решение какой лидер мог бы принять, чтобы деэскалировать конфликт или прервать войну.

Вместо одного только анализа мы сосредотачивались на советах. Целью было дать высокопрактичный совет, основанный на анализе. Вместо одних только прогнозов мы сосредотачивались на рекомендациях и предотвращении. Вместо того чтобы просто предупреждать о том, что ситуация может быть эскалирована, целью было выяснить, как ее деэскалировать.

В академических дискуссиях, которые мне были известны, предполагалось, что у нас нет свободы действий, нет власти повлиять на ситуацию. Конфликт был неразрешимым, а мы – по существу бессильны сделать что-либо, кроме как говорить о нем и анализировать его. В нашу задачу не входила никакая практическая деятельность.

Вопрос «Кто что будет делать завтра утром?» предполагал, что конфликтом возможно управлять и что мы могли бы повлиять на него положительно. И в этом заключалась наша работа.

Вопрос Роджера прозвучал для меня революционно. Конфликт может показаться неразрешимым, да. Но если вы начнете работу с этим убеждением, вы, скорее всего, действительно ничего не добьетесь. Предположение о невозможности является самоисполняющимся пророчеством. Если вместо этого вы оттолкнетесь от возможности, хотя это и не гарантирует успех, то в итоге вы получите реальную возможность – и появится шанс помочь. Отправная точка и первоначальные предположения, которые мы делаем, имеют огромное значение.

Этот простой, но важный вопрос: «Кто что может сделать завтра утром?» – остается со мной все эти годы. Это культовый вопрос поссибилиста.

Целью семинара по разработке была формулировка оперативных предложений в конкретной форме, таких как проект соглашения о прекращении огня, план президентской речи или резолюция Совета Безопасности ООН.

Я описывал результаты семинара, а затем помогал Роджеру превратить их в памятку, предназначенную, достаточно амбициозно, для ключевых лиц, принимающих решения, которые могли положительно повлиять на конфликт. Роджер хотел предоставить лицу, принимающему решения, то, что он называл приемлемым предложением, – конкретное и осуществимое предложение, которое, будучи принятым, приведет непосредственно к изменениям. Открытый для творчества, он тем не менее настаивал на тщательном продумывании практических вопросов.

Чтобы поощрять творческие идеи на семинаре по разработке, Роджер установил низкую планку осуществимости. Для него это означало хотя бы 5-процентный шанс, что лицо, принимающее решения, скажет «да». Он считал ставки, с точки зрения человеческих жизней и ресурсов, настолько высокими, что, если бы мы смогли выдвинуть предложение хотя бы с 5-процентным шансом на успех, оно стоило бы всех наших идей и усилий.

Радикальная переформулировка вопроса привела к изменению основных правил разговора.

Я заметил, что на академических семинарах ведущим методом является критика идей. Критика помогает проверять и оттачивать идеи – но ослабляет творческий потенциал. Необычные, новаторские идеи часто встречаются с резкими возражениями и насмешкой. Мои сокурсники и я научились держать самые творческие мысли при себе.

Однако на семинаре по разработке мы использовали правило из области инноваций, которое активно поощряет творчество.

– Нам нужны ваши лучшие идеи, – говорил Роджер. – Дерзость в мышлении приветствуется. Многие из лучших открытий начинались как безумные выдумки. Чтобы стимулировать творчество, мы примем золотое правило мозгового штурма. В течение первой половины ужина критика запрещена. Оставьте возражения на потом.

Моя работа заключалась в том, чтобы постоянно напоминать участникам об элементарном базовом правиле некритики, и поначалу мне приходилось делать это часто. Интересно, что профессорам и дипломатам было легче получить замечание от меня, аспиранта, чем от Роджера, который был их ровесником; так никто не терял лицо.

Идеи, записываемые разноцветными фломастерами, множились и вскоре заполняли флипчарт. Я отрывал исписанный лист бумаги и вешал его на видном месте. Cтены, покрытые изысканными шелковыми обоями и портретами умерших преподавателей в богато украшенных золотых рамах, трогать было нельзя. Поэтому я придумал прикреплять листы к окнам и дверям малярным скотчем. И приучил себя обязательно приносить с собой побольше бумаги. Люди, заходившие в эту официальную комнату, были несколько озадачены хаосом больших, расписанных яркими маркерами листов бумаги, расклеенных по комнате. Некоторые прятали улыбки.

Результаты были ошеломляющими. Вместо того чтобы затыкать друг друга, все соревновались в изобретательности. Они подстегивали друг друга. Идеи становились все лучше, все креативнее и креативнее.

Подумайте, что останавливает творческий поток в нашей повседневной жизни – на работе или дома. Самым большим препятствием является критический голос, который мы слышим на собраниях – и часто в собственных головах – всякий раз, когда появляется творческая идея:

– Это точно не сработает.

– Да ты шутишь!

– Мы уже пробовали это раньше.

– Мы никогда раньше этого не пробовали.

– Звучит нелепо.

Я считаю их «фразами-убийцами» для творческих идей.

Простой секрет, который я узнал на семинарах по разработке, заключается в том, чтобы отделить процесс генерации идей от процесса их оценки. Оценка жизненно важна, но лучше всего ее проводить после того, как люди закончат придумывать творческие идеи.

Когда участники составили первоначальный список идей, мы попросили их высказать конструктивную критику. Вместо того чтобы просто атаковать творческое предложение, они должны были начать с поиска того, что им в нем нравится:

– Вот что мне нравится в этой идее… Вот что меня в ней смущает… Вот как можно ее улучшить…

Безумные идеи начинали обретать форму. Некоторые из них, естественно, вызывали наш интерес, и мы развивали их в группе.

Ничье имя не было привязано к идее. Это казалось революционным в академической среде, где обычно имена тщательно закреплялись за каждой мыслью и часто фиксировались посредством продуманных цитат. Флипчарт отражал интеллект группы. Это было упражнение в коллективном решении проблем, а не просто индивидуальная работа над концепцией, к которой я привык.

При входе в Факультетский клуб участники оставляли свои пальто в гардеробе за дверью, прежде чем подняться наверх в отдельную столовую. Я заметил, что в метафорическом смысле мы также негласно просили их оставить за дверью свое эго.

Люди опирались на идеи друг друга, поэтому предложения становились все лучше и лучше по мере активизации использования коллективного разума группы. На других академических семинарах я часто наблюдал, как участники уничтожают идеи друг друга. Здесь же чужие мысли подхватывались. Групповой интеллект превосходил интеллект любого отдельного человека.

В конце концов на флипчарте отчетливо было видно всем, что идеи, которые они внесли, были частью процесса. Никто не мог сказать, что это была целиком их мысль. Я заметил, что некоторых это немного тревожило, но в конечном итоге уcтроило всех. Мы все работали вместе ради общего дела мира.

Помогало и то, что мы встречались за ужином. Атмосфера в столовой сильно отличалась от атмосферы в конференц-зале. Совместная трапеза способствовала установлению связей между незнакомцами, которые зачастую были представителями противоположных сторон конфликта: палестинцами и израильтянами, пакистанцами и индийцами, католиками и протестантами из Северной Ирландии. На их родине встреча друг с другом лицом к лицу могла быть рискованной, но здесь, в деполитизированной университетской среде, вдали от дома, они могли собраться вместе и поговорить.

Там, где это было возможно, мы предлагали участникам с противоположных сторон сесть рядом, а не лицом друг к другу через стол. Такая рассадка способствовала взгляду на вопрос с одной и той же стороны. Проблема, которую мы просили их решить, была записана на флипчарте, так что мы все буквально смотрели на общую проблему. Возможно, в наши дни подобные встречи стали более обычным явлением, но тогда это казалось революцией, особенно в священных залах такого учреждения, как Гарвард. Поток творческих идей электризовал меня.

В 1983 г. американский переговорщик по контролю над вооружениями генерал Эдвард Роуни, один из наших гостей на семинаре по «разработке», пригласил нас с Роджером посетить переговоры о сокращении стратегических вооружений (СНВ) между Соединенными Штатами и Советским Союзом в Женеве. Я был рад присутствовать там, поскольку конфликт между ядерными сверхдержавами был экзистенциальной проблемой, которая беспокоила меня еще со школы (и моя школа находилась совсем близко от того места, где проходили переговоры).

После утреннего семинара по переговорам для американских представителей мы с Роджером обедали с ними. У меня появилась возможность спросить:

– Меня интересует один вопрос. В последние годы не было никаких соглашений о контроле над вооружениями. Но до этого их было множество. Почему тогда, а не сейчас? Можете ли вы помочь мне понять?

Только задав вопрос, я понял, что это было немного неделикатно. Участники переговоров переглянулись, ожидая, кто ответит. Заговорил один пожилой мужчина, который до этого молчал:

– Есть несколько причин, по которым мы тогда смогли достичь соглашения. Едва ли не важнейшая из них заключалась в том, что у нас была интересная процедура, которую мы называли «волшебники».

– О, – сказал я с любопытством, – что это были за волшебники?

– Волшебниками были двое американцев и двое русских, которые обладали четырьмя характеристиками: они свободно говорили на английском и русском языках, поэтому могли легко общаться. Они очень хорошо разбирались в вопросе. Они стояли на ступеньку ниже послов. И, следовательно, они были одноразовыми.

Сказав слово «одноразовый», он слегка улыбнулся.

– Всякий раз, когда переговоры заходили в тупик, эти четверо тихонько собирались – иногда на пароме посреди Женевского озера, иногда в ресторане. И просто разговаривали, свободно и неформально.

Они задавали много гипотетических вопросов «что, если»: что, если мы будем считать боеголовки таким образом? Что, если мы будем считать их по-другому?

И самое смешное, что от волшебников мы получали больше хороших идей по выходу из тупиковых ситуаций, чем из любого другого источника. Волшебники не получали признания, и в этом весь смысл.

Некоторые из его коллег подтверждающе кивнули. Я подумал, не был ли и сам говорящим волшебником.

– Это потрясающе, – сказал я. – Но что вы подразумеваете под словами «они были одноразовыми»?

– Если бы их разговоры зашли слишком далеко, их всегда можно было отправить обратно в Вашингтон или Москву и сказать, что этих разговоров никогда не было. Можно было отрицать само их наличие.

Это стало для меня уроком. Я часто замечал, что творческие идеи и потенциальные прорывы редко возникают на официальных переговорах, где стороны сдержанны и осторожны. Чаще всего они происходят между людьми, которые знают друг друга и доверяют друг другу лично. Такие прорывы происходят во время кофе-брейков, за обедом, в коридорах или в уединенных местах, вроде парома на озере.

Творческим идеям легче проявиться, когда люди вышли на балкон, когда у них есть возможность сделать паузу, увеличить масштаб того, что им действительно нужно, и уменьшить масштаб, чтобы увидеть общую картину. Они возникают, когда люди способны внимательно слушать друг друга. Предварительные шаги создают условия для творчества. Последовательность имеет значение.

Волшебники служили «скрытым каналом», неофициальным средством связи между двумя сторонами. Они находились за кулисами и вдали от всеобщего внимания – незаметные и отрицаемые. Это благоприятные условия для изучения творческих идей, которые могут помочь выйти из тупика в сложных конфликтах.

Как показали переговоры по контролю над вооружениями, творческим идеям легче бурлить на рабочем уровне организации, среди людей, не имеющих формальных полномочий по принятию решений. Высшие лидеры обычно слишком ограничены в своих действиях, чтобы проявлять творческий подход. Как только волшебники сформулируют и проверят идеи, они передают предложения своим лидерам, которые смогут их рассмотреть, принять решение и, конечно же, получить признание.

Во время трудных и напряженных переговоров о прекращении апартеида в ЮАР я заметил, как два лидера, Нельсон Мандела и Фредерик Виллем де Клерк, использовали аналогичный процесс. Обнаружив, что вести прямые переговоры друг с другом сложно, они творчески использовали двух молодых депутатов: Сирила Рамафосу, на тот момент лидера профсоюза и члена Африканского национального конгресса (позже он стал президентом ЮАР), и Рольфа Мейера, заместителя министра в правительстве Национальной партии{81}.

Рамафоса и Мейер впервые встретились, когда общий знакомый пригласил их вместе с семьями в свой загородный дом порыбачить. Мейер, новичок в этом деле, тут же зацепился рыболовным крючком за собственный палец. Жена Рамафосы, медсестра, пыталась извлечь его, но безуспешно. Через час, когда Мейер начал терять сознание от боли, Рамафоса принес плоскогубцы.

– Если вы никогда раньше не доверяли человеку из АНК, самое время это сделать, – сказал он Мейеру.

Рамафоса сильно сжал крючок, изменив его форму, и сумел извлечь.

Мейер пробормотал:

– Ну, Сирил, не говорите потом, что я вам не доверял.

Это взаимодействие положило начало личному взаимному доверию и уважению. Вскоре после этого Рамафоса и Мейер получили от своих лидеров разрешение провести негласную встречу, чтобы изучить творческие пути преодоления тупиков в политических переговорах. Когда на улицах вспыхивало насилие, официальные переговоры часто прерывались. Тихие разговоры «волшебников» помогали вернуть переговоры в нужное русло, предотвращая их полный срыв, который мог бы привести к полномасштабной гражданской войне.

Как сказал мне Рольф Мейер несколько лет спустя:

– У нас появилась уверенность в том, что, какой бы сложной ни была проблема, мы сможем найти творческий способ ее решения.

В этом и заключается сила использования волшебников.

Поэтому всякий раз, когда я оказываюсь в центре тяжелого конфликта, мне нравится задавать вопрос:

Где волшебники?

Другими словами, где люди, которым можно доверять и которые обладают знаниями, которые могут работать вместе, неформально и за кулисами, чтобы преодолевать тупики и искать творческие решения?

И вот радикальный вопрос, который стоит задавать себе, когда вы размышляете о конфликтах вокруг вас: можете ли вы сами быть волшебником?

Мой коллега-антрополог Анхелес Арриен любил повторять: «Конфликт – это призыв к творчеству»{82}.

Конфликт в своем лучшем проявлении может стимулировать творческий поиск, который способен привести к появлению лучших идей и в конечном итоге к улучшению отношений. Конфликт может стать нашим другом, если мы высвободим силу творчества.

Основная трансформация состоит в том, чтобы изменить мышление «или-или» на мышление «и-и». Это значит перейти от мышления дефицита к мышлению достаточности и даже изобилия. А также превратить противоположные позиции в творческие варианты для достижения взаимной выгоды.

В современном мире многие вещи кажутся ограниченными, но единственный неограниченный ресурс, которым мы все обладаем, – это наша врожденная креативность. Творчество открывает нам величайшие возможности в ситуациях, кажущихся безвыходными. Творчество – ключ к тому, чтобы сделать невозможное возможным.

– Что он здесь делает? Давайте вздернем его!

Я находился в шахтерской раздевалке, готовясь впервые спуститься в угольную шахту, и как раз надевал рабочий комбинезон и пристегивал кислородную маску, когда услышал, как стоящий рядом шахтер говорит обо мне.

Я сглотнул, чувствуя тревогу.

– Там суровые условия, предупреждаю, – сказал мне накануне менеджер Майк Джонсон, когда я попросил у него разрешения войти в угольную шахту. И зловеще добавил: – Я не могу нести ответственность за твою безопасность – ни от машин, ни от несчастных случаев. Или людей.

Но я настаивал:

– Да-да, понимаю. Я готов рискнуть. Если они не будут говорить со мной здесь, наверху, возможно, они поговорят со мной там.

В глубине души я не чувствовал себя так уж уверенно – но был полон решимости попробовать.

Как я рассказывал ранее, на этой шахте в Восточном Кентукки разразился ожесточенный конфликт, отмеченный серией несанкционированных забастовок. Мы с моим коллегой Стивом Голдбергом, известным арбитром, в течение многих недель вели переговоры с руководством профсоюза и управляющими, чтобы прийти к соглашению, и уже были готовы праздновать успех – как вдруг, совершенно неожиданно, горняки подавляющим большинством проголосовали против соглашения. Наш восторг сменился унынием. Оказалось, что они не имеют возражений против содержания соглашения; оно включало в себя то, чего они хотели. Они просто не доверяли ничему, на что подписывалось руководство.

Вместо того чтобы сдаваться и ехать домой, я предложил Стиву применить другой подход. На этот раз мы сначала выслушаем шахтеров, чтобы узнать, что их беспокоит. И призовем обе стороны обсуждать свои проблемы, а не сражаться. Мы постараемся укрепить доверие к самому процессу. Стив отнесся к идее скептически – но пожелал мне удачи, отправляясь во Францию на каникулы.

На целое лето я переехал в Кентукки. Каждый день я околачивался на шахте, чтобы поговорить со всеми, кто был готов со мной говорить. Но трудно было даже улучить момент, чтобы пообщаться с шахтерами. Они проводили все время в шахте, а в конце рабочей смены спешили домой. Завязать разговор было непросто. Они смотрели на меня с недоверием. Я был молодым парнем из далекого Бостона, который больше походил на менеджера, чем на шахтера. Для них я был человеком с Марса. Шахтеры не избегали меня, но давали понять, что мне здесь не место.

Дни превращались в недели. Я начал задаваться вопросом, не зря ли теряю время. Разочарованный отсутствием прогресса, я решил, что, если шахтеры не придут ко мне, я сам доберусь до них. Можно спуститься в шахту и поговорить с ними во время смены. Поскольку шахта работает круглосуточно, мне нужно будет посещать ее во все три смены, включая полуночную, прозванную «совиной». Я был настроен во что бы то ни стало пообщаться с как можно большим количеством людей.

Именно тогда я обратился к Майку Джонсону за разрешением войти в шахту.

– Хорошо, это твое право, – в конце концов Майк согласился, хотя и неохотно. – Тебе придется подписать форму освобождения от ответственности. Я попрошу Фила все организовать.

Это была не очень хорошая идея, поскольку шахтеры боялись и не любили Фила, мастера шахты. Он выделил мне шкафчик в раздевалке руководства. Я поблагодарил его, но отказался. В конце концов, я пытался завоевать доверие шахтеров, поэтому попросил, чтобы мне, как и всем, выделили металлическую корзину, подвешенную к потолку в раздевалке – просторной комнате, где они готовились к работе.

Фил дал мне каску. Я обратил внимание, что она была белой, как у менеджеров. Все шахтеры носили черные каски. Поэтому я решил покрасить свою баллончиком в третий цвет – зеленый. Фил также вручил мне кожаный ремень с металлической табличкой, на которой было выгравировано мое имя и номер социального страхования, чтобы идентифицировать мое тело, если произойдет несчастный случай. И наконец, он принес мне кислородную маску и объяснил, как ею пользоваться в чрезвычайной ситуации.

Все выглядело опаснее, чем я думал сначала, но я был полон решимости реализовать свой план.

Наступил великий день. Я вошел в шахтерскую раздевалку, вытянул цепь, которая опускала мою металлическую корзину с потолка, положил в нее уличную одежду и надел рабочий комбинезон. Пристегивая кожаный ремень вместе с кислородной маской, я и услышал, как шахтер угрожающе сказал: «Давайте его вздернем!»

Я огляделся вокруг, чтобы понять, обратил ли кто-нибудь еще внимание на его слова, но ничего подозрительного не заметил.

Сильно нервничая, я отправился вниз. В забое, расположенном на глубине полутора километров, куда можно было попасть в открытом лифте-клети, царили холод, сырость и кромешная темнота. Разглядеть что-то можно было только с помощью налобного фонаря, прикрепленного к каске. Потолки были такие низкие, что мне приходилось идти пригибаясь. Бурильные машины работали оглушительно громко. А угольная пыль была густой – такой густой, что, когда я высморкался, платок был весь черный.

Зато там, внизу, у шахтеров было время пообщаться. Во время отдыха, жуя табак и сплевывая, они более свободно говорили со мной о том, что их беспокоило. Я был на их территории, вокруг не было начальства, и им было проще выговориться. Я тоже был им интересен: они задавали вопросы о моей жизни и о том, откуда я родом.

К третьему спуску в шахту я начал немного расслабляться. Казалось, у моего плана был многообещающий старт.

Во время моего четвертого визита в шахту я сидел и слушал шахтера, который рассказывал мне о своей жалобе на руководство и о том, как оно с ним обошлось. И вдруг, откуда ни возьмись, на меня сзади набросились четверо больших сильных мужчин. Они сбили меня с ног и прижали к холодной неровной поверхности породы.

Пока я безнадежно пытался освободиться, они с силой сдернули с меня штаны. Один мужчина выхватил большой нож – уродливое ржавое лезвие блеснуло в свете моего фонаря – и… срезал с моего лобка клок волос. Я, конечно, был в шоке, но помню чувство сильного облегчения от того, что насилие надо мной тут же прекратилось. Четверо мужчин освободили меня из хватки, и я снова встал на ноги. К моему крайнему удивлению, они похлопали меня по спине, поздравили и громко заявили во всеуслышание: «Теперь ты пострижен! Ты простой шахтер, прямо как мы!»

Слух о моей инициации распространился по шахте, как лесной пожар.

Когда я думал о том, чтобы завоевать их доверие, то совсем не так себе это представлял (и надеюсь, что тем, кто читает это, никогда не придется проходить подобное посвящение). Но должен сказать, что произошедшее сдвинуло дело с мертвой точки. Шахтеры стали все чаще обращаться ко мне с жалобами. Мне удалось убедить руководство начать прислушиваться к их проблемам и решать их посредством многоэтапного процесса переговоров, который мы со Стивом предложили в том самом отклоненном соглашении.

По мере того как у нас стало получаться путем переговоров урегулировать одну жалобу за другой, горняки начали доверять этому процессу. Отношения между шахтерами и менеджерами улучшились. И, ко всеобщему удивлению, забастовки почти полностью прекратились. Шаг за шагом, маленький прорыв за маленьким прорывом, конфликт трансформировался{83}. Он не прекратился вовсе, но перешел от отказа работать к обсуждению проблем.

Для меня этот случай стал большим уроком. Я понял, что для достижения согласия недостаточно просто придумать творческие идеи. Недостаточно сосредоточиться на сути (спорных вопросах). Необходимо создать привлекательный процесс – путь, который привлечет стороны к соглашению и улучшению отношений.

На своих занятиях я люблю вспоминать древнегреческую басню Эзопа об убеждении. На небесах вспыхивает спор между Северным Ветром и Солнцем о том, кто сильнее. После длительной перепалки обе стороны соглашаются решить вопрос с помощью испытания. Они смотрят вниз на землю и замечают бредущего по дороге мальчика-пастушка. Они договариваются, что тот, кому удастся сорвать плащ со спины пастуха, выиграет спор.

Северный Ветер начинает первым, дует и дует – но тщетно. Чем сильнее дует ветер, тем плотнее пастушок кутается в плащ.

Настает очередь Солнца. Солнце терпеливо согревает мальчика своим теплом. Наконец пастушок говорит себе: «Какой прекрасный день! Прилягу-ка я на лугу и понежусь в лучах солнца». Ложась, он сбрасывает плащ.

Таким образом, Солнце выигрывает спор.

Мне нравится мораль этой басни. Северный Ветер и Солнце представляют собой две совершенно разные формы убеждения. Северный Ветер применяет силу и обращается с пастушком так, как если бы тот был неодушевленным предметом, пытаясь сорвать плащ против воли мальчика. Солнце применяет противоположный подход. Оно использует свою природную силу, чтобы привлечь. Оно уважает мальчика как обладателя собственной воли и создает благоприятную среду, в которой тот в конечном итоге сам решает снять плащ. Этот способ может занять больше времени, но он работает.

Во время своих семинаров, чтобы проиллюстрировать эту мысль, я предлагаю участнику выйти вперед и вытянуть руки перед собой. Я кладу свои ладони на его и начинаю потихоньку давить вниз.

Что он делает? Инстинктивно сопротивляется.

– Я просил тебя держать руки в одном положении? – спрашиваю я.

– Нет.

Это происходит автоматически.

