Вовлеченность – мощный инструмент эффективности. Но он непрост, требует тонкой настройки и учета множества факторов, к тому же меняющихся со временем. Однако результаты он всегда дает впечатляющие.

Прекрасный пример вовлеченного человека я встретил в Сербии. Мы заканчивали исследование для крупной местной компании и отправились в пригород за сувенирами. Отличный презент из Сербии – сливовица, которую лучше всего делают на небольших частных предприятиях.

Был выходной день, мы приехали к одному из таких предпринимателей – Слободану. И увидели в нем образец вовлеченности, врезавшийся в мою память на долгие годы.

Энтузиазм Слободана впечатлял! Он видел нас впервые в жизни, знал, что мы приехали за настойками, но прежде всего потянул нас «посмотреть собачек». Это тоже был бизнес: совсем недавно он начал разводить и дрессировать для продажи в Италию собак особой породы – для поиска трюфелей. По дороге мы заметили небольшое железобетонное производство: рабочие отливали перемычки для окон и другие изделия для частного строительства. Чуть поодаль паслись несколько овец – у Слободана был еще и мясоперерабатывающий цех.

Только после экскурсии мы подобрались к цели – покупке сливовицы. Но и здесь предприниматель впечатлил своим энтузиазмом, прочитав нам целую лекцию о достоинствах и правилах приготовления хорошего алкоголя. Он рассказал, как правильно готовить напиток, чем хороший отличается от плохого; в подробностях поведал про знаменитый сербский ликер «Горький лист» – его настаивают на полыни и целом букете других трав. С его слов выходило, что это лекарство для пищеварения. Которое, правда, иногда принимают целыми стаканами.

Его сливовица действительно оказалась одной из самых вкусных среди тех, что я когда-либо пробовал. Но еще больше меня поразил сам Слободан: он горел своим делом, готов был часами рассказывать о нем, наслаждался жизнью в процессе работы. По-моему, продажа настойки не была главной частью его жизни: ему нравилось делать что-то интересное – и делиться этим с окружающими. Угощать, а не только продавать. И общаться.

Мы беседовали на открытой веранде под навесом. Вокруг было много мебели – основательной, из цельного дуба, словно вышедшей из богатых крестьянских домов XVII в. Оказалось, раньше предприимчивый серб занимался еще и ею, но потом ему стало надоедать, и он потихоньку свернул проект.

В Слободане я увидел образец предпринимателя – «народного», с развитой интуицией, занимающегося тем, что его увлекает. Что-то интересно? Взял в работу. Понятно, что все его начинания как минимум окупались и он точно не работал в убыток. Но главное правило его бизнеса – должно быть интересно. И когда что-то перестает увлекать, он берется за новое – в отличие от обычного наемного рабочего или выгорающего в офисе сотрудника. Это совсем другие отношения с трудом.

И был ли у него вообще труд в обычном понимании? Элемент его, конечно, присутствовал, ведь Слободан зарабатывает себе на жизнь. Но значительно больше в его бизнесе другой составляющей – интереса. Он увлечен каждым своим детищем, про любое направление может рассказывать часами – и глаза при этом горят.

Был там и труд в привычном понимании – рабочие, которые отливали эти железобетонные перемычки. Они нанялись к Слободану и дисциплинированно выполняли все, что от них требуется. Наверняка у них были какие-то правила и нормативы, они должны были их соблюдать – и делали это. Но все же это был не их бизнес, а предпринимателя. Они лишь участвовали в его деле.

Насколько глубоко они погружались в это «не свое» дело? Возможно, были партнерами Слободана – и тогда тоже горели работой, любили ее. Или же просто продавали свой труд и время. В этом случае их интерес лежал совершенно в другом месте. А ведь и они, и Слободан вроде бы создают одно и то же – оконные перемычки. Но занимаются при этом разным, и совершенно по-разному относятся к своему занятию, и переживают его тоже по-разному – исходя из той позиции, в которой себя ощущают.

Накопленные за последние десятилетия данные подтверждают экономическую эффективность вовлеченности. Исследования консалтинговой компании Aon Hewitt (после 2019-го – Kincentric) показывают: стоимость акций в компаниях с высокой увлеченностью персонала выше. В расчете на одного сотрудника американской компании годовой объем продаж выше на $27 000, а годовая прибыль больше на $4000. Международные исследования Института Гэллапа дают похожие результаты и по США, и по всему миру.

Консалтинговые компании анализируют не только прибыль и продажи и, как правило, опираются на накопленные массивы информации. Например, Институт Гэллапа работает с миллионами единиц данных. Компания выделяет квартиль (четверть) организаций с самой высокой вовлеченностью и квартиль – с самой низкой. А затем сравнивает их по различным показателям эффективности, которые берет из объективных данных, «жестких факторов» (рис. 1).

Рис. 1. Как вовлеченность сотрудников влияет на ключевые показатели бизнеса (GALLUP)

Институт Гэллапа обнаружил, что в компаниях из верхнего квартиля выборки на 37 % меньше абсентеизма, то есть прогулов, отсутствия на рабочем месте и уклонения от исполнения своих обязанностей. На предприятиях, где высокая текучесть кадров неизбежна (например, McDonald's), высокая вовлеченность снижает текучку на 25 %. А компании с низкой текучкой (например, исследовательские центры) выигрывают еще сильнее: если их сотрудники показывают высокий уровень вовлеченности, текучесть в них ниже на 66 %.

