Первым делом я хочу систематизировать источники изменений, так как они несут разные риски, с которыми необходимо разобраться, прежде чем принимать решение о принятии в работу идеи для перемен.

Первый источник изменений – собственник или топ-команда. Как правило, именно руководящее звено загорается какой-то идеей и может весьма серьезно формировать изменения. В зависимости от типа личности таких инициаторов их мотивация что-то внедрять может быть напрямую связана с инновационностью и яркостью новой идеи.

Плюс таких изменений – серьезная заинтересованность лиц, принимающих решения, а значит – высокая вероятность получить необходимые ресурсы для внедрения перемен. Кроме того, есть более высокая вероятность, что предложенные изменения будут влиять на результаты работы компании, так как вовлеченность топ-команды в финансовые результаты компании куда выше, чем у обычных сотрудников, из-за системы мотивации и премирования.

Однако в таких изменениях есть существенный риск – оторванность идей от реальности. Идея может быть интересной и инновационной, может легко захватить инициаторов, но на практике не будет работать или, по крайней мере, не будет работать так, как планировалось. Кроме того, возникает риск жесткого отношения к изменениям, когда они реализуются через нажим, а не вовлечение (подробнее об этом в главе 7), а значит, сотрудники, внедряющие изменения, могут сопротивляться и саботировать эти перемены.

Поэтому, несмотря на высокую вовлеченность топ-менеджеров в такого рода изменения, важно проверять перемены на реалистичность и устойчивость, с одной стороны, и объяснять их необходимость – с другой. В противном случае есть риск гонки за инновациями, которые неприменимы на практике и не дадут ожидаемого результата.

Второй источник изменений – сотрудники компании. Такие изменения могут быть вызваны рядом причин:

● желанием или необходимостью упростить процесс работы;

● желанием повлиять на личные KPI или KPI подразделения;

● насмотренностью на индустриальные новинки;

● идеями со стороны поставщиков или клиентов.

Плюс таких изменений – они, как правило, куда более прагматичные и реалистичные, так как базируются на ограниченной зоне влияния инициаторов. Сотрудники фокусируются на том, на что могут повлиять, и на том, что хорошо понимают, поэтому такие идеи, вероятнее всего, будут иметь прототип или реальный пример успешной реализации подобных изменений.

С другой стороны, эти перемены не всегда будут основаны на экономическом эффекте, особенно если они вызваны желанием сотрудников упростить себе работу. Кроме того, из-за ограниченного уровня влияния для изменений может банально не хватить административного ресурса. Наконец, эти изменения могут противоречить общей стратегии компании или работе другого подразделения, так как предложены сотрудниками на локальном уровне.

Поэтому, несмотря на высокую степень реалистичности идей, их надо проверять на экономическую целесообразность и на соответствие портфелю проектов и текущим бизнес-процессам в компании. В противном случае есть риск каннибализации эффектов от разных инициатив и просто рассинхрона действий разных подразделений. А это увеличит уровень сопротивления и снизит вероятность приживаемости изменений в долгосрочной перспективе.

Третий источник изменений – внешняя экспертиза, в частности консультанты. Такие изменения, как правило, уже были опробованы кем-то другим, например в смежной индустрии или в другой стране, если у консультантов есть доступ к мировой практике.

Плюсы таких изменений – они имеют опыт успешной реализации, а консультанты, скорее всего, уже принимали участие во внедрении подобных изменений на практике. Кроме того, консультанты могут дать прямой доступ к успешным кейсам, например организовать референс-визит или созвон с командой, которая изменения внедряла.

Но у таких изменений есть и существенные риски. Во-первых, консультанты не всегда проверяют идеи на приживаемость в практике конкретной организации. Их дело – предложить проект изменений, а реализацией чаще всего занимается сама организация. Усугубляется проблема и системой мотивации консультантов. Они редко замотивированы на фактический экономический эффект от изменений. Во-вторых, они могут противоречить текущим процессам компании. Консультанты могут смотреть на проблему очень локально, только в периметре проекта, а значит, повышается риск противоречий этих перемен существующему укладу, а это в свою очередь ведет к высокому сопротивлению и снижению вероятности успеха изменений.

Поэтому при использовании экспертизы консультантов все равно необходимо проверять идеи на реалистичность и на вероятность приживаемости. Кроме того, важно обеспечить вовлечение персонала в работу над проектом изменений, чтобы, с одной стороны, снизить сопротивление, а с другой, создать реально работающий проект изменений с учетом особенностей организации.

Как видите, источники изменений могут быть разные. У каждого из них есть свои плюсы и минусы, с которыми надо считаться. Зная эти риски, можно более осознанно проверить идеи на старте, а как это сделать, я расскажу в следующей главе.

Второй важный параметр, который определяет изменения, – их тип. В данном контексте под типом я понимаю то, на что направлены изменения, – на решение кризисной ситуации или на создание нового конкурентного преимущества.

Первый тип изменений – антикризисные. Как правило, они возникают тогда, когда у компании дела идут, прямо скажем, не очень: падают финансовые показатели, уходят клиенты, увольняются сотрудники и т. д.

Тогда изменения являются совершенно неизбежными в глазах не только топ-команды, но и других сотрудников, что упрощает внедрение. И, как правило, на рынке есть другие представители индустрии, у которых дела идут лучше и у которых можно подсмотреть, что помогает им добиваться таких результатов.

С другой стороны, кризис заставляет принимать быстрые и иногда не до конца продуманные решения. Высокая тревожность топ-команды, связанная с негативным состоянием компании, приводит к поспешным выводам и более высокому уровню риска, с которым готовы мириться. Из-за этого снижается вероятность выживаемости изменений, которые предлагаются в кризисные периоды, особенно если подушка безопасности у компании подходит к концу или отсутствует вовсе.

Второй тип изменений – догоняющие. Это когда дела идут неплохо, но у кого-то в индустрии лучше, и хочется от них не отставать. Возможно, конкуренты внедрили новую бизнес-модель раньше вас или выпустили инновационный продукт. Так или иначе, вы начинаете отставать от них, а этого никак не хочется допустить.

Плюс таких перемен – они идут из насмотренности на другие, более успешные примеры. А значит, есть вероятность не допустить ошибок, которые сделали конкуренты-первопроходцы, а снять сливки догоняющего. В английском языке есть такое понятие, как second-mover advantage, которое говорит о том, что у последователей есть преимущество при внедрении изменений, так как они тратят меньше денег на разработки, исследования рынка и даже привлечение клиентов, поскольку это уже сделал конкурент.

С другой стороны, быть постоянно догоняющим – значит рисковать упустить прорывную инициативу, что способно отбросить организацию так далеко назад, что оправиться может быть сложно или невозможно. Кроме того, не всегда доступ к инновациям конкурентов может быть открыт, и все равно придется тратить огромные деньги на разработку и внедрение изменений, то есть преимущество догоняющего не будет реализовано на практике. Наконец, просто брать инновации других компаний и внедрять у себя может быть провальной тактикой, если не учитывать особенности работы вашей организации.

Третий тип изменений – опережающие. Возможно, они даже самые желанные, потому что дают преимущество перед другими компаниями и уже те становятся догоняющими.

Такое преимущество выделяет вас на рынке как производителя уникального продукта или услуги, запускает передел рынка и позволяет увеличить маржинальность. Эти изменения могут даже создать новый рынок, и большинство успешных стартапов именно так и делали: совершали инновацию, о которой раньше рынок не думал, и создавали едва ли не новую индустрию. Это обеспечивало им колоссальный рост за счет того, что они были первыми или самыми успешными на рынке с этой инновацией.

Минусы этих инноваций, я думаю, очевидны. Они сопряжены с огромными рисками и очень большими затратами на исследования и разработку. Не у кого подсмотреть, приходится самостоятельно разрабатывать решение. И, как следствие, инновация может не выстрелить, перемены могут не принести ожидаемого эффекта. Приходится много анализировать рынок, потребности клиентов, чтобы эти риски хоть как-то нивелировать.

Как видите, разные типы перемен могут требовать совершенно разных подходов, так как имеют разные риски. Для одних важно больше анализировать рынок, для других – конкурентов. Где-то надо больше сообщать о необходимости перемен для сотрудников, где-то это может быть более очевидно.

Последняя классификация, которой я хочу поделиться, – это методы внедрения изменений. В этой классификации мы поговорим о том, зачем вообще делаются изменения и как формулируются.

С одной стороны, конкретную инновацию или перемену может принести и предложить к внедрению кто угодно: топ-менеджер, сотрудник или консультант. Разумеется, такой подход максимально прост, потому что не надо думать над тем, что нужно поменять, так как идея перемены уже есть. Но подобная простота может быть обманчивой, особенно если изменение не проверено на реалистичность в условиях конкретной организации.

Как правило, такие изменения попадают в разряд антикризисных или догоняющих, но они могут привести к сопротивлению сотрудников, если есть сомнение в жизнеспособности и полезности идеи в вашей среде. Кроме того, такие перемены могут не подходить к работе остальной организации, будут чувствоваться чужеродными и неестественными. И, как следствие, не принести ожидаемого эффекта, если должным образом о них не позаботиться.

С другой стороны, изменения могут идти от какой-то большой мотивирующей цели, как правило, предложенной со стороны топ-менеджмента или собственника. Например, стать лидерами на рынке, стать самой инновационной организацией и т. д. Если правильно транслировать эту цель и вовлечь в нее сотрудников, изменения не будут вызывать никакого сопротивления, скорее подъем и желание их внедрить.

С другой стороны, такой метод внедрения потребует куда больше времени на разработку и прототипирование, так как не имеет однозначного ответа на вопрос: «А что конкретно делать?» Кроме того, подобные изменения, как правило, более ресурсоемкие, так как должны привести к весьма существенным сдвигам в работе организации.

Как видите, перемены бывают разных мастей и требуют осознанного и заботливого отношения к себе. Зная эти особенности, мы можем предусмотреть проверки, которые повысят вероятность успешности этих изменений и снизят препятствия на пути к реализации перемен.

В следующих главах я расскажу о том, как выбирать из этих изменений самые реалистичные, а также как вовлекать в эти изменения сотрудников и снижать уровень их сопротивления.

Чек-лист: Источники изменений

Представьте себе ситуацию. Вы – руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.

Одним прекрасным морозным утром сразу после Нового года вы приходите в свой офис, наливаете себе кофе и вдруг замечаете, что атмосфера вокруг и эмоции коллег как-то отличаются от обычных. Еще не зная, что случилось, вы проходите на свое рабочее место, открываете компьютер и читаете в новостях, даже не на корпоративном портале, просто в новостях, что вчера вашу компанию поглотил конкурент, гораздо более сильный и гораздо более агрессивный.

Что теперь будет? Вы, конечно, сразу бросаетесь к руководителю и получаете довольно резкий ответ: «Идите работайте, отстаньте, не мешайте», – и всё.

Вы попали в ситуацию угнетающих изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: НИЗКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

В такой ситуации сотрудники четко осознают, что изменения неизбежны. Но при этом не понимают, что конкретно, когда и каким образом им придется делать в связи с изменениями. Эта неопределенность создает дополнительный стресс, тем более когда неотвратимость высока и люди понимают, что изменений не избежать.

Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – необходимость получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Именно поэтому в ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры. Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и, если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Что с этим делать? Самое важное, что должны сделать лидеры изменений, – повысить уровень конкретики. И сделать это необходимо как можно быстрее. Безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности, а наиболее ценные сотрудники начнут «смотреть на сторону», лишь бы покинуть ситуацию неопределенности.

Представим кейс: небольшая компания, работающая в области делового туризма. Вы – один из заместителей директора.

Директор, он же собственник, только что вернулся из длительного отпуска. Загорелый и довольный, он собирает вас вечером на неожиданное собрание. Когда он, опоздав на полчаса, входит в аудиторию, вы с коллегами видите, что он несет в руке какую-то книжку, в которую вставлено огромное количество закладок. Книга вся потрепана, и он явно много ее читал.

Он тут же сообщает, что в аэропорту на пересадке купил прекрасную книжку «Как переделать ваш бизнес всего за 15 минут в день», он полон новых идей по быстрому совершенствованию вашей компании. Он бегает по комнате, читает цитаты, смеется, буквально залезает с ногами на стол от возбуждения, для того чтобы вас впечатлить.

Через некоторое время он утомляется и говорит: «Ну вы все это изучите, и чтобы с завтрашнего дня все было именно так». Красиво бросает книжку на стол и покидает зал. Вы с коллегами переглядываетесь: ровно год назад было то же самое, только обложка у книги была не красная, а синяя, а два года назад была еще книжка с зеленой обложкой. И тоже ничего конкретного не было сделано.

Вы попали в ситуацию игрушечных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: НИЗКИЙ

В такой ситуации у сотрудников есть невероятно четкий и продуманный план трансформации, но вместе с ним возникают вопросы, так ли надо этот план претворять в реальность. По какой-то причине ваши люди считают, что никаких реальных действий им предпринимать не придется, потому что необходимости в переменах нет. Такая ситуация может быть связана с тем, что кто-то из руководителей поддерживает проект только для вида.

Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т. п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.