Это то, что я вижу в конфликте постоянно. Мы считаем, что наша позиция правильная, поэтому, естественно, настаиваем на ней. Это в человеческой природе. Чем больше мы давим, тем больше другой сопротивляется. И так до бесконечности. Ситуация быстро становится патовой (если только мы не оказываемся намного сильнее другой стороны). Неудивительно, что сегодня так много конфликтов зашли в тупик.

Какова альтернатива?

Успешные переговорщики, как я обнаружил, часто делают прямо противоположное давлению. Вместо того чтобы давить, они притягивают.

В условиях конфликта мы можем почувствовать желание усложнить задачу другой стороне. Именно это и делает Северный Ветер, пытаясь помешать мальчику-пастушку удержать свой плащ. Солнце, напротив, упрощает для него задачу снять плащ. Наша работа в трудных ситуациях состоит в том, чтобы, взяв пример с Солнца, облегчить и сделать более привлекательным для другой стороны принятие того решения, которое мы от нее хотим.

Пожалуй, нет ничего более привлекательного, чем доверие.

Впервые я оценил этот урок по ведению переговоров о конфликтах еще аспирантом, во время увлекательной беседы с лордом Хью Карадоном – дипломатом в отставке, проработавшим полвека в британском внешнеполитическом ведомстве. Он приезжал в Гарвард, и я отвечал за его прием. Я забрал Хью из аэропорта, и по дороге в Кембридж он поделился со мной некоторыми воспоминаниями.

Карадон был постоянным представителем Великобритании в ООН во время Шестидневной войны 1967 г. Тогда как раз настала очередь Великобритании председательствовать в Совете Безопасности ООН, поэтому именно Хью предстояло помочь Совету согласовать резолюцию о прекращении войны.

Самым большим камнем преткновения для Карадона стал Советский Союз, который имел серьезные возражения. Голос этого государства был очень важным, поскольку оно имело право вето. После трех недель трудных переговоров, имевших целью удовлетворить все стороны, правительство Великобритании потребовало от Карадона ускорить завершение процесса. Хью созвал Совет для голосования по предложенной резолюции.

За десять минут до голосования, когда Карадон стоял у дверей зала Совета Безопасности, к нему подошел первый заместитель министра иностранных дел СССР Василий Кузнецов:

– Господин Карадон, я хочу попросить вас об одолжении. Пожалуйста, перенесите голосование на две недели.

– Господин Кузнецов, – ответил Хью, – извините, но мы обсуждаем вопрос уже три недели. Я думаю, что у каждого была возможность высказать свое мнение. Пришло время голосовать.

Кузнецов внимательно посмотрел на него.

– Господин Карадон, боюсь, вы меня неправильно поняли. Если вы отложите голосование на две недели, это будет личным одолжением мне.

Здесь Карадон на мгновение прервал свой рассказ.

– Так что же вы сделали? – спросил я его, сгорая от любопытства.

– Ну, – проговорил Карадон, – когда Кузнецов добавил слово «личный», я понял, что должен удовлетворить его просьбу, хотя и знал, что со стороны Лондона и Вашингтона будет много противодействия.

– Почему вы это сделали? – спросил я.

– По одной простой причине, – ответил Карадон. – Среди американских дипломатов Кузнецов имел репутацию порядочного и честного человека. Он потратил годы на ее создание. Кузнецов говорил со мной от собственного имени. Если он рисковал своей репутацией, я знал, что могу быть уверен: он не использует эти две недели для подрыва хрупкой коалиции, которую я создал для поддержки проекта резолюции. Голосование состоялось через две недели в зале Совета Безопасности ООН. Последней страной, принявшей участие в голосовании, был Союз Советских Социалистических Республик. Когда Кузнецов поднял руку и проголосовал за, удивились все, кроме меня. Верный своему слову, он использовал эти две недели для визита в Москву, чтобы убедить начальство отказаться от несогласия с предложенной резолюцией.

История Карадона произвела на меня неизгладимое впечатление. Без своей личной репутации порядочного человека, выработанной за многие годы, Кузнецов никогда бы не смог выгадать эти две недели. Без его способности завоевывать доверие политических противников мы могли бы не получить резолюцию ООН 242 – возможно, самую важную резолюцию, когда-либо существовавшую по палестино-израильскому конфликту{84}.

Даже в ситуации всеобщего недоверия у Кузнецова оставалось то, что можно было бы назвать рабочим доверием. На его слово можно было положиться. Коллеги доверяли ему конфиденциальную информацию, зная, что он не воспользуется ею им во вред. Благодаря своей репутации Кузнецов имел больше шансов на успех, участвуя в бесчисленных дипломатических переговорах.

Доверие привлекает.

Но вот трудный вопрос: если ни одна из сторон не доверяет другой, как можно выстроить доверие?

Работа в Венесуэле с президентом Чавесом подсказала мне отличный способ. Как я рассказывал ранее, Чавес принял мое предложение разработать список практических сигналов, которые каждая сторона могла бы послать другой. Эти сигналы были направлены на снижение недоверия и деэскалацию кризиса, который грозил перерасти в массовое насилие. Уго поручил своему министру внутренних дел Диосдадо Кабельо следить за происходящим.

Чавес привел пример первого сигнала, который он расценил бы как положительный со стороны своих политических оппонентов (некоторые из них владели частными телестудиями):

– Они могли бы перестать называть меня моно (обезьяной) на своих телеканалах.

Вместе с Франсиско Диесом, моим коллегой из Центра Картера, я сразу же после встречи с Чавесом отправился на встречу с его политическими оппонентами, группой примерно из 15 человек. Франсиско и я проинформировали их о нашем разговоре с президентом. Мы думали, что им будет приятно услышать, что мы открыли дверь для возможного диалога. Но ошибались.

– Мы не хотим с ним общаться. Он хитрый. Ему нельзя доверять, – сказал Рикардо. Остальные лидеры энергично закивали.

– Понимаю, что вы ему ни капельки не доверяете, – ответил я. – Весь смысл этого предложения – проверить, заслуживает он доверия или нет, прежде чем задумываться о том, чтобы сесть с ним или его людьми за стол переговоров. Решать вам. Хотите попробовать? Это не будет стоить вам ничего, лишь немного времени. Если не хотите, я просто сообщу ему, что идея не сработала.

Возникла многозначительная пауза; все остановились, чтобы поразмыслить. Наконец оппозиционеры переглянулись, и Рикардо снова заговорил.

– Хорошо, – выдохнул он, – давайте попробуем. Когда вы хотите этим заняться?

– Нет лучшего времени, чем сейчас, – сказал я, подошел к доске с цветным маркером в руке, готовый писать, и обратился к группе: – Какие действия президента Чавеса послали бы вам убедительный сигнал о том, что, возможно, стоит начать диалог? Давайте составим список из пяти или десяти возможных действий, которые он мог бы предпринять.

– Уйти в отставку! – воскликнула Мария Эухения.

Все засмеялись.

– Конечно, для вас это было бы идеально, – сказал я, – но я прошу о другом. Какие небольшие, но значимые реалистичные шаги он мог бы сделать, чтобы вы восприняли их как положительный сигнал?

– О, вы имеете в виду besitos? – внезапно спросил Рикардо и улыбнулся.

Все засмеялись. Besitos по-испански означает «маленькие поцелуи». Это была отсылка к тому, как дети (и пары) мирятся после ссоры.

– Да, именно. Besitos.

Я повернулся к доске и спросил их:

– Давайте посмотрим, сможем ли мы составить список besitos.

– Он мог бы перестать публично оскорблять нас, называть всадниками Апокалипсиса и клеймить как врагов народа. Это было бы хоть что-то, – раздался голос Хуана. – Раньше я каждое утро ходил в собор, чтобы помолиться. Теперь я больше не могу этого делать, потому что люди на улице кричат на меня и называют врагом народа – и все из-за него.

– Было бы хорошо это изменить, Хуан. Что еще мог бы сделать Чавес?

– Он мог бы освободить политических заключенных.

– Да, хорошее предложение. Есть еще?

Они составили список примерно из десяти возможных идей. Тогда я спросил:

– А как насчет того, чтобы пойти с этими идеями на шаг дальше и превратить их в меню доверия?

– Что такое меню доверия?

– Это предварительно согласованный язык доброй воли. Он представляет собой список положительных сигналов, которые может послать каждая из сторон. Другая сторона предварительно одобряет эти сигналы, гарантируя, что они будут услышаны и оценены по достоинству. Это не список требований. Это меню возможностей. Одна сторона начинает с выбора одного сигнала для отправки. Затем другая сторона реагирует, выбирая сигнал для отправки в ответ. После снова наступает очередь первой стороны и так далее. Это похоже на подъем по лестнице – одна нога, затем другая. Шаг за шагом вы постепенно обретаете уверенность и выбираетесь из ямы недоверия.

– И какой следующий шаг?

– Вы можете выбрать пару человек, которые встретятся со мной и Франсиско завтра вечером. Мы будем курсировать между вами и министром Кабельо для разработки меню, которое устроит обе стороны. Вам даже не придется самим с ним встречаться. Хорошо?

– Но нельзя допустить, чтобы увидели, как мы заходим в один и тот же отель. Мы не хотим, чтобы пошли слухи, которые создадут нам проблемы среди наших собственных людей.

– Почему бы нам не встретиться в posada (гостинице), где я остановился? – предложил я. – Я у них единственный гость. Это старый дом с садом, окруженным стенами. Мы можем встретиться вечером, попозже.

Все согласились. На следующий вечер, в десять часов, ко мне прибыли Рикардо, Мария Эухенией и двое других лидеров оппозиции. Мы сидели и разговаривали во внутреннем дворике посреди пышного сада, возле небольшого фонтана. Час спустя у ворот остановился черный правительственный автомобиль с министром внутренних дел Диосдадо Кабельо и его телохранителями. Я пригласил его посидеть на балконе моей спальни на втором этаже с видом на сад. Балкон и сад казались подходящим местом для того, чтобы политические враги могли попытаться укрепить доверие. Там они могли сделать паузу, увеличить масштаб, чтобы разглядеть то, чего им действительно хотелось, и уменьшить масштаб, чтобы увидеть картину целиком.

Мы с Франсиско курсировали с балкона в сад и обратно с одиннадцати вечера до пяти утра. Мы попросили каждую сторону составить список сигналов, которые могла бы послать другая сторона, и сигналов, которые они могли бы послать в ответ. Никаких требований и обязательств, только варианты. Каждый пункт требовал подробных разъяснений, чтобы каждая сторона точно понимала, какими будут согласованные сигналы. Когда взошло солнце, у нас было меню.

Примечательно, что два пункта в нем были связаны с проявлением уважения. Чавес согласился воздержаться от называния лидеров оппозиции «мошенниками, предателями, торговцами наркотиками и террористами», в то время как лидеры оппозиции, в число которых входили владельцы частных СМИ, согласились воздержаться от того, чтобы называть Чавеса «убийцей, тираном, животным, сумасшедшим и безумцем».

В следующем публичном выступлении несколько дней спустя Чавес подал первый сигнал, попросив своих сторонников не вмешиваться в работу – и не трогать оборудование – журналистов, освещавших кризис. Лидеры оппозиции ответили сигналом из своего списка, передав заявление, осуждающее насилие с любой из сторон. Так все и началось. Все дело было в besitos, призванных ослабить напряжение в обществе.

Создание меню доверия было всего лишь небольшим экспериментом на пути снижения угрозы гражданской войны, но оно послужило для меня важным уроком. Оно продемонстрировало, как с помощью небольших шагов недоверчивые оппоненты могут вступить в разговор друг с другом. Стороны могут не прийти к согласию по разным вопросам, однако они обычно согласны, что недоверие существенно затрудняет их взаимодействие. Прогресса можно достичь, даже когда недоверие зашкаливает, а отношения почти отсутствуют. Меню доверия может стать первым шагом к преобразованию натянутых или разорванных отношений.

Представьте, что задача по составлению меню доверия успешно реализована. Каков следующий этап этого процесса?

Если противоречивый конфликт подобен драме, я представляю себя на балконе зрительного зала, смотрящим на сцену. Я вижу героев пьесы, сражающихся друг с другом. Увеличиваю масштаб интересов и потребностей каждого. Я начинаю понимать, как случилось так, что стороны застряли в ловушке.

Затем провожу небольшой мысленный эксперимент и спрашиваю себя: если бы я был драматургом, ставящим пьесу, какие шаги мог бы предпринять каждый персонаж, чтобы освободиться из ловушки конфликта? Что могло бы привлечь героев в более подходящее место? Как может эта пьеса закончиться хорошо?

Никогда еще сила привлекательной постановки не была для меня более очевидной, чем во время Корейского кризиса 2017 г.

Как я уже рассказывал ранее, президент США Дональд Трамп и северокорейский лидер Ким Чен Ын с самого начала президентства Трампа встали на путь к столкновению. Кризис продолжал опасно обостряться, поскольку Северная Корея тестировала одну ядерную ракету за другой, а затем осуществила взрыв водородной бомбы. В конце ноября 2017 г. режим Ким Чен Ына провел испытания уже третьей межконтинентальной баллистической ракеты, подтвердив свою способность поразить континентальную часть Соединенных Штатов{85}.

Несколько недель спустя во время беседы в Овальном кабинете Трамп спросил своего будущего советника по национальной безопасности Джона Болтона:

– Как вы думаете, каковы шансы на войну с Северной Кореей? Пятьдесят на пятьдесят?{86}

– Все зависит от Китая, но, вероятно, пятьдесят на пятьдесят, – ответил Болтон.

Трамп повернулся к своему начальнику штаба генералу Джону Келли и сказал:

– Он согласен с вами.

Я узнал об этом откровенном разговоре лишь несколько лет спустя, когда Болтон рассказал о нем в своих мемуарах «Комната, где это произошло» (The Room Where It Happened). Но он лишь подтвердил то, чего мы с коллегами боялись в то время. Мы были в опасной близости от немыслимой катастрофы.

В последний день 2017 г., желая найти свой балкон и увидеть открывающуюся с него перспективу, я отправился в однодневный поход через снега и льды к горному озеру в Национальном парке «Роки-маунтин», штат Колорадо. По пути обратно я остановился на гигантском скалистом выступе, откуда открывался прекрасный вид на долину внизу.

Оттуда мне вдруг захотелось позвонить своему другу Роберту Карлину.

Мало кто в Америке знал закрытый мир Северной Кореи лучше, чем Боб. Он изучал ее более 40 лет – сначала как аналитик разведки, затем как сотрудник Госдепартамента. Он посетил Северную Корею более 30 раз и сопровождал госсекретаря Мадлен Олбрайт во время ее исторической встречи с северокорейским лидером Ким Чен Иром, отцом Ким Чен Ына. Уйдя из правительства, он продолжал ежедневно наблюдать за постоянно меняющейся политической динамикой на Корейском полуострове.

Следующий день, первый день нового года, должен был стать ключевым моментом для наблюдателей за Кореей: ожидалось, что Ким Чен Ын обратится к нации с традиционной речью, изложив в ней политическую и экономическую повестку на весь год. У меня не было сомнений в том, что Боб внимательно следит за ситуацией.

Я решил попросить его помочь придумать, как остановить опасную ядерную эскалацию угроз и контругроз. Какая последовательность шагов тонкого дипломатического танца могла бы увести лидеров с грани катастрофической войны?

Один из моих любимых способов стимулировать практическое творчество – задать вопрос о волшебной палочке.

– Боб, – сказал я, – знаю: дела обстоят довольно мрачно, но если бы у тебя была волшебная палочка, что мог бы сказать Ким в своей завтрашней речи, что могло бы послать положительный сигнал президенту Трампу и южнокорейскому президенту Мун Чжэ Ину?

Вопрос о волшебной палочке дает людям возможность отказаться от своего неверия и отправить воображение в свободный полет. Он пробивается сквозь привычку ума полагать, будто завтра будет таким же, как вчера, и открывает новые возможности.

Боб сделал паузу и задумался.

– Ну, Ким мог бы сообщить, что КНДР завершила свою историческую миссию по разработке ядерного оружия. Объявить о победе. А затем ввести мораторий на дальнейшие испытания. Всем стало бы немного легче дышать.

– Очень хорошо. Это бы разрядило опасную напряженность и положило начало доверию, – сказал я. – Что еще?

– Он также мог бы принять приглашение Муна отправить спортсменов на зимние Олимпийские игры, которые начнутся в Южной Корее через месяц.

– Отличная идея. Могло бы быть что-то вроде олимпийского перемирия, как во время древнегреческих Олимпийских игр. Тогда войны прекращались. Давай разовьем эту тему, Боб, – продолжал я. – Мог бы Ким послать на Олимпиаду политическую делегацию высокого уровня, чтобы иметь возможность параллельно обсудить, как деэскалировать ситуацию? Если да, то кого бы он послал?

– Вполне возможно. Я не думаю, что он отправился бы сам, но, возможно, прислал бы свою сестру Ким Ё Чжон. Она самый близкий ему человек – и, вероятно, единственный, которому он доверяет. И, возможно, Трамп тоже мог бы послать личного представителя. Кто знает? Может, им удалось бы договориться.

– Допустим, Трамп отправил бы свою дочь Иванку, – предположил я. – Она ему ближе всех: он, кажется, доверяет ей как никому. Возможно, они могли бы встретиться.

– Почему нет? – сказал Боб. – В Корее семья очень важна. Это могло бы стать встречей двух династий.

– Пока гордость не дает мужчинам помириться, возможно, самые близкие им женщины могли бы помочь укрепить доверие и смягчить ситуацию.

– Помнишь, Трамп однажды сказал во время своей предвыборной кампании, что он пригласит Кима съесть с ним по гамбургеру и они смогут заключить сделку? – продолжил я. – Что, если Ким поймал бы его на слове и отправил согласие через сестру на Олимпийских играх?

– В этом нет ничего невозможного, – сказал Боб.

В то время такой исход казался почти невероятным, учитывая все оскорбления и угрозы, которые стороны бросали друг другу. Но Боб и я раскручивали позитивный сценарий.

– Если бы они собрались вместе и встретились, что бы они сказали друг другу?

Боб поразмыслил и предложил несколько формулировок. Я продолжал забрасывать его вопросами.

– Где бы они встретились? Может, в Пханмунджоме – в демилитаризованной зоне между двумя Кореями? Там были бы только Трамп и Ким? Или это была бы тройная встреча с Муном? Как ты думаешь, о чем они могли бы договориться? Возможно ли, что они могли бы выпустить официальную декларацию о прекращении войны?

Я имел в виду, что Корейская война закончилась временным перемирием в 1953 г., но официального подписания мирного договора так и не было. По сути, мы выстраивали сюжет, основанный на всем том, что Боб знал о прошлом общении между лидерами США и Северной Кореи.

Тогда мы еще не знали, что многие из этих срежиссированных нами шагов будут фактически предприняты в последующие недели и месяцы.

В своей новогодней речи 2018 г. Ким Чен Ын пригрозил:

– Ядерная кнопка всегда на моем столе{87}.

Дональд Трамп быстро ответил в твите:

– Кто-нибудь из его истощенного и голодного режима, пожалуйста, сообщите ему, что у меня тоже есть ядерная кнопка, причем она гораздо больше и мощнее, чем его, и к тому же работает!{88}

Если 2018 год начался с того, что два лидера были заклятыми врагами, угрожавшими смертью и разрушением странам друг друга, то закончился он тем, что Трамп заявил своим сторонникам на митинге:

– А потом [Ким Чен Ын и я] влюбились друг в друга, ясно? Нет, правда, он писал мне красивые письма, просто замечательные{89}.

Как же произошел этот удивительный поворот?

На мой взгляд, во многом это случилось благодаря привлекательной силе захватывающей истории. Как антрополог я понял и оценил, что истории играют центральную роль в человеческом существовании. Мы проводим свою жизнь, слушая и рассказывая истории. Они формируют то, как мы видим себя и других. Мы – творения истории.

Оба лидера начали верить в историю о двух сильных людях, встретившихся и бросивших вызов ожиданиям окружающих, неожиданно став героями мира во всем мире. Деннис Родман был прав в своей интуитивной оценке их психологии: если они встретятся, между ними может возникнуть неожиданная дружба. Их эго не нуждались в эскалации войны. Их можно было поставить на службу миру. Оба лидера могли стать героями для людей, которые им дороги.

В марте 2018 г. Иванка Трамп, дочь и близкий советник президента, пригласила меня выступить перед старшим персоналом Белого дома на тему «Переговоры без поражения». Во время встречи с ней я подчеркнул, что у ее отца есть возможность войти в историю и сбить с толку критиков, став сторонником мира. В дальнейшем разговоре я привел в качестве главного примера Северную Корею, описал «упражнение победной речи» и отдельно отметил личную победу, которую, по моему мнению, мог одержать президент Трамп.

Однако я недооценил, насколько мощной и привлекательной может быть захватывающая история. Я предполагал, что оба лидера произнесут победные речи только после достижения предметного соглашения. Но был неправ.

Когда Трамп и Ким встретились на историческом саммите в Сингапуре в июне 2018 г., они удивили весь мир. Вместо холодности, которую можно было ожидать из-за сказанных ими ранее резких слов, они, казалось, прониклись друг к другу искренней симпатией. Трамп отозвался о Киме как об «очень талантливом человеке» и «выдающейся личности»{90}.

В конце двухдневной встречи они договорились о четырех общих принципах в качестве основы для дальнейших дискуссий. На заключительной пресс-конференции для нетерпеливых журналистов со всего мира Трамп, искусный шоумен, не стал терять времени, ожидая предметного соглашения. Он провозгласил победу сразу:

Вернувшись на следующий день в Соединенные Штаты, Трамп тут же написал в Twitter:

Северокорейские СМИ демонстрировали изображения улыбающихся Кима и Трампа на первых полосах газет и на телевидении, прославляя огромную, «эпохальную» победу Кима. «Встреча века» поможет осуществить «радикальный сдвиг во враждебнейших отношениях Северной Кореи и США»{93}.

На самом деле ничего существенно не изменилось. Ни одна ядерная бомба, ни одно предприятие по их изготовлению не были выведены из строя. Никакого мирного договора подписано не было. Но с точки зрения подачи и восприятия происходящего произошли разительные перемены. Табу на встречу президента США с северокорейским лидером было снято. Два лидера, угрожавшие друг другу немыслимыми разрушениями, вместо этого построили дружеские отношения.

Нематериальная сила рассказываемых нами историй оказала материальное воздействие: непосредственный риск ядерной войны, который, по мнению экспертов, достигал 50 %, упал до уровня менее 1 %. И в этом вся разница.

Сила захватывающего сюжета возобладала, ярко напоминая о том, насколько важным может быть фрейминг – способ подачи истории.

Для меня это был мощный урок. Описанный конфликт можно воспринимать как игру – хотя и смертельно серьезную, – в которой игроки начинали как заклятые враги, а закончили как друзья. Секрет заключался в том, чтобы создать привлекательную историю, в которой оба могли бы предстать героями перед людьми

Как гласит старая пословица, лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Я нашел интересный способ воплотить в жизнь захватывающую историю – использовать Photoshop для создания «знаковой» фотографии воображаемой встречи, соглашения или победной речи, которая будет символизировать успех.

Вспомните примечательные моменты, когда конфликты, что казались неразрешимыми, начинали трансформироваться. От них часто остаются памятные всем фото: лидеры улыбаются, пожимают друг другу руки или стоят бок о бок в какой-то исторической обстановке. Изображения вдохновляют.

Когда я встретился с Иванкой Трамп, то вручил ей две знаковые фотографии: одну – Рональда Рейгана во время его исторической встречи в Рейкьявике с Михаилом Горбачевым, а другую – Менахема Бегина и Анвара Садата, подписывающих Кэмп-Дэвидские соглашения вместе с Джимми Картером. Иванка спросила, может ли она оставить их себе. Когда я снова встретился с ней месяц спустя, то заметил, что они все еще лежат у нее на столе. Это показало мне, насколько привлекательными могут быть знаковые фотографии.