Эти и многие другие данные наглядно показывают, что вовлеченность жестко связана со значимыми для бизнеса показателями. Работа над ней – это труд, который однозначно приносит пользу.

Объективные данные показывают: увлеченные сотрудники более эффективны и это можно измерить. Главная причина в том, что увлеченные люди ищут и находят в труде больше, чем просто пребывание на рабочем месте и выполнение объема работы, минимально достаточного для избежания порицания или санкций. Они занимаются освобожденным или свободным трудом.

Заметим, что идея свободного труда как одновременно привлекательного для работника и эффективного для работодателя относительно новая. Ее начали активно разрабатывать во второй половине XX в. одновременно с погружением в тему увлеченности работой. Эта идея встречалась и раньше – например, в трудах Маркса и его предшественников. Но она мало касалась интересов бизнеса, а иногда и напрямую противоречила им. В начале XX в. родился и быстро набрал популярность тейлоризм, для которого идеалом работника был бездумный автомат с минимально представленным человеческим фактором, который воспринимался как источник ошибок и нарушений. «Четко выполняй инструкцию, получай зарплату, а что у тебя в голове или на душе – никого не волнует». Понятно, что свободный труд и эффективность оказались на разных полюсах.

Недоверие менеджеров к личным качествам работников Дуглас Макгрегор назвал теорией X. Согласно ей люди инертны, ленивы, равнодушны к нуждам компании и предпочитают, чтобы ими управляли. Руководитель, разделяющий теорию X, уверен: его подчиненные, как и все люди, имеют унаследованную нелюбовь к работе и стараются ее избегать. Никто бы не трудился, если бы не страх голода и нужды. Но средний человек старается не брать на себя ответственность, у него низкие амбиции и доминирующее желание находиться в безопасной ситуации. А потому лучшие инструменты управления им – приказы, контроль, угрозы и наказания.

Противоположный подход Макгрегор назвал новой теорией менеджмента, теорией Y. Она предполагает, что для человека приложение физических и эмоциональных усилий на работе так же естественно, как во время игры или на отдыхе. Человек не инертен, он стремится воспринимать труд как источник удовольствия. А если сотрудник чувствует, что работа для него – наказание, то не из-за своей испорченности, а под влиянием внешних факторов: характера труда, его условий и прочего. Значит, менеджмент создал такую атмосферу, в которой труд стал наказанием. Разумеется, человек стремится брать на себя ответственность, расширять собственные возможности, ведь в этом он самореализовывается. И если создать подходящие условия, то у него все получается.

Понятно, что теории X и Y исходят из диаметрально противоположных представлений о мотивации человека. А потому руководители в их рамках будут по-разному оценивать и применять одни и те же управленческие инструменты. Если подчиненные ленивы и изворотливы, их следует контролировать и подстегивать. А если трудолюбивы и честны, им надо больше доверять. Странно было бы рассуждать об увлеченности работой прирожденного лодыря. Теория Макгрегора показывает, как мышление руководителя определяет систему мотивации компании и то, какие инструменты управления будут в ней использованы.

Макгрегор опубликовал свою работу еще в 1960-м. С тех пор справедливость теории Y была подтверждена множеством примеров. Но все же сторонников теории X среди управленцев немало и сегодня.

Я нередко вижу это на практике. Управленческие инструменты предполагают, что мы должны довериться определенному представлению о человеке, о типичном сотруднике. И я знаю многих руководителей, которые в определенных ситуациях говорят: «Не стоит настолько доверять работникам». При этом на словах они могут поддерживать теорию Y, но лишь до определенного предела.

Среди российских руководителей я чаще встречаю сторонников теории X, хотя на словах многие из них декларируют гуманистические принципы теории Y. Их выдают рассуждения: говоря о конкретных инструментах и изменениях, они демонстрируют базовые установки теории X. Работает и самоисполняющееся пророчество: уверенный в правильности теории X менеджер будет раз за разом находить подтверждения своей правоты в поступках сотрудников. И такой руководитель обязательно будет создавать предпосылки для соответствующего поведения работников, что опять-таки будет якобы подтверждать его правоту.

Интересно, что встречаются управленцы, в чьем сознании присутствуют обе теории: в разных случаях или по отношению к разным сотрудникам они отдают предпочтение то одному, то другому подходу. Но, как правило, доминирует одна из двух теорий.

Различное отношение к работе часто иллюстрируют притчей о трех строителях. Некий путник видит их за работой и спрашивает: «Что вы делаете?» Первый отвечает: «Я страдаю, как всегда в этой жизни. Сейчас вот таскаю тяжелые камни, чтобы не умереть от голода». Второй говорит: «Я строитель и занимаюсь своим ремеслом. Строю новое здание». А третий: «Я возвожу храм».

Ханна Арендт разделяет деятельность человека на три категории: труд (работу), создание (изготовление) и действие (поступки).