Что с этим делать? Если в прошлом типе изменений важно было поднять уровень конкретики, то здесь важно сфокусироваться на уровне неотвратимости и работать с ним. Важно дать сотрудникам понять, что тщательно подготовленный план им реализовывать придется и что никто не избежит необходимости действовать по-новому. Лидерам изменений важно показывать серьезность своих намерений последовательно и постоянно, не допускать возможности сотрудникам сомневаться в необходимости перемен.

Теперь вы – начальник цеха крупного промышленного предприятия, которое находится где-то на бескрайних просторах нашей страны. Головная компания в столице за несколько тысяч километров, при этом ваш завод обеспечивает 75 % выручки всего холдинга. Директор вашего завода работает на предприятии с 20 лет. Его все знают и любят, немного боятся и очень уважают.

В одно прекрасное весеннее утро вы приходите к себе в цех и вдруг видите, что помимо ваших работников там находится человек двадцать совершенно незнакомых вам молодых людей и девушек в костюмах. Они ходят по цеху, что-то фотографируют, замеряют, пристают к людям с вопросами.

Вы сразу к директору: «Шеф, что случилось, что за люди?»

Он отвечает: «Спокойно, приехали столичные консультанты. Будут у нас тут улучшать процессы. Не беспокойся, работай, все в порядке».

Недели две консультанты ходят по территории завода и всех опрашивают, а затем на собрании руководителей озвучивают план трансформации. В плане 260 слайдов, и все потрясающе тщательно продуманы.

И все бы хорошо, но вы замечаете, как в ходе презентации ваш директор понемногу похмыкивает и даже саркастически улыбается. И вы видите, что не только вы, но и многие ваши коллеги-руководители его реакцию замечают. Презентация завершилась, еще через несколько дней столичная команда уезжает, оставив пару человек, чтобы контролировать ход перемен.

Это, если быть откровенным, ситуация гарантированного провала. В такой ситуации сотрудники не понимают, ни нужны ли изменения сами по себе, ни что надо делать для их внедрения. Тогда и конкретика, и неотвратимость настолько низкие,

что перемены даже не вызывают сопротивления. Но не потому, что нравятся сотрудникам, а потому, что те прекрасно понимают, что за всеми этими «прожектами» не последует никаких реальных действий. Это перемены, которые существуют только в голове того, кто их придумал.

Что с этим делать? В такой ситуации есть только два пути: или много и упорно поработать над тем, чтобы повысить уровень неотвратимости и конкретики, или сразу честно признаться себе, что к трансформации вы пока не готовы. Если из предыдущих двух типов изменений можно выбраться с помощью весьма конкретных усилий, то здесь необходимо совершенно пересобрать идею трансформации, чтобы вовлечь в нее сотрудников и дать им опору для движения к изменениям.

Представьте ситуацию: сеть супермаркетов в городе-миллионнике, вы директор одного из этих магазинов.

Накануне Нового года региональный руководитель собирает вас всех у себя и сообщает, что с января изменятся оргструктура, процессы и у вас появятся новые обязанности.

Он честно говорит, что это будет нелегко, может не всем понравиться. Он четко объясняет, чего он от вас хочет, как будет поощряться успех, какие будут санкции. Обещает лично встречаться с каждым, у кого возникнут сложности. Обещает на первом этапе разбирать трудные ситуации вместе. Ну и предупреждает, что будет безжалостно расставаться с теми, кто станет мешать внедрению этих изменений.

Это ситуация реальных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

Это, разумеется, самая оптимальная ситуация, в которой у перемен есть наибольший шанс на успех. Это ситуация, когда сотрудники, с одной стороны, убеждены, что перемены неизбежны, с другой – четко понимают, что именно в связи с этим необходимо будет делать. Разумеется, сопротивление изменениям неминуемо возникнет и здесь, но просуществует недолго, так как люди будут заняты конкретным делом. Им просто некогда будет сопротивляться.

Что с этим делать? Самое главное – не расслабляться. Даже если на старте трансформации конкретность и неотвратимость на высоком уровне, при реализации проекта может произойти просадка по одному, а может, и по обоим параметрам. Важно держать руку на пульсе, постоянно проводить мониторинг, анализировать динамику неотвратимости и конкретики. Только постоянное внимание и поддержка неотвратимости и конкретики на высоком уровне позволят успешно довести проект до конца.

Как можно предположить, чем выше показатели конкретности и неотвратимости, тем выше вероятность успешного внедрения перемен. Все потому, что в таких ситуациях будет меньше сопротивления и меньше шансов ошибиться. Именно поэтому реальные изменения так называются и имеют самый большой шанс закончиться успехом.

Если у нас проседает один из показателей, то в целом ситуацию можно выправить. Если недостает конкретики, то важно правильно создать проект перемен или даже прототип изменений, об этом мы поговорим в главах 4 и 5 этой части. Если же не хватает неотвратимости, то особое внимание надо уделить работе с сотрудниками: сообщить им о переменах, вовлечь в их формирование и поддерживать их во время работы с переменами. Эти темы я разовью в главах 6, 7 и 8.

Но если нет ни конкретики, ни неотвратимости, то важно задуматься, насколько эти изменения реально нужны. В определенный момент, возможно, стоит отказаться от конкретного проекта трансформации или серьезно его пересмотреть, чтобы повысить эти показатели прежде, чем начинать работу над изменениями.

Одним из инструментов, работающих на оценку и даже повышение показателей конкретности и неотвратимости, является элемент концепции Requisite Organization Эллиота Джекса – Best Advice («Лучший совет»). На мой взгляд, этот инструмент дает максимальную отдачу на затраченную энергию, а значит, повышает качество результатов.

Методика состоит в том, что при постановке задач своим подчиненным менеджеры обязательно должны спрашивать: «Не видишь ли ты лучшего способа достичь этой цели?» У подобного подхода есть два плюса.

Во-первых, менеджер всегда должен рассказывать о причинах и целях своих задач. Мы переходим от простого «Внедрите мне ЭТО» к более сложному и глубокому вопросу: «ЗАЧЕМ мы это внедряем?» А такой диалог повышает уровень неотвратимости и важности изменений в глазах сотрудника.

Во-вторых, менеджер вовлекает сотрудника в создание решения. А значит, повышает вовлеченность, с одной стороны, и может найти еще более качественное решение проблемы, с другой. Мы автоматически включаем альтернативное мнение: сотрудник или может предложить альтернативный метод решения поставленной задачи, или согласится, что предложенное решение оптимально. И снова мы снижаем сопротивление сотрудников при внедрении изменений.

Чтобы еще подробнее описать плюсы такого подхода, я предлагаю разобрать простой пример из практики.

Представьте: компания реализует широкий ассортимент продукции и услуг. Ее собственник однажды приходит к директору по продажам и говорит, что хотел бы внедрить искусственный интеллект (ИИ) в работу менеджеров по работе с клиентами.

Если диалог пойдет по модели Best Advice, то собственник расскажет, что видел на рынке, что конкуренты имеют в среднем чеке больше позиций, и он хочет добиться такого же результата с помощью применения ИИ.

В этот момент директор по продажам может высказать альтернативное мнение, что сейчас основная проблема отдела по работе с клиентами – недоукомплектация, в связи с чем сотрудники просто не успевают подумать о развитии клиентов. И если увеличить штат на 20 %, то мы не только повысим удовлетворенность клиентов, но и сможем добиться желаемых результатов и увеличить количество позиций в чеке.

Совместно обсудив обе идеи, они могут выбрать оптимальную с точки зрения затрат, вероятности положительного эффекта и других критериев, которые покажутся важными.

Если этого диалога не случится, то собственник навяжет свой проект изменений и сожжет много времени и денег, так как внедрение ИИ требует большой и затратной подготовительной работы. А уровень отдачи от внедрения инструмента не гарантирован, так как все будет зависеть от того, как ИИ будет использоваться сотрудниками и будет ли вообще. Все мы знаем сотни примеров, когда внедренная CRM не решает ключевых задач, для которых ее внедряли, из-за низкого вовлечения сотрудников в пользование системой. Без ввода требуемых данных на регулярной основе всеми заинтересованными лицами система не будет приносить ожидаемой пользы.

Максимальную отдачу от такого инструмента можно получить во время структурированной встречи с внутренними или внешними фасилитаторами. Достаточно создать среду, в которой вы расскажете о задачах, которые вам необходимо решить, объясните, почему это важно, и дадите сотрудникам высказать свое мнение, как проблему можно решить. Для этого даже не обязательно изначально выдвигать свою гипотезу, если только вы не хотите получить к ней ценную обратную связь. Как следствие, вы получите не просто список идей для изменений, но и список идей, к которым сотрудники готовы, что снизит сопротивление и увеличит вероятность успешного внедрения изменений. А самые нежизнеспособные идеи, которые не поддерживают сотрудники, можно будет сразу выкинуть из рассмотрения, по крайней мере до тех пор, пока их не усилят на базе обратной связи, которую дали участники встречи.

Есть еще один момент, который я хочу затронуть в рамках обсуждения безнадежных перемен, а именно ресурсы. Потому что если они есть – то ваша вероятность достичь результата даже в сложных изменениях увеличивается. А их дефицит может загубить даже самую несложную в реализации инициативу. Об этом в следующей главе.

Чек-лист: Матрица перемен

Руководитель склонен считать, что перемены начнутся только тогда, когда он сообщит о них. Это не так. Информация обязательно просочится, и, если официальная версия событий не будет дана людям как можно скорее, они придумают свою. Как показывает опыт, еще до начала работы по внедрению перемен почти в половине случаев о них становится известно по неформальным каналам, и сопротивление возникает заранее. За это время сотрудники успевают сформировать свое отношение к проблеме. Человек достаточно быстро формирует свое мнение по любому вопросу. И всего за несколько дней это мнение становится устойчивым и твердым, как бетон. Неделя с того момента, когда вы приняли решение о переменах, – и вам придется работать со сложившимся отношением ваших сотрудников к переменам.

Вы должны дать людям официальную точку зрения на внедряемые перемены как можно раньше – в течение нескольких часов (максимум нескольких дней) с момента принятия решения об изменениях и создания плана. Гораздо легче сформировать правильное отношение к переменам с самого начала, чем корректировать уже сложившееся мнение. Это тот самый случай, когда строить легче, чем ломать.

Соберите все, что вам нужно, в том числе демонстрационные материалы, обращаясь в ответственные за проект подразделения.

1. Какой уровень конкретики формирует мое сообщение у сотрудников?

2. Насколько мое сообщение создает ощущение внутренней и внешней неотвратимости изменений?

Готовясь сообщить людям о переменах, руководитель зачастую опасается, что ему будут заданы неудобные вопросы и сразу последуют реплики, которые будут противоречить изменениям. Опыт показывает, что если вы согласны с приведенными ниже утверждениями, то вы готовы к выступлению. Вы будете уверенно себя чувствовать и сможете эффективно донести сообщение о переменах. Наиболее вероятные замечания необходимо сразу включить в выступление.

Выберите из списка и поставьте галочку, если собираетесь использовать этот пункт в вашем сообщении об изменениях.

● Вы владеете информацией, которая отвечает на все возможные вопросы.

● Ваше сообщение о переменах адаптировано под уровень и потребности целевой аудитории.

● Вы продумали все возможные сложные вопросы и знаете на них ответы.

● Вы можете оценить риски, в том числе потери людей.

● У вас имеются все необходимые ресурсы для внедрения изменений.

● Вы учли все возможные затруднения, которые потребуют дополнительных ресурсов.

● Вы четко знаете, кто и что будет делать в процессе внедрения изменений.

● Вы знаете, какая поддержка нужна от других функциональных подразделений в процессе внедрения изменений.

● Вы знаете, что цели и показатели скорректированы и поддерживают изменения.

● Вы знаете, что система мотивации поддерживает необходимое поведение. Подготовьте ответы на все неудобные вопросы заранее.

● каковы цели перемен;

● каким образом они будут достигаться;

● что будет, если сейчас не вмешаться в происходящее;

● что нужно сделать, чтобы свести риски к нулю и уверенно идти к успеху.

И воспроизводите слоган постоянно, раз за разом, используя разные способы коммуникации. Например, в одной из компаний слоган звучал так: «Рост ключевой категории в 2013 году в полтора раза за счет микроулучшений», а в другой так: «Нулевой показатель ошибочных доставок к 31.12.2012 г. за счет персональной ответственности каждого».

Это можно делать с помощью видео. Так, например, в одной компании сотрудники, приходя на работу и включая компьютер, видели автоматически появляющееся обращение руководителя самого высокого уровня, которое менялось каждый день, но удерживало внимание персонала на проекте перемен (при этом основной слоган был одним и тем же. Для разных уровней вы можете формулировать слоган разными словами, но смысл должен оставаться неизменным. Задумайтесь о визуальной коммуникации – тот же самый слоган можно изобразить в виде картинки.

Использование слогана перемен (четкого и простого повторяющегося сообщения) при общении с сотрудниками постепенно снижает уровень сопротивления. Может показаться надуманным, но это так. Повторное сообщение о переменах вызывает больше доверия, чем первичное! Когда мы убедились в этом, проводя замеры, первая реакция клиента была такова: «Это слишком просто, чтобы работать». Однако именно так и получается. Во внешней коммуникации, например с помощью телерекламы, производитель стремится добиться нескольких контактов целевой аудитории с рекламным сообщением, во внутренней коммуникации действуют те же самые законы.