Знаковая фотография – это визуальный инструмент поссибилиста. Она помогает освободить наш разум и вдохновляет представить возможности там, где их, кажется, нет. Если все совсем плохо, она поддерживает в нас оптимизм.

Вдохновленный беседой с Бобом Карлином о волшебной палочке, я попросил коллегу Лизу Хестер создать с помощью Photoshop серию изображений гипотетических встреч Трампа и Кима на высшем уровне – в том числе совместных с президентом Южной Кореи Муном, в Пханмунджоме.

Вскоре после этого я отправился в Южную Корею и встретился с ведущим южнокорейским переговорщиком по ядерной программе. Я протянул ему изображение Трампа, Кима и Муна, стоящих бок о бок перед зданием синей стражи в Пханмунджоме, культовом месте Корейской войны.

– Очень интересное фото, – сказал он, улыбаясь. – Почему бы им действительно не встретиться там?

В конце нашей встречи он спросил:

– Могу ли я взять это фото себе?

Шесть месяцев спустя у меня была встреча в Госдепартаменте с главным посланником США в Северной Корее.

– Я только что вернулся из Сеула, где видел своего коллегу, – сказал он мне с улыбкой. – У него на стене висит сделанное вами в Photoshop изображение встречи трех лидеров.

В начале июня 2019 г. я встретился в Белом доме с Джаредом Кушнером, зятем и главным советником президента Трампа, и выдвинул идею короткой неформальной встречи на высшем уровне с Кимом в Пханмунджоме во время предстоящей президентской поездки в Японию. Я предоставил Кушнеру одностраничный меморандум об этой идее, половина которого представляла собой привлекательную знаковую фотографию встречи.

– Я передам это наверх, – сказал он, показывая большим пальцем вверх.

Две недели спустя, ко всеобщему удивлению, Дональд Трамп провел короткую неформальную встречу с Ким Чен Ыном в Пханмунджоме{94}. После завершения двусторонней встречи к ним присоединился и президент Южной Кореи Мун Чжэ Ин. Знаковая фотография, созданная полутора годами ранее, стала реальностью.

Когда этот неожиданный саммит состоялся, я получил электронное письмо от южнокорейского переговорщика по ядерной программе, который только что вернулся с исторической встречи:

– Поздравляю! Ваша идея стала реальностью. Фотография трех лидеров, которую вы дали мне, ожила.

Привлекательность добавляет золота в золотой мост.

Чтобы оценить силу привлечения – силу, доступную каждому из нас, – возможно, вам будет полезно применить ее к своему собственному конфликту. Я предлагаю вам задать самому себе несколько вопросов.

Если вам с оппонентом не хватает доверия друг к другу, какие шаги вы можете предпринять, чтобы создать доверие, и какие шаги может предпринять другая сторона? Как будет выглядеть меню доверия, способное начать трансформировать натянутые отношения?

Если бы вы сами занимались постановкой вашей пьесы, какова была бы последовательность? Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали? Можете ли вы представить себе общую победу? Как бы выглядело ее легендарное фото?

Если вы вообразите себя драматургом, это может открыть новые возможности, о которых вы раньше не мечтали.

Это приведет нас к последней из трех побед, которые надо достичь на пути к возможному. Если мы хотим добиться успеха в преобразовании поляризующих конфликтов сегодняшнего дня, нам необходимо выйти за рамки балкона и моста. Нам нужно привлечь третью сторону.

Советско-американская война в октябре 1962 г. была бы самой катастрофической войной в истории человечества – если бы случилась.

В октябре 1962 г. мне было всего девять лет, но я помню пугающие заголовки и чувство глубокого беспокойства и страха. Вечером 22 октября президент Джон Кеннеди обратился к нации с эмоциональной речью:

Он объявил о морской блокаде острова Куба, предпринятой для того, чтобы помешать советским кораблям выгрузить ядерные ракеты[12], и призвал советского лидера Никиту Хрущева «спасти мир от катастрофы». Президент заявил:

Свою речь он закончил мрачным предупреждением, что американцам стоит готовиться к худшему:

Четверть века спустя, в январе 1989 г., я оказался в заснеженной Москве, стремясь узнать, что произошло на самом деле и насколько близко мы подошли тогда к концу света. Группа бывших советских и американских политиков и экспертов собралась вместе, чтобы попытаться восстановить полную историю тех напряженных 13 дней, в течение которых существование мира висело на волоске. Что происходило за закрытыми дверями в Вашингтоне и Москве, когда лидеры обдумывали жизненно важные решения для своих и других стран?

За столом переговоров вокруг меня сидели действующие лица Карибского кризиса – те из них, кто еще был в живых. В их встречу было трудно поверить. Там были главные советники президента Кеннеди и генерального секретаря ЦК КПСС Хрущева. Роберт Макнамара, бывший министром обороны при Кеннеди, сидел рядом с Макджорджем Банди, бывшим советником по национальной безопасности. Министр иностранных дел в правительстве Хрущева Андрей Громыко выбрал место напротив, рядом с бывшим советским послом в Вашингтоне Анатолием Добрыниным. Присутствовал сын и доверенный советник Хрущева Сергей. Здесь же находился и Серхио дель Валье, бывший командующий кубинскими вооруженными силами.

Если бы тот кризис перерос в войну, не было бы ни этого стола, ни этих людей{96}. Все находившиеся в той комнате, включая меня и моих коллег из Гарварда, скорее всего, сгорели бы в результате атомного взрыва или погибли от лучевой болезни, пополнив список сотен миллионов смертей в Соединенных Штатах, Советском Союзе, Европе и во всем мире.

Мы с моими коллегами из Гарварда знали об этом кризисе следующее. В октябре 1962 г., когда президент Кеннеди произносил свою речь, вооруженные силы США готовились начать полномасштабное вторжение на Кубу, чтобы помешать СССР разместить там ядерные ракеты. Южная Флорида выглядела как огромная стоянка военной техники{97}. В Вашингтоне было принято предварительное решение о вторжении в случае возникновения каких-либо помех работе американского самолета-разведчика U-2, который совершал ежедневный облет для проверки хода установки ядерных ракет.

Потом это произошло. В субботу, 27 октября, в самый разгар кризиса, самолет-разведчик был сбит над Кубой советской ракетой класса «земля – воздух». Вторжение казалось неизбежным.

То, что мы с моими американскими коллегами узнали на той встрече, шокировало нас{98}. Советскому Союзу к тому моменту уже удалось тайно доставить ядерное оружие на Кубу. Ракеты были активированы и готовы к использованию.

– Если бы США начали вторжение, – с волнением в голосе воскликнул Роберт Макнамара, – вероятность начала ядерной войны составила бы 99 %{99}.

Будучи министром обороны, Макнамара знал, о чем говорил. Он также знал, что единственное, что остановило неминуемое вторжение и ядерный Армагеддон, – это сделка, заключенная в последний момент между братом президента Робертом Кеннеди и Анатолием Добрыниным{100}. Хрущев согласился вывести советские ракеты с Кубы; в ответ президент Кеннеди пообещал не вторгаться на Кубу и дал конфиденциальное обещание вывести американские ядерные ракеты из Турции. Добрынин зачитал телеграмму, которую он тогда отправил в Москву, с подробным описанием тайной сделки.

Как мы узнали на конференции от Сергея Хрущева, когда самолет был сбит, это застигло его отца врасплох. Приказа об этом он не отдавал – как бы ни был Вашингтон уверен в обратном. Два советских генерала на Кубе приняли решение открыть огонь самостоятельно, без каких-либо указаний из Москвы. Чем более подробную информацию мы получали во время той встречи, тем лучше осознавали, что это было лишь одно из многих недопониманий и просчетов, которые едва не запустили немыслимую мировую катастрофу.

Из тех морозных дней, проведенных в Москве, я вынес убийственное понимание того, как близко мы подошли к взаимному уничтожению – и как нам повезло пережить холодную войну. Мне было трудно полностью осознать реальность того, что чуть было не произошло.

К счастью, как показал откровенный обмен информацией в ходе встречи, холодная война подходила к концу. Нам удалось избежать самого страшного. Но как антрополог, обеспокоенный будущим человечества в более долгосрочной перспективе, я продолжал задаваться вопросом о том, сможем ли мы и будущие поколения продолжать жить на этой планете, учитывая наш талант к разработке оружия массового уничтожения и нашу склонность к войне. Я почувствовал острую необходимость ответить на вопрос, который давно задавал себе: как мы можем справиться с нашими глубочайшими разногласиями, не разрушая все, что нам дорого?

В условиях интенсивных конфликтов нелегко выйти на балкон или остаться там. Как нелегко и построить золотой мост. А что, если лидеры в условиях кризиса не смогут прийти к соглашению? Является ли война единственным выходом – или есть другой?

Куда мы можем обратиться за помощью?

Мне не пришлось долго ждать подсказки. Через несколько недель после поездки в ледяную Москву я отправился проводить антропологическое исследование вглубь пустыни Калахари на юге Африки. Еще со времен колледжа я хотел увидеть коренные народы этого региона, одну из древнейших сохранившихся культур в мире.

До недавнего времени эти люди были полукочевыми охотниками и собирателями и жили так же, как все человечество на протяжении более 99 % своей истории. Я изучал антропологическую литературу об их культуре, и мне очень хотелось узнать из первых рук об их древних способах управления конфликтами. Мне посчастливилось посетить две группы – одну в Ботсване (самоназвание – куа), другую в Намибии (жуцъоан){101}.

– Споры естественны для людей, – сказал мне Коракорадуэ, старейшина куа, когда мы сидели у его костра посреди пустыни. – Когда они случаются, всех друзей и родственников сторон обходят и просят сказать успокаивающие слова.

Куа, как и мы, вполне способны на насилие. У каждого мужчины племени есть охотничьи стрелы, покрытые смертельным ядом. Чтобы взять ядовитую стрелу и выстрелить в человека, достаточно разозлиться на него. Но, чтобы убить пострадавшего, яду требуется три дня, так что у жертвы достаточно времени, чтобы отомстить. Дальше ситуация может обостряться все сильнее.

В небольшой общине, насчитывающей примерно 25 человек, из которых 5 активных охотников, 2 или 3 смерти могут нанести серьезный ущерб способности группы к выживанию. С точки зрения потенциального воздействия ядовитая стрела примерно эквивалентна ядерной бомбе. Как, интересно, такие группы справляются со своими конфликтами, учитывая всегда имеющийся доступ к оружию огромной разрушительной силы?

Я узнал, что всякий раз, когда гнев нарастает и насилие кажется неизбежным, люди рядом со спорящими собирают ядовитые стрелы и прячут их далеко в зарослях. Тем временем другие пытаются разделить противников.

Вот тогда и начинается разговор. Все мужчины и женщины, даже дети, собираются у костра и разговаривают, и разговаривают… Никто не исключен из общения, у каждого человека есть шанс высказать свое мнение. Этот открытый процесс, который куа называют кготла, может длиться несколько дней, пока ссора не будет буквально проговорена. Ночью община собирается вокруг костра, чтобы петь и танцевать, обращаясь к богам за помощью в понимании того, как разрешить спор.

Все усердно работают, чтобы выяснить, какие социальные правила были нарушены, что породило такой диссонанс и что нужно, чтобы восстановить социальную гармонию. Люди не успокаиваются, пока не находят решение, которое устроит всех – не только спорящих, но и всю группу. Они рассматривают конфликт как проблему общины, ведь любой спор угрожает ей.

Но просто прийти к соглашению недостаточно. Племя прекрасно понимает: если не будут урегулированы глубинные противоречия, ссора может легко вспыхнуть снова. Должно произойти примирение сторон через исправление, извинения и прощение.

Если ситуация накаляется слишком сильно, старейшины советуют сторонам разойтись и провести время с родственниками у разных водоемов. Я узнал эту технику: в конфликтах между профсоюзами и руководством, над которыми я работал, мы называли аналогичный прием «периодом охлаждения».

Именно во время общения с куа я начал ценить всю мощь и влияние третьей стороны. Их секрет управления конфликтами заключается в бдительном, активном и конструктивном участии других членов сообщества.

Община действует на благо целого. Целое – это благо общества, детей и будущего. Третья сторона – это сторона целого.

Третья сторона – это не просто идеалистическая концепция, это подлинная сила. Каким бы могущественным ни был один человек, он не будет более могущественным, чем окружающее сообщество – если оно объединится. С точки зрения переговоров третья сторона выступает в роли BATNA, наилучшей альтернативы обсуждаемому соглашению. Альтернативой насилию и войне является конструктивное вмешательство общества.

Третья сторона, как я убедился в ходе своих исследований антропологии войны и мира, представляет собой самый древний механизм преобразования конфликта. Это наше право по рождению.

Я подозреваю, что многие из наших предков были практикующими поссибилистами. Именно благодаря им мы выживали и процветали.

Визиты к куа и жуцъоан заставили меня задуматься о том, как третья сторона может проявлять себя в густонаселенных городских сообществах. Следующая подсказка появилась несколько дней спустя, пока я путешествовал по югу Африки.

На протяжении десятилетий ЮАР была главным символом расовой несправедливости в мире, ведь в ней царил апартеид – суровая и жестокая система дискриминации и сегрегации по цвету кожи. После десятилетий терпеливого ненасильственного сопротивления Африканский национальный конгресс (АНК) обратился к партизанской войне, взрывам и беспорядкам, которые правительство Национальной партии встретило массированным жестоким подавлением; в результате погибли тысячи людей{102}.

– На нашей земле происходили ужасные вещи, – объяснял архиепископ Десмонд Туту, описывая этот момент. – Людей прихлопывали как мух. Очень многие предсказывали, что нашу страну ждет самая ужасная расовая конфронтация, что мы будем опустошены этим кровопролитием. Казалось, мы были на грани, на краю самой ужасной катастрофы{103}.

– Как долго это может продолжаться? – спросил я иностранного посла, которого встретил в Кейптауне. Он был одним из самых информированных и проницательных наблюдателей конфликта.

– Я предполагаю, что мы увидим конец апартеида в лучшем случае через 30 лет, – ответил он{104}.

Я договорился о встрече с коллегой-антропологом, профессором университета Дэвидом Уэбстером, убежденным противником апартеида. Но за несколько дней до нашей встречи он был убит на пороге своего дома, на глазах у своей подруги, спонсируемым правительством эскадроном смерти{105}.

Конфликт казался почти нерешаемым. Однако, ко всеобщему удивлению, за пять лет он радикально трансформировался – и государственный режим апартеида был отменен.

Во время следующего визита в ЮАР, в январе 1995 г., у меня было ощущение, будто я попал в совершенно другую страну. Мне пришлось ущипнуть себя, чтобы поверить, что это реальность. Нельсон Мандела, ко времени моего первого визита проведший в тюрьме несколько десятилетий, теперь стал президентом страны. А бывший президент Фредерик Виллем де Клерк занимал должность второго заместителя президента Манделы. На ужине в Йоханнесбурге я слушал, как лидеры проникновенно рассказывали о своем опыте.

Колоссальные изменения казались южноафриканцам и мировому сообществу почти чудом, но, как я понял, они стали результатом того же самого явления, которое я наблюдал среди куа: участия сообщества, третьей стороны.

– Вы должны поверить, – заявил архиепископ Туту, присутствовавший на ужине, – что эта впечатляющая победа над апартеидом была бы совершенно, совершенно невозможной, если бы мы не получили столь замечательную поддержку со стороны международного сообщества{106}.

Туту был прав. В предыдущие годы мировое сообщество объединилось, чтобы создать критическую массу убедительного влияния. Организация Объединенных Наций оказала политическую и экономическую поддержку Африканскому национальному конгрессу. Выдающиеся государственные деятели из многих стран приезжали в ЮАР, чтобы дать совет и выступить посредниками. Правительства договаривались о финансовых санкциях, ограничивавших торговлю и инвестиции в ЮАР.

Церкви мобилизовали общественное сознание. Студенты университетов по всему миру проводили протесты, требуя, чтобы корпорации и университеты отказались от своих инвестиций в ЮАР. Спортивные федерации голосовали за остракизм южноафриканских команд, действовавших в рамках системы расизма.

Не менее влиятельной, чем работа внешних третьих сторон, была работа внутренних третьих сторон – тех, кто находился в самой ЮАР. Бизнес-лидеры, чувствуя финансовое давление санкций, стремились убедить правительство начать переговоры. То же самое делали лидеры религиозных и гражданских движений женщин и студентов, которые мобилизовались, чтобы перешагнуть через этнические границы.

При всех этих условиях де Клерка убедили освободить Манделу из тюрьмы после 27 лет заключения – и начать переговоры с Африканским национальным конгрессом.

Однако переговоры оказались непростыми, и политическое насилие продолжалось. Лидеры в сфере бизнеса, профсоюзов, религии и гражданского общества работали вместе с правительством и АНК над созданием Национального мирного соглашения. Соглашение сформировало по всей стране беспрецедентную сеть комитетов, состоявшую из граждан всех рас и классов. Комитеты сотрудничали с полицией, чтобы уменьшить и пресечь насилие на улицах и помочь возникнуть подлинной и инклюзивной демократии. Третья сторона была, таким образом, полностью вовлечена в процесс.

Упорно сражаясь за свое дело в качестве лидера АНК, Мандела стал лидером третьей стороны. Идеей апартеида была изоляция. По иронии судьбы ее болезненно ощущали и белые африканеры, испытавшие на себе травмы войны и британского господства. Лидерский гений Манделы заключался в том, чтобы включить в процесс африканеров и других белых людей. Это был смелый шаг третьей стороны.

Чтобы залечить глубокие раны, оставленные апартеидом, он обратился к традиционной африканской философии убунту. Убунту означает просто «Я есть, потому что есть ты. Ты есть, потому что есть мы».

Убунту – это суть третьей стороны, признание того, что мы все принадлежим к более широкому сообществу{107}. Включены все; никто не исключен.

В своей инаугурационной речи Мандела заявил:

Здесь, в ЮАР, я нашел ответ на вопрос, который задал себе после той весьма отрезвляющей встречи в Москве. Насилие и война традиционно служили последним, а иногда и первым средством, когда две стороны не могли договориться. Может ли быть жизнеспособная альтернатива? Народ ЮАР и его лидеры использовали старейший инструмент человечества для разрешения конфликтов – третью сторону – и воссоздали его в масштабах целой нации, работая с глубоко укоренившимся и неразрешимым конфликтом.

Целая страна жила, думала и действовала в соответствии с новыми возможностями. Ее граждане показали, как в рамках большого сообщества можно сдерживать и постепенно трансформировать даже самые сложные конфликты. Они самым ясным образом продемонстрировали, что и мы сегодня имеем выбор – мы можем разорвать шаблон разрушительной борьбы у нас дома, на работе и в мире.

Когда мы ввязываемся в острый конфликт, то склонны мыслить мелко, сводя его к двум сторонам: «мы против них». Ожидается, что все остальные примут ту или иную сторону. «На какой ты стороне?» становится самым важным вопросом. При «двустороннем» мышлении очень легко попасть в ловушку эскалации и разрушительной борьбы за власть.

Но, как я заметил в Калахари и в ЮАР, ни в одном конфликте, большом или малом, никогда не бывает только двух сторон. Никогда не бывает просто «мы против них». Каждый конфликт происходит в более широком социальном контексте. Независимо от того, замечаем мы это или нет, всегда есть «мы все вместе». Это антропологическая истина. Мы все связаны в единую социальную паутину, какой бы рваной она ни казалась.

В кажущихся невозможными конфликтах, подобных тем, с которыми мы сталкиваемся сегодня, вполне естественно задаться вопросом, к кому мы можем обратиться за помощью. Из своего опыта в Африке – и в других местах – я узнал, что помощь может прийти, как это было на протяжении многих веков, от заинтересованного сообщества – третьей стороны. Это конструктивная альтернатива пути бесконечных разрушений, насилия и войны.

Это лучик надежды для человечества.

Третья сторона – это сила людей, тех, кто опирается на товарищей, смотрит на ситуацию с точки зрения целого и поддерживает процесс трансформации конфликта.

В конфликтах вокруг нас каждый является потенциальной третьей стороной – как член семьи, друг, коллега, сосед или гражданин той же страны. Когда конфликты затрагивают всех, мы обязаны помочь. Трансформация конфликта – это не только работа специалистов. Это работа каждого.

Третья сторона – это мы: каждый по отдельности и все мы, работающие вместе.

До моего опыта в Африке я представлял третью сторону как посредника, нейтрального стороннего наблюдателя, который мог бы помочь сторонам в заключении взаимовыгодного соглашения. Посредничество, медиация – это то, чему я научился на практике. Роль медиаторов очень важна. Но тогда в Африке я понял, что существует гораздо более широкий и в конечном итоге гораздо более эффективный способ трансформации конфликтов: сообщество, которое может выступать посредником в своих собственных спорах.

Аналогией третьей стороны является иммунная система организма. В нашем организме находятся триллионы вирусов – по-видимому, их больше, чем звезд во Вселенной. Подавляющее большинство из них безобидны, а вирусы, несущие угрозу, сдерживает иммунная система. Это наша естественная устойчивость. Третью сторону можно понимать как социальную иммунную систему, которая помогает сдерживать вирус насилия и разрушения.

Чтобы быть третьей стороной, необязательно быть нейтральными. Среди куа и семаев третьи лица – это близкие родственники, которые призывают членов семьи успокоиться и выговориться. Даже сами стороны иногда могут выступать в роли третьих сторон, если видят ситуацию в целом. Мандела стал лидером третьей стороны, хотя сам оставался сильным защитником своей. Он выcтупал от лица всех, даже возглавляя одну конкретную партию.

Третья сторона мотивирована не только альтруизмом. Независимо от того, являемся ли мы семьей, друзьями или соседями, конфликты вокруг влияют на нас. Мы действуем исходя из коллективных интересов, потому что это наше сообщество.

Когда Роджер Фишер, Брюс Паттон и я работали над книгой «Переговоры без поражения», мы сосредотачивались на взаимной выгоде – классической схеме хорошего результата для обеих сторон. Из своего опыта в Африке и других странах я усвоил, что, если мы хотим полностью мобилизовать третью сторону, нам необходимо сделать большой шаг за рамки наших прежних представлений о взаимовыгодном подходе. От выгоды для двух сторон нам необходимо перейти к выгоде для всех. Нам нужно думать о третьей победе – победе для всего сообщества, для будущего, для наших детей. Эта третья победа катализирует и поддерживает усилия третьей стороны в долгосрочной перспективе.

Быть эффективным третьим лицом непросто. Если мы будем реактивными и навязчивыми, то рискуем усугубить ситуацию. Как третьи лица мы можем помочь другим выйти на балкон только в том случае, если сами туда вышли. Мы можем помочь сторонам построить золотой мост, только если сами выстроили мосты доверия со сторонами. Именно поэтому в логической последовательности пути к возможному третья сторона является последней, окончательной победой, опирающейся на работу как балкона, так и моста.

Третья сторона – это невидимый ресурс, который мы едва начали использовать; возможно, это самая большая сила, которая у нас есть для трансформации конфликта. Если мы активируем ее полностью, она потенциально может стать столь необходимым противоядием от сегодняшней тревожной поляризации, экстремизма и демонизации другого.

Если выход на балкон раскрывает потенциал внутри нас, а строительство золотого моста раскрывает потенциал между нами, то взаимодействие с третьей стороной раскрывает потенциал вокруг нас.

Чтобы активизировать третью сторону, мы используем три природные силы.

Каждая из них – это врожденная человеческая способность: что-то, что мы, возможно, уже умеем делать, но что просто необходимо развивать и оттачивать.

Первое – это право принимать гостей – приглашать и соединять стороны. Когда куа садятся вокруг костра во время кготла, они фактически принимают у себя конфликт и стороны, вовлеченные в него. Никто не остается за пределами круга.

Второе – это сила помогать – помогать сторонам выйти на балкон и построить золотой мост, когда это совсем нелегко сделать. В племени куа друзья, родственники и старейшины помогают сторонам, способствуя разрешению конфликта и примирению.