Если говорить в терминах vita activa, то первый строитель трудится, то есть заботится о выживании: в поте лица зарабатывать хлеб, чтобы не умереть с голоду, – это работа. Второй уже говорит о созидании: «Применяя свое мастерство, я возвожу прекрасное здание, оно простоит много лет после того, как меня не станет». Созидание, привнесение чего-то нового в мир имеет право называться мастерством. А третий совершает поступок: «Я не хочу, подобно соседям и родственникам, разменять свою жизнь только на добычу хлеба насущного. Я не хочу растратить себя в чем-то тленном. Я пытаюсь сделать что-то существенное и значимое».

Заметим, что третий строитель воплощает не свой единоличный план. Наверняка постройкой руководит архитектор, сам замысел одобрили власти города, да и на стройке трудится еще много людей. Но для него это не имеет большого значения: он воспринимает проект как собственный, совершает поступок, меняет мир. И этим он размывает грань между производительным трудом, который Аристотель считал уделом рабов и домашних животных, и высокой, «политической» деятельностью, которая стремится принести пользу общественную, а не личную.

Третий строитель меняет общество и культуру, творит измененный мир, а не просто создает новый материальный объект. Поступок – это и подвиг на поле боя, и участие в выборах, и решение построить храм, и поиск ресурсов для него. И строительство.

Первые два строителя вынуждены делать то, чем они занимаются, хотя и по-разному к этому относятся, а человек, который совершает поступок, принимает осознанное решение. Это его личная позиция. Он свободен в своем выборе. Конечно, он будет работать максимально эффективно.

Если же рассуждать в терминах теорий X и Y, очевидно, что первый строитель олицетворяет теорию X. Его совершенно не интересуют задачи архитектора или красота будущего храма. Третий – работник из теории Y. Понукать его, постоянно контролировать и наказывать было бы ошибкой. Бо́льшая свобода, доверие и лучшие условия труда гораздо быстрее повысят его эффективность.

Второй строитель воплощает свое мастерство, его мотивация зависит от руководства. Слишком жесткий контроль сделает его неотличимым от первого, а полная свобода – от третьего. Более того: в наше время все больше тех, кто готов работать ради удовольствия от самого труда – не ради денег или изменения мира. Работа приносит таким людям радость и дополнительный ресурс – ощущение самоценности, того, что они делают что-то правильное, хотя и не столь глобальное, как возведение храма.

Впрочем, сегодня на стройке путник обязательно встретил бы и четвертый типаж – волонтера. Немало активных и талантливых людей с удовольствием вкладывают личные ресурсы в изменение мира: устраивают сбор мусора, помогают экологам, восстанавливают исторические здания.

Термин personal engagement, который мы переводим как «вовлеченность», ввел Уильям Кан в 1990 г.: «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности»[3].

Кан выделяет три аспекта вовлеченности. Когнитивный: убеждения сотрудников об организации, ее руководителях и условиях труда; эмоциональный: то, как сотрудники думают о каждом из этих трех факторов и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к организации и ее руководителям; физический: энергия, которую вкладывают сотрудники в выполнение своих ролей[4].

Дальнейшие теоретические разработки Кана и его последователей строятся вокруг идеи самореализации сотрудника. Предполагается, что чем больше человек доволен всем на рабочем месте, тем эффективнее он трудится. Не так давно появилась даже более простая схема – «счастье сотрудника». Действительно, счастливый человек должен трудиться еще лучше.

Такой подход очень интересен ученым, но мало дает практикам. Понятно, что счастливый сотрудник ходит на работу охотнее несчастного. Но будет ли он работать эффективнее, окупятся ли расходы на поддержание его удовлетворенности – эти вопросы владельцев бизнеса интересуют гораздо больше.

Ученые также исследуют отдельные составляющие вовлеченности, которые ЭКОПСИ называет «приверженностью компании» и «увлеченностью работой». Или в другой терминологии – «идентификацией себя с компанией» и «идентификацией себя с профессией».

Идентификация себя с компанией – достаточно разработанное направление: «насколько я чувствую себя частью компании, насколько она для меня действительно важна, насколько стала важным атрибутом моего самопредставления, в том числе перед самим собой». Говоря проще, включает ли сотрудник свои отношения с организацией в ответ на вопрос «кто я?».

Этот параметр поддается наблюдению. Классики интеракционизма Джордж Мид и Чарльз Кули[5], которые разрабатывали в социальной психологии начала XX в. концепции о социальной личности, создали известный тест «Кто я?»[6]. Респондент 20 раз письменно отвечает на этот вопрос, и анализ результатов показывал, какие роли он считает ключевыми, что оказывает влияние на его самохарактеристику, каким он себя видит и как определяет. У сотрудника, который глубоко идентифицирует себя с компанией, в список «Кто я?» обязательно попадает и его работа: «я сотрудник McKinsey», «я фрезеровщик 4-го разряда» и так далее.

В западной научной литературе используются также понятия «организационной приверженности» (organisational commitment) и «организационного гражданского поведения» (оrganizational сitizenship behavior, ОСВ) – когда сотрудник неравнодушен к тому, что происходит в компании, и он делает нечто выходящее за пределы его обязанностей. Дэннис Орган определяет организационное гражданское поведение как «дискреционные действия, которые не являются частью должностной инструкции и выполняются работником в результате личного выбора, выходят за рамки того, что является обязательным требованием должностной инструкции, и положительно влияют на общую организационную эффективность»[7].