Чем проще и подробнее вы расскажете о переменах, тем быстрее сотрудники с вами согласятся.

Рассказывая о переменах, руководитель или член проектной команды зачастую считает, что люди относятся к переменам примерно так же, как и он сам, и что все они знают то же самое, что знает и он.

Выступающий часто видит в аудитории, к которой он обращается, группу людей, подобных ему в способе восприятия информации. Это ошибка, которая ставит дополнительную преграду на пути взаимопонимания между вами и аудиторией. Более того, такая ошибка способна усилить сопротивление и привести к потерям времени и денег.

Готовясь к выступлению, помните, что вы будете говорить перед людьми, которые значительно отличаются от вас. Они не являются слегка измененной версией проектной команды. Скорее всего, они знают о переменах значительно меньше вашего… и относятся к ним далеко не так хорошо, как вы сами.

Чтобы лучше подготовиться к выступлению, ответьте на вопросы:

● Что сотрудники знают о переменах сейчас?

● От кого они получили эту информацию?

● Как они относятся к переменам в настоящий момент?

● Что я могу им сказать, чтобы отношение изменилось?

● Какие аргументы на них повлияют?

● Поймут ли они мои аргументы?

● Чего они опасаются? Что они потеряют в процессе перемен? Что им надо сказать по этому поводу?

Ваши слова о переменах должны непосредственно касаться слушателей, учитывать их уровень осведомленности и текущее отношение к переменам.

Прежде чем выйти к команде и рассказать об изменениях, позовите двух-трех человек, которым доверяете. Представьте им свое сообщение и спросите: «Что важного вы услышали? Какие вопросы у вас остались?»

Такой прогон позволит получить взгляд на сообщение со стороны. Это важно, потому что во время подготовки сообщения мы можем настолько погрузиться в него и в его контент, что не поймем, что какие-то сообщения будут читаться аудиторией некорректно.

Кроме того, сразу станет понятно, на что в сообщении обращает внимание аудитория, при необходимости можно будет переделать обращение так, чтобы фокус внимания был на самых важных для вас пунктах.

Ну и, наконец, так можно протестировать ответы на самые первые, а значит, самые вероятные вопросы. Это не только расширит качество подготовки, но и позволит снизить стресс от первых вопросов, так как к ним вы уже готовы.

Говоря о переменах, руководитель или участник проектной команды с первых секунд выступления считает логичным сразу перейти к сути, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на проблеме. Не стоит идти этим путем: если первой реакцией будет стресс, повышение уровня сопротивления неизбежно. Если вы сразу перейдете к сути вашего выступления, вы обязательно спровоцируете негатив со стороны аудитории. Все, что связано с переменами, совершенно точно не понравится сотрудникам и вызовет протест.

Поэтому начинайте выступление с высказываний, которые гарантированно встретят поддержку. Кивнув с согласием три раза, на четвертый, даже если эта информация уже не столь бесспорно одобряется ими, сотрудники будут склонны сказать: «Согласен». Например:

● Наше предприятие уже десять лет на рынке (первое «да»).

● Мы давно входим в десятку лидеров по следующим показателям (второе «да»).

● Открыты филиалы в следующих регионах (третье «да»).

Вот теперь уже можно переходить к стрессовой части беседы – к разговорам о предстоящих переменах. Они будут встречены куда мягче, чем без трех вводных «да». Согласие аудитории в начале выступления значительно снизит сопротивление в конце.

Если вы – участник проектной команды по внедрению перемен, то изначальное отношение к вам может быть прохладным или даже враждебным. При этом зачастую участник проектной команды концентрируется на своей работе и не считает нужным подробно рассказывать аудитории о себе в начале выступления. Но если информация исходит от незнакомого человека, сотрудники вряд ли отнесутся к ней как к заслуживающей доверия. Обычно люди настороженно относятся к сообщениям об изменениях от новых людей.

Первое, что вы должны сделать, проводя встречу, – представиться. Собравшимся должно быть совершенно ясно:

● кто вы такой;

● каков ваш опыт;

● каковы ваши полномочия;

● чьи интересы вы представляете;

● с какой целью вы здесь находитесь.

Если вас не знают, продумайте представление и рассказ о себе.

Часто руководитель считает, что достаточно просто информировать сотрудников о том, что им нужно делать. Но, не зная тех людей, которые вместе с ними работают над переменами, сотрудники быстро утрачивают мотивацию.

Будет лучше, если вы представите сотрудникам конкретного ответственного за процесс и результаты внедряемых изменений. Важно, чтобы этот человек был доступен на протяжении всех этапов перемен, чтобы к нему можно было обращаться с вопросами или предложениями. Наличие конкретного человека, который ассоциируется с переменами, делает их зримыми и осязаемыми, а значит – более реальными уже сейчас. Познакомьте конкретного человека, ответственного за изменения, с вашими сотрудниками. Обеспечьте возможность общаться с ним.

Руководитель часто считает, что говорить о переменах предельно просто – значит показать низкую ценность своих сотрудников как профессионалов. В действительности же люди будут благодарны за последовательную и простую для восприятия информацию о переменах. Любой разговор о переменах – это стресс, а значит, люди усваивают информацию гораздо хуже, чем в повседневном рабочем общении. Если информация не будет структурирована и подана в запоминающейся форме, велик риск, что ее не услышат. Обеспечить хороший уровень запоминаемости ключевых моментов помогают слоганы. Слоган в коммуникации перемен – это несложная, часто повторяющаяся конструкция, обеспечивающая одинаковое понимание всем коллективом ключевых вопросов, связанных с переменами.

Отсутствие понимания четкой цели вашими сотрудниками может стать проблемой во время реализации проекта изменений.

● Во-первых, инициаторы перемен и те, кто должен будет измениться, могут иметь разные интересы.

● Во-вторых, есть очень интересный системный эффект, который на это влияет.

В науке об управлении существует течение под названием Requisite Organization («Эффективная организация»). Оно появилось в Великобритании в 60-е годы прошлого века, там же в основном и развивалось, не стало одним из ключевых или широко известных, но нам может пригодиться одна из его идей.

Идея эта заключается в том, что всех людей можно разделить на восемь страт. Принадлежность к той или иной страте в данной концепции определяется способностью видеть будущее, то есть – достаточно большое количество факторов, которые влияют на ситуацию. Согласно гипотезе, это очень часто связано с нахождением на определенном уровне организации. Классический пример: насколько далеко видит кассир в магазине свое профессиональное будущее в плане отчетности? Это один день или одна смена. Начальник кассиров видит на неделю или месяц вперед, директор магазина – на месяц или квартал, далее это видение растет, и руководители огромных компаний или главы государств видят на десятки лет вперед.

Еще один интересный эффект заключается в том, что взаимопонимание между стратами возможно только в пределах плюс-минус один, то есть между соседними стратами. Без потерь донести информацию через несколько уровней без специальных усилий и внешней помощи зачастую оказывается невозможным. У других страт другой язык, другой горизонт видения будущего.

Поэтому одна из проблем, связанная с конкретностью перемен, – сложность в понимании идущего сверху сообщения людьми, которые находятся на несколько организационных уровней ниже. Часто руководители не делают сознательных усилий для прояснения своего сообщения, и оно просто не доходит до сотрудников, затронутых изменениями.

Игнорируя или отрицая слухи, которыми всегда обрастает информация о переменах, руководство и члены проектной команды подрывают доверие к себе и теряют контроль над ситуацией.

Если негативные слухи о предстоящих переменах уже распространились, не стоит делать вид, что их не существует. Отрицание слухов лишь усилит их, а кроме того, представит вас как человека, который не в курсе сложившейся в команде ситуации. Поэтому признайте существование слухов и дайте сотрудникам объективную информацию. Объясните людям, как обстоят дела на самом деле, и расскажите, как можно в этом убедиться.

Руководителю порой кажется, что, если не информировать подчиненных о предстоящих трудностях, можно сделать эти трудности незаметными. К сожалению, в действительности результатом будет потеря доверия сотрудников.

Пытаясь скрыть тот факт, что внедрение перемен потребует преодоления некоторых сложностей, вы лишь подрываете доверие к себе. Люди чувствуют ложь, а поймав вас на лжи, они будут относиться к вам как к лжецу. Даже если вы собирались говорить с сотрудниками откровенно и лишь немного преуменьшили масштаб трудностей (чтобы не пугать их), вы можете повредить своей репутации.

Если вы скроете или преуменьшите трудности, которые ожидают компанию, сотрудники, скорее всего, раздуют их в своем воображении. Говоря о неприятностях, всегда нужно давать верный масштаб.

Но не забывайте упоминать и о том, что у компании есть возможности и ресурсы, которые помогут преодолеть критическую ситуацию. Дайте сотрудникам пример того, как успешно аналогичная ситуация была решена в другой компании. Это поможет настроиться на конструктивную работу по преодолению трудностей и предотвратит дополнительный рост сопротивления. Крайне важно не пытаться преуменьшать масштаб сложностей или отрицать их наличие.

Сообщая о переменах, член проектной команды порой концентрируется на объяснении способа их внедрения, игнорируя альтернативные варианты. Не понимая, почему выбран именно такой способ, сотрудники чувствуют, что им навязывают решение. Это не лучший путь, чтобы завоевать доверие людей.

Часто бывает так, что, говоря о будущих изменениях, вы уже не можете влиять на план и способ их внедрения. Однако, даже если вы лишь озвучиваете готовый и утвержденный план, обязательно объясните, почему был выбран именно такой способ внедрения изменений.

При необходимости покажите также и другие варианты и объясните выбор того, который сейчас внедряется. Прокомментируйте причины, по которым отказались от других способов. Это позволит снизить сопротивление тех, у кого есть другой, лучший, по их мнению, вариант.

Важно, чтобы ваше обоснование выглядело компетентно. Поэтому не поленитесь уточнить все нюансы и причины сделанного выбора у руководства либо ответственного за изменения. Уточните, по каким причинам были отклонены другие способы внедрения изменений. Обосновывайте выбранный путь реализации проекта.

Сообщая о переменах, найдите внешнюю силу, которая послужит основной (или дополнительной) причиной вашего решения.

Вполне может оказаться, что не все сотрудники воспринимают вас как носителя абсолютной истины. В таком случае одно лишь ваше желание реализовать перемены, пусть даже подкрепленное желанием вышестоящего руководства, не будет достаточным основанием для того, чтобы сотрудники поверили в необходимость и неизбежность перемен.

Будьте готовы назвать объективные причины, которые привели к необходимости перемен. Это может быть действие рыночных сил или конкурентов, изменения в экономике или в законодательстве либо другие факторы, которые являются абсолютно неоспоримой причиной изменений. Для большинства людей наличие внешней причины – абсолютно необходимое обоснование будущих перемен.

Одного лишь желания донести до людей важность предстоящих изменений, не подкрепленного очевидной внешней причиной, недостаточно для того, чтобы сотрудники вам поверили.

Руководители и члены проектной команды, говоря о переменах, склонны строить свое сообщение как доклад. Структурирование информации действительно чрезвычайно полезно, но в сообщение обязательно стоит добавить сюжетную составляющую, иначе сотрудники не смогут полноценно воспринять информацию.

Для вас важно, чтобы вас поняли максимально полно. Отсутствие понимания – это почва для слухов. Если вас плохо поняли – вы в разы увеличили сопротивление переменам, которое и без того высоко.

Хороший способ донести до аудитории свою мысль, особенно если эта мысль – источник стресса для слушающего, – это история: сообщение с сюжетом, повествующее о чужом опыте, уже имевшем место.

Рассказывая подчиненным о переменах, руководитель часто избегает обращений к успешному опыту других компаний. Не так важно, что тому причиной – незнание о таком опыте или нежелание признать, что кто-то уже справился с проблемой до него. Но, не зная о том, что существует успешный опыт внедрения аналогичных перемен, сотрудники ощущают себя перед лицом опасной неизвестности.

Людям проще поверить в реальность изменений, которые вы внедряете, если они знают о том, что аналогичные перемены кем-то уже были реализованы. Расскажите им об успешном опыте других подразделений, предприятий или компаний.

Чтобы сотрудникам было проще соотнести свою ситуацию с той, которую вы описываете, рассказывайте также и о сложностях, с которыми столкнулись люди в процессе внедрения этих изменений, и о том, как они были преодолены.

Часто члены проектной команды, говоря о необходимости перемен, апеллируют к собственному опыту. Это совершенно правильно, но, если избегать отсылок на достижения других специалистов, у сотрудников возникнет ощущение, что перемены нужны только проектной команде, а не всей компании.

Подчеркнуть объективную необходимость перемен поможет ссылка на мнение сторонних экспертов. Приведите команде мнения клиентов, данные каких-либо исследований. Пригласите клиентов или других экспертов на собрание с сотрудниками – иногда это очень хороший способ обосновать внедряемые изменения. Обосновывайте необходимость перемен, используя людей со стороны и разные источники информации.

Если компании необходимы перемены, значит, текущее положение дел неудовлетворительно. Руководитель совершенно прав, когда стремится донести эту информацию до подчиненных. Но если обвинить сотрудников в том, что компания подошла к критической черте, можно навсегда утратить доверие людей.