Третье – это способность сбиваться в стаю – применять критическую массу идей и влияния. Как стая птиц окружает злоумышленника, напавшего на гнездо, так и третья сторона может атаковать трудный конфликт. В ЮАР внешние третьи стороны объединились с внутренними третьими сторонами, чтобы создать мощную силу влияния и убеждения.

Эти три силы имеют логическую последовательность. Мы начинаем с гостеприимства, что создает благоприятную психологическую атмосферу. Мы активизируем наше участие в оказании помощи, которая фокусируется на решении реальных проблем. И наконец, мы сбиваемся в стаю, что позволяет использовать все влияние и рычаги воздействия сообщества. Вместе три силы раскрывают весь потенциал вокруг нас.

Третья сторона – спящий гигант. Это скрытая «сверхсила», которая существует в каждом из нас. Наша задача – найти способы разбудить его.

– Вы Уильям Юри? Меня зовут Мария Елена Мартинес. Я провела в автобусе всю ночь, двенадцать часов, и жду здесь с шести утра, чтобы встретиться с вами, – сказала незнакомка, когда в феврале 2003 г. я входил в двери театра Атенео де Каракас в столице Венесуэлы.

Меня сопровождали пять вооруженных до зубов национальных гвардейцев и сотрудник посольства США. Последний сразу же попытался прогнать женщину, объясняя, что мы заняты, но я настоял на том, чтобы ее выслушать.

– Я только что вернулась со встречи вождей коренных народов, которая проходила глубоко в джунглях, – сказала Мария Елена. – Вчера они весь день проводили обряды, прося о мире для нашей страны. Вожди прочитали много молитв, освящая это ожерелье, и послали меня сюда подарить его вам, чтобы благословить эту конференцию. Могу я надеть его на вас?

Она протянула мне ожерелье. Оно было поразительно красивым – из красных и белых семян растений тропического леса, с большим твердым коричневым орехом в центре.

Я остановился на мгновение и посмотрел ей в глаза.

– Por favor, – сказал я. – Gracias.

Я склонил голову, и она надела ожерелье мне на шею.

Как только мы вошли в отдельную комнату театра, сотрудник посольства сказал:

– Думаю, вам лучше снять это ожерелье. На вас оно выглядит нелепо.

Я усмехнулся.

– Наверняка с моим костюмом и галстуком оно выглядит немного странно, – ответил я. – Но лидеры коренных народов и эта женщина приложили немало усилий, чтобы принести его на нашу встречу. Я не хочу их подводить.

Я не стал говорить, что я антрополог и поэтому мне произошедшее не показалось таким уж странным. Сотрудник посольства пристально посмотрел на меня и отвернулся.

Я приехал тогда в Венесуэлу по приглашению Центра Картера и Организации Объединенных Наций, чтобы поделиться идеями о том, как справиться с конфликтом, который раздирал страну на части. Между встречами с правительственными чиновниками и лидерами оппозиции мой друг и коллега из Центра Картера Франсиско Диес пригласил меня помочь ему в фасилитации конференции для граждан. Темой была El Tercer Lado – третья сторона: так называлась моя новая книга, только что переведенная на испанский.

– Сколько человек мы ожидаем? – спросил я его.

– Я не знаю, поскольку конференция открыта для публики, но это мероприятие на весь будний день. Может быть, придет 150 человек, а может, и 200, если нам повезет. Честно говоря, ситуация здесь настолько поляризована, что я не уверен, интересен ли людям общественный диалог. На всякий случай мы сняли театр на 500 мест. Не волнуйся. Если людей будет мало, все смогут сесть впереди.

Но добравшись до театра, мы, к своему удивлению, обнаружили на улице более тысячи человек, требующих пропустить их в театр, и десяток вооруженных солдат, сдерживающих толпу. Поскольку чависты – сторонники президента Уго Чавеса – и античависты никогда не встречались в одной точке в таком количестве, кроме как для протестов и борьбы, из-за страха перед беспорядками была вызвана Национальная гвардия. Такое начало не сулило ничего хорошего мирному публичному семинару, который планировал Франсиско.

– Что же нам теперь делать? – спросил я Франсиско в машине, пока мы наблюдали за дикой сценой вокруг театра. – Есть ли место побольше, способное вместить всех этих людей? Или нам следует отложить мероприятие до тех пор, пока мы не найдем его?

– На данный момент, к сожалению, у нас нет других вариантов. Я думаю, следует просто продолжать, – ответил он. – Мы можем сделать еще одну встречу позже. Сейчас уже ничего не отменишь. Скоро сюда прибудет генеральный секретарь Организации американских государств Сесар Гавириа.

– Хорошо, – согласился я, но чувствовал себя при этом немного неуверенно, поскольку никогда раньше не проводил столь масштабную встречу разгневанных граждан из противоположных лагерей. – Давай делать все возможное.

Выйдя из машины в хаос, я вспомнил сбор куа вокруг костра в Калахари, который они называли кготла. Это была третья сторона в действии, которая принимала живой конфликт, заботясь о сторонах, прислушиваясь к ним и следя за тем, чтобы каждый чувствовал себя вовлеченным. Мне было интересно, способны ли мы каким-то образом, в совершенно другом контексте, эффективно принять конфликт. Как это будет выглядеть?

Именно по пути в фойе театра я и встретил Марию Елену Мартинес. Я почувствовал странную поддержку, исходившую от ее неожиданного подарка – ожерелья, освященного молитвами древних народов страны. Ожерелье напомнило мне о людях всей Венесуэлы, на жизнь которых глубоко повлиял опасный политический конфликт. Это заставило меня осознать, ради чего я приехал.

Когда я вошел, все места в театре были заняты: люди стояли в проходах и сидели на ступеньках. Казалось, все они говорили одновременно. Многие голоса звучали взволнованно и испуганно.

Конференция началась, как и планировалось, с краткого вступительного слова Сесара Гавириа, генерального секретаря Организации американских государств. Пока он говорил, я пытался собраться с мыслями и выровнять дыхание. Затем Франсиско представил меня. Я вышел на сцену и встал за трибуной, изучая людей в театре. Их лица казались осунувшимися и встревоженными.

– Спасибо, что нашли смелость прийти сегодня сюда, чтобы поговорить, – начал я. – Это самая трудная работа, которую мы, люди, можем сделать, – взглянуть в лицо своим страхам и выслушать других граждан, с которыми мы можем не соглашаться. Я знаю, что принять участие в этой конференции хотели многие – намного больше, чем ожидали организаторы. Мне искренне жаль, что не все люди, которые хотели прийти сегодня, смогли сюда попасть, потому что зал слишком мал. Мы постараемся найти способ дать возможность высказаться и им – в самое ближайшее время. Может быть, вы и находитесь здесь сегодня как отдельные граждане, но вы несете в себе страхи и надежды многих других людей со всей страны. Кто-то из вас сел вчера на автобус и ехал двенадцать часов только для того, чтобы оказаться здесь. Эта женщина приехала прямо со встречи вождей коренных народов в джунглях. Вчера они провели обряды во имя мира в Венесуэле и попросили ее передать ожерелье, хранящее их молитвы, чтобы благословить разговор, который мы проведем сегодня. Ей было поручено передать его мне, чтобы оно могло быть здесь, со всеми нами. Мария Елена, не могли бы вы встать, чтобы мы поблагодарили вас и лидеров коренных народов?

Когда Мария Елена встала, люди зааплодировали.

Я продолжил:

– Должен сразу сказать вам, что все еще изучаю Венесуэлу и ваш конфликт. Я многого не знаю. Но я работал со многими другими конфликтами по всему миру, в том числе с рядом гражданских войн. И я считаю, что у вас есть огромная возможность – предотвратить гражданскую войну до ее начала. Могу сказать вам, опираясь на свой опыт, что войну гораздо лучше и проще предотвращать. Если кровь начинает литься, остановить ее крайне сложно. Почти во всех конфликтах, в разрешении которых я участвовал, есть общие предпосылки – признаки скорого начала гражданской войны. Люди начинают покупать оружие. Распространяются слухи о надвигающемся насилии. Люди клеймят другую сторону не просто как политического противника, а как зло. Они начинают воспринимать опасность как экзистенциальную, угрожающую всему, что им дорого. Вот тогда и начинается насилие. Итак, позвольте мне задать вам несколько вопросов: кто из вас за последние месяцы купил оружие или знает людей, которые его купили?

Почти все в театре подняли руки.

– До многих из вас дошли слухи о том, что на ваш район нападут?

Руки взметнулись снова.

– Кто из вас слышал, как другую сторону называют злом, демонами?

И опять большинство рук поднялось.

– В вашем конфликте, как и в других, кажется, что каждый должен выбирать одну сторону или другую. Людей, которые отходят в сторону, критикуют и оскорбляют. Я слышал, что для таких людей здесь, в Венесуэле, даже есть название. Это ni-ni (исп. – «ни то ни другое»), и тех людей, которые относятся к ni-ni, окружающие стыдят. Это правда?

Люди закивали головами.

– Скольких из вас так называли?

Я увидел несколько рук.

– Что может остановить гражданскую войну? По своему опыту в других местах я могу сказать вам, что ключом является объединение всего сообщества, чтобы остановить насилие. Помимо двух сторон, есть третья сторона. Это сторона всей Венесуэлы – сторона ваших детей и их будущего. И вашего будущего. Третья сторона – заинтересованное сообщество, которое выступает против насилия и за диалог и поиск способов мирного сосуществования, даже при наличии глубоких политических разногласий. Любой из вас может стать третьей стороной. Вы можете стать третьей стороной независимо от того, являетесь ли вы чавистом, или античавистом, или ни тем ни другим. Встать на третью сторону просто означает встать на сторону всего сообщества. Задумайтесь на минутку о той боли, которую причинил этот конфликт вам и тем, кого вы любите. Возможно, кого-то из ваших знакомых избили или даже убили. Возможно, члены вашей семьи или друзья больше не разговаривают друг с другом. Может быть, вы или кто-то из вашего окружения потерял работу. Возможно, вам или вашему ребенку приснился кошмар о насилии. Там, где сообщество собирается вместе, чтобы объединиться против насилия, именно третья сторона первой говорит нет. Если бы вы хотели сказать нет насилию здесь, в Венесуэле, какое слово вы бы выбрали?

– Basta! – крикнул кто-то с дальних рядов. – Хватит!

– Мне бы хотелось услышать на мгновение голос народа Венесуэлы, который говорит насилию нет. До сих пор этот голос третьей стороны молчал. Я прошу вас, думающих о том, как этот конфликт навредил вам и окружающим, крикнуть «Basta!» всем вместе, со всеми эмоциями, которые вы испытываете. Вы сделаете это для меня?

Они закивали.

– Готовы? На счет три. Uno… dos… tres.

– BASTA! – закричали они.

Это было мощно, но я слышал, что люди все еще сдерживали себя.

– Сделайте одолжение и повторите еще раз. Uno… dos… tres.

– BASTA!!

На этот раз было громче.

– Последний раз. Вложите в него все свои силы!

– BASTA!!!

Звук стал оглушительным, стропила театра затряслись.

Это был тот голос третьей стороны, который я хотел услышать.

В тот момент эмоциональная атмосфера в комнате, казалось, изменилась. Негативно заряженные эмоции страха и гнева стали уступать место положительно заряженному намерению положить конец деструктивности конфликта. Казалось, все в том театре внезапно вспомнили, что значит быть венесуэльцем, частью большой семьи. В тот момент была активирована скрытая сила третьей стороны, способная остановить эскалацию насилия.

После перерыва участники разбились на небольшие кучки – чависты вместе с античавистами, – а затем собрались в большие группы, чтобы обсудить, как можно, работая вместе, предотвратить насилие и сохранить мир в стране. Театр гудел от волнения и радости творчества.

Тот случай в театре напомнил мне о коротком стихотворении Эдвина Маркхэма, которое я цитировал в начале этой главы. Впервые я услышал эти строки от моего друга Ландрума Боллинга, известного миротворца, которому тогда было за девяносто. Ландрум рассказал, что слышал эти стихи в 1920-х гг., учась в средней школе в Теннесси, из уст самого поэта.

Ландрум описывал, как Маркхэм – колоритный, с копной седых волос – стоял на сцене и декламировал: «Он чертит круг, где нет меня, – // Изгоем, чужаком кляня», – выразительно рисуя пальцем круг в воздухе. Затем поэт вытянул руку и столь же драматично нарисовал гораздо больший круг: «Но выход я нашел, любя: // Мой круг включил его в себя!»

В одной строфе поэт описал ключевое препятствие на пути трансформации конфликта и предложил гениальную стратегию – удивительное действие, ответить на исключение – включением. Своеобразное эмоциональное джиу-джитсу. Мудрость этого маленького стихотворения осталась со мной навсегда.

В основе почти каждого глубоко укоренившегося конфликта из тех, над которыми мне когда-либо приходилось работать, лежит травма исключения из общей среды. Палестинцы и израильтяне, протестанты и католики из Северной Ирландии, сербы и хорваты, шахтеры из Кентукки – я выслушал множество историй о дискриминации и унижении – историй, которые часто уходят корнями в прошлое на многие поколения или даже столетия. Эти чувства и эти травмы разжигают конфликты и часто вызывают акты насилия и войны.

В бизнесе я видел, как из-за предполагаемого жеста пренебрежения, например неприглашения на важную встречу, разрушаются отношения и вспыхивают конфликты. А семейные распри, как я обнаружил, часто возникают из-за того, что одному члену семьи кажется, будто к нему относятся хуже, чем к другим.

Единственное известное мне лекарство от ран исключения из коллектива – это включение в него. Оно призвано удовлетворить свойственную всем нам потребность в принадлежности к чему-то большему. Именно это делают куа, когда возникают споры. Они начинают с того, что образуют круг вокруг костра – круг, в который каждый включен и в котором каждого слышат. Включение тех, кто чувствует себя исключенным, – это древний и проверенный временем способ преодоления различий.

Переход от изоляции к инклюзии – это то, что я почувствовал в театре в тот день в Каракасе, то, что напомнило мне: в любой момент мы, люди, обладаем способностью изменить свой подход к конфликту с исключения другого на его включение.

Разговор о включении всех граждан в обсуждение проблемы не закончился встречей в театре. Участники договорились увидеться на следующий день. Они начали устраивать публичные диспуты по всей стране. Они организовали уличный театр и школьные программы. Они ходили на радиошоу. Диалог в театре в тот день был превращен в общенациональную телетрансляцию. Она называлась El Tercer Lado – «Третья сторона».

Участники основали национальное гражданское движение, целью которого было убедить венесуэльцев, что у них больше общего, чем различий. Организаторы назвали движение Aquí Cabemos Todos, что означает «Здесь есть место для каждого». Все включены. Это квинтэссенция идеи третьей стороны.

До этого момента в венесуэльском политическом конфликте были только две основные стороны. Не было места нюансам или сложностям – или разговорам. Теперь появилось место для третьей стороны – сообщества, включавшего людей всех мнений. В тот момент полного отчуждения между двумя поляризованными сторонами в Венесуэле родилось место для третьей стороны.

Aquí Cabemos Todos было лишь одной из инициатив, объединяющих сообщество в большом социуме, раздираемом разрушительным конфликтом. Хотя политическое противостояние, к сожалению, продолжается и по сей день, венесуэльцы сумели предотвратить гражданскую войну, которой многие опасались. Чтобы изменить распространившуюся на все общество модель токсичных конфликтов, третья сторона должна стать еще сильнее. Если третья сторона подобна социальной иммунной системе, то точно так же, как мы укрепляем индивидуальную иммунную систему, чтобы сохранить здоровье, нам необходимо укреплять социальную иммунную систему, чтобы сохранять социальное здоровье.

Пересказывая историю той встречи в венесуэльском театре 20 лет назад, я не могу не думать о ситуации в моей стране сегодня. Покупка оружия? Страх перед надвигающимся насилием? Стигматизация многих сограждан? Если американцы сумеют предотвратить гражданскую войну, которая, как многие боятся, может случиться в ближайшие годы, то это произойдет потому, что мы в состоянии укрепить нашу социальную иммунную систему и сплотиться вокруг третьей стороны независимо от того, на какой политической стороне находимся. Это произойдет потому, что мы признаем: в нашей стране есть место для каждого.

Мы все, вероятно, умеем выступать в роли радушных хозяинов. Когда мы принимаем гостей, то приветствуем их и предлагаем еду и напитки. Мы заботимся об их потребностях. Мы прислушиваемся к ним и помогаем почувствовать себя как дома. Мы знакомим их с другими гостями. Каждый из нас может вспомнить момент, когда мы принимали кого-то как гостя – или когда кто-то принимал нас. Гостеприимство – это, пожалуй, самый базовый акт нашей человечности. Забота о нуждах других, возможно, в большей степени, чем любая другая деятельность, делает нас людьми{109}.

Принимать гостей – значит брать на себя ответственность. Ответственность означает способность отвечать – конструктивно реагировать на конфликт. Принять конфликт – это уделить ему наше внимание с намерением его трансформировать. Это значит заботиться о сторонах в конфликте. Это именно то, что необходимо, когда вокруг нас возникают споры.

Гостеприимство заразительно. За день до конференции в Каракасе конфликт был принят вождями коренных народов, проводивших в джунглях обряды во имя мира. Конференцию приняли внешние третьи стороны: Организация американских государств, Центр Картера и Программа развития ООН. К полудню граждане сами взяли на себя ответственность в качестве внутренних третьих сторон, создав движение Aquí Cabemos Todos, чтобы принять конфликт по всей стране.

Этот процесс формирует более широкий круг сообщества вокруг сторон. Создавая такой круг, реальный или метафорический, гостеприимство порождает манифест третьей стороны. Раньше могло казаться, что есть только две стороны, но теперь благодаря силе гостеприимства становится ясно, что их три.

Гостеприимство включает. Оно приветствует всех и обращается со всеми достойно, как с теми, чей голос заслуживает быть услышанным. Оно признает неотъемлемое достоинство. Оно создает безопасное пространство, к которому принадлежат все, независимо от того, кто они и каких политических взглядов придерживаются.

Принимать гостей означает приветствовать стороны, быть свидетелями их историй и сплачивать их в сообщество.

Гостеприимство начинается с приветствия сторон и их конфликта. Вместо того чтобы избегать их или присоединяться к ним, мы обращаемся к ним с любопытством. Мы вводим их в круг наших забот. Мы предлагаем им элементарное человеческое уважение. Мы сообщаем им, что они – свои.

Были ли вы когда-нибудь чужим в чужой стране? Приветствовал ли вас кто-то, кого вы едва знали, предложил ли он вам еду и напитки? Чувствовали ли вы гостеприимство и доброту со стороны незнакомца?

Я много лет работал над уникальным проектом по созданию международной туристической тропы через весь Ближний Восток, которая повторяет легендарный путь, пройденный праотцом Авраамом и его семьей 4000 лет назад, и прославляет его дух гостеприимства по отношению к незнакомцам.

Все началось с того, что группа друзей ужинала летним вечером под звездами. Двое из них только что вернулись с Ближнего Востока. Мы обсуждали стену страха и отчуждения, разделявшую мир. Был август 2003 г. Прошло менее двух лет с трагических событий 11 сентября, приведших к разрушительным войнам в Афганистане и Ираке. Глобальная «война с террором», развязанная Соединенными Штатами, воспринималась в мусульманском мире как война с исламом.

Меня и моих друзей принимали в тот вечер как гостей, и мы тоже в некотором смысле начали принимать эти вызывающие разногласия конфликты с вниманием и заботой.

– Мы можем столкнуться с новым мировым конфликтом, чем-то похожим на холодную войну, когда мир разделен на два гигантских лагеря, только еще и с религией в придачу, – заметила моя подруга Рабия Робертс.

– Что может объединить людей, живущих в страхе и отчуждении? – спросил мой друг Элиас Амидон.

Рабия и Элиас как раз вернулись из паломничества в Сирию – это был их маленький шаг к преодолению пропасти между людьми на Западе и людьми на Ближнем Востоке.

Вопрос заставил меня задуматься. На протяжении многих лет я работал над конфликтами на Ближнем Востоке, уделяя особое внимание политическим переговорам, но тут вдруг засомневался: а вдруг есть какой-то другой, более приземленный способ, с помощью которого мы могли бы подойти к этим конфликтам. Как страстный путешественник и пешеход, я сказал:

– Это безумная идея, но как насчет того, чтобы воспроизвести то, что только что сделали вы, но в большем масштабе?

– Что ты имеешь в виду? – спросили мои друзья.

– Ну… Ходил ли кто-нибудь когда-нибудь по стопам Авраама? Он же легендарный предок всех народов Ближнего Востока, а также большей части землян вообще.

Несколько секунд все озадаченно смотрели на меня.

– Когда разразилась война в Ираке, я вспомнил, что это земля, где, как считается, родился Авраам. Знаю, это прозвучит странно, но, как антрополог, я считаю, что в возрождении древней мифической истории может скрываться огромная мощь. Подобные вещи будоражат всех нас. Возможно, пешеходная тропа по связанным с ним местам поможет напомнить нам всем, что независимо от того, что нас разделяет, есть что-то большее, что нас объединяет: общая история, общая человечность, общее будущее. В ходьбе как таковой есть что-то умиротворяющее. Кто сражается во время прогулки?

Тогда я этого не знал, но безумная идея, высказанная за ужином, стала началом двух десятилетий упорной работы – и множества прогулок – по осуществлению мечты в разгар интенсивных политических конфликтов и войн.

Скептики говорили, что это невозможно. Но я и мои коллеги упорствовали. Мы изучили и другие международные пешеходные маршруты по всему миру, в частности всемирно известный Камино де Сантьяго, который заканчивается в Испании.

В октябре 2006 г. мы отправились в первое путешествие. С нами было 23 участника со всего мира, среди них имам, раввин, католический и протестантский священники. Мы хотели пройти по следам праотца Авраама – или пророка Ибрагима, как его называют в большинстве стран этого региона. Наша цель заключалась в том, чтобы показать, что это возможно, по пути выслушивая мнения местных жителей о будущем масштабном культурном маршруте. Почти две недели мы путешествовали на автобусе, а иногда и пешком, от Харрана на юге Турции, откуда, как полагают, начал свой легендарный путь по обретению земли обетованной Авраам, до Хеврона (или Эль-Халиля), к югу от Иерусалима, где, как считается, он был похоронен.

Отвечая на заинтересованность местных сообществ, в 2007 г. мои коллеги и я запустили инициативу «Путь Авраама»{110}. Работая в партнерстве с местными организациями, эта инициатива содействовала картированию многих сотен миль пути в полудюжине стран Ближнего Востока. Инициатива получила поддержку со стороны Организации Объединенных Наций, а также Всемирного банка, которому было интересно узнать, как подобные туристические тропы могут создать рабочие места и средства к существованию для людей, живущих в нестабильной политической среде. Всего через несколько лет «Путь Авраама» занял первое место среди десяти лучших новых пешеходных маршрутов в мире по версии журнала National Geographic{111}.

Тысячи людей – молодых и старых, местных и иностранцев, представителей разных культур и национальностей – прошли по нескольким тропам, возникшим вдоль маршрута, который связал несколько древних цивилизаций. По пути многие останавливались в домах местных жителей. Пешеходные тропы вполне могут пережить любой из нынешних конфликтов в регионе, о котором сегодня пишут в заголовках. Они могут даже внести свой вклад в их трансформацию.

Цель маршрута – по-новому принять наши различия, предлагая людям пройти по стопам праотца Авраама, чтобы познакомиться с другими народами, культурами и религиями. На первый взгляд, таким способом невозможно разрешить никакой конфликт, но старые стереотипы будут исподволь подвергаться сомнению, а взаимопонимание – расти. Как любит говорить мой друг и коллега-путешественник Дэвид Баум, секрет в том, чтобы вести разговор, не ведя разговора.