С. А. Липатов указывает, что организационная приверженность понимается как «психологический конструкт, отражающий связь, существующую в представлении человека, между ним и организацией»[8]. И она определяется через лояльность (сильное желание остаться членом данной организации), вовлеченность и идентификацию (твердую убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной организации).

Идентификация работника с компанией может быть очень глубокой. Она зависит от многих факторов, даже национальной культуры. Например, японское слово «сабиси» обозначает такое множество эмоций, что с трудом поддается переводу на русский язык. Основной его смысл можно передать совокупностью прилагательных «одинокий», «покинутый», «печальный». Это чувство «вечного одиночества», тоска по малой родине, переживание человека, который оторван от общины и переехал жить в чужой город. И у японцев сабиси часто компенсируется включением в компанию – в организацию, где они находят такой нужный им общинный дух.

Среди ученых пока нет единства в определении понятия «вовлеченность». Вильмар Шауфели[9] под вовлеченностью понимает скорее «увлеченность работой» в нашей терминологии, и она состоит из тех же компонентов – энергичности, преданности делу, поглощенности им. Среди других академических моделей можно выделить концепцию «работы участия» (job involvement) Рабиндра Канунго. Он определяет работу участия как «уровень психологической идентификации со своей работой»[10]. Если другие модели исследуют идентификацию работника с компанией, то в данном случае речь идет о такой же самоидентификации с профессией.

На бытовом уровне это несложно понять: культура профессионализма в модерне существовала всегда. Верность профессии нашим современникам даже более понятна, чем верность компании. Мы хорошо понимаем ценность мастера своего дела, который наращивает свою квалификацию, растет в цене на рынке труда и осознает себя как представителя конкретной профессии.

У значительной части профессионалов степень идентификации себя со своими активностями, прежде всего рабочими, очень высока. На вопрос «Кто я?» многие ответят «Я фотограф», «Я айтишник», «Я хирург». Это очень важный элемент, чтобы человек не создавал дистанции между собой и своей работой в значении профессии, а не места заработка.

Отметим, что такая идентификация имеет и обратную сторону. Мир меняется все быстрее, исчезают не только отдельные компании, но и целые отрасли. И поколению Z[11] уже сложно связывать свою жизнь с конкретной профессией: они знают, что все вокруг меняется слишком быстро. А тем, кто не привык разделять себя и свою работу, такие изменения даются гораздо тяжелее.

Вынужденное отделение себя от профессии проходит очень болезненно. Неслучайно в американских фильмах 1950–1960-х гг. этот внутренний конфликт разбирают довольно часто. Например, герой переживает глубокий личностный кризис, когда его отправляют на пенсию против воли. Для американской культуры эта тема особенно остра, ведь средний американец считает, что «он то, что он делает», работа стоит у него на первом месте. И потеря идентичности с профессией часто воспринимается как потеря смысла жизни. А радикальная смена профессии сродни мифологическому обновлению, обретению иного понимания мира. Это, например, показано в фильме «Кадры» (The Internship, 2013, США, реж. Шон Леви).

ЭКОПСИ активно использует результаты научных исследований вовлеченности, но оценивает их с практической точки зрения. В своей модели мы стараемся соблюсти баланс и учитываем, что оба ключевых фактора (отношение к работе и отношение к компании) безусловно необходимы для эффективной работы. Сотрудник точно не может эффективно работать, если он полностью оппозиционен организации. И вряд ли даже «искренний патриот компании» сможет успешно трудиться, если не понимает задач или его воротит от работы, которой он занимается.

Исключения здесь возможны, но редкие и на краткое время. Теоретически человек может даже переживать состояние потока – находиться в максимальном погружении в рабочие задачи, – но при этом быть абсолютно не приверженным организации. Такое возможно, если он получает эмоциональное подкрепление от самой деятельности. Например, если это профессионал, который соскучился по работе и радуется ей, даже если компания для него ненавистна. Но в общем случае важны оба этих компонента, как и третий – инициативность.

В модели «ЭКОПСИ Консалтинг» вовлеченность персонала оценивается через три компонента.

Первый компонент – увлеченность работой. Он определяет, получает ли человек удовольствие от работы, которую выполняет. Оптимальный образ увлеченного сотрудника складывается, если человек нашел свою работу, свое призвание – и растет и развивается нем. Увлеченному человеку работа дает дополнительную энергию, а не высасывает его время и силы, не уничтожает личность. Тогда он идентифицирует себя с этой работой, она важна для него, представляет часть его жизни (рис. 2).

Рис. 2. Какого сотрудника мы называем вовлеченным

Заметим, что увлеченность работой не стоит напрямую соотносить с американским культурным кодом «я – бухгалтер» или «я – ученый». Да, в культуре США идентификация себя с работой – один из ключевых стержней, однако неувлеченный работой человек тоже может соотносить себя с ней, но при этом не принимать глубоко и даже стремиться ее поменять. Например, он может искренне считать себя таможенником, но мечтать о карьере художника. Тогда, если он продолжает работать на таможне, назвать его увлеченным работой нельзя.