В самом начале разговора об изменениях будет ошибкой создать у сотрудников впечатление, что все, что они делали до этого, совершенно неправильно и никому не нужно. Признайте их заслуги, скажите им спасибо за хорошо выполненную работу.

Сотрудники должны понимать, что компания обязана им своим успехом. Вот после этого уже можно начинать разговор о необходимости изменений.

Этот пункт направлен на увеличение понимания конкретности изменений. Чем конкретнее ожидания, тем больше вероятность почувствовать, что они будут успешно реализованы.

Кроме того, высокая конкретность может снизить потенциальное сопротивление изменениям или помочь получить максимально конкретную обратную связь, почему ожидания выглядят нереалистичными. И отрабатывать возражения от сотрудников при высоком уровне конкретности также проще, так как вы сами ограничиваете возможность неконструктивной обратной связи.

Разумеется, для повышения конкретики мы говорим о новых правилах и ожиданиях, и нам необходимо, чтобы люди их поняли и приняли. Однако важно сотрудников при этом замотивировать действовать согласно новым требованиям, а не запугать.

Даже при высоком уровне конкретности излишне жесткие методы наказания за невыполнение новых правил могут вызвать больше сопротивления. Причем не индивидуального, а коллективного, с которым бороться практически невозможно. Куда лучше работать с мотивацией сотрудников к участию в проекте изменений, к адаптации к новым условиям и требованиям. Как вовлекать сотрудников, мы расскажем в главе ниже.

Но это не значит, что мы не можем выстраивать границы и ожидания. Они должны быть, и должны быть прозрачными, чтобы не было разночтений. Но важно не сделать из них кнут, потому что пряников (поощрений) тогда не напасешься.

Чтобы сделать эти изменения менее абстрактными и более понятными аудитории, можно рассказывать о том, как вы сами к ним адаптируетесь, что делаете по-новому. Такой пример на практике может помочь снизить тревожность относительно новых требований и изменений, дать понять, как вы как руководитель поддерживаете сотрудников в период изменений.

Как ни крути, руководитель во многом – ролевая модель. Если вы уже адаптировались, прошли этот путь и делитесь его результатами, то сотрудникам будет легче перенять ваш опыт и найти в себе силы и готовность тоже пройти через эту трансформацию.

В сообщении должна быть возможность задать вопрос, очно или анонимно. Такая возможность даст сотрудникам понять вашу открытость и готовность взаимодействовать, учитывать их точку зрения. Они смогут прояснить то, что не до конца поняли, а значит, будет меньше возможностей для разночтения смыслов, которые вы заложили в сообщение.

Кроме того, это даст возможность оценить уровень сопротивления, понять, какие именно нюансы трансформации это сопротивление вызывают. А при более понятном направлении сопротивления с ним куда проще работать (как именно это делать – расскажем далее в книге).

В любом случае возможность задавать вопросы даст вам больше пищи для размышлений и создаст опору для внедрения изменений, если грамотно использовать эти вопросы в дальнейшей работе.

Сотрудникам не всегда достаточно одного лишь сообщения о том, что будет происходить трансформация, у них останутся вопросы. Возможно, что-то они забудут, про что-то захотят узнать больше. Дайте им эту возможность и источник, где можно быстро находить ответы на возникающие вопросы. Дайте базу ответов.

Эту базу ответов можно пополнять с учетом поступающих вопросов после выступлений об изменениях, чтобы всегда быть в контакте с аудиторией и работать с ее сопротивлением.

Кроме того, такой источник хотя бы немного оптимизирует работу с возражениями и вопросами, которые встречаются наиболее часто. И команде будет проще, так как у сотрудников будет «единое окно», где будет собрана вся правдивая и актуальная информация о трансформации.

К сожалению, даже если вы мастерски провели первое информирование о переменах и ответили на все вопросы, это не гарантирует отсутствие появления сопротивления в ходе проекта перемен. Проверку понимания персоналом сути проекта после сообщения о переменах можно сделать в личной беседе либо использовать небольшой опросник.

Эти вопросы служат ориентиром для диагностики понимания проекта перемен вашими сотрудниками:

● Вы можете сформулировать измеримые цели проекта перемен?

● Вы понимаете, какой эффект для компании даст проект перемен?

● Вы понимаете промежуточные и итоговые сроки проекта перемен?

● Вы понимаете критерии успешного завершения проекта перемен?

● Вы понимаете, каким образом проект перемен повлияет на вашу работу?

● Вы готовы к этому влиянию?

● Вы поддерживаете проект перемен?

● Ваш руководитель поддерживает проект перемен?

● Вы мотивированы на участие в проекте перемен?

● У вас достаточно ресурсов для успешной реализации этого проекта?

● Вы получаете достаточную поддержку руководителя?

● Вы получаете достаточную поддержку проектной команды?

● Вы знаете, к кому обратиться с возникающими вопросами и сложностями по проекту перемен?

● Вы понимаете, какие меры контроля за вашими действиями предусмотрены в рамках проекта?

Сообщив о том, как именно будут внедряться перемены в компании, руководитель радуется отсутствию критики со стороны сотрудников. И напрасно. Люди просто оставляют свое мнение при себе, и придется приложить усилия, чтобы узнать, что они на самом деле думают.

Как правило, если информация подается одновременно группе людей, каждый из них не склонен публично ее критиковать. Поэтому при выступлении перед группой не принимайте отсутствие критики за принятие. Как бы ни был велик соблазн занизить уровень сопротивления, не поддавайтесь ему. Неверная оценка существующей ситуации – это первый шаг к провалу.

Гораздо лучше вы сможете оценить риски, которые сопровождают внедряемые перемены, беседуя с сотрудниками один на один. Не забывайте, что общее сопротивление – это сумма сопротивлений отдельных людей. Беседуя один на один, вы собираете недовольство и составляете для себя картину сопротивления, отражающую реальное состояние дел. Поэтому важно работать с каждым сотрудником.

Если первая встреча, посвященная внедрению перемен, прошла успешно, возникает большой соблазн расслабиться, посчитав, что процесс уже запущен. Не стоит поддаваться этому ощущению. Если не повторять информацию о переменах достаточно часто, ее исказят или забудут в самый короткий срок. Одного общего собрания или встречи недостаточно для того, чтобы донести информацию о внедряемых изменениях. Не ленитесь, рассказывайте об отдельных компонентах изменений при всяком удобном случае: на рабочих совещаниях, на личных встречах формального или неформального характера. Чем лучше, чем детальнее сотрудники представляют себе суть будущих перемен, тем успешнее пройдет процесс их внедрения.

Стоит помнить, что первое сообщение об изменениях – только начало коммуникации. Во время всего процесса перемен система коммуникации становится одной из важнейших для успеха:

● Во-первых, в ситуации изменений появляется большое количество новой информации, своевременная и эффективная передача которой существенно влияет на неотвратимость и конкретность перемен.

● Во-вторых, только с помощью адекватно выстроенной системы коммуникации можно уменьшить стресс, возникающий в ходе процесса перемен.

Это основные причины того, почему система коммуникации так важна.

Площадкой для такого первого сообщения может стать большая стратегическая сессия с основными стейкхолдерами изменений – заказчиками, исполнителями и теми, кого затронут перемены. Такая площадка даст возможность не только сообщить о переменах, но и собрать обратную связь от заинтересованных лиц. На сессии сразу будет видно, какой информации недостает аудитории, как все причастные относятся к проекту изменений и какие риски в этом проекте видят.

При грамотной фасилитации уже на первой встрече можно снизить уровень сопротивления за счет совместного формирования целевого образа результата, за счет честного ответа на вопросы аудитории и за счет вовлечения в формирование плана внедрения. Такая открытость даст сотрудникам понять, почему эти изменения необходимы, а также повысит конкретность изменений в их глазах.

Наконец, такое мероприятие может эффективно усилить дальнейшую коммуникацию с остальными сотрудниками, так как позволит учесть частые вопросы и сомнения, которые можно сразу адресовать в более широкой коммуникации. На стратегической сессии можно также выбрать агентов изменений, которые будут поддерживать внедрение изменений и помогать вам в работе с сопротивлением на местах.

Как видите, не так просто сделать качественную коммуникацию об изменениях, но этому важно уделить большое внимание, так как от этого первого сообщения зависит половина успеха ваших изменений. С первых слов о трансформации можно создать волну поддержки или, наоборот, волну сопротивления, с которой потом будет крайне сложно справиться. О том, как работать с результатами сообщения об изменениях дальше, я расскажу в следующих главах, где сфокусируюсь на дальнейшем вовлечении персонала в изменения и на работе с их сопротивлением.

Чек-лист: Сообщение об изменениях

Мероприятия, которые меняют организационную структуру, бизнес-процессы, портфель проектов и регламенты, определяющие действия людей:

● Создайте организационную единицу, которая будет отвечать за успех проекта изменений.

● Проверьте, что проект изменений соответствует ценностям организации, и опишите, как они (изменения и ценности) связаны.

● Определите и отмените старые регламенты/нормы/правила/стандарты, которые теряют смысл в связи с внедрением изменений.

● Определите и создайте перечень регламентов/норм/правил/стандартов, которые необходимо внедрить для закрепления нового поведения сотрудников.

● Определите подразделения, которые должны участвовать в изменениях, официально закрепите их зоны ответственности.

● Включите обсуждение проекта изменений в ключевые управленческие практики (собрания, отчеты и т. п.).

● Создайте систему отчетности, которая поможет оперативно вносить корректировки в проект изменений.

● Введите институт добровольных помощников проекта изменений – создайте «команду перемен».

Действия, которые призваны обеспечить активное участие авторитетных лиц (например, руководителей или просто уважаемых коллег) во внедрении изменений таким образом, чтобы эта поддержка была очевидна для сотрудников:

● Составьте список потенциальных ключевых лиц и определите шаги по их вовлечению.

● Подберите для каждого ключевого лица оптимальный способ коммуникации, который поможет вовлечь человека в проект изменений.

● На постоянной основе информируйте ключевых лиц о достижениях проекта изменений в удобном для них формате.

● Составьте список внутренних мероприятий, на которых возможны выступления ключевых лиц с рассказом о важности проекта изменений, и организуйте эти выступления.

● Проведите интервью и фотосессии ключевых лиц для внутренних и/или внешних СМИ.

● Договоритесь лично с ключевыми лицами об их участии во встречах команды перемен, организуйте максимально комфортный формат и высокий уровень вовлечения ключевых лиц.

● Предложите лояльным ключевым лицам организовать рассылку от их имени или передать приглашения на их выступления лично.

● Внедрите во всю вовлекающую коммуникацию о проекте изменений список ключевых лиц с цитатами и/или фото (разместите эту информацию на портале, в СМИ и других печатных материалах).

Мероприятия, помогающие сотрудникам узнать и понять проект, принять его, а также ощутить сопричастность и высказать свое мнение:

● Организуйте совместное мероприятие по выработке плана действий в рамках проекта изменений, пригласите на него потенциальных участников.

● Разработайте понятные и полезные роли для всех потенциальных участников проекта изменений с разной степенью вовлечения.

● Донесите до потенциальных участников пользу и ценность проекта, перспективы внедрения идей, личную выгоду от участия.

● Организуйте запускающую коммуникацию с информацией о старте проекта и сделайте ее максимально массовой.

● Организуйте сбор идей по проекту изменений и вовлекающую коммуникацию для информирования сотрудников.

● При любой возможности используйте более личные и именные форматы коммуникации лидеров проекта изменений и ключевых лиц с участниками (официальные письма с ФИО и подписью, видеописьма и т. д.).

● Организуйте тематический онлайн-ресурс, чат или группу в соцсетях с медиаконтентом о ходе проекта, с возможностью задавать вопросы и получать ответы.

● Составьте список мероприятий, на которых можно представить проект изменений, и проведите вовлекающую коммуникацию.

● Организуйте простой способ коммуникации с лидером проекта изменений по всем вопросам, касающимся проекта.

● Создайте простой доступ к текущим отчетам о ходе проекта, по возможности сделайте эту информацию открытой для всех сотрудников.

● Организуйте анонимный сбор обратной связи от сотрудников о ходе проекта.

● Сделайте процесс получения информации о ходе проекта максимально комфортным.

Совокупность мер, связанных с постановкой целей, изменением показателей оценки работы сотрудников, а также действия, позволяющие проконтролировать ход проекта и его результаты:

● Определите главные цели проекта и образ желаемого результата.

● Установите измеримые в цифрах KPI процессов, а если KPI не зависит от перемен напрямую, оцените качественные изменения.

● Определите контрольные точки, по которым вы сможете отслеживать прогресс не реже чем раз в неделю.

● Разделите проект на этапы и опишите, какой конкретный результат должен быть получен на каждом из них.

● Продумайте, какие изменения в действиях сотрудников и в процессе будут подтверждать прогресс перемен.

● Соотнесите динамику проекта с динамикой бизнес-показателей.

● Подводите итоги прогресса проекта на отчетных собраниях не реже чем раз в неделю/месяц.

● Наблюдайте за работой сотрудников в ходе проекта изменений для выявления лучших практик и отклонений.

● Регулярно получайте отчеты и неформальную обратную связь от участников проекта, мониторьте не только результаты, но и эмоциональное состояние людей.