Авраам знаменит многим, но, пожалуй, больше всего своим гостеприимством. Древние предания повествуют, как он покинул дом своих предков и стал странником в чужой земле. Он становился гостем и сам оказывал гостеприимство. Говорят, что он держал свой шатер открытым со всех сторон, чтобы иметь возможность принимать незнакомцев, оказывать им помощь, кормить и заботиться. Его считают квинтэссенцией странноприимца.

Эти качества гостеприимства – то, что я и многие другие испытывали год за годом, оказываясь на разных тропах региона. Все, что мы слышали и читали, научило нас ожидать отторжения, неготовности принимать. Вместо этого мы получили поразительное гостеприимство.

Мальчик-пастушок бежит за мной и моими товарищами, чтобы предложить плоды со своего дерева. У него ничего нет, но он хочет поделиться. Бедуинская женщина и ее дочь настойчиво зовут группу отстающих туристов зайти в их палатку из козьей шерсти, чтобы выпить чашечку кофе. В деревне разные семьи предлагают нам приют. По пути мы часто слышим традиционное приветствие на арабском языке: «Ахлян ва сахлян» – «Пусть тебе будет с нами легко. Ты – как часть нашей семьи».

Идя по «Пути Авраама», я усвоил важный урок: стремление объединяться, отдавать и приветствовать других глубоко человечно. Это скрытая сила сообщества, которую мы можем использовать, когда дело доходит до преодоления различий. Простой жест проявления и принятия гостеприимства открывает новые возможности для преобразования человеческих отношений.

Гостеприимство необязательно должно быть чем-то серьзным и спланированным. Любой из нас может принимать гостей в любое время и в любом месте – я научился этой мудрости на «Пути Авраама». Можно просто, например, пригласить коллегу, у которого случился конфликт, выпить чашку кофе – и послушать его историю.

После того как мы поприветствовали стороны и помогли им расслабиться, следующим шагом станет свидетельство. Он состоит в том, чтобы внимательно слушать наших гостей и признавать как реальность потери и боль, которые сопровождают любой трудный конфликт.

Мне вспоминается старая легенда о короле Артуре{112}. Молодой рыцарь Круглого стола отправляется на поиски святого Грааля – легендарного символа того, что дороже всего на свете. Спустя годы напрасных поисков рыцарь набредает на загадочный замок, который внезапно появляется из тумана. Рыцарь набирается храбрости, входит в замок и видит большую столовую с длинным столом, за которым сидит старый немощный король и его придворные. Король, кажется, убит каким-то горем. На столе перед ним находится святой Грааль, великолепная серебряная чаша. Рыцарь с трудом верит своим глазам. Но есть волшебный вопрос, который должен задать рыцарь, чтобы убедить короля отдать ему Грааль. Что же это за вопрос?

Всемогущий вопрос, как подсказывает древняя легенда, прост. Молодой рыцарь спрашивает старого короля: «Что тебя мучает?» Рыцарь слушает рассказ о страданиях короля, узнает о его самых глубоких нуждах – и между ними возникает и крепнет дружеское чувство. В порыве нежданной щедрости король дарит Грааль молодому рыцарю.

Конфликты, над которыми я работал всю жизнь и которые больше всего беспокоят нас сегодня, часто коренятся в глубоких травмах, как индивидуальных, так и коллективных, – в глубоких страданиях, которые настолько невыносимые, что нервная система людей может реагировать на них только оцепенением в попытке приглушить болезненные чувства. Травма становится глубоким колодцем боли, который постоянно подпитывает страх и гнев и по большей части и является причиной конфликта. Зачастую человек даже не осознает этого. Возможно, единственный способ избавить человека от этой боли – это дать ему сострадательное внимание, подобное тому, которое молодой рыцарь проявил к старому королю.

Истинное свидетельствование – это упражнение в сострадании. Сострадание идет на шаг дальше, чем сочувствие. Помимо понимания того, что может чувствовать другой человек, сострадание означает искреннее желание добра и жажду помочь.

Когда стороны получают шанс быть по-настоящему услышанными, они могут начать отпускать прошлое и лучше сосредоточиться на настоящем и будущем. Я увидел яркий потенциал такого рода свидетельствования во время мирных переговоров в Колумбии.

Переговоры между правительством и партизанами в Гаване затянулись, и президент Сантос выступил с радикальным предложением. Вместо того чтобы ждать достижения соглашения, он предложил пригласить жертв конфликта дать публичные показания в ходе переговоров{113}. Жертвы поедут в Гавану, где переговорщики выслушают их истории.

Я помню возникший скептицизм и сопротивление предложению президента.

– Это только еще больше затянет переговоры, – утверждали критики.

– Это только всколыхнет прошлое, всю ненависть и негодование.

– Жертвы будут требовать возмездия, и достичь соглашения станет труднее.

Но на самом деле произошло обратное.

Пять делегаций пострадавших от всех сторон конфликта были тщательно отобраны Организацией Объединенных Наций и университетами. Они приехали в Гавану и при широком освещении в СМИ дали переговорщикам убедительные – и полные боли – показания.

После того как их личные истории были коллективно засвидетельствованы переговорщиками и колумбийским народом, жертвы удивили критиков. Большинство из них призвали переговорщиков работать усерднее, проявить больше гибкости и прийти к соглашению по беспрецедентному мирному пакту.

Я слышал от нескольких участников переговоров, насколько глубоко их взволновали истории жертв. По их мнению, эти рассказы не замедлили ход переговоров, а придали им новую энергию для решительной работы, несмотря на разногласия.

Президент Сантос и сам был тронут. Услышанные личные истории помогли ему продолжить переговоры, несмотря на сильное давление со стороны желавших прекратить их. Он рассказал мне историю, которая потрясла его и дала силы продолжать. Это была история женщины по имени Пастора Мира, потерявшей отца, мать и двух братьев{114}. Ее сына пытали и убили.

Дней через десять после того, как она похоронила сына, к ней домой пришел раненый и попросил о помощи. Она положила его в постель своего сына и выходила. Покидая ее дом, он увидел фотографию женщины вместе с сыном. Внезапно он упал на колени и заплакал:

– Пожалуйста, не говорите мне, что это ваш сын.

– Да, это мой сын. Что случилось?

– Да ведь это я пытал и убил вашего сына, – закричал и зарыдал он, повторяя: – Простите меня! Простите меня!

Мать посмотрела на убийцу своего сына и подняла его на ноги. К его величайшему удивлению, она обняла его и сказала:

– Спасибо!

– За что, во имя всего святого, вы меня благодарите? – воскликнул мужчина.

– Потому что, признав, чтó ты сделал, и попросив у меня прощения, ты освободил меня от ненависти на всю оставшуюся жизнь.

Сантос был так тронут рассказом Пасторы, что пригласил ее поехать с ним в Осло на вручение Нобелевской премии мира.

– Эта Нобелевская премия предназначена не мне, – сказал он, – а жертвам конфликта, таким как эта замечательная женщина, которая придала мне мужества и энергии продолжать мирный процесс.

Насколько мне известно, никогда жертвы какого-либо конфликта не были официально включены в переговорный процесс, как это случилось в Гаване. Это был первый случай в истории, решение, которое, я надеюсь, вдохновит другие мирные переговоры в будущем, когда мы, люди, научимся более эффективно разрешать наши самые сложные конфликты.

Из своего опыта в Колумбии я извлек важный урок.

Важно не только то, как мы разговариваем друг с другом, а то, как мы слушаем и свидетельствуем происходящее. Если мы сможем наблюдать боль другого с сочувствием и состраданием, мы сможем изменить качество разговора. Чувство изоляции сумеет уступить место чувству включенности. Разделенность решится стать связью. Откроются новые возможности для разрешения даже самых сложных конфликтов.

Это сила, которой обладает каждый, – сила, что дает нам возможность быть свидетелем боли тех, кто нас окружает.

В конечном счете принять конфликт означает сплотить сообщество, которое поможет объединить стороны. Сплачивать – это объединять конфликтующие стороны, помогая им осознать, что они действительно являются частью более крупного сообщества, каким бы разрозненным оно ни казалось. Сплачивать означает напоминать, что в любом конфликте есть не только две стороны, но и более обширная третья сторона, общий социальный контекст и общие интересы в будущем. Сплочение меняет рамку с «мы против них» на «мы все вместе». Оно укрепляет нашу социальную иммунную систему.

Особенно устойчивы к сплочению политики, занятые межпартийными войнами. Двадцать лет назад, после импичмента президенту Клинтону, меня пригласили фасилитатором на неформальные переговоры небольшой группы членов Конгресса США из двух противоположных лагерей – демократов и республиканцев, которые даже не разговаривали друг с другом.

За предшествующие два года Конгресс США стал свидетелем множества личных нападок и оскорблений. В итоге лидеры Палаты представителей решили организовать выездное мероприятие выходного дня в Херши, штат Пенсильвания. В мероприятии приняли участие около 200 человек: члены палаты и их семьи.

После ужина в первый вечер участники разбились на небольшие группы по четыре республиканца и четыре демократа (плюс их супруги). В моей группе все выглядели уставшими после целого дня работы и долгого пути до Херши. Я чувствовал в воздухе напряжение и дискомфорт.

В роли «принимающего хозяина» я расставил все стулья по кругу. Вместо того чтобы сидеть за длинным столом друг напротив друга, как противоборствующие армии на поле боя, я предпочитаю использовать круг, потому что он ненавязчиво подразумевает общность, напоминая о временах, когда наши предки собирались вокруг костра. Можно сесть во главе стола, но нельзя сесть во главе круга: здесь все равны.

– Я хотел бы попросить вас поделиться личным опытом последних двух лет. Какова была для вас цена этого конфликта?

– Это была охота на ведьм! – проворчал демократ.

– Ваш лидер солгал под присягой! – огрызнулся республиканец.

– Мои дети почти никогда не видели отца за ужином, – вставила свое слово жена одного из конгрессменов. – Он всегда приходил домой поздно из-за судебных разбирательств, причем часто и по выходным!

Эмоции присутствующих были еще очень сильны.

Затем в помещение вдруг заглянула опоздавшая участница.

– Мне очень неловко, – сказала она. – У нас няня не пришла. Вы не возражаете?

И положила на пол в центре круга одеяло, а на него шестимесячную дочь.

Малышка вертела ручками и ножками и гулила.

Все внимание на мгновение переключилось на ребенка. Тон разговора внезапно смягчился.

– Это не тот Конгресс, в который я избирался, – сказал член-республиканец. – Раньше мы разговаривали друг с другом. Теперь почти никогда этого не делаем. Пока я ехал сюда на поезде, я больше общался с демократами, чем за последние два года.

Люди закивали.

– Нам нужно работать по-другому, – сказал другой участник. – Мы не можем поступать так со своими семьями.

– Наша страна заслуживает лучшего.

Все посмотрели на девочку. Та уже мирно спала.

Я внезапно осознал, что ребенок, лежащий в середине нашего круга, был третьей стороной – символом целого, новорожденным гражданином, воплощавшим собой будущее страны.

Младенец был молчаливым свидетелем, который, не говоря ни слова, перенастроил разговор, напомнив людям о более широкой картине происходящего. Мгновение – и уже не было «мы против них». Стало «все мы вместе».

Мне вспомнилось антропологическое исследование, которое я прочитал, будучи студентом. В нем описывались два взрослых самца шимпанзе, которые дрались и гонялись друг за другом{115}. Один из них подошел к самке с детенышем, осторожно взял его и несколько секунд подержал на руках. Глядя на детеныша, оба самца успокоились, и драка больше не возобновлялась.

Я не утверждаю, что нам нужно искать ребенка каждый раз, когда происходит драка. Более общий вопрос, который следует задать себе: какие ресурсы есть у вас как у третьей стороны, чтобы помочь сторонам перестроить разговор, как это сделал ребенок?

В данном случае, например, я воспользовался возможностью задать дополнительный вопрос, который, как я чувствовал, мог бы создать более тесные связи между конкурирующими лидерами.

– Расскажите историю из вашей юности, – попросил я. – Что в первую очередь вдохновило вас заняться государственной службой?

Участники начали делиться личными историями. Откровенность одних подбадривала других.

– Я списывал на выпускном экзамене, – сказал один из участников. – Директор позвал меня в кабинет и сказал, что я могу сделать выбор: оставить этот день худшим в своей жизни или сделать его лучшим, выучив жизненный урок.

– Я забеременела в подростковом возрасте, – рассказала группе конгрессвумен. – Это побудило меня наладить свою жизнь и внушило сочувствие к людям, которым повезло меньше, чем мне.

Сердца распахнулись. Недоверие начало спадать. Участники стали замечать то, что у них было общего, а не только то, что их разделяло.

Мы начали сплачивать сообщество вокруг конфликта. Конечно, это было только начало, но оно открыло возможности для создания более широкого и глубокого контекста, в котором токсичная поляризация имела шанс уменьшиться. Это урок, который нужен нам сейчас больше, чем когда-либо.

Собираясь писать эту главу, я параллельно, вместе с моей кузиной Клэр, организовал большое семейное мероприятие. Встречи большого количества родственников часто чреваты напряженностью и невысказанными конфликтами – и тот случай не стал исключением.

Пришел день икс, и дюжина кузенов и кузин в возрасте от 40 до 70 лет села в кружок возле старого летнего дома на берегу озера Мичиган. Этот дом принадлежит нашей семье вот уже почти 100 лет. Моя мать и шесть ее братьев и сестер проводили там лето. Я, как и мои родные, пронес много теплых детских воспоминаний об этом прекрасном месте сквозь всю жизнь.

Все были в хорошем настроении – отдохнувшие, сытые – и наслаждались красотой природы. Некоторые кузены младшего поколения заинтересованно расспрашивали старших об истории семьи и событиях, произошедших почти 70 лет назад.

– Что случилось с семейным бизнесом после войны?

– Почему старшего сына попросили уйти из бизнеса?

Каждый из нас слышал разные истории от своих родителей.

Многие из них были связаны со спором о семейном бизнесе, основанном моим дедом. Мой дядя вернулся со Второй мировой войны и принял бизнес от своего отца, который отказался от активного участия в деле. Десять лет спустя ранее процветавший бизнес внезапно оказался в серьезных долгах и под угрозой банкротства. В семье возник глубокий конфликт на грани судебного разбирательства.

Моего дядю попросили уйти из бизнеса, и он уехал из Чикаго вместе со своей семьей. Это создало разлад, о котором не говорили более 40 лет и который так и не был полностью уврачеван.

– Как все было на самом деле? – спросили младшие кузены. – Случилось ли это из-за накопившихся долгов по азартным играм и необходимости изъять деньги из бизнеса для их оплаты?

Мы попытались глубже понять каждого человека в этой истории. Первой заговорила моя кузина Линн, дочь моего дяди.

– Знаете ли вы, что в возрасте 20 лет мой отец высадился в Нормандии, а затем воевал по всей Европе, постоянно видя, как вокруг убивают его товарищей? Знаете ли вы, что он был в составе армейского подразделения, освобождавшего концлагерь Дахау? Представьте себе, через что он прошел. Он никогда не мог об этом говорить.

– Может быть, он страдал от ПТСР – посттравматического стрессового расстройства, – предположил один из кузенов.

Мы стали лучше понимать прошлое нашей семьи, коллективно свидетельствуя болезненность этой истории и проникаясь глубиной травмы.

– Прошло так много лет, и большей части старшего поколения уже нет с нами, но позвольте мне по крайней мере принести извинения от нас и наших предков, – сказала кузина Клэр.

– Я с благодарностью приму их – и отвечу такими же с нашей стороны, – сказала кузина Линн.

Старые невысказанные семейные чувства исключенности из родни начали уступать место чувствам включенности и более глубокой общности.

Это исцеление не было запланировано. Оно произошло естественным образом в результате неформальной и, казалось бы, случайной беседы, когда мы собрались на семейную встречу.

Что помогло нам решить эти вызывающие сильные эмоции вопросы? Сила гостеприимства. Она создала благоприятную психологическую атмосферу. Сообщество кузенов и кузин служило безопасным пространством, внутри которого можно было обсуждать щекотливые, болезненные вопросы.

Это была естественная работа третьей стороны – окружающего сообщества. Она заставила меня вспомнить людей из племени куа, сидевших вокруг костра и обсуждавших конфликт, возникший в их группе.

Проявить готовность принять – это первый шаг, который может сделать каждый из нас. Мы все умеем принимать гостей. По сути, это просто означает уделять внимание сторонам и их ситуации, расширяя круг нашей заботы. Это означает превратить чувство изоляции в чувство включенности, изменить наше отношение с «это не моя забота» на «это мое сообщество».

Подобные рассуждения ставят передо мной ряд вопросов.

Как бы выглядел мир, где были бы изобретены те круги вокруг костра, которые наши предки использовали для решения проблем, естественным образом возникающих в любом человеческом обществе? Каким мог бы быть современный эквивалент этих костров?

Что изменилось бы, если «принятие конфликта» стало бы нормой?

Именно о таком мире я мечтаю для наших детей и внуков.

Я верю, что мы способны сделать его таким.

– Президент попросил позвать тебя. Переговоры застопорились, время истекает.

Голос моего друга Серхио Харамильо, колумбийского комиссара по вопросам мира, звучал обеспокоенно.

– Можешь приехать в Боготу, чтобы помочь нам во всем разобраться?

Я не был уверен, смогу ли помочь, поскольку не был осведомлен о спорном вопросе, и все же чувствовал желание откликнуться.

– Чем я могу помочь? – спросил я.

Это был апрель 2015 г. Мирные переговоры о прекращении гражданской войны в Колумбии продолжались в столице Кубы Гаване вот уже три года{117}. Несмотря на достигнутый прогресс, все еще оставалось несколько серьезных проблем, из которых наиболее тонкой был вопрос о справедливости и ответственности в переходный период. Жертвами войны стали более 8 млн человек{118}. Кто понесет ответственность за множество военных преступлений, чтобы страна могла выздороветь и двигаться вперед?

– У нас серьезные проблемы внутри делегации, – объяснил Серхио по телефону. – Мы месяц пытались всеми способами объяснить генералу, почему слова об институциональной ответственности за военные преступления абсолютно необходимы. Сегодня это общепринятая норма международного права. Но генерал категорически отказывается их включить. После месяца споров он вообще покинул Гавану и улетел обратно в Боготу. Об этом говорят во всех новостях в Колумбии, его поступок угрожает мирному процессу. Как общественность собирается поддерживать мирное соглашение, которое не поддерживается военными? Нам нужна твоя помощь, чтобы достичь внутреннего соглашения о том, какие формулировки будут понятны другой стороне.

Я собрал сумки и на следующий день рано утром был уже в пути.

Приехав поздно вечером в Боготу, я направился прямо к дому Серхио. Он явно нервничал – и это понятно: вся его тяжелая работа на протяжении многих лет теперь оказывалась под угрозой. Увидев меня, он взволнованно выпалил:

– Если президент встанет на сторону генерала, мне точно придется уйти в отставку.

На следующее утро за завтраком у меня была запланирована встреча с генералом – весьма уважаемым и популярным в народе бывшим главой вооруженных сил Колумбии. Во время наших предыдущих разговоров он показался мне честным и прямолинейным человеком. Я решил расспросить его:

– Mi general, я, кажется, понимаю причину ваших сомнений, но очень хотел бы услышать о ней напрямую от вас, чтобы лучше разобраться в происходящем.

– Все довольно просто, – ответил он. – Формулировка, которую предлагают мои коллеги, определяет коллективную ответственность институциональных субъектов. Всем понятно, что это всего лишь кодовое название для армии. Мы, военные, говорили с коллегами из Сальвадора и Гватемалы о том, что случилось с ними после гражданских войн. Политики в конечном итоге отделались без последствий, партизаны были отпущены на свободу – а военных сделали козлами отпущения.

Он выдержал паузу.

– Мы будем вовлечены в бесконечные судебные процессы. Некоторые из нас окажутся в тюрьме. Это вопиюще несправедливо. И позорит всех тех, кто храбро сражался за свою страну. Я скорее уйду в отставку, чем приму подобные формулировки.

– Понимаю.

Затем я встретился с главным переговорщиком – конституционным юристом и бывшим вице-президентом. Я был знаком с ним уже несколько лет и всегда считал его открытым и рассудительным, здравомыслящим и умным.

– Мне бы хотелось услышать напрямую от вас, как вы видите ситуацию и почему слова о коллективной ответственности так важны, – сказал я.

Он ответил без колебаний:

– К сожалению, налицо военные преступления, совершенные всеми сторонами – партизанами, армией и военизированными формированиями. Совершившие их люди действовали не в одиночку, а от имени институциализированных групп. Мы не можем стоять перед всем миром и говорить, что наши институты никоим образом не несут коллективной ответственности за все трагические события, произошедшие в этой стране. В противном случае никто не будет доверять нашей судебной системе и мы не сможем решать вопросы справедливости в Колумбии. Нам абсолютно необходимо включить в формулировку тезис о коллективной ответственности.

Различные интересы теперь стали мне более-менее ясны.

Затем состоялась встреча со всей делегацией. Я попросил флипчарт, чтобы вся команда могла визуализировать проблему.

– Приятно снова вас видеть, – сказал я им. – Знаю, что спорный вопрос глубоко расстроил всех. Я хотел бы попросить вас проявить терпение, пока я пытаюсь понять, в чем именно заключается трудность.

Я попросил Серхио прочитать предложение, которое вызвало столько проблем. Написал его на доске и прочитал вслух:

– Институциональные субъекты будут нести коллективную ответственность за любые совершенные преступления.

Я попросил генерала изложить свои опасения.

– Словосочетание институциональные субъекты – это всего лишь кодовое название армии.

Я повернулся к нему и сказал:

– Понимаю, что вас беспокоит то, что слово институциональный означает армию. Что, если бы мы нашли способ дать понять, что коллективную ответственность несет все правительство, включая всех политических лидеров, а не только военные?

Я посмотрел на генерала, он вопросительно посмотрел на меня.

– Какое еще слово мы могли бы использовать? – спросил я.

– А как насчет государственных субъектов? – предложил Серхио.

Я подошел к доске, вычеркнул слово институциональный и заменил его словом государственный.

Посмотрел на генерала и спросил:

– А как насчет фразы государственные субъекты?

Он на мгновение задумался.

– Хорошо… Я думаю, что слово государственный не выделяет одну лишь армию, а включает в себя всех лиц, принимающих решения в правительстве.

– Будет ли этого достаточно, чтобы у вас не осталось сомнений?

Он снова сделал паузу.

– Думаю… это может сработать.

Я обратился ко всем остальным в комнате.

– Приемлема ли для вас эта новая формулировка?

Каждый, начиная с главного переговорщика, кивнул.

Все присутствующие переглянулись, не веря глазам и ушам. Постепенно до них дошло, что проблема, парализовывавшая мирные переговоры более чем на месяц, была решена за двадцать минут. Мы направились в президентский дворец, чтобы отчитаться перед президентом Хуаном Мануэлем Сантосом. С улыбкой на лице тот сразу же одобрил предложение и отправил переговорщиков обратно в Гавану.

Для меня это был важный урок. Когда мы оказываемся в ловушке конфликта, наше видение часто сужается. Конфликт создает шоры. Те, кто находится вне конфликта, могут помочь сторонам найти возможности, которые трудно увидеть изнутри. То, что вы видите, зависит от того, где вы сидите.

Может показаться, что для того, чтобы помочь сторонам в конфликте, нам нужны ответы. Нужны содержательные предложения о том, как решить их проблему. На самом деле нет. Чтобы помочь, нужно просто проявлять любопытство, внимательно слушать и задавать вопросы, которые могут открыть новые возможности.

Помощь – это врожденная человеческая способность и склонность. Когда кто-то из наших знакомых в беде, нам всем хочется задать простой вопрос: «Как я могу помочь?»

Тем, кто оказался в ловушке конфликта, нелегко выйти на балкон или построить золотой мост. Время от времени нам всем нужна помощь – даже тем, кто, казалось бы, умеет справляться с конфликтами. Это случается и со мной, когда я захожу в тупик в споре.