Второй компонент – приверженность компании. Конечно, увлеченный сотрудник эффективен. Но если все, что его интересует, – собственная деятельность, то он не очень надежный кадр для компании. Любой конкурент, предложивший лучшие условия для реализации его работы мечты, легко его переманит. Если всецело преданному науке ученому-генетику представитель университета с лучшим финансированием пообещает лучшее в мире оборудование, которое в текущей лаборатории специалиста никогда не появится, он немедленно согласится на переход. Он ведь стремится работать лучше, это смысл его жизни.

Но компании нужны сотрудники, которые будут «увлеченными для нее», то есть приверженными именно ей, а не только отрасли или профессии. Такой сотрудник любит свою работу полностью: «мне нравится моя работа и возможность реализовывать ее именно в этом месте». Поэтому приверженность компании – не менее важный компонент вовлеченности персонала.

Третий компонент – инициативность, готовность делать больше, чем от тебя требуется. У инициативности десятки определений на разных языках. Но склонность выходить за минимальные рамки ожидаемой активности, делать больше всегда в той или иной форме присутствует в каждом определении. Это также одна из ключевых характеристик вовлеченности персонала, поскольку сложно представить по-настоящему увлеченного работой и приверженного компании сотрудника без инициативности.

Если компания работает с вовлеченностью, она должна осознанно поддерживать проактивность сотрудников, позволять им проявлять ее. И корпоративная культура также не должна этому препятствовать. Но не менее важно, насколько сам работник готов прикладывать усилия, которые выходят за пределы его обязанностей – того, что от него требуется минимально.

Инициативность можно измерить с помощью объективных показателей. Она также выражается в том, насколько активно сотрудники предлагают новые идеи и решения, инициируют собственные проекты внутри компании. Насколько широко это присутствует и развито в организации в целом.

Особенно важна инициативность во время изменений и кризисов. Развитие компании всегда идет через перемены, поэтому важно понимать, насколько сотрудники готовы и способны адаптироваться вместе с организацией. А чтобы воплотить планируемые изменения в жизнь компании, требуется инициатива сотрудников.

В последующих главах мы подробно рассмотрим различные методы, которые позволяют фиксировать значимые параметры в компании, ведь любую теоретическую модель нужно проверять через операционализацию. Для измерения инициативности в компании можно использовать опросы, наблюдения или жесткие HR-метрики. Например, в кризисе 2020 г. мы наблюдали всплеск, а потом некоторое снижение показателя инициативности. Изменения в пандемию шли непрерывным потоком, все нужно было адаптировать максимально быстро, очень многое поменяла дистанционная работа. Работники перегрузились – инициативность на время снизилась.

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению компонентов вовлеченности модели ЭКОПСИ, кратко разберем подходы некоторых других консалтинговых компаний. Их ценность – в практичности: в отличие от ученых-теоретиков, консультанты опираются на результаты работы с действующими организациями.

Институт Гэллапа на основе собственных исследований создал модель «Q12» – 12 вопросов персоналу, ответы на которые коррелируют с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж. Среди них есть такие, как «Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?», «Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?», «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» и т. п.

Компания разделила вопросы на категории:

● основные потребности (два вопроса),

● поддержка управления (четыре вопроса),

● работа в команде (четыре вопроса),

● рост и развитие (два вопроса).

Рейтинги из ответов объединяются в индекс, на основании которого сотрудников делят на три группы (рис. 3):

● «вовлеченные» – работают со страстью, чувствуют сильную связь с организацией, упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать компанию;

● «невовлеченные» – работают ровно так, как от них ожидают, но не прикладывают дополнительных усилий;

● «активно отключенные» – несчастливы на работе, распространяют свое недовольство среди коллег.

Рис. 3. Что такое вовлеченность? (Источник: Gallup)

Главным достоинством модели можно считать системность подхода: чтобы сделать выводы, компания обработала очень большой объем данных. Институт Гэллапа отталкивался от фактов, сопоставлял объективные показатели с ответами на вопросы в анкетах и искал связь между ними. А главный недостаток Q12 заключается в том, что лишь 6 вопросов из 12 работают на выделение лучших рабочих групп. Остальные же напрямую не связаны с производительностью и направлены скорее на привлекательность рабочего места, то есть на приверженность сотрудника своей компании.

Компания Kincentric (ранее Hewitt Associates) использует опросник из 6 основных пунктов. Ее модель вовлеченности опирается на внешние индикаторы, поведение сотрудника: «говорит, остается, стремится» (say-stay-strive) (рис. 4).

С точки зрения Kincentric, сотрудника можно считать вовлеченным, если он:

● «говорит» – позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;

● «остается» – хочет и дальше работать в компании, быть ее частью;

● «стремится» – прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

Рис. 4. Что такое вовлеченность? (Источник: Hewitt Associates)

Видно, что при таком подходе образуется некоторый перекос в сторону приверженности организации. Если сравнивать его с моделью ЭКОПСИ, то станет заметно: два из трех факторов – инициативность и приверженность – в них совпадают, но в модели «говорит, остается, стремится» не хватает увлеченности работой.