● Проверьте, что предложенные стандарты и инструменты внедрения изменений удобны для сотрудников.

Стимулы и санкции материального и нематериального характера:

● Введите персональную ответственность руководителей за ключевые KPI проекта изменений.

● Согласуйте и применяйте систему стимулов и санкций, которая будет соразмерна усилиям и вкладу участников проекта.

● Убедитесь, что вовлеченные в проект сотрудники и руководители понимают систему стимулов и санкций.

● Применяйте стимулы и санкции вплоть до штрафов и увольнений и распространяйте информацию об этом.

● Сделайте систему поощрений максимально публичной, регулярно обновляйте доску почета. Празднуйте успехи.

● Сделайте публичным рейтинг подразделений в зависимости от прогресса в деле внедрения изменений.

● Награждайте лучших сотрудников дипломами, грамотами, переходящими знаками отличия.

● Используйте обучение / тренинги / программы развития как инструмент мотивации для сотрудников.

● Проведите серию командообразующих мероприятий для сотрудников, вовлеченных в проект изменений, чтобы сформировать и укрепить командный дух.

Действия, направленные на развитие навыков, необходимых для реализации изменений, на оценку этих навыков, а также на отбор сотрудников, обладающих необходимыми компетенциями:

● Создайте для каждой категории сотрудников и руководителей модель компетенций, необходимых для успешной реализации проекта.

● Откройте набор участников в команду перемен и установите четкие критерии отбора.

● Проведите оценку знаний и умений сотрудников и руководителей для определения уровня развития компетенций, необходимых при реализации проекта.

● Обучайте сотрудников навыкам, которые необходимы для эффективной реализации проекта изменений.

● Проводите регулярную оценку эффективности обучения.

● Создайте для сотрудников обучающее наглядное пособие о проекте.

● Создайте для всех сотрудников общий ресурс с необходимыми материалами.

● Внедрите систему наставничества с регулярной обратной связью и с составлением индивидуального плана развития (ИПР) и вовлеките в нее сотрудников.

● Отправьте отстающих участников проекта изменений на обучение к лидерам.

● Организуйте экскурсии и обмен опытом с другими предприятиями, где подобные изменения успешно реализованы.

Изменения в окружающей сотрудников физической и цифровой среде, направленные на поддержку нового образа действий или на то, чтобы сделать неудобными старые модели поведения:

● Проанализируйте, какие цифровые инструменты поддерживают изменения и новое поведение, имеются ли они у сотрудников и в каком объеме.

● Продумайте систему визуальных напоминаний о проекте, с которыми участники должны будут сталкиваться постоянно.

● Выявите и устраните в рабочем окружении те элементы, которые будут напоминать о старых подходах.

● Продумайте, что в рабочем пространстве может поддерживать поведение, способствующее успеху проекта.

● Продумайте, какое размещение рабочих мест будет максимально способствовать успеху проекта.

● Продумайте, как планировка и дизайн офиса будут поддерживать новое поведение сотрудников.

К сожалению, внедрение указанных выше инструментов не всегда на 100 % гарантирует успех внедрения изменений. Иногда случаются противоречия, которые являются серьезными препятствиями на пути к трансформации. Ниже вы сможете ознакомиться с самыми серьезными из них, чтобы избежать этих ошибок в процессе внедрения изменений.

Отсутствие одного ответственного за результат изменений. В такой ситуации ответственными оказываются все, и проект без хозяина лишается шансов на успех.

Недостаточное внимание ключевых лиц к проекту. Руководитель объявляет изменения, но уже в первые недели снижает уровень внимания к проекту.

Часто руководители недооценивают неформальные каналы обратной связи и слишком полагаются на формальные.

Недостаточно конкретные цели перемен. Вместо того чтобы сформировать конкретный и четкий образ будущего, руководитель описывает его в общих чертах. Экономя силы и энергию, он надеется, что сотрудники сами наполнят этот образ красками.

Отсутствие адекватных стимулов: от сотрудников требуют нового поведения, но продолжают платить за то, что они делали раньше.

Боязнь применения санкций не позволяет создать должную неотвратимость.

Излишние инвестиции в обучение при недостаточных вложениях в систему мониторинга и контроля и в систему мотивации.

Часто руководители недооценивают этот раздел и не прилагают достаточно усилий к тому, чтобы сделать неудобными старые модели поведения.

К сожалению, понять – не значит начать делать. Принять – тоже не значит начать делать. Даже начать не всегда означает делать. Но если имеются регулярно повторяющиеся действия, то в принципе есть шанс, что рано или поздно появится некий результат.

Для успешного проекта изменений очень важна регулярность и ритмичность действий. Регулярные собрания и встречи, обратная связь, обновление информации. Регулярность – это пульс вашего проекта перемен. Если пульс ровный и достаточно сильный – это сигнал людям, что проект перемен жив и развивается должным образом. Если пульс становится неровным или слишком слабым, то у людей возникает ощущение, что с проектом перемен что-то не так.

Именно поэтому я хочу отдельно заострить внимание на важности системы мониторинга и контроля, которая выступает как инструмент оценки ритма изменений. Ваша задача как руководителя – постоянно измерять пульс перемен, чтобы убедиться, что проект изменений работает, и, если требуется, корректировать его.

Важно перейти от просто размышлений к действиям. Обычный опрос не покажет изменения поведения. Важно иметь возможность легко обнаружить изменения без дорогостоящих методов исследования. Этот процесс должен быть надежен, чтобы была возможность осуществлять двойной контроль, если возникнет необходимость провести аудит изменений.

Идея сделать огромный бизнес-план исходя из параметров желаемого поведения, которые вы хотите контролировать, – не лучший выход. А вот вариант с выбором двух-трех критериев из десяти более реалистичен. Поставьте примерную задачу: выбрать из десяти статей одну-две, решить по ним, что вы собираетесь делать, а потом отчитаться о сделанном. Идея сразу составить бизнес-план просто демотивирует сотрудников, которые не понимают происходящего. Но создание эффективных простых шагов к образу желаемого поведения, которые легко контролируются, может быстро привести к очень заметным изменениям. Показатели, которыми вы оперируете, должны быть однозначно измеримы, хотя бы в пределах трех вариантов: «да», «нет» и «не знаю».

Если вспомнить такой показатель, как глубина перемен, то нужно задуматься, откуда сотрудники возьмут время на выполнение вашего плана. Если деятельное участие в переменах отнимет один день в неделю – нормально, но это практически максимум, занять два рабочих дня уже не получится.

На примере хочу показать ценность простых шагов при внедрении изменений. В одной компании была поставлена задача снизить ротацию кадров на уровне администраторов салонов. Выяснилось, что ключевых причин две: неясность карьерных перспектив и отсутствие внимания и поддержки со стороны руководителя.

Как только запускается процесс перемен, мотивация сотрудников и их отношение к изменениям начинают зависеть от менее значимых событий, чем ранее. Любая кажущаяся мелочь способна заметно повлиять на мотивацию. У руководителя в этот момент возникают две задачи: мотивировать людей на внедрение перемен и избежать ненамеренной демотивации сотрудников.

К сожалению, о второй задаче часто вспоминают уже после того, как демотивация становится заметной. В этом разделе представлены наиболее типичные ситуации, связанные с мотивацией сотрудников в период изменений. Из-за высокой важности системы стимулов и санкций во время работы с изменениями я хочу посвятить отдельную часть данной главы и ей. Приведенные ниже советы могут использоваться на разных этапах внедрения перемен, но неизбежно повысят их выживаемость и снизят сопротивление.

На этапе формирования целей проекта и образа желаемого результата возможны ошибки, связанные с системой стимулов и санкций. В процессе изменений многим сотрудникам необходимо достигать новых целей. От этого напрямую зависит успех проекта. В то же время существующая в организации система мотивации обычно поддерживает старые цели.

Возникает ситуация, когда руководитель активно мотивирует сотрудника на действия в рамках программы перемен, в то время как система мотивации поддерживает прежнее поведение. В этом случае любое действие сотрудника, выполненное в русле программы изменений, как того хочет руководитель, идет вразрез с системой мотивации. Достигнутые результаты не поощряются, доход сотрудника не увеличивается от поведения в рамках новых правил.

В такой ситуации уровень мотивации сотрудника неминуемо падает. Объясняется возникновение подобной проблемы, как правило, нежеланием менеджера поднимать вопрос о пересмотре системы мотивации со своим руководством.

Поэтому еще на этапе планирования перемен крайне важно четко определить, каких целей требуется достигнуть и какое поведение необходимо для этого (об этом я писал в главе про образ желаемого результата). Нужно включить в план и изменение системы мотивации таким образом, чтобы она полностью поддерживала новое поведение и новые цели.

Довольно распространенной является ситуация, когда руководство, настаивая на внедрении перемен, твердо намерено сохранить как прежние цели, так и выстроенную для их достижения систему материального стимулирования сотрудников.

В этом случае трижды стоит подумать, насколько велики шансы на успех проекта изменений. Имейте в виду, что помимо существующей системы оплаты труда на увеличение сопротивления сотрудника всегда будут работать еще и его привычки, а также окружающий коллектив. Всему этому окажетесь противопоставлены только вы, а именно ваша энергия и сила убеждения.

Вы будете действовать, по сути, против системы материального стимулирования, которая подталкивает человека к поведению, не совпадающему с вашими целями. Помните, что такая попытка в любом случае имеет небольшие шансы на успех, потребует большого количества энергии и вызовет у сотрудников неизбежную демотивацию.

Вы спровоцируете у людей серьезный внутренний конфликт. Действуя в рамках прежней системы материального стимулирования, но учитывая и ваши цели, они делают не то, что должны, либо не выполняют ваши поручения, либо создают иллюзию деятельности.

Проблему усугубляет и то, что, если вы затеете в компании следующий проект по переменам, его шансы на успех будут невысоки, поскольку вы утратили доверие сотрудников.

Если при новых целях сохраняется старая система материального стимулирования, знайте, что реализация проекта проблематична.

Важнейшим стимулом во время перемен является вовлеченность сотрудников. Я уже говорил о том, что весьма эффективный и доступный инструмент повышения вовлеченности – это совместная разработка или доработка плана внедрения и/или параметров внедряемого проекта. Однако само по себе это условие необходимо, но не всегда достаточно. О том, как повысить вовлеченность сотрудников в перемены, я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: план поддержки изменений

Сопротивление первого уровня связано с фактами, цифрами, идеями – это мир рационального мышления. Когда сотрудники не получают достаточного количества информации, не понимают, что и зачем меняется, они могут начать сопротивляться переменам. Учтите, что если не поработать с сопротивлением первого уровня, то люди сами ответят себе на свои вопросы, а вот вам уже придется иметь дело с сопротивлением второго уровня.

● Убедитесь, что люди понимают, для чего нужны перемены. Прежде чем говорить, что надо делать, объясните зачем.

● Рассказывайте о переменах понятным сотрудникам языком.

● Используйте разные способы передачи информации, подключайте разные каналы и средства коммуникации. Проводите встречи, организуйте рассылку, информируйте сотрудников о том, что происходит.

● Управление изменениями. Работа с сопротивлением.

На втором уровне сопротивления эмоциональная реакция на перемены значительно усложняет коммуникацию. Люди или готовятся вступить в бой, или в шоке цепенеют и прекращают слушать. Чаще всего за этим кроется страх показаться непрофессиональным, потерять статус, контроль или даже работу. Люди надеются на то, что руководитель прочитает их мысли между строк и развеет страхи.

● Обязательно выясняйте эмоциональное отношение людей к изменениям, узнавайте, какие страхи мешают сотрудникам поддержать внедрение изменений.

● Находите время на то, чтобы разговаривать с сотрудниками, понимать, разбираться в причинах неприятия перемен и развеивать страхи.

● Вовлекайте людей в процесс. Люди поддерживают то, в строительство чего они вложили усилия.

● Говорите о позитивных перспективах внедрения изменений.

● Оказывайте поддержку, поощряйте поведение, способствующее внедрению изменений.

На третьем уровне сотрудники сопротивляются уже не идее перемен, а тому, кто ее представляет. Лично ему (например, люди считают, что ему не хватит силы воли принять нужные решения) или чему-то, что он олицетворяет (например, головную компанию или штаб-квартиру). Третий уровень сопротивления может возникать и в связи с неудачным опытом внедрения перемен в прошлом.

● Примите ответственность за то, что могло спровоцировать нынешнюю ситуацию. Докажите, что вам можно доверять.

● Найдите время, чтобы сотрудники лучше узнали вас. Особенно это важно, если люди сопротивляются тому, что вы олицетворяете.

● Позвольте себе отчасти подвергаться влиянию тех, кто сопротивляется. У ваших оппонентов могут быть действительно ценные идеи.

● Помните, что это критический уровень сопротивления, а значит, не исключено, что вам придется доверить проведение проекта другому человеку или расстаться с этим сотрудником.

Чем раньше мы обнаружим сопротивление, тем меньше будет стоить работа с ним, тем легче будет его преодолеть. Зачастую лучше внедрить работу с сопротивлением в проект внедрения перемен на старте, даже если изначально сопротивления вы не чувствуете, чтобы ловить его в зачатке и переводить в конструктивное русло. Поэтому ниже я подготовил для вас семь основных советов по работе с сопротивлением, которые вы можете внедрить в процесс работы с изменениями проактивно, даже не дожидаясь активного его проявления.