Вспоминается вопрос о семейном наследстве. Моя мать, умирая, попросила меня быть ее душеприказчиком. Она предполагала, что я смогу стать посредником в решении деликатных вопросов, но на деле оказалось, что, будучи одной из сторон, я не в состоянии этого сделать. Мой брат предложил нашего общего кузена Пола в качестве неофициального посредника.

Пол был членом семьи, а не профессиональным медиатором. Он не слишком-то хотел вмешиваться, что вполне понятно в подобной ситуации, но согласился помочь, потому что беспокоился за нас. Для меня эта ситуация стала хорошим щелчком по носу и напоминанием о том, как важно искать и принимать помощь.

Помощь была рядом со мной – надо было только ее разглядеть. То, что было трудным для меня, оказалось гораздо проще для моего двоюродного брата. Он, никогда ранее не выступавший в качестве посредника, смог помочь, а я, бывший посредником много раз, не сумел. Главным препятствием в данном случае была вовсе не объективная проблема раздела имущества. Это была эмоциональная проблема недоверия. Принадлежащий к одной из сторон, я, естественно, не воспринимался как нейтральная сторона. Полу доверяли, его считали беспристрастным – поэтому процесс удалось вывести из патового положения.

Лично для меня это стало огромным облегчением. В то время у меня было мало сил и времени, чтобы справляться со всеми логистическими и финансовыми деталями, но, что гораздо важнее, я почувствовал, что с меня сняли тяжелое бремя выполнения просьбы матери. И самым ценным из всего стала трансформация отношений с моими братьями и сестрами. Освободившись от затянувшейся проблемы, мы все начали приходить в себя.

В процессе написания этой главы я увиделся с Полом и еще раз поблагодарил его за помощь.

– Думаю, это была самая благодарная работа, какую я когда-либо делал, – сказал он.

Помочь – это значит помочь сторонам выйти на балкон и построить золотой мост. Это означает помочь им сделать паузу, увеличить масштаб того, что они действительно хотят, и уменьшить масштаб и увидеть ситуацию в целом. Это значит помочь им выслушать друг друга, создать возможные варианты и привлечь друг друга к соглашению. Короче говоря, это означает помочь сторонам увидеть возможности там, где они их не видят.

Перед лицом ожесточенных конфликтов мы можем чувствовать себя бессильными как потенциальные третьи стороны, полагая, что мы мало что можем или не можем вообще ничего. На самом же деле каждый из нас может быть способен каким-то образом помочь одной или всем сторонам. Все, что нужно, чтобы начать, – это сдвиг в мышлении от «не могу» к «могу».

Большинству людей не нравится, когда им говорят, что делать, особенно в деликатных ситуациях. Они, что естественно, считают собственные идеи наиболее убедительными. По моему опыту, самое главное – начать с уточняющих вопросов, которые выявляют собственные взгляды сторон. Уточняющие вопросы помогают раскрыть лежащие в основе позиций интересы и сформировать возможные варианты решения.

Вопросы могут быть простыми:

– Можете ли вы объяснить, почему это создает для вас трудности? Что вас беспокоит? Почему это важно для вас?

Или

– Как мы можем удовлетворить интересы обеих сторон?

Или

– Если вы не можете согласиться сейчас, на каких условиях вы могли бы согласиться?

Или

– Какой была для вас цена борьбы? И какую выгоду вы получите от соглашения?

Это вопросы, которые может задать каждый из нас.

Задавая эти вопросы людям, мы помогаем им самостоятельно найти подсказки, которые помогут решить их проблемы.

– Ко мне приходили многие консультанты и давали экспертные советы, – сказал мне и моим коллегам президент Афганистана, когда мы сидели в круглой беседке в саду внутри Арга – укрепленного дворца, построенного в старину афганскими эмирами.

Ярко раскрашенные попугаи летали над нами среди цветущих деревьев. Высоко над ними в небе кружили военные вертолеты, вокруг бушевала трагическая война.

– Но вы, мои новые друзья, – продолжил президент, – первые, кто внимательно слушает, задает хорошие вопросы и применяет свои идеи к реальным проблемам, с которыми мы здесь сталкиваемся.

По моему опыту, консультировать – это не то же самое, что просто давать советы. Совет исходит из видения советующего. Какие самые разумные идеи он может предложить? Консультирование, напротив, исходит из точки зрения другого человека. Если мы поставим себя на его место, испытаем его трудности, какие вопросы будет наиболее полезно задать?

80 % совета – слова. 80 % консультации – слушание.

Этот урок я хорошо выучил на своем опыте в Колумбии. Когда меня пригласили на встречу с президентом Сантосом в июне 2011 г., я подумал, что смогу уложиться в одну поездку. Я был слишком занят работой над другими конфликтами, чтобы включаться еще в один. Думал, предложу несколько советов, основанных на опыте в других местах, и дам направление, если потребуется дальнейшая работа. Но когда я там оказался, то увидел, что нужно нечто совершенно иное. Гражданская война продолжалась более 50 лет, и задача установления мира считалась невыполнимой. Президент Сантос не нуждался в общих советах; ему нужен был консалтинг, адаптированный к конкретной ситуации.

В итоге за последующие 7 лет я совершил 25 поездок в Колумбию, где тесно сотрудничал с другими советниками по конфликтам. Мы глубоко вникали в сложности, задавали множество вопросов. Мы внимательно выслушивали ключевых игроков и предлагали идеи, которые были точно адаптированы к потребностям президента Сантоса и политическим реалиям.

Чтобы дать полезную консультацию, я считаю важным провести различие, которое усвоил, будучи начинающим антропологом, между общими знаниями и местными.

Общие знания – это то, что мы обычно называем просто знаниями. Это то, чему мы учимся в школе. Их часто приобретают посредством чтения книг и статей. А местные знания – это знания о конкретных людях и конкретном контексте, которые часто не высказываются и редко записываются. Они приобретаются через опыт. Это наше понимание людей, их поведения и мотивов. Это то, как на самом деле принимаются решения, – не только через формальные процедуры, но и через неформальные способы. Мы часто даже не осознаем, что накопили такого рода знания о людях и ситуациях вокруг нас.

Как я понял, работая на переговорах, советы, основанные на общих знаниях, обычно не очень полезны. Люди не понимают, как применить их в своей конкретной ситуации. Они могут оказаться совершенно нерелевантными. Хитрость заключается в том, чтобы совместить общие знания с как можно бо́льшим количеством местных знаний.

Я обнаружил, что лучший способ сделать это – внимательно слушать и задавать вопросы людям, хорошо знающим местные условия. Если вы близки к одной или нескольким сторонам конфликта, вы, вероятно, обладаете местными знаниями. Благодаря им вы можете намного больше, чем просто дать общий совет: вы можете как консультант предложить то, что нужно здесь и сейчас.

Что, если люди настолько не ладят, что не могут даже поговорить друг с другом, не затевая драку в переносном, а то и в буквальном смысле?

Здесь на первый план выходит еще одна ценная роль, которую мы можем сыграть как третьи стороны: готовность способствовать ясной коммуникации и подлинному диалогу. В наших силах создать безопасную среду и включающий все стороны процесс, в котором люди смогут открыто обменяться мнениями, чтобы углубить взаимное понимание и решить спорные вопросы.

Весной 1996 г. известная организация по разрешению конфликтов Search for Common Ground («Поиск общей почвы») пригласила меня для проведения во Франции конфиденциальной беседы между турками и курдами. В Турции на протяжении десятилетий длилась ужасная гражданская война, в результате которой погибло более 25 000 человек и было разрушено 3000 деревень{119}.

Организатор Дэвид Филлипс несколько месяцев работал над тем, чтобы собрать вместе по пять выдающихся лидеров с каждой стороны: политиков, бизнесменов и отставных военных. Враждебность и подозрительность были настолько высоки, что даже разговор с другой стороной рассматривался как измена. Лидеры рисковали своей репутацией и, возможно, даже жизнью, вступая в беседу друг с другом. Дэвид организовал конфиденциальную встречу вдали от места конфликта, в старом замке со рвом. Замок служил балконом.

С самого начала мероприятия мое внимание привлекли два лидера, которые, казалось, представляли самые крайние точки зрения с обеих сторон. Али (назову его так) был хорошо известен как страстный защитник курдских национальных прав. Он был лидером курдской политической партии, избранным в национальный парламент. Его много раз сажали в тюрьму за категоричные убеждения и только недавно освободили. Мехмет (тоже условное имя) был турецким националистом. Во время учебы в университете он стал лидером воинствующей экстремистской группировки под названием «Серые волки». За завтраком один из его коллег сказал мне:

– Мехмет скорее застрелил бы курда, чем заговорил с ним.

В первое утро атмосфера в комнате была напряженной. Вначале я описал различие между позициями и основными интересами и задал участникам главный вопрос:

– Чего вы на самом деле хотите для своих людей?

Али заговорил первым. Он красноречиво рассказывал о том, как сильно пострадали простые люди во время гражданской войны. Он заявил, что целью для его народа является «самоопределение».

Услышав эту фразу, Мехмет в знак протеста вскочил на ноги.

– Использовать эти слова – государственная измена! Я не могу оставаться в этой комнате и слушать предательские разговоры! Я собираю чемоданы!

Он в ярости вылетел из комнаты. Я попросил группу сделать перерыв и пошел за ним.

– Мехмет, – сказал я ему, – вы проделали очень долгий путь, чтобы приехать сюда. Всем нам нужно услышать ваше мнение. Пожалуйста, дайте нам еще один шанс и вернитесь, присоединившись к нашему обсуждению.

Один из его коллег шепотом сказал ему что-то по-турецки.

– Хорошо, я вернусь и дам еще один шанс, – сказал он мне раздраженно. – Но, пожалуйста, поймите, что я и мои коллеги нарушаем закон, присутствуя на собрании, где используется эта оскорбительная фраза.

Когда мы снова начали разговор, я объяснил группе:

– Послушайте, работа диалога – самая тяжелая работа, которую мы, люди, можем сделать. Она требует от нас прислушиваться к другим точкам зрения, которые мы совершенно не хотим слышать и которые могут нас разозлить. Когда я слушаю Мехмета, то понимаю, что ему больно слышать фразы вроде той, что произнес Али. Для Мехмета она подразумевает разделение Турции и поднимает воспоминания о травмирующих событиях, последовавших за распадом Османской империи.

Я посмотрел прямо на Мехмета, и тот кивнул головой.

– Когда я слушаю Али, то слышу, как он говорит о глубоких ранах прошлого и сильных страданиях своего народа. Я слышу потребность его людей в уважении и праве голоса при принятии решений, которые влияют на их жизнь и судьбу.

Али и его курдские коллеги закивали.

Потом Али встал и заговорил. Аудитория напряглась.

– Я хочу закончить, объяснив то, что сказал. Да, я считаю, что курды, как и все народы, имеют данное Богом право на самоопределение. Но я также считаю, что мы должны реализовать наше право на самоопределение, выбрав остаться в Турции ее равноправными гражданами.

Он остановился и обвел присутствующих взглядом.

– На самом деле я лично защищал бы Турцию от любой внешней угрозы своей кровью и своей жизнью.

Я посмотрел на Мехмета. Он казался чрезвычайно удивленным – и явно чувствовал облегчение. Все в комнате вздохнули спокойнее.

В условиях напряженности, страхов и недоверия требуется много усилий, чтобы свести стороны вместе – и удержать их рядом. Нужно построить настолько прочный контейнер, насколько сильны эмоции сторон. Моя задача как беспристрастного лица заключалась в том, чтобы держать контейнер, в который такие участники, как Мехмет, могли выплескивать свои естественные реакции, не разрушая диалога.

Али развил свой успех. Своей пламенной речью после напряженного перерыва ему удалось привлечь внимание всех трех сторон конфликта. Он отстаивал свои взгляды, заявляя о праве на самоопределение. Он смог построить мост к другой стороне, решив остаться в Турции на равных правах с турками. И он смог занять третью сторону, провозгласив торжественное обязательство защищать всех граждан страны даже ценой своей жизни.

Это было важным напоминанием для меня: не только посторонние могут играть роль третьих сторон. Как блестяще продемонстрировал Али, если вы являетесь участником конфликта, вы тоже можете принять третью сторону, в то же время решительно отстаивая свои взгляды.

Каждый из нас, даже представители разных сторон конфликта, является потенциальной третьей стороной. Каждый из нас, если захочет, может встать на сторону более обширного сообщества.

Тем вечером за ужином я увидел Мехмета, Али и других, которые долго сидели вместе и оживленно беседовали. Интересно, что они так горячо обсуждали?

Я узнал об этом на следующее утро. Когда мы начали, Мехмет поднял руку и попросил слова.

– Да, Мехмет?

Я немного нервничал из-за того, что он может сказать. Думаю, вся группа чувствовала себя так же.

Мехмет поднялся.

– Прошлой ночью я не мог заснуть. Я не мог перестать думать о том, что Али и другие рассказывали нам о страданиях курдского народа в этой войне. Я понятия не имел, через что проходят обычные люди, просто говорящие на их языке или соблюдающие свои обычаи дома. Или то, что испытал Али в тюрьме. Я все время задавал себе вопрос: если бы я родился курдом, разве я не боролся бы за свои права, как он?

Он сделал паузу.

– Если бы кто-то сказал мне несколько месяцев назад, что я буду сидеть здесь с группой курдов, которые используют слово «Курдистан» для обозначения земли, на которой живут, я бы подумал, что попал в свой худший кошмар. Однако теперь я думаю, что это добрый сон.

Он остановился и посмотрел на Али.

– Я хочу поблагодарить Али за то, чтó он помог мне понять. И хотя я являюсь и навсегда останусь решительным защитником турецких национальных интересов, я хочу признать здесь, что каждый из нас, будь он турок или курд, имеет право выражать свою идентичность так, как считает нужным.

Мехмет сел. Все смотрели на него широко раскрытыми от изумления глазами.

Если и существовал выход из этого, казалось бы, невозможного конфликта, то его должны были найти сами стороны. Моя работа как посредника заключалась в том, чтобы просто помочь осознать это. Я начал разговор, но Али, Мехмет и их коллеги продолжили его за ужином сами. Они смогли модерировать собственный конфликт.

По моему опыту, самую тяжелую работу выполняют сами стороны. Гораздо проще оставаться на расстоянии, забрасывая друг друга камнями. Требуется настоящее мужество, чтобы взглянуть в лицо боли человеческих различий. Требуется смелость, чтобы открыто говорить о том, что действительно важно.

Как я часто наблюдал в конфликтах, больших и малых, диалог способен изменить сердца и умы. Стороны часто удивляются, обнаружив, что их враги – такие же люди, как и они сами. Иногда они, подобно Мехмету, приходят к выводу, что, оказавшись в том же положении, они могли бы чувствовать и действовать так же.

Когда я наблюдаю эти смелые прорывы, они трогают меня до глубины души. По мере того как люди преодолевают свои конфликты, они по-человечески расцветают и растут, как это сделали Али и Мехмет. И прорывы приносят свои плоды. Та группа турецких и курдских лидеров в конечном итоге объединилась и в течение многих лет работала вместе, чтобы способствовать взаимопониманию и политическому диалогу между своими народами.

Этот опыт наглядно демонстрирует, что настоящая магия исходит от самих сторон. Я начал понимать, что задача окружающих состоит в том, чтобы способствовать облегчению диалога до тех пор, пока стороны сами не смогут выступать в нем фасилитаторами. Наша работа как третьей стороны заключается в том, чтобы помочь им научиться принимать эту третью сторону, отстаивая при этом собственные взгляды. Наша задача в конечном счете состоит в том, чтобы помощь, которую мы оказываем, стала не нужна.

Что, если у людей возникают серьезные проблемы с достижением соглашения?

Здесь мы можем помочь, выступив посредником-медиатором – пусть даже неофициально, как это сделал мой двоюродный брат Пол, помогая семье урегулировать вопрос о наследстве. Он помог нам заключить взаимовыгодное соглашение, по которому деньги от продажи недвижимости моей матери разделили между ее детьми, а произведения искусства и мебель распределили таким образом, что все остались довольны. Посредничество означает активное содействие сторонам в достижении соглашения, с которым они все смогут согласиться. Медиация – это просто помощь в переговорах.

Медиацию часто путают с арбитражем, но между ними есть большая разница. При медиации соглашение принадлежит сторонам. Они находятся в центре, а третья сторона просто помогает. При арбитраже, напротив, решение принимает третья сторона. Я осознал это жизненно важное различие довольно рано, когда после успеха моей посреднической работы на угольной шахте в Кентукки национальный профсоюз и ассоциация работодателей пригласили меня выступать арбитром в Западной Вирджинии по жалобам, возникшим в соответствии с условиями национального трудового договора.

Мое первое выступление в качестве арбитра состоялось в конференц-зале отеля в городе Чарльстоне. Там стоял длинный стол. Пять представителей профсоюза вместе с шахтером, чья работа стояла на кону, сидели с одной стороны стола. А с другой стороны – пять представителей руководства. Настроение было мрачное. От меня ожидали, что я буду сидеть во главе стола и вести разбирательство, как судья на суде. Мне тогда было всего 27, но все общались со мной как с седовласым мудрецом.

В течение долгого дня каждая сторона отстаивала свою точку зрения. Руководство хотело уволить шахтера за неоднократные прогулы. Профсоюз оспаривал это решение. Я задавал вопросы, но единственно важным для обеих сторон было то, полностью ли руководство выполнило условия контракта. Целью руководства была защита своих управленческих прав. Целью профсоюза было оспорить эти права по контракту.

Никто, похоже, особо не интересовался самим шахтером, который находился на грани потери работы. У меня была догадка, что существует другая возможность, которая могла бы удовлетворить обе стороны и спасти шахтера. Один из менеджеров признал, что шахтер хорошо справлялся с работой. Судя по всему, за прогулами стояла важная причина – но мне не разрешили выяснять ее в ходе разбирательства, поскольку это не было связано с контрактом. О подобной возможности восстановить отношения никто не думал.

Как арбитр, я был ограничен тем, что лишь решал, кто прав, а кто виноват согласно контракту. Это меня очень расстраивало. В конце концов, когда мне пришлось написать краткое заключение, у меня не было другого выбора, кроме как принять решение на основе контракта. У руководства были гораздо более убедительные доводы в этой ситуации. Оно действительно имело право уволить шахтера. Но пусть руководство и выиграло, мне казалось, что в конечном итоге проиграли все. Шахта потеряла хорошего работника, профсоюз проиграл дело, все потеряли много времени и энергии, а шахтер еще и работу, и средства к существованию.

Для меня это был важный урок, сильно контрастирующий с моим предыдущим опытом работы посредником. Как посредник я имел возможность детально разобраться, в чем заключалась реальная проблема и каковы были основные интересы и потребности сторон. Как посредник я мог изучить со сторонами весь спектр возможностей и не быть вынужденным принимать решение, исходя из двух альтернатив. Медиация способна помочь раскрыть весь потенциал внутри нас, между нами и вокруг нас.

Арбитраж уместен для разрешения споров, которые не могут быть решены путем переговоров и посредничества и которые в противном случае перерастут в дорогостоящие судебные иски. Однако в посредничестве меня привлекло то, что оно позволяет сторонам исследовать варианты взаимной выгоды. Посредничать буквально означает находиться посередине.

Мы можем не осознавать этого, но в неформальном смысле у каждого есть возможность оказаться медиатором в повседневных ситуациях. Родители выступают посредниками между ссорящимися детьми. Менеджеры – между сотрудниками и начальниками. Консультанты по вопросам брака – между спорящими супругами.

Возможно, мы не беспристрастны, но мы заинтересованы и мотивированы помочь людям вокруг нас разрешить конфликты таким образом, чтобы это приносило пользу нашим семьям, рабочим местам и сообществам. У каждого из нас есть возможность выйти в середину и помочь окружающим людям достичь удовлетворяющих все стороны соглашений и восстановить отношения.

В декабре 1997 г., когда моя мать проходила лечение от онкологического заболевания, ко мне обратились со срочным запросом: я должен был выступить фасилитатором на встрече, призванной предотвратить возобновление войны между Чечней и Россией. Перемирие, заключению которого мы с коллегами когда-то помогли, находилось под угрозой срыва. Встречу проводил президент Татарстана в своей резиденции.

Во время ежедневного телефонного разговора с матерью я рассказал ей об этой просьбе.

– Ты что, не собираешься ехать? – спросила она.

– Нет, вряд ли. Мне не кажется, что это правильно – покидать страну сейчас, когда ты больна. Я хочу оставаться рядом.

– Тебе надо поехать. Им нужна твоя помощь.

– Я знаю, но ты нездорова. Мне нужно быть здесь.

– Я хочу, чтобы ты поехал. Пожалуйста, ради меня, – настаивала мать.

– Мама… Я не знаю.

– Поезжай и помоги им!

Последнее слово было за ней.

Возможно, самое большое препятствие к тому, чтобы помочь, находится внутри нас самих. Это ошибочное убеждение, будто мы мало что можем.

Оказать помощь может быть проще, чем мы думаем. Мы думаем, что, чтобы помочь, нам нужен готовый ответ. Он нам не нужен. Вместо этого мы можем слушать и задавать простые вопросы, помогающие решению проблемы. Мы можем выступить консультантом. Мы можем способствовать подлинному диалогу. И мы можем помочь посредничеством. Лучшие ответы появляются в процессе, в котором стороны полностью вовлечены и сами создают условия соглашения.

Помощь может быть более полезной для сторон, чем мы думаем. Хорошие вопросы помогают им увеличить масштаб, чтобы понять, чего они действительно хотят, и уменьшить масштаб, чтобы увидеть более широкую картину. Если собрать людей и поговорить в безопасной атмосфере, они начнут лучше чувствовать и понимать друг друга. Посредничество может помочь достичь удовлетворительного соглашения, с которым они все смогут жить. Правильный вид помощи часто может стать мостиком между разрушительной тупиковой ситуацией и радостным «да».

Наконец, если мы являемся одной из сторон конфликта, помощь третьей стороны более доступна и достижима, чем мы думаем. Третья сторона окружает нас. Как я уяснил за время дележа наследства моей семьи, найти помощь часто легче, чем мы себе представляем.

Каждый из нас является потенциальной третьей стороной, и каждый из нас играет вспомогательную роль в конфликтах вокруг.

Поезжайте и помогите!

«Кто что сможет сделать завтра утром, чтобы остановить эскалацию ядерной войны с Северной Кореей?»

Именно этот вопрос я задал двенадцати добровольцам, собравшимся для двухнедельного социального эксперимента в арендованном доме в Боулдере, штат Колорадо, в октябре 2017 г.

Все началось пятью неделями ранее – с разговора с Патрис Мартин, ведущим практиком дизайн-мышления. Я спрашивал у нее совета о том, как дизайн-мышление – человекоориентированный подход к инновациям – может помочь разрешить, казалось бы, патовые конфликты.

– О чем ты мечтаешь? – спросила она меня.

– Чего слишком часто не хватает в этих конфликтах, Патрис, так это критической массы творческого сотрудничества. В Кремниевой долине сложные, казалось бы, невозможные проблемы с программным обеспечением решают большими группами. Моя мечта – это высокопроизводительные команды людей, подобно слаженному пчелиному рою разрешающие самые сложные конфликтные ситуации в мире.

– Как они будут работать? – спросила Патрис.

– Всесторонне и творчески подходить к проблеме. Создавать команду с разными взглядами. Активно сотрудничать. Не останавливаться, пока не решат проблему, открыв новые возможности.

– Почему бы не смоделировать то, что ты хочешь увидеть? – спросила Патрис. – Просто занимайся этим в течение двух недель. Это даст тебе представление о том, что делать дальше. В дизайн-мышлении мы называем это быстрым прототипированием. Вы пробуете что-то элементарное в качестве эксперимента и продолжаете его улучшать, пока не получите то, что работает.

– Звучит здорово. С чего бы начать?

– Сначала выбери проблему.

Я только что вернулся со второй встречи с Деннисом Родманом и все время думал о Северной Корее.