С учетом этого мы разработали для клиентов формулу пересчета, чтобы при переходе с модели Kincentric на нашу не терялись данные прежних исследований. Они сопоставимы, хотя совпадают и не полностью.

Для сравнения: ЭКОПСИ использует 15 основных вопросов, которые напрямую направлены на вовлеченность. И мы активно работаем с организационными индикаторами – для них есть отдельный блок дополнительных вопросов. Этому будет посвящена одна из глав книги.

Кроме того, в упомянутых выше моделях инициативность подразумевается, но полностью растворяется в остальных компонентах – приверженности или увлеченности работой. А ЭКОПСИ выделяет инициативность как самостоятельный фактор, поскольку мы настаиваем: организация должна работать и с ней.

И ученые, и консалтинговые компании, и некоторые крупные организации продолжают разрабатывать отдельные составляющие вовлеченности как самостоятельные инструменты эффективности.

Немало компаний ограничиваются работой с индексом лояльности (eNPS, от англ. employee net promoter score, букв. «индекс чистой лояльности сотрудников»), который ранжирует ответы на вопрос «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию другим людям?» по 10-балльной шкале. В зависимости от оценки сотрудников делят на три группы:

● промоутеры – сотрудники, которые оценили свою лояльность на 10 и 9 баллов. Они максимально верны компании и готовы рекомендовать ее другим;

● нейтралы – сотрудники с показателями eNPS 8 или 7;

● детракторы – нелояльные сотрудники с показателями 6 и ниже.

Конечно, такой подход нельзя считать полноценной работой с вовлеченностью. Мы изучали, как NPS связан с корпоративным (социальным) оптимизмом, и провели исследование, в котором отслеживали ответы конкретных людей в разные периоды, в том числе во время острого состояния, кризиса (рис. 5).

Рис. 5. Трансформация социального оптимизма и лояльности

Мониторинг и пульс-опросы показали, как у промоутеров, нейтралов и детракторов менялся корпоративный оптимизм по отношению к будущему компании в течение стабильного (докризисного) периода и во время кризиса. Уровень оптимизма ожидаемо снизился у всех. Но что показательно: больше всего он упал у тех, кто был максимально лоялен компании до пандемии.

Оказалось, что промоутеры скорректировали свое представление о перспективах компании значительнее тех коллег, которые изначально были настроены к компании более критично. В итоге их показатели почти выровнялись, стали очень близки.

Возможная причина на поверхности: промоутеры часто перегреты в своих ожиданиях. Тот, кто, судя по eNPS, больше всего лоялен организации, сильнее других уверен в ее суперсиле. В стабильный период это хорошо. Но как только промоутер сталкивается со значимой негативной информацией, показывающей, что дела обстоят не так хорошо, как ему казалось, он пересматривает свою позицию глубже тех, кто был изначально скептичен.

Нейтралы и детракторы же разочаровываются меньше: «Да, в нашей-то компании всякое может быть». Они изначально считают, что в компании есть проблемы, так что меняют свои взгляды в кризис гораздо меньше. И получается, что в период кризиса детракторы более стабильны, ведь они реалистично оценивают ограничения компании. А промоутеры теряют часть оптимизма.

Практический вывод из этого можно сделать следующий: представление о лояльности сотрудников, которое у нас было в стабильное время, может существенно измениться в самый неподходящий момент – в период кризиса. И работать с лояльностью персонала надо в целом, а не с отдельными ее категориями.

Падение лояльности во время кризиса – очевидная корректировка, оно не говорит о личных качествах сотрудников, ведь в такой ситуации они начинают особое внимание на риски. А они напрямую связаны с ограничениями компании. И пристальное наблюдение за ними, цель которого – понимание, где и как может «рвануть», приводит к снижению оптимизма сотрудников относительно будущего организации.

Заметим, что такой «придирчивый кризисный взгляд» – дополнительный ресурс для руководства. Его нужно использовать для обнаружения барьеров, которые во время кризиса становятся более очевидны для большинства сотрудников. А затем устранять эти барьеры, а не консервировать их.

Для нас же важен и еще один вывод: eNPS не столь хороший прогностический инструмент, особенно в период кризиса. Оценивая, насколько благополучна ситуация с лояльностью сотрудников, нельзя опираться только на него.

Кроме eNPS, компании продолжают работать с концепциями, которые мы рассматривали выше: организационной приверженностью (organisational commitment), организационным гражданским поведением (оrganizational сitizenship behavior), работой участия (job involvement).

Близкое к работе участия направление – вовлеченность в работу (work engagement). В первом случае анализируют связь деятельности сотрудника с его самооценкой, переживанием значимости работы как части своей жизни. А во втором работают с позитивным состоянием человека при выполнении профессиональных задач. То есть с его в целом стабильным эмоциональным, когнитивным, мотивационным состоянием, которое затрагивает многие составляющие психики и не ограничивается каким-то конкретным действием.

Некоторые компании декларируют работу с вовлеченностью, но фактически ограничивают ее, как и Шауфели, только увлеченностью работой в терминах ЭКОПСИ. Другие добавляют отдельные элементы приверженности компании.