Руководитель часто забывает, что его сотрудники думают не так, как он. Не стараясь понять причины недовольства подчиненных, руководитель настраивает их против себя. Если к вам пришли с негативным комментарием, постарайтесь понять, что именно чувствует сотрудник и почему. Задавайте уточняющие вопросы, прилагайте усилия, чтобы разобраться и выявить истинные эмоции и причины беспокойства. Помните о том, что первая реакция пришедшего к вам с негативом человека, скорее всего, эмоциональна. Постарайтесь добраться до настоящей причины, и вы увидите, как состояние сотрудника изменится прямо на глазах. И будьте уверены – вместе с ним изменится и отношение к переменам. Вместо противника вы получите сторонника! Взгляд со стороны может дать вам бесценную информацию.

В своей ежедневной деятельности сотрудники постоянно сталкиваются с проблемами и трудностями. Предоставляя подчиненным справляться со своими проблемами самостоятельно, руководитель получает падение эффективности. Как правило, внедрение перемен связано со стрессом у сотрудников, и их способность решать вопросы становится ниже, чем в обычной ситуации. Поэтому важно показать людям, что вы готовы помогать им в решении проблем. Участвуя в решении конкретных задач, вместо того чтобы перекладывать ответственность за трудности и обвинять в неудачах, вы снизите сопротивление и вовлечете сотрудников в процесс перемен. Покажите, что вы готовы решать проблемы вместе.

Сопротивление переменам воспринимается руководством и членами проектной команды как нештатная ситуация, хотя в действительности это норма. Принимая сопротивление в штыки, отвечая на него агрессией, можно добиться лишь роста сопротивления и перехода его в более опасную форму.

Скорее всего, после объявления о переменах вам не раз придется столкнуться с негативной реакцией на них. Даже если вы испытываете массу неприятных эмоций по поводу реакции сотрудников, приложите все силы, чтобы разговаривать с ними в позитивном ключе. Особенно это важно при общении с группой людей. Старайтесь не просто выслушать, а понять позиции сотрудников. Не позволяйте своим агрессивным мыслям выходить наружу: люди могут закрыться, их сопротивление только вырастет и может стать скрытым, а работать с проявляемым сопротивлением гораздо проще, чем со скрытым.

Помните, что негативная реакция на перемены – скорее норма, чем отклонение. Сдерживайте ответную агрессию!

Руководство склонно считать, что сопротивлению нужно противостоять. На самом деле с ним нужно работать. Не спрашивая людей о том, чем именно они недовольны, руководитель увеличивает масштаб сопротивления. Помните, что в некоторых случаях для уменьшения сопротивления достаточно задать вопрос: «Какой вариант вы готовы предложить, чтобы устранить эту сложность?» Это может снизить уровень негативной энергии и уменьшить сопротивление. Не исключено, что, задав один вопрос, вы сумеете перевести энергию протеста на поиск решения.

При этом будьте готовы реагировать на ответ типа «Лучший вариант – оставить все как есть, ничего не меняя!». Если вы создадите у людей четкое ощущение, что перемены неотвратимы, а сложности – не повод прекратить изменения, но повод для поиска решений, сопротивление станет слабее. Направьте энергию сопротивления на поиск решения.

Никому не нравится признавать свои ошибки. Но, перекладывая ответственность на других, руководитель лишь провоцирует рост сопротивления, вдобавок ослабляя свои позиции как лидера.

Если в процессе внедрения перемен или на этапе подготовки к ним при вашем участии были приняты неверные решения, стоит взять ответственность на себя. Не перекладывайте ответственность на других – это создаст дополнительное сопротивление. Напротив, признав свою ответственность за ошибки, вы выиграете как лидер. Такой поступок повысит уровень доверия и мотивацию сотрудников. Берите на себя ответственность за ошибки!

Переводите энергию сопротивления в поиск решения через формулирование правильных вопросов.

В период перемен энергия людей очень часто принимает негативные формы и провоцирует сопротивление. Чтобы работать с этим, применяйте следующий прием, основанный на известном постулате: правильно сформулированный вопрос – это половина ответа.

Если сотрудник пришел к вам с проблемой, попробуйте вместе с ним направить мысли в конструктивное русло и найти решение. Например, если претензия формулируется так: «Мои люди перерабатывают, поэтому у них нет сил и они работают плохо», переформулируйте ее следующим образом: «Что можно и нужно сделать, чтобы, несмотря на переработку в период перемен, у сотрудников сохранялась высокая мотивация?»

Если вы слышите жалобы на нехватку средств, переформулируйте их: «Как сделать так, чтобы в период перемен, при сокращении или сохранении выплат на том же уровне, обеспечить высокую мотивацию сотрудников?»

Скорее всего, если ваш подчиненный, руководитель более низкого уровня, выйдет от вас с правильно сформулированным вопросом, через несколько дней он вернется с конкретными идеями. Протестную энергию можно использовать на благо проекта внедрения перемен с помощью правильной формулировки претензий.

Бывает так, что в процессе внедрения перемен кто-то из сотрудников занимает позицию принципиального противника изменений. Нередко, если он продолжает свою протестную деятельность, невзирая на попытки договориться, дать объяснения, это вызывает стресс у руководителя. Принятие решения в состоянии стресса – не лучший вариант, поэтому еще на этапе планирования перемен определите для себя, на какие меры вы готовы пойти в случае серьезного сопротивления.

Имеет смысл представить себе эти меры в возможной последовательности:

● простое оповещение сотрудника на собрании или письмом;

● собрание из нескольких человек;

● беседа один на один;

● беседа один на один в неформальной обстановке, в необычное время, в необычном месте;

● увольнение.

Подумайте, будете ли вы готовы оповестить других сотрудников о причине увольнения их коллеги. Определите для себя, кого конкретно из сотрудников вы готовы уволить и как будете решать вопрос с заменой. Сам факт проработки этого вопроса даст людям понять, что вы настроены серьезно. Если вы заранее подготовите пакет мер, который позволит в случае необходимости заменить ключевых людей, они почувствуют вашу решимость реализовать перемены и не смогут манипулировать вами, угрожая своим уходом или снижением продуктивности. Заранее определите, что вы будете делать в случае серьезного сопротивления.

Сопротивление – явление естественное и не всегда страшное. Его важно принимать с благодарностью и не пытаться закрыть на него глаза. Работа с сопротивлением – один из инструментов доведения изменений до конца, без применения которого перемены могут забуксовать или даже остановиться. Но это не единственный способ, который поможет довести проекты изменений до их логического завершения. О других методах я расскажу в следующей главе.

Чек-лист: работа с сопротивлением

В этот блок входят шаги, которые должны предпринимать сотрудники на разных уровнях для внедрения и закрепления новой корпоративной культуры. Разумеется, самую большую ответственность несут на себе руководители высшего и среднего уровня, потому что, как правило, они принимают решение о необходимости перемен в корпоративной культуре, а также определяют новую целевую корпоративную культуру. Именно по этой причине их вовлечение в реализацию изменений должно быть максимальным, если важно успешно внедрить изменения в жизнь.

Ниже представляю примеры шагов для руководителей разных уровней управления, которые помогут внедрить и закрепить перемены в культуре организации.

● Донесите до сотрудников связь корпоративной культуры, ценностей со стратегией и задачами компании.

● Используйте регулярные встречи с линейным и средним персоналом как способ трансляции целевой корпоративной культуры.

● Поддержите публично целевую корпоративную культуру на ежегодных выступлениях, конференциях, совещаниях, в интервью для СМИ.

● Примите личное участие в мероприятиях, связанных с корпоративной культурой.

● Дайте публичную обратную связь руководителям по следованию целевой корпоративной культуре с их стороны (когда она носит позитивный характер).

● Продемонстрируйте личным примером следование целевой корпоративной культуре (целевому поведению).

● Постоянно информируйте ключевых лиц о достижениях в процессе развития корпоративной культуры.

● Организуйте интервью и фотосессии ключевых лиц во внутренних и/или внешних СМИ.

● Договоритесь о выступлении топ-менеджеров с напутствиями для молодых специалистов.

● Договоритесь о личном участии топ-менеджеров в значимых мероприятиях компании/подразделения.

● Объясняйте своим сотрудникам, как конкретный проект связан с корпоративной культурой и ценностями компании.

● Донесите до сотрудников связь регулярных профессиональных задач с корпоративной культурой и ценностями.

● Продемонстрируйте личным примером следование ценностям (целевому поведению).

● Используйте регулярные встречи с линейным и средним персоналом как способ трансляции ценностей.

● Проверьте понимание корпоративной культуры сотрудниками через личное общение и различные неформальные мероприятия.

● Предоставьте и получите обратную связь по следованию целевой корпоративной культуре.

● Сопоставляйте планируемые/новые проекты с корпоративной культурой компании.

● Проводите еженедельные пятиминутки про события прошлой недели, связанные с корпоративной культурой.

● Выступая наставниками, разговаривайте с сотрудниками о ценностях, корпоративной культуре.

● Рассказывайте новым сотрудникам о ценностях и корпоративной культуре компании.

● Пересмотрите дополнительные обязанности линейного персонала, чтобы дать ему возможность участвовать в проекте развития корпоративной культуры.

● Предоставьте и получите обратную связь по следованию целевой корпоративной культуре.

● Включите практику пятиминуток по корпоративной культуре в рамках регулярных собраний и совещаний.

Важно не просто придумать новую корпоративную культуру, но и донести эти изменения до всех сотрудников. При этом о переменах должны узнавать и текущие сотрудники, и новые, желательно без препятствий и максимально просто. Поэтому важно продумать, по каким каналам сотрудники будут узнавать об изменениях, о новом целевом поведении и ожиданиях руководителей.

Ниже мы представим основные идеи мероприятий, которые могут поддержать высокое качество информирования сотрудников об изменениях и делать это регулярно.

● Создайте презентацию / вводный курс по ценностям и корпоративной культуре компании для новых сотрудников.

● Обучите руководителей практикам развития корпоративной культуры (обратная связь, интервью по ценностям и др.).

● Внедрите и вовлеките сотрудников в систему наставничества с регулярной обратной связью и составлением ИПР.

● Создайте для всех сотрудников общий ресурс с необходимыми материалами по корпоративной культуре и ценностям компании.

● Составьте список мероприятий, на которых можно провести короткие модули по корпоративной культуре. Организуйте вовлекающую коммуникацию.

● Включите в систему наставничества специальные беседы, посвященные корпоративной культуре и ценностям.

● Отправьте отстающих участников (тех, кто не следует ценностям) на обучение к лидерам, демонстрирующим целевое поведение.

● Организуйте экскурсии и обмен опытом между предприятиями, где успешно реализованы инициативы по развитию корпоративной культуры.

● Создайте регулярно обновляемые доски с информацией по теме ценностей и корпоративной культуры.

● Обеспечьте визуальную поддержку ценностей с использованием календарей, плакатов и логотипов.

● Регулярно размещайте контент на внутренних ресурсах (сайт, портал, социальные сети).

● Используйте спортивные и юбилейные мероприятия как способ донести ценности и целевую корпоративную культуру.

● Организуйте сбор идей от сотрудников с предложениями по развитию целевой корпоративной культуры.

● Организуйте тематический онлайн-ресурс, чат или группу в соцсетях с медиаконтентом о проекте, где можно задавать вопросы и получать ответы.

● При любой возможности используйте более личные и персонализированные форматы коммуникации лидеров с сотрудниками (официальные письма с ФИО и подписью, видеописьма и т. д.).

● Продумайте систему визуальных напоминаний о корпоративной культуре, с которыми участники будут сталкиваться постоянно.

● Выявите и устраните в рабочем окружении элементы, напоминающие о старых подходах, некорректном поведении.

● Продумайте, что в рабочем пространстве может поддерживать поведение, способствующее развитию корпоративной культуры.

● Измените пространство (мебель, расположение сотрудников), если это возможно.

● Обеспечьте сотрудников необходимым оборудованием и материалами для следования ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Используйте ценности в униформе и элементах одежды сотрудников (значки и т. д.).

Следующей важной составляющей внедрения изменений корпоративной культуры является подготовка процессов и организационной структуры компании. Изменения не приживутся, если система работы в организации и цели сотрудников останутся прежними и будут противоречить новой культуре. Изменение процессов позволит сделать переход от старой культуры к новой максимально простым и безболезненным, поможет снизить сопротивление и убрать лишние процессы, которые не несут ценности в новой картине мира организации.

Ниже я представлю шаги, которые могут поддержать эти структурные изменения по разным направлениям.

● Продумайте, какие изменения в поведении/процессе будут подтверждать прогресс изменений в корпоративной культуре (список метрик).

● Проведите аудит КПЭ и системы оценки на предмет согласованности с целевой корпоративной культурой.

● Информируйте об оценке с акцентом на соответствие ценностям, корпоративной культуре компании.

● Сопоставьте измерение показателей с ценностями, насколько это возможно.

● Соотнесите динамику изменения корпоративной культуры по метрикам с динамикой бизнес-показателей.

● Проведите аудит проектов на соответствие ценностям и скорректируйте портфель проектов развития организации.

● Определите ключевые зоны развития корпоративной культуры и проработайте проекты улучшений по ним.