– Какую проблему лучше выбрать – меньшую, которая кажется более разрешимой, или можно большую, казалось бы, неразрешимую? – спросил я. – Я думаю о том, как предотвратить ядерную войну с Северной Кореей.

– Выбери ту, которая заряжена твоей энергией. Есть что-то мистическое в том, чтобы назначить дату и просто начать. Не жди, – настаивала Патрис.

Мы с коллегой Лизой Хестер выбрали дату через пять недель. Мы обратились к коллегам, чтобы узнать, кто из них вот так внезапно сможет выделить две недели для участия в этом необычном эксперименте. Мы опросили и выбрали 12 человек с разными взглядами и опытом. В их число входили юрист-международник, пара квалифицированных посредников, стратегический рассказчик и ветеран военных действий. Ни у кого не было глубоких знаний о Северной Корее, но цель заключалась в том, чтобы просто сымитировать работу пчелиного роя.

Я спросил своего друга Роба Эванса, талантливого фасилитатора, поможет ли он, и Роб с готовностью согласился. Он привез с собой талантливого художника-графика. Мы арендовали дом неподалеку, завезли туда огромные демонстрационные стенды, флипчарты, цветные маркеры и целую кучу стикеров и организовали места для совместной работы.

Начался социальный эксперимент. Мы назвали себя мирным спецназом. Наша задача заключалась в том, чтобы рассмотреть конфликт между США и КНДР со всех точек зрения и проверить, сможем ли мы найти реалистичные способы предотвращения катастрофической войны.

В мире технологий роевая тактика означает совместную работу системы, которая самоорганизуется для гибкого инновационного решения проблемы{120}. Вместо того чтобы работать над индивидуальными проектами, члены команды сосредотачивают коллективное внимание на одном проекте, пока он не будет закончен. Цель состоит в том, чтобы добиться высококачественных результатов за необходимое время и задействовать сильные стороны каждого члена команды.

Роевая тактика – это именно то, что нам нужно, чтобы трансформировать сложные конфликты, с которыми мы сталкиваемся в современном мире.

Использовать роевую тактику означает окружить конфликт критической массой идей и влияния.

Такой подход использует силу многих, реализуя скрытый потенциал сообщества.

Точно так же, как птицы собираются в стаю, чтобы защитить свое гнездо от мародерствующего ястреба и остановить нападение, люди из сообщества могут работать сконцентрированно, чтобы прервать деструктивный конфликт и направить его в более конструктивное русло.

Когда народ куа из пустыни Калахари прячет ядовитые стрелы и собирается вокруг костра, он использует против конфликта роевую тактику. Когда лидеры бизнеса, профсоюзов, религии и гражданского общества объединились, чтобы создать Соглашение о национальном примирении в ЮАР, они делали то же самое, чтобы положить конец апартеиду.

В то время как принятие заботится о людях, а помощь имеет дело с проблемой, тактика пчелиного роя добавляет этому сочетанию важнейший недостающий элемент: силу. Когда конфликт обостряется и одна сторона пытается навязать свою волю другой, та может воспользоваться силой объединенного сообщества, чтобы остановить боевые действия и начать договариваться.

С силой приходит ответственность. Чем активнее используется сила, тем больше уважения необходимо проявлять, чтобы она не привела к обратным результатам. Целью роевой тактики является преобразование конфликта ради долгосрочной пользы сторон и сообщества.

Мне нравится выразительность слова рой: некоторые слышат в нем угрожающий подтекст, зная, как роятся пчелы или другие насекомые. Возможно, полезно помнить, что целью роевой тактики являются не люди, а конфликт. Атакуйте проблему, а не человека.

Роение – это кульминационный шаг на пути к возможному. Оно объединяет балкон, мост и третью сторону.

– Мы находимся на балконе, – сказал я добровольцам из отряда мирного спецназа, – в месте, где мы можем увидеть общую картину и сосредоточиться на том, что действительно важно. Мы пытаемся построить золотой мост для участвующих в ситуации сторон. А сами мы принадлежим к третьей стороне – к более обширному сообществу, обеспокоенному конфликтом, который угрожает нашему миру прямо сейчас. У вас одна задача: выяснить, кто и что сможет сделать завтра утром, чтобы остановить эскалацию ядерной войны. Я хочу, чтобы вы жили и дышали этим вопросом в течение следующих двух недель. Читайте столько, сколько считаете полезным, звоните экспертам и беседуйте с ними, будьте открыты новым идеям и смотрите, что у вас получится. Я бы хотел, чтобы мы написали сценарий, в котором два лидера, держащих палец на кнопке, в конечном итоге найдут более разумный способ справиться со своими разногласиями. Какими будут их победные речи? Наш девиз – скромная смелость. Давайте будем достаточно смелыми, чтобы поверить, что мы можем внести свой вклад. В то же время давайте будем достаточно скромными, чтобы понимать, как мало мы знаем, и прислушиваться ко всем имеющимся знаниям и опыту с позиции новичка.

Мы разделились на небольшие группы и создали команду Трампа и команду Кима. Перед командами стояла задача узнать как можно больше о лидерах как о людях и как о лицах, принимающих решения. Что их мотивирует? Каким было их детство? Каким они видят мир? Как они принимают решения – кто на них влияет и что может изменить их мнение?

– Даже если вы не согласны с человеком, – говорил я, – попробуйте поставить себя на его место. Каково находиться в его шкуре? Практикуйте стратегическую эмпатию – эмпатию с определенной целью. Только понимая стороны, мы получаем возможность повлиять на то, чтобы они приняли правильное решение.

Команда Трампа исследовала каждое заявление и твит, которые Дональд Трамп сделал на тему Северной Кореи за последние 25 лет. Они записали каждое из них на стикере и разместили их в ряд на доске, чтобы проверить, можно ли отследить какие-либо закономерности.

Команда также исследовала конкретные случаи, когда Трамп менял свое политическое решение. Как это происходило? К кому он тогда прислушался и какие факторы повлияли на него сильнее всего? Мы начали ценить необычную гибкость Трампа – то, как он мог в любой момент передумать и при этом представить это как победу.

Один из членов команды, Джиа Медейрос, которая работала в сфере маркетинга и стратегических коммуникаций, позвонила продюсеру реалити-шоу, который работал с Дональдом Трампом над «Учеником» (The Apprentice).

– Если бы это было реалити-шоу, что нужно было бы сделать, чтобы оно закончилось хорошо? – спросила она его.

– Ну, первое правило реалити-шоу: «Что бы вы ни делали, не будьте скучными». Один и тот же человек не может всегда быть злодеем. Постоянно нужны неожиданности или повороты сюжета.

Это соображение оказалось весьма полезным, когда мы думали о том, как найти выход для Трампа.

Мы поговорили по Zoom с экспертами: профессорами, изучавшими конфликт, бывшими дипломатами, имевшими дело с КНДР, бывшими аналитиками разведки и всеми, у кого могли быть полезные наработки. Кроме того, мы искали нестандартные точки зрения. Например, бывший член банды рассказал нам об эффективных способах прекратить насилие между главарями. Команда внимательно выслушивала любые идеи и записывала их на стикерах. Мы размещали их на флипчартах и анализировали, чтобы найти подсказки и дополнительные вопросы.

Весь дом был заполнен стендами с большими листами бумаги, на которых было записано все, что мы изучали. Мы как будто пытались раскрыть преступление и отследить все недостающие данные. Мы перечислили всех ключевых игроков в этой драме – от Вашингтона и Пхеньяна до Сеула, Пекина, Москвы, Токио и так далее. Команда составила биографические профили ключевых лиц, принимавших решения. Вот чего может добиться дюжина острых умов, нацеленных в течение двух недель на единственный вопрос: кто что может сделать завтра утром, чтобы снизить риск ядерной войны?

В конце каждого дня мы собирались в гостиной и вносили в таблицу, которую повесили на стене:

– Что мы узнали сегодня?

– Что сработало?

– Что нужно изменить на завтра?

И каждое утро мы собирались снова, чтобы спросить друг друга, не появились ли какие-либо идеи или новые вопросы, и планировали свой день исходя из этой информации. Наше неустанное внимание было сосредоточено на изучении и совершенствовании того, что мы делали. Мы практиковали «быстрое прототипирование».

Нашей целью было собрать как можно больше мнений и идей и найти точки соприкосновения, которые могли бы открыть путь для продуктивных переговоров. Возникло множество творческих возможностей, все они были расклеены на стенах.

– Поддерживайте поток идей, – сказал я команде. – Но относитесь к ним легко, помня, как мало мы знаем. Для нас главное – внимательнее прислушиваться к людям с 30-летним опытом. Креативность, ни на чем не основанная, бесполезна. Но опыт без творческого подхода не породит новых идей. Необходимо сочетание творчества и опыта. Ключом к успеху является воображение, применимое на практике.

Понимая, что для преодоления сложных проблем требуется большая командная работа, мы организовали активное сотрудничество, свободно делясь идеями и взглядами, поддерживая творчество других и помогая друг другу на каждом этапе пути. Каждый человек чувствовал желание вложить в общее дело весь свой потенциал. Наш коллективный разум был намного больше интеллекта любого из нас.

Темп работы был интенсивным. В то же время нам было приятно заниматься такой опасной проблемой, а не просто волноваться о ней. И – возможно, это прозвучит странно по причине серьезности темы – нам было весело. Мы вместе ели, вместе гуляли, вместе делали перерывы на занятия спортом на свежем воздухе в саду. Наш координатор Роб во время перерывов включал музыку, что поощряло нас двигаться, танцевать и стряхивать груз беспокойства.

Мы пробовали любые методики, которые могли избавить нас от предубеждений, обострить креативность, повысить способность к сотрудничеству и усилить ту упорную настойчивость, с которой мы изучали одну точку зрения за другой.

Как мы знаем из спорта и музыки, дух игры может способствовать высоким достижениям и раскрывать человеческий потенциал. Участвуя в этом эксперименте, я получил представление о силе игры в применении к серьезной задаче трансформации опасного конфликта.

Это была симуляция того, о чем я мечтал: преданная своему делу команда, единым роем штурмующая сложный конфликт. Но это была не просто симуляция; изучаемая нами чрезвычайная ситуация происходила на наших глазах. Разговаривая со знающими людьми, от бывших дипломатов до больших ученых, мы услышали от трех разных собеседников:

– Ситуация становится действительно опасной. Мы рады, что кто-то что-то с этим делает.

Это нас обеспокоило. В конце концов наша двухнедельная симуляция была задумана как социальный эксперимент. Никто из нас не был экспертом по Северной Корее. Учитывая огромную серьезность и срочность ситуации, все мы были уверены, что существуют настоящие команды знающих специалистов, целеустремленно работающих и обсуждающих день и ночь, что предпринять, чтобы предотвратить потенциально неминуемую катастрофическую войну. Однако, к нашему ужасу, ни один из многих экспертов по Корее, с которыми мы говорили, не смог назвать ни одной такой команды.

Много интеллектуальных усилий было сосредоточено на анализе опасности, но сравнительно мало – на ее устранении. Было много прогнозов, но очень мало профилактики.

Поэтому, несмотря на то что изначально планировалось провести всего лишь двухнедельную симуляцию, мы с командой приняли решение найти способ продолжить процесс. Попытаться превратить наш смоделированный рой в настоящий.

Хорошие идеи жизненно важны – но бесполезны, если не существует способа представить их на рассмотрение ключевым лицам, принимающим решения. Для этого нам нужны ДАД: доступ, авторитет, доверие.

Доступ означает связь с людьми, участвующими в конфликте. Авторитет – это убедительность, гарантированная компетентностью и репутацией. Этот критерий рационален и исходит из головы. Доверие же основывается на намерениях и честности. Этот критерий – эмоциональный и исходит от сердца.

В племени куа семья и друзья тех, кто находится в конфликте, работают вместе, чтобы убедить стороны сесть, выслушать друг друга и в конечном итоге примириться. Сообщество, по сути, объединяет имеющиеся у них доступ, авторитет и доверие, чтобы повлиять на способ мышления сторон в конфликте.

ДАД – это основная валюта третьей стороны, позволяющая сообществу влиять на стороны, чтобы они прекратили борьбу и начали переговоры.

Если у нас нет доступа, авторитета и доверия, нам нужно либо создавать их, либо работать с теми, у кого они есть. Когда я стал беспокоиться о риске войны с КНДР, то связался с одним из немногих знакомых, которые действительно бывали в Северной Корее, – моим старым коллегой по переговорам Джонатаном Пауэллом. Я вспомнил, как мы ужинали в Колумбии и он рассказал мне, что раз в году ездит в Северную Корею в рамках регулярного европейского политического взаимодействия с этой страной. Я позвонил Джонатану, чтобы получить совет.

– Меня беспокоит то, что происходит с Северной Кореей. Каковы способы выхода из противостояния Трампа и Кима? И, кстати, когда ты опять поедешь в КНДР?

– Скоро. Пока наши переговоры не принесли результата. Нам просто диктуют линию партии… хотя на этот раз все может быть иначе. По счастливой случайности нашим новым собеседником станет Ли Су Ён. Он был послом Северной Кореи в Швейцарии в 1990-х гг., когда Ким учился там в школе-интернате под чужим именем.

– Звучит как шанс.

– Посмотрим, – сказал Джонатан. – А пока почему бы тебе не поговорить с Глином Фордом, который едет со мной? Он экс-депутат от лейбористской партии и бывший член Европейского парламента, который ездит в КНДР уже 25 лет. Он был там почти сорок раз.

Я связался с Глином, и тот сказал мне:

– Встреча с Ли Су Ёном – это действительно наш шанс. Он самый высокопоставленный внешнеполитический чиновник Северной Кореи. Ходят слухи, что он заботился о Киме и его сестре, пока они были в Швейцарии, был им вместо отца. Я предполагаю, что Ким к нему прислушивается, учитывая их давние отношения.

Я договорился, что Джонатан и Глин по отдельности поговорят через Zoom с моей командой в Колорадо, чтобы поделиться впечатлениями и идеями по поводу выхода из противостояния. Я поручил команде следующее задание:

– Джонатан и Глин начали выстраивать ДАД – доступ, авторитет и доверие – с северокорейцами, и это может быть полезно. Но как лучше всего использовать ДАД? Через несколько недель Джонатан и Глин будут в Пхеньяне. Представьте, что у них есть всего лишь час предметного разговора с Ли Су Ёном, который близок к Киму. Не называя имен, я хочу, чтобы вы получили советы наших экспертов о том, какие вопросы следует задать Джонатану и Глину и какие основные мысли они должны донести. Что они могут сказать Ли, что могло бы помочь деэскалации ситуации?

С этого момента Джонатан, Глин и я работали в роевом режиме при поддержке команды исследователей и аналитиков. За последующий год мы совершили 21 поездку в Вашингтон, Сеул и Пхеньян. Будучи гражданином США, я не мог поехать в КНДР, но они, граждане Великобритании, могли. Благодаря объединению и расширению нашего доступа в итоге мы провели более 85 встреч с ключевыми политическими чиновниками в трех столицах.

Добиться этих встреч, особенно первых, было нелегко. Первоначальный доступ потребовал немало усилий и рекомендаций. Но как только мы начали, каждая встреча открывала дверь для следующей. Каждому чиновнику, с которым мы встречались, было любопытно, что мы узнали у других. Поскольку они находили эти разговоры полезными, наш авторитет возрастал. А развивая эти отношения, поддерживая позитивные контакты и доказывая свою надежность, мы выстроили доверие.

На основании того, что мы услышали на этих встречах, внимательно выслушивая опасения и вопросы собеседников, мы направили консультативные записки. Эти короткие записки, длиной в две-три страницы, были мастерски составлены Джонатаном, опиравшимся на свой многолетний опыт работы на посту руководителя аппарата британского премьер-министра Тони Блэра. Записки, которых за тот год было 48, в свою очередь, были подкреплены более чем 200 анкетами и тематическими документами, которые мы называли «наберись ума», подготовленными командой, выросшей из эксперимента с роевой тактикой.

Каков был эффект этих коллективных усилий? Мы никогда не узнаем. Однако мне позвонил опытный политический репортер из The Washington Post, известный своим доступом к Белому дому, и сказал:

– Я искренне верю, что ваши усилия повлияли на переговорный процесс и способствовали тому, что американский президент и лидер КНДР впервые сели за один стол переговоров{121}.

Роевая тактика, направленная на проблему Северной Кореи, позволила мне увидеть в действии свою мечту о командах, использующих коллективный разум и ДАД для урегулирования самых сложных конфликтов, с которыми мы сталкиваемся сегодня.

Мобилизация окружающего сообщества, действующего как рой и прерывающего деструктивный конфликт, не является чем-то новым. Как я узнал из своих антропологических исследований войны и мира, роевая тактика, возможно, является древнейшим человеческим наследием для разрешения спорных конфликтов.

– Что произойдет, если кто-то поохотится на чужой территории, не спросив разрешения? – спросил я однажды у старейшины куа Коракорадуэ.

– Потерпевшая сторона вызовет в качестве свидетелей троих человек и покажет им следы преступника. Затем они пойдут вместе говорить с нарушителем и увещевать его не делать этого снова.

– Предположим, нарушитель проигнорирует их и снова начнет охоту, не спрашивая разрешения?

– На этот раз потерпевшая сторона вызовет четырех свидетелей. На этот раз они поговорят с обидчиком очень громко и попросят его больше так не делать.

Я не мог удержаться от продолжения.

– А что, если нарушитель повторит свое действие в третий раз?

Коракорадуэ внимательно посмотрел на меня и медленно произнес:

– Ни один человек из нашего племени никогда не посмеет нарушить нормы подобным образом!

Сообщество объединяет в себе критическую массу коллективного влияния. Сторона-нарушитель может быть более могущественной, чем потерпевшая сторона, но она никогда не будет более могущественной, чем сообщество. Роевая тактика – это применение коллективной силы, необходимой для борьбы с несправедливостью.

– Видите эти палочки в моей руке? – спросил меня однажды Тсамко, член общины жуцъоан в Намибии. – Одна палочка легко ломается, но если вы возьмете много таких палочек, вы не сможете их сломать.

Когда я отправился вглубь тропических лесов Малайзии, чтобы посетить народ семаи, то обнаружил, что они используют аналогичный подход к множеству конфликтных ситуаций.

– Неправильно занимать какую-то сторону, – объяснил мне один семай. – Что правильно, так это всем позвать своих родственников и друзей, чтобы те разрешили их спор.

Ожидается, что каждый встанет на сторону всего сообщества – третьей стороны. Принять третью сторону не означает игнорировать потребности вашей семьи или друзей. Это означает воздерживаться от усугубления спора. Это значит использовать свое конструктивное влияние, чтобы помочь сторонам выйти на балкон и сосредоточиться на том, что действительно важно.

Семаи начинают учиться принимать третью сторону еще в детстве. Когда один ребенок бьет другого, взрослые, вместо того чтобы наказать ребенка, созывают детский бкараа, или совет. Все дети садятся в круг, обсуждают произошедшее и говорят о том, как решить проблему и восстановить испорченные отношения. Спор преподносит каждому урок о том, как справляться с разочарованиями и различиями мирным путем. Семаи мобилизуют силу равных, чтобы трансформировать конфликт.

Роевая тактика – это врожденная человеческая способность, которую мы можем применить в любом конфликте. Возможно, мы уже так поступаем, даже не осознавая, что делаем именно это. Несколько лет назад в семейной ситуации я тоже получил такой опыт.

Моему сыну было 19. Он вернулся в наш дом, взяв перерыв после года обучения в колледже. Он много лет тусовался с группой школьных друзей, потерявшихся в жизни, которые плыли по течению и злоупотребляли алкоголем. Как и многие подростки, он стал отстраненным и необщительным. Чувствительный мальчик, которого я знал и любил всем сердцем и который любил импровизировать на фортепиано, казалось, исчез. На его месте был вечно попадающий в передряги молодой человек, разбивший не одну семейную машину и чувствовавший, что мир почему-то ополчился против него.

Естественно, такое поведение приводило к напряженности, тревоге и беспокойству в семье. И вот однажды все это вышло на первый план, когда мы с моей женой Лизанной поехали навестить семью и попросили нашего сына не приглашать домой друзей. Он обещал. Когда мы вернулись, женщина, которую мы наняли присматривать за домом в наше отсутствие, вышла к нам в слезах.

– Мне страшно вам это говорить, но, насколько могу судить, на прошлой неделе ваш сын приглашал друзей и они устроили дома вечеринку. В помещении пахло дымом и алкоголем. Когда я спросила его, он пригрозил рассказать вам, что я не выполняю свою работу. Но я все равно должна рассказать вам.

Она дрожала.

– Это разбивает мне сердце как матери, – кричала мне позже в тот же день Лизанна, – но я не могу больше жить с ним в этом доме. Я не могу его терпеть таким, какой он сейчас.

До этого момента я был немного более лоялен, понимая, что наш сын переживает трудный этап жизни. Но тут я почувствовал волну гнева, поднимавшуюся где-то внутри. Так продолжаться не могло.

Я отправился на свою любимую одинокую прогулку по ущелью рядом с домом. Это был мой балкон. Блуждая среди природной красоты, я мог внимательнее прислушаться к своему гневу. Я сделал паузу и начал увеличивать масштаб. Почему я разозлился? Что пытался сказать мне мой гнев? Частично он был связан с нарушением обещания и обманом доверия, но на этот раз меня разозлило нечто большее. Это было злоупотребление властью со стороны члена моей семьи по отношению к доверенному лицу, женщине, которая просто выполняла свою работу. Он угрожал ей лишением заработка, доведя до страха и слез. Для меня это была яркая красная черта.

Я спросил себя: как мы можем начать менять деструктивную модель поведения, которая годами порождала повторяющиеся семейные ссоры? Я понял, что мы зашли в тупик и что мы с женой не имели достаточного влияния, чтобы остановить деструктивное поведение нашего сына. Нам была нужна помощь. Нам было нужно сообщество. Иными словами, нам был нужен рой.

Позже в тот же день мы с Лизанной позвали нашего сына на встречу в кабинете. Он сел на диван, и мы сели лицом к нему. Лизанна начала:

– Мне всегда нравилось, что ты живешь в нашем доме. Я всегда хотела, чтобы ты возвращался к нам в любое время, когда захочешь. Но правда в том, что мне не нравится жить с тобой. Мне больно это говорить, но это правда.

В ее глазах стояли слезы.

Затем заговорил я.

– Мы с твоей мамой очень тебя любим; надеюсь, ты это знаешь. И это серьезно. Когда ты нарушаешь обещание, данное нам, это одно. Это неправильно. Но когда ты угрожаешь и пугаешь кого-то, чье существование зависит от нас и кто просто выполняет свою работу, меня это очень злит.

Я посмотрел на него. Он притих, сидел с широко открытыми глазами и выглядел испуганным.

– Вот что мы с твоей мамой предлагаем. Мы хотим, чтобы ты принес нашей помощнице извинения. Мы хотим, чтобы ты покинул дом и уехал на два месяца, чтобы решить свои проблемы. Мы предлагаем тебе пройти программу, в рамках которой ты будешь общаться с психологом-консультантом и другими людьми твоего возраста. Мы надеемся, что они помогут тебе вспомнить, кем ты, как мы знаем, на самом деле являешься.

Путь нашего сына начался с интенсивного семинара, который проводил наш знакомый психолог-консультант. Семинар был посвящен пониманию себя, видению своих сильных и слабых сторон и умению брать на себя ответственность за свою жизнь. Двадцать человек, участвовавших в семинаре, сблизились и оказывали друг другу поддержку. В итоге мой сын провел в этом сообществе целых два месяца, постаравшись больше узнать о себе и завести новых друзей. Он заново открыл для себя радость музыки и научился медитировать. У него были регулярные встречи с консультантом. Сын также проводил много времени со своими двумя дядями, которые поддерживали его в работе по личностной трансформации. Это было полное погружение в поддерживающее сообщество.