Само собой разумеется, что ни одна компания, малая или большая, не может победить в долгосрочной перспективе без энергичных сотрудников, которые верят в миссию и понимают, как ее достичь. Вот почему вам необходимо измерять вовлеченность сотрудников не реже одного раза в год с помощью анонимных опросов, в которых люди чувствуют себя в полной безопасности, высказывая свое мнение[13].

Модель ЭКОПСИ тоже активно развивается. Мы используем многие теоретические и практические наработки в области вовлеченности, поэтому в книге будем еще не раз обращаться к ним.

При поступательном развитии организации эволюционируют, достигают более высоких уровней и культуры, и трудовых ценностей персонала. Вместе с бизнес-средой меняются и внутренние установки сотрудников. То, что еще полвека назад было актуальным для мотивации персонала средней европейской компании, сегодняшних сотрудников устраивает не вполне: у них сформировались новые дополнительные ожидания от труда.

Компании с достаточно долгой историей могут проследить общий тренд на примере собственных документов. Изменения хорошо видны, например, в том, что пишет о себе организация в предложениях будущим работникам. Если раньше их привлекали «гарантированной оплатой и стабильностью», то теперь обязательно добавляют части про психологический комфорт и другие немыслимые в прошлом мотиваторы.

Эволюция подхода к управлению персоналом отразилась и в культуре. Современные западные сериалы о работе в офисе часто рассказывают, как важны отношения в коллективе, насколько разрушительны конфликты и интриги для работы, какую часть деятельности руководителей должна составлять забота о психологическом климате. Конечно, межличностные отношения всегда были в любой компании. Но если раньше они относились к личному пространству сотрудников, то теперь это значимая область для компании, а руководители и HR-службы стараются все больше контролировать ее и заботиться о ней.

Как и в дикой природе, эволюция компаний и мотивации не означает исчезновения тех, кто остался на прежних уровнях. Есть и отдельные организации, и целые регионы, где до сих пор труд остается средством выживания, а более высокая мотивации не работает: «Какая идентичность, нам есть нечего!» Немало есть и примеров, где во главу угла ставится безопасность.

Одновременно с эволюцией компаний развиваются инструменты изучения мотивации и модели, которые ее описывают.

Обычно на первом этапе организации изучают удовлетворенность работой (job satisfaction) – положительное эмоциональное переживание в оценке своего опыта работы в компании. В России я сталкивался с подобными исследованиями еще в 90-е гг. прошлого века.

Затем начинают больше заниматься лояльностью работодателю (employee loyalty) – комплексом переживаний, позволяющим сохранять сотрудничество при наличии выбора.

Следующий шаг – организационный климат (organizational climate), восприятие отдельным работником психологического воздействия рабочей среды на его собственное благополучие.

Последний этап – изучение вовлеченности.

Интересно, что некоторые компании до сих пор смешивают изучение вовлеченности и организационного климата. Они называют такую работу изучением социально-психологического климата, но на самом деле изучают именно вовлеченность. Можно сказать, что они уже перешли на следующую ступень, но не до конца осознали это (рис. 6).

Развитие бизнес-среды или компании означает и изменение ожиданий от труда ее сотрудников. Этот процесс тоже можно представить как эволюционную лестницу. На нижней ступени труд воспринимается как средство существования, на более высоких – как гарантия социальной поддержки, пространство отношений, основа идентичности и самовыражения. Каждой ступени соответствует собственный, наиболее эффективный подход к управлению состоянием персонала – от удовлетворенности до вовлеченности (рис. 7).

Негативные изменения во внешней среде тоже влияют и на эволюцию мотивации, и на эффективность инструментов вовлеченности. Например, в кризисном 2022 г. во многих организациях резко выросла приверженность компании, а с ней и вовлеченность в целом. И прежде всего в наиболее устойчивых компаниях – например, среди производителей удобрений и сотрудников агрокомплексов. Принадлежность к крупной стабильной компании в тяжелое время для многих снова стала дополнительным критерием личной безопасности. Очень вероятно, что неспокойная обстановка привела к некоторому регрессу в мотивации персонала, смещению в системе ценностей: более значимыми для сотрудников стали ожидания от труда из нижних ступеней.

Надо понимать, что эволюция мотивации строится не на отрицании нижних уровней, а на опоре на них. При переходе на более высокую ступень предыдущие никуда не пропадают. Физическое выживание, безопасность через принадлежность, привязанность и уважение, самореализация – все работает комплексно. В этом эволюция трудовой мотивации напоминает пирамиду Маслоу (рис. 8).

Рис. 6. Эволюция подходов к управлению состоянием персонала

Рис. 7. Эволюция ожиданий от труда

Рис. 8. Эволюция трудовой мотивации

Можно сказать, что потребность компании в работе с вовлеченностью и эффективность такой работы говорят о достаточно высоком уровне ее развития. Если персонал относится к своему труду как к основе идентичности и самовыражения, то считает свою деятельность чем-то серьезным, важным для мира и реализует в ней себя. С одной стороны, из этого следует, что нижние ступени мотивации уже пройдены, а организация устойчива. С другой – для эволюционировавшего вместе с компанией персонала требуются инструменты мотивации более высокого уровня, ведь эффективность прежних снизилась. То есть потребность в изучении вовлеченности говорит о зрелости компании и следовании общему тренду.