● Создайте инициативные группы из числа сотрудников (агенты изменений / влияния) для продвижения и развития корпоративной культуры.

● Широко информируйте сотрудников, как конкретный проект развития связан с корпоративными ценностями и целевой корпоративной культурой.

● Проведите аудит регулярных бизнес-процессов и практик на соответствие ценностям и целевой корпоративной культуре для их дальнейшей корректировки.

● Определите и создайте перечень регламентов/норм/правил/стандартов, которые необходимо внедрить для закрепления целевого поведения сотрудников.

● Проводите регулярные собрания менеджеров для решения вопросов, связанных с соответствием ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Создайте информационные брошюры (контекст) о связи регулярных бизнес-процессов с ценностями, объясняющие эту связь.

Наконец, последней опорой для внедрения изменений является поддержка нового поведения сотрудников. Здесь я говорю о стимулировании сотрудников вести себя именно так, как задумали руководители организации. Важно стимулировать сотрудников и их новое целевое поведение, а также на старте подбирать таких сотрудников, для которых это поведение будет естественным, чтобы их не переучивать.

Ниже представлен ряд мероприятий, которые могут поддержать внедрение целевого поведения и отбор новых сотрудников, для которых оно априори будет естественным.

● Используйте обучение, тренинги, программы развития как инструмент мотивации для сотрудников.

● Проведите серию командообразующих мероприятий для сотрудников, вовлеченных в проект изменений, чтобы сформировать и укрепить командный дух.

● Отдельно поощряйте сотрудников, которые активно помогают продвижению и формированию целевого поведения.

● Проводите конкурсы по направлениям внедрения корпоративных ценностей и развития корпоративной культуры.

● Используйте внутренние СМИ, доски почета для поощрения сотрудников, демонстрирующих целевое поведение.

● Сделайте публичным рейтинг подразделений в зависимости от их прогресса во внедрении изменений.

● Награждайте лучших сотрудников дипломами, грамотами, переходящими знаками отличия.

● Организуйте для работников и членов их семей необычные досуговые мероприятия.

● Проведите аудит существующих систем льгот и премирования и согласуйте их с целевой корпоративной культурой.

● Убедитесь, что вовлеченные в проект сотрудники и руководители понимают систему стимулов и санкций.

● Поощрите сотрудников за участие и привлечение коллег к проектам и мероприятиям по развитию корпоративной культуры.

● Наградите подарками и путевками за следование ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Поощрите лучшее по ценностям / следованию целевой корпоративной культуре подразделение.

● Применяйте санкции вплоть до штрафов и увольнений на деле и распространяйте информацию об этом.

● Примите решения по продвижению по результатам «оценки 360» за следование ценностям и целевой корпоративной культуре.

● Используйте критерий следования ценностям и целевой корпоративной культуре как один из наиболее важных в принятии решений по продвижению в кадровый резерв, программе развития и т. д.

● Определите уровень компетенций сотрудников и руководителей, необходимых для реализации проекта.

● Оперативно сообщайте о нарушении ценностей в случае целевого/нецелевого поведения.

● Корректируйте регламент увольнения с учетом корпоративных ценностей.

В прошлой части этой книги я много говорил о правилах коммуникации об изменениях с сотрудниками. Эти правила работают и при коммуникации об изменениях в корпоративной культуре. Однако есть и ряд особенностей, которые необходимо учитывать. Независимо от того, какова ситуация коммуникации (рабочая встреча, развивающая или корректирующая беседа, сообщение о внедрении ценностей и т. п.), важно придерживаться в общении с сотрудниками следующих принципов, чтобы взаимодействие было максимально конструктивным и результативным:

● Коммуникация должна быть предельно конкретной и ориентированной на действия. Выражение ценностей в поведении – это поступки. Именно на поступки сотрудников важно обращать внимание, поддерживать или корректировать их. Именно таким образом, за счет выстраивания ценностно ориентированного поведения и формирования поля правильных поступков, постепенно формируется новая культура организации.

● Коммуникация по ценностям не должна допускать субъективной декларации и интерпретации.

● Для того чтобы ценностно ориентированное поведение быстрее закреплялось на уровне всего подразделения, важно обращать больше внимания на положительные поступки сотрудников, чем на те, что не соответствуют ценностям. Рекомендация, которой по возможности стоит следовать: хвалите при всех, критикуйте только индивидуально, так как публичная похвала стимулирует других и мотивирует на следование положительным моделям поведения, а прилюдная критика демотивирует и может спровоцировать скрытый саботаж ценностей.

● Если вы общаетесь лично, ведите коммуникацию в формате диалога: больше спрашивайте, чем говорите. Ведите беседу с помощью вопросов. Так вы сможете создать большую заинтересованность в ходе разговора и лучше закрепить выводы, к которым придете совместно.

● Поощряйте сотрудников за вопросы, с которыми они приходят. Если сотрудник пришел к вам за разъяснением, поделился своим возражением – это очень хороший показатель. Намного хуже, если эти вопросы он будет задавать втихую своим коллегам. Вы никогда не узнаете, к каким выводам они пришли, более того, именно так разрастается сопротивление.

● Обязательно показывайте на примерах, как корпоративная культура может быть полезна тому сотруднику (или группе сотрудников), с которым вы общаетесь. Приземляйте ее глобальные функции до конкретных реалий. Так вы избежите абстрактного понимания роли корпоративной культуры и ее обесценивания.

● Ставьте себя на место собеседника. Если что-то кажется простым и понятным вам, это не значит, что это просто и понятно всем. Попросите собеседника подытожить разговор, чтобы убедиться, что он вас правильно услышал и разобрался в том, что его волнует.

Типы сопротивления сотрудников при изменении культуры схожи с теми, что мы обсуждали в прошлой главе: здесь тоже наблюдается три уровня сопротивления – «Я это не понимаю», «Мне это не нравится», «Мне не нравишься ты». Об особенностях этих уровней вы можете прочитать в прошлой части книги. Важно понимать, что, когда мы говорим о культуре, сопротивление может быть даже больше, чем при других изменениях, потому что речь идет о глубинных ценностях и изменении системы координат, в которой работает сотрудник. Это может восприниматься еще большей угрозой статус-кво и безопасности.

Что можно делать на каждом уровне сопротивления, когда мы говорим про ценности:

● Убедитесь, что люди понимают, зачем нужны ценности. Прежде чем говорить, как надо делать, объясните зачем.

● Рассказывайте о ценностях понятным языком.

● Используйте разные способы передачи информации, разные каналы коммуникации и средства:

■ личные встречи;

■ презентации;

■ рассылку историй о ценностях;

■ популяризацию примеров ценностно ориентированного поведения;

■ личный пример – сами станьте ролевой моделью ценностно ориентированного поведения.

● Подчеркните, что именно делается для них: сотрудникам нужно верить, что ценности каким-то образом послужат им.

● Вовлекайте сотрудников в процесс. Люди поддерживают то, в строительство чего вложили усилия.

● Приглашайте сотрудников к генерации идей по внедрению ценностей, совместно планируйте различные мероприятия, советуйтесь и т. д.

● Будьте честны. Помимо прочего, это еще и снизит риск перехода сопротивления на третий уровень.

● Примите ответственность за то, что могло спровоцировать нынешнюю ситуацию. У сотрудников действительно могут быть основания для недоверия и антипатии.

● Принимайте обязательства. Покажите, что вам можно верить. Следуйте четкой линии поведения в ходе внедрения ценностей, демонстрируйте серьезный и ориентированный на результат подход и станьте эталоном ценностно ориентированного поведения.

● Найдите время, чтобы сотрудники лучше узнали вас. Особенно это важно, если люди сопротивляются не вам лично, а тому, что вы олицетворяете. Проводите больше рабочих встреч и личных бесед с сотрудниками не только о ценностях, но и по другим рабочим вопросам, но всегда при возможности делайте упор на ценности, обращайте внимание, как они реализуются в вашей работе и в работе подразделения/функции и сотрудников.

● Позвольте себе отчасти подвергаться влиянию тех, кто сопротивляется. Вы необязательно правы на 100 %, а у них могут быть ценные соображения.

● Прислушивайтесь к мнению сопротивляющихся. Возможно, сотрудники и не против самой идеи ценностей, но у них есть свои соображения по поводу того, как их можно внедрять и развивать на уровне подразделения/функции.

Важно не просто сделать плакаты с новыми ценностями и развесить их по офису, важно внедрять эти ценности в поведение сотрудников. А для этого надо им помочь быстрее осознать, какое поведение соответствует новым ценностям, а какое противоречит. Инструмент обратной связи по ценностям идеально подходит для решения этой задачи, так как закрепляет желательное поведение, корректирует нежелательное и в целом увеличивает качество взаимодействия между руководителем и подчиненными. При этом важно использовать как развивающую, так и корректирующую обратную связь.

Такой вид обратной связи направлен на развитие сотрудника. Важно давать сотруднику высказаться: сказать о том, что он сделал хорошо, что еще можно улучшить и какие способы еще большего роста он перед собою видит. И только потом руководителю делиться своим мнением на этот счет. Здесь можно сотрудника хвалить за то, что у него получается, главное, делать это искренне и своевременно, основываясь на фактах, а не на оценочных суждениях.

Такой вид обратной связи используется для устранения ошибок и отклонений, корректировки действий сотрудника. Самое важное в этой обратной связи – оставаться фактичным. Например, вначале надо на базе фактов описать ситуацию, которая является причиной обратной связи, и дать сотруднику высказать свое мнение об этом факте. Последствия тоже должны быть максимально фактичными, чтобы сотруднику было легче воспринять причины, по которым требуется внести изменения в свою деятельность. И результат, которого ждут от сотрудника после изменения его поведения, тоже должен быть предельно четким и понятным для всех участников встречи.

Сессии по разработке новой корпоративной культуры показали, что важно не просто знать, как проводить встречи обратной связи, но и договариваться о правилах предоставления такой связи на уровне команды. Например, важно ли давать обратную связь тет-а-тет, а не публично, или из этого правила есть исключения, может сказать только сама команда, которой с этими правилами жить. Поэтому выработка правил работы и общения команды, в особенности работы с обратной связью, может стать важным шагом на пути к созданию и внедрению новой культуры.

Отбор новых сотрудников – еще один важный этап в процессе формирования ценностно ориентированной команды. Куда проще сразу набирать людей, которые соответствуют ценностям компании, чем ждать, пока они адаптируются под эти ценности. В конечном итоге есть риск, что сотрудники так и не смогут влиться в эти ценности и уйдут, а это лишь дополнительные затраты на поиск, наем и адаптацию.

Оптимальным выходом может быть включение ценностных дилемм в процесс отбора персонала, чтобы на входе оценить соответствие культуре компании. Ценностные дилеммы – это ситуации вынужденного выбора, когда выход из них предполагает лишь два взаимоисключающих решения и отсутствует возможность выбора какого-либо другого, третьего варианта. Ответы кандидата в каждой ситуации дают представление о его ценностных ориентирах.

По своей сути ценностная дилемма – это описание реальных ситуаций, которые предлагаются соискателю для их решения или описания модели своего поведения. Ценностные дилеммы базируются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

1. Погружение в ситуацию. Легенда от первого лица.

2. Постановка противоречия/усложнение ситуации.

3. Вопрос к кандидату: «Ваши действия / ваш ответ?»

Важно, чтобы дилемма помогала оценить соответствие конкретной ценности и были понятны индикаторы, которые покажут соответствие или несоответствие ценности.

Чек-лист: Коммуникация о ценностях

Чек-лист: Обратная связь по ценностям

Чек-лист: Работа с сопротивлением

Чек-лист: Отбор кандидатов с опорой на ценности

Чтобы поддержать свой уровень энергии и получить дофаминовый заряд, важно регулярно достигать каких-нибудь улучшений. Поэтому важно фокусироваться на тех областях, где улучшение уже произошло или его легко достичь, чтобы дать себе испытать ощущение счастья, пусть и ненадолго.

Конечно, есть одна ловушка – увлечься этими незначительными улучшениями и потерять большую картину. Поэтому важно искать и находить возможности что-то улучшить (и получить удовольствие) – но не приносить в жертву действительно важные цели. Не отвлекаться на ерунду, попросту говоря.

Хорошо известный способ решить несложную задачу, получив удовольствие без вреда для больших целей, – нарезать самую большую и важную цель на маленькие кусочки. Но организм надо натренировать, чтобы он начал чувствовать счастье от достижения этих небольших целей, потому что мы привыкли чувствовать отдачу только тогда, когда добьемся чего-то масштабного. При должном старании через некоторое время удается выйти на сбалансированный режим и взять под контроль масштаб достижений, которые позволяют хотя бы некоторое время ощущать счастье.

В продолжение предыдущего метода недавно нашел еще один лайфхак: временное ограничение амбиций. Позволить себе не стремиться ни к чему великому и не сожалеть об этом. Естественно, в конкретные промежутки времени, не меняя базовый режим. Просто принять, что ближайшие несколько часов или даже целый день ты наслаждаешься жизнью. Еще – отключить многозадачность. Отказаться от привычного наслаждения состоянием «и здесь, и там, и вообще везде».