Когда он вернулся через два месяца, изменения в его поведении были поразительными. Он взял на себя полную ответственность за собственные действия и искренне извинился перед матерью и передо мной. Сын вернулся к своей музыке с новой страстью и собрал группу. Он продолжил учебу в университете, деструктивные споры о его поведении полностью утихли и были заменены более конструктивными разговорами о других вопросах, таких как место для репетиций его новой группы.

Я не хочу сказать, что этот процесс в каком-то смысле прост или гарантированно сработает. Каждый случай индивидуален. Тем не менее произошедшее стало для меня большим уроком. Это был конфликт, в котором лично я чувствовал себя застрявшим и потерянным. Чтобы помочь нашему сыну изменить деструктивный образ жизни, потребовалось вмешательство всего сообщества.

Спустя 15 лет я пишу эти слова, вернувшись из поездки к сыну и его жене: у них только что родился ребенок. Очень трогательно видеть его в роли отца – нежного, любящего, так мило играющего со своим маленьким сыном. Я наблюдаю за ним и в роли мужа – за тем, как он с радостью разделяет работу по воспитанию детей и домашние дела. В то же время меня впечатляет лидерство, которое он демонстрирует на работе: на прошлой неделе его мудрость, поддержка и эмпатия помогли команде адаптироваться к увольнениям в одной из самых требовательных высокотехнологичных компаний мира. Для меня он является ярким примером человека, который работает над реализацией своего человеческого потенциала.

Оглядываясь назад на опыт разрешения сложной семейной ситуации, которая грозила перерасти в разрушительный конфликт, я понимаю, что это пример взаимодействия с третьей стороной. Мы с женой, консультант нашего сына, его коллеги по семинару, его новые друзья и дяди – все составляли динамичное сообщество, которое окружало его и поддерживало личную работу и трансформацию поощрением и обратной связью. Работая вместе, индивидуально и коллективно, мы смогли помочь ему раскрыть внутренний потенциал. Никто из нас в одиночку не смог бы помочь ему прорваться. Это объединило нас всех.

Как говорится, чтобы вырастить одного ребенка, нужна целая деревня.

Роевая тактика – командный вид спорта.

На протяжении многих лет меня впечатляли новаторские методы команд по переговорам об освобождении заложников. У меня была возможность обучать полицейских таким переговорам, и их истории всегда вдохновляли.

Поколение или два назад переговоры об освобождении заложников в Соединенных Штатах часто велись насильственными методами. Полицейские вытаскивали мегафон и кричали:

– У вас есть пять минут, чтобы выйти с поднятыми руками!

Если террорист не сдавался, внутрь помещения запускали слезоточивый газ, а снаружи преступника ждала пуля. Погибал не только захватчик, но часто вместе с ним гибли и заложники, и полиция. Трагическим примером стала катастрофа в Уэйко, штат Техас, в апреле 1993 г., когда операция ФБР со слезоточивым газом закончилась пожаром, в котором погибло множество людей, в том числе дети{122}.

Со временем полицейские управления поняли, что есть более выгодный способ: тихие и настойчивые переговоры, проводимые обученной командой полицейских переговорщиков. Полиция окружает место происшествия, чтобы предотвратить побег, а затем начинает разговаривать.

– Когда я имею дело с вооруженным преступником, мой главный принцип – просто быть вежливым, – объяснил Доминик Мисино, который за свою карьеру в полицейском управлении Нью-Йорка провел вместе со своими коллегами переговоры более чем в 200 инцидентах с захватом заложников, включая угон самолета, в результате которых ни один человек не погиб. – Знаю, звучит банально, но это очень важно. Часто люди, с которыми я имею дело, чрезвычайно агрессивны. И причина этого в том, что уровень их тревоги очень высок: парень вооружен и забаррикадировался в здании банка, он находится в режиме «беги или сражайся». Чтобы разрядить ситуацию, мне придется попытаться понять, что происходит у него в голове. Первый шаг к этому – проявить к нему уважение, демонстрируя искренность и надежность{123}.

Успех заключается в завоевании авторитета и доверия за очень короткий период времени.

Полицейские переговорщики по освобождению заложников работают в группах. Нередко более дюжины человек пытаются понять, что происходит в голове террориста, и придумать, как убедить его сдаться мирно.

Один человек разговаривает с захватившим заложников, а одиннадцать находятся на балконе. Возможно, кто-то передает записи переговорщика. Другой, например, старается найти родственников или друзей агрессора, которые могут поговорить с ним и успокоить его. Третий координирует действия переговорщика с командой спецназа, готовой к штурму.

Это настоящая коллективная работа – и она демонстрирует поразительный успех. Как объяснил мой коллега по переговорам Джордж Кольризер: «Ситуации с заложниками могут быть драматичными и напряженными, но о большинстве из них вы не услышите в новостях. Это потому, что более 95 % случаев разрешаются мирным путем, без жертв, и террористы смиряются с последствиями собственных действий»{124}.

Меня очень вдохновляют подобные сплоченные командные усилия по снижению уровня бандитизма в больших городах. Я многому научился у моего друга доктора Гэри Слаткина. Гэри 20 лет проработал врачом в системе общественного здравоохранения, специализируясь на предотвращении эпидемий по всему миру, а когда наконец вернулся в родной Чикаго, то обнаружил эпидемию бандитских разборок. Он основал организацию по прекращению насилия под названием Cease Fire (теперь это всемирная инициатива Cure Violence Global){125}.

Гэри хотел применить те же инструменты общественного здравоохранения, которые были эффективны в борьбе с болезнями, чтобы остановить распространение вируса насилия. Подобно тому как общественные кампании по охране здоровья привлекают местных граждан к агитации в своем кругу с целью изменить поведение, способствующее распространению болезни, Гэри экспериментировал с активистами, которых он назвал пресекателями.

– Наши люди по пресечению насилия – выходцы из тех же общин, что и члены банд, и зачастую сами раньше состояли в этих бандах, – объяснил Гэри участникам первых двух недель роевой работы над конфликтом с Северной Кореей. Каждую среду мы собираемся вместе, чтобы рассмотреть, что происходит в районе, сверить записи и понять, что нужно сделать. Мы называем это таблицей пресечений.

Я посоветовал команде по работе с проблемой КНДР посмотреть необычный документальный фильм Алекса Котловица о работе Гэри под названием «Борцы с насилием» (Interruptors){126}. В фильме Алекс показывает таблицу пресечений в действии. Вокруг стола для совещаний собирается свыше десятка людей, все оживленно разговаривают, затем присутствующих призывают к порядку:

– Ладно, прекращаем разговоры. Все пришедшие, сейчас посерьезней, хорошо? Мы находимся в кризисной ситуации, и нам нужны люди, которые могут сделать все возможное. Парней убивают за что угодно. За прошедшую неделю были ли какие-либо конфликты, урегулированные в самом начале?

Остальные пресекатели на мгновение замолкают. Затем один говорит:

– Два парня ссорились. Один угрожал снести другому башку. Я успокоил его, сказал: «Он не выстрелил в тебя, это только слова». Этот конфликт мы остановили в самом начале.

Один из лидеров пресекателей объясняет:

– У меня за столом «грязная дюжина»[13]. У нас были соцработники, но это не всегда способствовало снижению насилия. Поэтому в 2004 г. мы придумали новую концепцию под названием «пресекатели насилия». Большинство из них – бывшие члены банд. Потому что человек со стороны не может просто прийти и сказать гангстеру убрать оружие. Пресекатели насилия преследуют одну цель: прекратить убийства. Они не пытаются ликвидировать банды. Их цель – спасать жизни.

Один из самых эффективных пресекателей, с которым я однажды имел удовольствие познакомиться, – это потрясающая молодая женщина по имени Амина, бывшая участница банды. Один из ее коллег объясняет: «Как пресекатель насилия Амина Мэтьюз просто бесценна. Она проникает туда, куда не могут попасть многие парни. Она знает, как разговаривать с этими опасными молодыми людьми. И многие, которых я знаю и у которых много смертей на совести, уважают ее».

По словам Амины, она может их понять, потому что сама из их среды: «Я прожила годы, участвуя в перестрелках, сталкиваясь со смертью… Теперь я смотрю на своих сестер и братьев и, знаете, вижу в них себя прежнюю».

Она – подлинный представитель третьей стороны, выходец из самого сообщества.

В совершенно ином контексте я стал свидетелем другого вида коллективного сотрудничества во время работы с президентом Колумбии Хуаном Мануэлем Сантосом над прекращением гражданской войны. Как я упоминал ранее, Сантос собрал команду из пяти ведущих консультантов по переговорам. Мы принесли с собой широкий спектр точек зрения и опыт из разных уголков мира.

Нас объединяло общее стремление к миру и желание помочь президенту. Готовность работать в команде. Уважение к сильным сторонам и навыкам друг друга. И решимость остаться в процессе надолго. Хотя мы были советниками одной из сторон конфликта, мы также были и теми, кто работает на благо всех. Наша роль заключалась в том, чтобы оставаться на балконе, следить за общей картиной и помогать Сантосу построить золотой мост, чтобы положить конец войне.

Мы приезжали, как правило за день, из разных уголков мира. Нас провожали в обход службы безопасности аэропорта, чтобы о нашем присутствии не стало известно. Мы работали в тесном контакте друг с другом, президентом и правительственной переговорной группой три напряженных дня, встречались с официальными лицами и получали специальный разведывательный инструктаж. Затем мы ужинали с президентом. Наша работа заключалась в том, чтобы внимательно слушать президента, понимать, с какими сложностями он столкнулся, и максимально эффективно консультировать его по всем вопросам.

За 7 лет эта процедура повторилась 25 раз.

Мы отлично работали вместе, опираясь на сильные стороны друг друга. Наши специальности не пересекались. Джонатан Пауэлл занимался синтезом данных и прекрасно излагал выводы в меморандумах. Благодаря своему предыдущему опыту работы на посту главы администрации британского премьер-министра он хорошо знал, как работают политика и правительство. Хоакин Вильялобос, бывший командир партизан, обладал глубоким пониманием того, как мыслят их лидеры.

Шломо Бен-Ами, опиравшийся на свой многолетний опыт работы над разрешением арабо-израильского конфликта, был весьма способным стратегом. Дадли Анкерсон знал политику Латинской Америки изнутри. Я же больше сосредотачивался на стратегии и психологии переговоров, а также помогал проводить стратегические совещания и иногда выступал посредником между правительственными переговорщиками.

Наше сотрудничество казалось безупречным. Мы сформировали роевой разум – коллективный разум, который намного превосходил интеллект любого из нас по отдельности.

– Сотрудничество с вами – это мой балкон, – однажды заметил мне президент Сантос в кризисный момент мирных переговоров. Позже, когда дело было закончено, он сказал аудитории в Гарвардском университете: «Наш конфликт был настолько сложным, что я понял: нам нужна помощь – лучшая из возможных, способная извлечь уроки из ошибок и успехов других конфликтов по всему миру. Если бы меня попросили дать совет другому главе государства, вступающему в сложный мирный процесс, я бы порекомендовал созвать команду советников мирового класса по переговорам, как это сделал я»{127}.

Роевая тактика успешно работает против конфликта благодаря принципу критической массы. Критическая масса обеспечивает силу убеждения, необходимую для преодоления сопротивления и дисбаланса сил. По отдельности люди могут быть недостаточно влиятельными, но коллективно они потенциально более могущественны, чем любая из конфликтующих сторон.

В рамках своего исследования эволюции человеческих конфликтов я посетил выдающегося приматолога Франса де Вааля и его исследовательский центр. Де Вааль проводил обширные исследования наших ближайших родственников-приматов, шимпанзе бонобо{128}. Мне было любопытно, как бонобо справляются с конфликтами.

Пока мы гуляли, де Вааль объяснил мне: «Я часто наблюдал, что, когда самец бонобо становится агрессивным по отношению к самке, другие самки в ответ создают коалицию. Они встают плечом к плечу, как полузащитники в американском футболе, и медленно отталкивают самца-обидчика, как будто говорят: “Отойди, мужик. Ты зашел слишком далеко. А теперь веди себя хорошо!”».

Это демонстрация силы третьей стороны в форме победной коалиции – объединение силы сообщества, могущественное и способное привести к мирному результату. Какой бы мощной ни была любая партия, она никогда не будет более могущественной, чем сообщество, действующее вместе.

Так как же построить победную коалицию третьих сторон? Это была сложнейшая задача в жизни президента Сантоса, который поставил себе, казалось, недостижимую цель положить конец войне, длившейся почти 50 лет.

Партизанская группировка Революционных вооруженных сил Колумбии засела в джунглях, и ее члены десятилетиями не знали ничего, кроме боевых действий, укрепляя свои позиции денежными средствами от торговли наркотиками и похищения людей. У них были убежища даже в соседней Венесуэле. Многие молодые боевики не хотели сдавать оружие. Многие лидеры сколачивали настоящие состояния на торговле наркотиками. В ходе предыдущих переговоров, три десятилетия назад, лидеры партизан вышли из тени для участия в выборах – и были убиты вместе с сотнями сторонников. Зачем рисковать всем ради весьма сомнительного мира с правительством, которому нельзя доверять?

Предыдущих попыток переговоров было много, но все они терпели неудачу, а последняя, предпринятая 10 годами ранее, стала катастрофическим провалом в глазах общественности. Предшественник Сантоса, президент Альваро Урибе, добился больших успехов, атакуя РВСК в опорных точках и заставляя их бойцов обороняться. Сантос был тогда министром обороны. Чувство враждебности по отношению к РВСК росло{129}. Люди выступали за мир, но большинство из них глубоко скептически относилось к любым реалистичным перспективам его достижения. Зачем рисковать всем ради ведения переговоров с группой, которой нельзя доверять?

Еще больше усложняло ситуацию то, что Урибе выступал против мирного соглашения, утверждая, что РВСК можно победить военным путем. Он путешествовал по стране, мобилизуя оппозицию, особенно среди военного и делового секторов общества. В ежедневных твитах он обвинял Сантоса в мягкости по отношению к террористам и коммунистам.

В результате главным вызовом, с которым столкнулся Сантос, стало преодоление внушительной блокирующей коалиции – сил, выставленных против возможного соглашения. Это серьезная проблема во многих трудноразрешимых конфликтах, над которыми я работал: стороны упорно стараются заблокировать возможное соглашение – потому что чувствуют себя обделенными, потому что получают выгоду от конфликта, а возможно, просто потому, что соглашение якобы противоречит их интересам.

Неожиданным шагом, на который пошел Сантос в первые недели своего пребывания на посту президента, было обращение к соседу Колумбии – Венесуэле – и ее ершистому противнику, президенту Уго Чавесу{130}. Хотя он публично это отрицал, Чавес был другом, ролевой моделью и главным сторонником РВСК, тайно обеспечивавшим их бойцам убежище в Венесуэле. Месяцем ранее президент Урибе публично обвинил Чавеса в укрывательстве террористов. Разгневанный Чавес разорвал дипломатические отношения с Колумбией, обвинив ее в планах нападения на Венесуэлу.

На конференции латиноамериканских лидеров Сантос встретился с Чавесом, пытаясь вернуть отношения между двумя соседними странами в нужное русло, и воспользовался этой возможностью, чтобы открыто попросить его помочь усадить лидеров РВСК за стол переговоров. Ожидающий враждебности Чавес, естественно, был удивлен. Его привлекла идея оставить после себя важнейший мирный договор. Он начал убеждать руководство РВСК в том, что лучшим способом продвижения их дела станет победа на выборах, а не партизанская война.

Вскоре после этого Сантос так же обратился к самому важному вдохновителю РВСК – президенту Кубы Фиделю Кастро. Сантос удивил Кастро, попросив его провести секретные переговоры. Команданте Фидель был доволен тем, что его пригласили стать хозяином исторических переговоров, и согласился. Он также сыграл ключевую роль в убеждении лидеров РВСК в необходимости выйти из джунглей для переговоров.

К удивлению сторонних наблюдателей, Сантосу удалось перевести Чавеса и Кастро из блокирующей коалиции в победную. Оба революционных лидера стали активными участниками третьей стороны. Когда в Гаване начались публичные переговоры, Сантос добавил для равновесия Норвегию и Чили: теперь у каждой стороны было по два дружественных правительства, которые помогали облегчить достижение соглашения.

Третья сторона внутри колумбийского общества была не менее важна, чем третьи лица за пределами Колумбии. Мирный процесс требует поддержки многих внутренних сторон, особенно военного и делового секторов. Чтобы развеять их опасения, Сантос назначил переговорщиками популярного бывшего главу вооруженных сил и бывшего главу торговой ассоциации.

Все представители третьей стороны – как внешние, так и внутренние – составили победную коалицию и сыграли решающую роль в прекращении 50-летней гражданской войны. Благодаря мобилизации третьей стороны победная коалиция оказалась сильнее блокирующей. Урок был ясен: чтобы преобразовать сложный конфликт, жизненно важно выявить и привлечь на свою сторону потенциальных блокировщиков, а также найти новых союзников. Критическая масса имеет значение.

Подписание исторического мирного соглашения президентом Сантосом и командиром Тимоченко произошло на берегу Карибского моря, в Картахене.

Все были одеты в белое. Я сидел рядом с матерями, потерявшими своих детей и близких. Они не скрывали слез. Я слушал, как командир РВСК извинялся перед жертвами. Те, кто встречался в бою, теперь встречались мирно{131}.

Я заговорил с высокопоставленным правительственным чиновником Луисом Карлосом Вильегасом, которого знал раньше, и он познакомил меня со своей дочерью Хулианой. Она прошла через мучительный опыт похищения повстанцами много лет назад, в 17-летнем возрасте. Ее заставили идти пешком через горы и джунгли и держали в заложниках более трех месяцев. Это было настоящим адом для нее и ее родителей.

Я вспомнил, как Луис рассказывал мне, что, когда президент Сантос предложил ему присоединиться к делегации на переговорах, он хотел отказаться, не желая бередить старые раны, но Хулиана настояла на том, чтобы он сыграл эту роль. Она сказала ему: «Отец, мы должны сделать все возможное, чтобы положить конец этой войне». Теперь Луис и Хулиана вместе праздновали неожиданное наступление мира, который всего несколько лет назад многие считали невозможным. Я разделял эмоции отца и дочери – они были ярки и заразительны.

Однако в мире, как и на войне, все идет не по плану. Неделю спустя случилось непредвиденное.

В рамках усилий по завоеванию поддержки мирного процесса президент Сантос пообещал народу Колумбии провести референдум. Последнее слово по любому соглашению, которое будет достигнуто, должно было оставаться, за гражданами.

К сожалению, референдум оказался фактически сорван из-за низкой явки. Ураган помешал голосованию именно в тех прибрежных районах, где война нанесла наибольший урон и где поддержка мира была самой сильной. При этом в социальных сетях была развернута мощная и изощренная дезинформационная кампания против мирного соглашения. В итоге референдум был проигран с крошечной разницей в 0,2 %.

Все были шокированы. Что можно сделать? Неужели мирный процесс провален?

Мой друг Серхио, комиссар по вопросам мира, позвонил мне:

– Уильям, что теперь делать?

Пришло время мобилизовать третью сторону еще одним роевым усилием. На следующий день была сформирована команда советников по вопросам мира, готовая помочь президенту Сантосу выяснить, что можно сделать для сохранения соглашения. Все внешние друзья и сторонники мира: Венесуэла, Куба, Норвегия, Чили, а также Соединенные Штаты, Европа и Организация Объединенных Наций – мобилизовали свое влияние. По счастливой случайности, именно в ту неделю президенту Сантосу вручили Нобелевскую премию мира, что повысило международное признание мирного соглашения.

Не менее важно и то, что внутри страны возникло мощное общественное движение в поддержку мирного соглашения. Граждане Колумбии заполонили главные площади, поклявшись оставаться там до тех пор, пока не будет достигнуто новое соглашение{132}. Я никогда не забуду, как однажды поздно вечером, выйдя из президентского дворца, шел по огромному лагерю с сотнями палаток, установленных гражданами, приехавшими со всей страны, чтобы историческая возможность не была упущена. Жизнь кипела в лагере.

Таким образом, возникла настоящая роевая атака конфликта третьей стороной – как внутри, так и за пределами страны. 12 ноября 2016 г. после напряженной серии слушаний с участием тех, кто выступал против соглашения, и раунда сложных повторных переговоров с лидерами РВСК правительство и Революционные вооруженные силы Колумбии подписали пересмотренное соглашение в театре Колумба в Боготе. Затем соглашение было передано на ратификацию конгрессу Колумбии. На этот раз, ко всеобщему облегчению, попытка увенчалась успехом.

В последующие месяцы партизанская армия сделала то, что никто не считал возможным: под наблюдением ООН они собрались в лагерях и сложили оружие. Некоторые из их лидеров пошли в политику. Хотя политический конфликт продолжался, война закончилась. Мирный процесс был беспорядочным, медленным и неравномерным, какими обычно и бывают подобные процессы. Такова природа трансформации.

– Шесть лет назад, – начал президент Сантос свою речь на вручении Нобелевской премии в Осло спустя несколько недель после подписания окончательного мирного соглашения, – нам, колумбийцам, было трудно представить конец войне, которая длилась полвека. Большинству из нас мир казался невозможной мечтой – и не без оснований. Очень немногие – почти никто – помнили, какой была наша страна до войны. Сегодня, после шести лет серьезных, зачастую напряженных и трудных переговоров, я стою перед вами и всем миром и с глубоким смирением и благодарностью объявляю, что колумбийский народ при помощи наших друзей со всего мира превращает невозможное в возможное{133}.

Необычайное роевое единство сообщества как внутри, так и снаружи Колумбии позволило положить конец одной из самых продолжительных войн в мире. В эти смутные времена мы настолько сосредоточены на том, что не работает, что часто забываем обращать внимание на то, что работает. Теперь мы можем позволить себе задать смелый вопрос: если мы, люди, можем начать искоренение войны на одном из полушарий мира, почему бы однажды не сделать этого на обоих?

Как любил говорить мой старый коллега Кеннет Боулдинг: «Все, что существует, возможно».

Если мы хотим преуспеть в преобразовании сегодняшних конфликтов, то главная сила, которую нужно активировать, – это рой. Роевая тактика – это кульминация пути к возможному. Оно объединяет наши природные силы, используя весь человеческий потенциал. Если путь начинается с тишины и паузы, он заканчивается шумным, творческим сотрудничеством роя.

Роение – это терпеливое и настойчивое применение критической массы. Это радикальное сотрудничество в действии. Множество объединений доступа, авторитета и доверия (ДАД) для создания победной коалиции. Это полная активация нашей социальной иммунной системы.

Роение – это следующий рубеж, работа, которую лично я считаю наиболее захватывающей. Наша сегодняшняя задача состоит в том, чтобы воссоздать в современных условиях сильную третью сторону. Я убежден, что именно она помогла нашим далеким предкам выжить и процветать, чтобы мы могли существовать здесь и сейчас. Мы должны научиться использовать творческую силу сообщества вокруг нас.

Есть старая ирландская шутка: «Это частная драка или в ней может участвовать любой?» Честно говоря, в наши дни драки редко бывают частными – хотя бы потому, что деструктивные конфликты прямо или косвенно затрагивают людей, которые окружают стороны. Поскольку все мы вовлечены, каждый из нас может «участвовать» – конструктивно, с любопытством и состраданием. Мы можем принять на себя «ответственность» – способность отвечать, т. е. откликаться.

Всякий раз, когда я слышу, что тот или иной конфликт неразрешим, я задаюсь вопросом: действительно ли мы пытались? Другими словами, использовали ли мы роевую тактику? Применили ли мы наш коллективный разум и влияние в масштабе, соизмеримом со сложностью конфликта?

«Если соединить много паутин, они остановят даже льва» – гласит эфиопская пословица, с которой начинается эта глава. Когда мы сможем объединиться как третья сторона, даже самые сложные конфликты на работе, дома или в мире будут вынуждены в конечном итоге уступить нашей общей силе.