Вроде просто, но ощутить удовлетворенность от пребывания «в моменте» без конкретных достижений часто оказывается серьезным вызовом. Зато, когда удается погрузиться в это состояние «здесь и сейчас», когда получается прикрыть глаза на большую цель и сфокусироваться на текущих достижениях, в жизнь возвращаются краски и эмоции.

Если время от времени так не делать, наше счастье всегда будет где-то впереди, а текущий момент всегда будет недостаточен. А значит, есть риск никогда не испытать это чувство удовлетворения и счастья.

Мы очень часто не видим ценности в наших ежедневных действиях, а только в каком-то сверхдостижении. Как следствие, дофаминовый всплеск, который мы получаем, когда достигаем результатов, становится редким, и мотивация неизбежно просаживается.

Чтобы еще больше увеличить ценность маленьких побед, о которых я говорил ранее, важно не только фокусироваться на «здесь и сейчас», но и подтверждать для себя ценность тех действий, которые мы совершаем на регулярной основе.

Для меня рабочим инструментом стала практика «Три победы в день», когда я каждый вечер записываю те достижения, которые произошли за день. Таким образом, я никогда не обесцениваю прошедший день и всегда в нем вижу что-то ценное. В дополнение подобная рефлексия помогает удерживать фокус внимания на целевых действиях, чтобы было что вспомнить.

Такое упражнение можно и расширить, анализируя не только три победы, но все расписание за день, но расширение требует больше временного ресурса, а значит, его будет сложнее реализовать. Но время от времени, особенно когда на фоне усталости или разочарования последним неудавшимся делом сложно вспомнить три победы, это расширение будет применимым и полезным, чтобы повысить мотивацию и уровень удовлетворения от прошедшего дня.

Из-за социальных сетей мы можем попасть в ловушку завышенных ожиданий к себе. Все вокруг постоянно делают что-то для своего результата: выходят на пробежку, занимаются иностранными языками и т. д. И кажется, что мы тоже должны делать что-то каждый день, вне зависимости от своего состояния.

А если случится так, что мы недостаточно эффективны или регулярны в своей деятельности, у нас появляется основание себя критиковать и чувствовать сожаление, что мы недостаточно много стараемся. Такой цикл негативно влияет на нашу мотивацию, потому что рано или поздно мозг придет к выводу о том, что любые перемены ассоциируются со страданием, а значит, желание реализовывать проекты перемен с каждым разом будет все слабее.

Если разрешить себе иногда без сожаления прокрастинировать, снижать темп или ненадолго останавливаться в реализации изменений, то перемены будут вызывать меньше страданий и повысится вероятность довести их до конца. Плюс такой подход положительно скажется на уровне энергии, так как вы будете вовремя отдыхать, опять же, не сожалея о своей паузе. Более подробно об этом расскажу в следующем блоке.

Окружение тоже очень сильно влияет на уровень нашей мотивации к достижению результатов. Когда мы окружаем себя людьми, которые достигают схожих целей, мы создаем себе внешнюю поддержку, дополнительную опору своей мотивации и дисциплины. Возможность иметь рядом людей, которые разделяют с тобой все сложности внедрения проектов перемен, создает чувство сопричастности и не позволяет чувствовать себя одиноко при внедрении изменений.

Еще более эффективным окружением могут быть люди, которые уже успешно внедрили необходимые вам изменения. У них можно почерпнуть опыт и поддержку, а их положительный пример будет усиливать мотивацию: они смогли, сможете и вы.

Окружение является одним из самых важных внешних аспектов мотивации, поэтому я советую им не пренебрегать. Не зря сейчас так популярны бизнес-сообщества, разговорные клубы и другие объединения.

Еще один совет – это старый добрый рефрейминг. Когда мы просто осознанно меняем взгляд на ситуацию, а значит, не растрачиваем лишние ресурсы на переживания и тревогу, то и наша мотивация слишком сильно не страдает. Но есть один важный аспект: не надо оставлять на трудный момент креативную часть по созданию нового фрейма. Потому что, если вы уже огорчились, у вас почти не будет ресурсов, чтобы его придумать. Подготовьте несколько фреймов заранее – сработает гораздо лучше.

Мои любимые заготовленные фреймы – «мне/нам посчастливилось…» и «ну надо же, как интересно!».

Знаете, как классно? Вот происходит что-то неприятное. Например, программу перенесли в последний момент или клиент что-то неожиданно поменял и упрекнул, что ты сам не догадался… И в этот момент включается заготовленный фрейм:

«Мммм, я столкнулся с переносом программы в последний момент. Ну надо же, как интересно!»

Или:

«Представляете! Мне только что посчастливилось встретиться с ценной реакцией клиента – он упрекнул меня, что я не догадался, что он что-то собирается поменять. Это интересно!»

И сразу лучше становится. Ущерб счастью сокращается. И вместо сожаления – ощущение нового опыта.

Периоды турбулентности и тревоги вдохновили меня искать (и проверять на себе) способы управления своим ресурсом в сложной и неопределенной среде. Я быстро понял: для того чтобы управлять, надо измерять. Потому что без измерений наши попытки улучшить свою жизнь просто тонут в когнитивных искажениях и самообмане.

Вдохновившись книгой Даниэля Канемана, а потом и встретившись с ним, я захотел «обнулить» или хотя бы минимизировать свои когнитивные искажения. Для этого я начал собирать данные о том, насколько точны мои суждения, оценки и прогнозы. Оказалось, что, изучая конкретную область собственной жизнедеятельности в течение примерно трех недель, можно получить куда более точную и адекватную картину, чем опираясь на свое мнение «в моменте». Если найти, что измерять, конечно же. Лично я предлагаю следующие сферы для старта такого анализа:

1. Анализ сна и своего состояния – по возможности по объективным оценкам.

2. Анализ реальных затрат времени на различные задачи.

3. Выявление влияния различных обстоятельств на продуктивность.

Расфокус на разные цели, задачи, проблемы очень негативно сказывается на нашем внутреннем ресурсе. Кроме того, разделение внимания на разные задачи приводит к тому, что много усилий рождает мало прогресса, так как усилия не бьют в одну точку, а распределены между разными направлениями. Именно поэтому управление своим вниманием является самым важным способом поддержания себя в период изменений, так как повышает вероятность быстрых результатов с меньшими затратами ресурсов. Удерживать внимание могут помочь четыре способа:

1. Проверка фокуса. Время от времени проверять: «На что сейчас направлено мое внимание?» и «Как эта фокусировка влияет на результаты (пользу) и состояние?». Если результат не нравится – менять фокус внимания. В этом могут помочь автоматизированные напоминания через календарь или будильники на телефоне.

2. Встроенный датчик. Тренировать себя замечать состояние, когда вы не приносите пользы и теряете энергию. Чтобы развить «встроенный датчик», можно пробовать прислушиваться к своим ощущениям и классифицировать их, пытаясь сделать это до того, как сработает напоминание. И действовать в соответствии с этим ощущением, например отказываться от определенных задач или делегировать их.

3. Игра по правилам. Создавать правила, согласно которым надо действовать. Эффективнее всего будет выбрать момент, когда вы в ресурсе, и продумать несколько правил, позволяющих управлять вниманием. Например, новости – 15 минут в день. В такси смотреть в окно. Читать: вот список книг. Устал – в ванную. Такие правила помогут снизить когнитивную нагрузку при типовых решениях и высвободить этот ресурс для более сложных дел. Кроме того, это помогает создать правила действий при разном уровне энергии, так как снижение сложности изначально будет заложено в правила поведения. Например, при большом уровне энергии вы можете почитать научную литературу на тему, а при низком – только какой-то блог от популярного автора по этой же теме. Оба действия связаны с вашей областью интереса, но требуют разного уровня затрат. И чтобы совсем не заскучать, запланируйте себе день, когда будете жить не по правилам, такая прогнозируемая спонтанность.

4. Управление внешними условиями. Управлять своим вниманием, меняя внешние условия. Если вы лежите на кровати и рядом телефон – спектр возможностей для фокусировки внимания отличается от того, когда вы вышли на улицу, оставив телефон дома.

Даже если мы прекрасно выбрали цели и направления нашей трансформации, действовать согласно им каждый день бывает непросто. Чтобы поддержать эти изменения, я предлагаю короткую модель из двух показателей, которая поможет каждый день выбирать более значимые и ценные дела, отвечающие нашим потребностям и интересам.

1. Насколько то, чем я занимаюсь в текущий момент, продвигает меня к важным мне целям.

Если в прошлых моделях мы так или иначе затрагивали направления изменений и причины, которые приводят нас к трансформации, то здесь мы говорим о том, чтобы синхронизировать наши действия с этими целями. Эта метрика позволяет ранжировать разные задачи по степени влияния на цель и концентрироваться на главном.

Если вы не проверяете свои ежедневные действия по этому критерию, то какова вероятность, что вы вкладываете свои ресурсы в правильные дела? Важно, чтобы произошло внутреннее изменение в пользу постоянной сверки действий с глобальными целями, образовалась привычка к тому, чтобы не растрачивать время и другие ресурсы попусту.

2. Как то, что я делаю сейчас, влияет на уровень моей энергии.

С энергией сложнее. Здесь настолько тонкая система измерения, что эта метафизическая сущность требует глубокой настройки. Если описывать индикаторы, по которым можно определять уровень энергии в балансе «получаю – теряю» во время выполнения дел, можно выделить следующие:

■ настроение (радостно/грустно, спокойно/напряженно);

■ усталость (устаю быстро или могу заниматься этим часами);

■ мотивация продолжать заниматься этим (готовность и желание повторять это дело).

Выбирая то, чем вы будете заниматься в течение дня, опирайтесь на параметры «наилучшим образом продвигает меня к моим целям» и «влияет на мою энергию». И личная трансформация будет заключаться в том, чтобы привыкнуть делегировать и автоматизировать то, что влияет на цели, но забирает энергию, и отказываться от того, что забирает энергию и не влияет на цель.

Лучше всего в условиях дефицита ресурса времени работают микроулучшения, я о них уже ранее упоминал. Микродействия, которые требуют минимального времени, куда быстрее вписываются в наше расписание. Есть такая великолепная метафора с камнями и банкой. Если заполнять банку большими камнями, в какой-то момент она заполнится, больше крупные камни туда не влезут. Зато более маленькие камни смогут занять свободное пространство. Но и после этого останутся карманы, которые сможет заполнить только песок из-за своей мелкой фракции.

Так и с нашим расписанием: мелкие дела, которые требуют буквально несколько минут, будут куда более реалистичны с точки зрения реализации. Поэтому работают приложения по изучению языка, которые просят от тебя три-пять минут в день. Поэтому сработают и мелкие улучшения у вас.

Например, вместо того чтобы читать книгу основательно, по два-три часа в день, можно читать по пять-десять страниц. Несмотря на маленькие шаги, вероятность, что книга будет прочитана, выше, чем если вы станете ждать того дня, где основательное чтение будет к месту.

Но тут важно заметить, что не всегда эти микроулучшения легко вспомнить в моменте, надо создавать среду, которая к этому располагает. Например, всегда иметь при себе книгу, чтобы иметь возможность ее прочесть в свободную минутку. А может, даже создавать эти маленькие блоки в расписании, чтобы не забыть выделить время на малые улучшения. Но есть еще один рабочий инструмент.

Я заметил, что для меня отлично работает привязка микроулучшения к другому рутинному делу. Например, можно каждое утро, прежде чем встанете с кровати, читать не социальные сети, а книгу, которая лежит на прикроватной тумбочке.

Я, например, перед отходом ко сну смотрю свое приложение по мониторингу сна, оцениваю, сколько мне надо поспать, и ставлю будильник исходя из этого. Сразу становится понятно, если на следующий день надо скорректировать расписание и лечь спать раньше. Кроме этого, когда я завел привычку писать про три победы в день, я приготовил специальную тетрадку и ручку, которые всегда лежат рядом, так что не приходится постоянно искать, куда записать и чем.

Такое якорение позволяет очень быстро внедрить изменения без излишних внутренних затрат энергии или фокуса внимания, потому что они уже привязаны к другому делу, которое неизбежно будет в вашем расписании.

Неизбежно в условиях ограниченного времени нам придется делать выбор. Нам придется выбирать, какие улучшения стоит делать, а какие лучше отложить. Поэтому важно осваивать разные методы приоритизации, чтобы повысить эффективность успеха перемен.

В том числе это важно, потому что у нас ограничен не только временной ресурс, но и ресурс силы воли, и сложно постоянно заставлять себя совершать действия из-под палки, надо такие дела разбавлять чем-то более приятным.

Я не буду здесь указывать какие-то методы приоритизации, ими изобилует интернет. Это и матрица Эйзенхауэра, и принцип Парето, и многие другие подходы. Выберите тот, который больше всего подходит вам, и не стесняйтесь откидывать те задачи, которые не имеют высокой значимости. Это повысит успех других действий, так как вы сможете сфокусировать и свое внимание, и затрачиваемые ресурсы на важном.

Такими незамысловатыми инструментами лично у меня получается поддерживать энергию, которая необходима для разных изменений, от самых незначительных до тех, которые переворачивают жизнь с ног на голову. Конечно, последние требуют куда больше внимания и осознанного отношения, но в целом и для них такие инструменты работают.

Чек-лист: Как поддержать себя при личных изменениях