Я занимаюсь вовлеченностью более 15 лет и вижу, как постепенно меняется отношение менеджеров и персонала к труду. Раньше исследования мнений работников решали конкретную задачу – дать голос молчаливой части предприятия. Ведь прежде рабочих никто не слушал, считая, что они ничего не знают, не понимают, что они глупее «продвинутых» менеджеров, знакомых с модными принципами управления. Но постепенно такое отношение ушло в прошлое, и создание систем, в которых высказывания «низов» доходили бы до «верхов», стало одной из миссий. Например, опросы решают именно эту задачу.

Увеличение уровня вовлеченности со временем превратилось в дополнительную миссию, которая подразумевает создание таких условий, в которых труд приносит человеку удовольствие и повышает его эффективность. Ведь вовлеченному человеку работа дарит радость, и это подталкивает его к тому, чтобы трудиться еще лучше. На этом построена и американская модель геймификации – сочетания труда и игры, идеи получения игрового наслаждения от своего труда.

Мир меняется все быстрее, трудовые отношения развиваются, и уже проявляются внутренние ограничения геймификации и многих других моделей, аналогичных вовлеченности. Например, чрезмерное увлечение работой или предельная преданность организации обострили проблему профессионального выгорания: люди даже умирают от переутомления.

Далее мы подробно рассмотрим компоненты вовлеченности, работу с каждым по отдельности и опасности, которые таит нарушение их баланса. И начнем с увлеченности работой.

Американский писатель Синклер Льюис описывает крайне увлеченного своей работой биолога. История главного героя, ученого, вымышленная, но сюжет построен на фактах из нескольких реальных биографий.

Биолог стоит на пороге открытия. Он полностью поглощен работой, не может оторваться даже на еду и полноценный сон, трудится на грани истощения – физического и нервного. Сама работа – награда для него. Эроусмит – образец предельного увлечения работой, она захватывает его. В такой ситуации задачей окружающих и руководства становится не подталкивать работника, а беречь его от перегрузок: иногда буквально приказывать отдыхать.

Пожалуй, на другой полюс можно поместить героя древнегреческого мифа Сизифа. Бесконечно закатывать в гору тяжелые камни – работа бессмысленная и нетворческая, которая и была придумана как жестокое наказание. Более свежий пример из реальной истории – нацистские концлагеря Дахау или Бухенвальд, где узников заставляли заниматься тяжелым и никому не нужным трудом. Они страдали гораздо больше первого строителя храма из нашей притчи, ведь единственной целью их «работодателей» было издевательство. Узники ненавидели свою работу, но были вынуждены день за днем заниматься ею.

Труд может быть максимально захватывающим. Работа может быть предельно, абсолютно отвратительной. Она может находиться в любой точке шкалы между этими полюсами.

Мы выделяем три основных компонента увлеченности работой: энергичность, преданность делу и поглощенность (рис. 9).

Рис. 9. Увлеченность работой / job involvment

Энергичность – прилив энергии, ощущение своих способностей и желание работать. Это комплекс переживаний и характеристик работы, которую мы считаем своей и которая приняла нас как своих.

Преданность делу – центральный компонент нашей схемы – означает буквально следующее: человек занимается важным для себя делом, потому что понимает его смысл и гордится своей работой.

Поглощенность – это компонент, говорящий о том, что работа нам интересна. А увлекает нас то, что легко удерживает внимание: нам не нужно прилагать особых усилий, чтобы не отвлекаться от интересного занятия. И наоборот: когда мы занимаемся чем-то скучным, отвлечь нас может что угодно. Интерес к определенной тематике проявляется и за пределами рабочего места – в поиске и изучении дополнительного материала, обучении.

Энергичность не означает, что человек не устает от любимой работы (вспомним пример Эроусмита). Но такая усталость дает ощущение развития, исполненности долга и готовность снова и снова вкладываться в нее. Прекрасная аналогия – увлеченный спортсмен, который ощущает прилив энергии после начала тренировки. Поэтому одна из задач руководителя (как и тренера) – следить за физическим состоянием работника, помогать ему восстанавливать силы.

Даже крайне увлеченный работой человек не может быть одинаково энергичным все время – это нужно учитывать при оценке его энергичности, активности и продуктивности. Энергичность меняется под воздействием разных факторов, в том числе объективных колебаний – циклов.

Дневной цикл регулярно переживает каждый из нас: в какое-то время мы более активны, в другое – менее. В первом случае мы достигаем пика активности и включенности в работу, а в провалы фактически отдыхаем (рис. 10).

Рис. 10. Дневной цикл работоспособности

На рисунке представлен усредненный график дневного цикла работоспособности. На самом деле у каждого человека он свой: по-разному меняются фазы активности и расслабления, возникают потери возможности активности, приходит утомление. Как правило, есть два пика: ночной, когда мы обычно отдыхаем, и дневной. Разумеется, у людей они могут быть в разные часы.

Хотя есть и принятое разделение на «сов» и «жаворонков», у одного человека пик может наступать утром, у другого – вечером, а у третьего – после обеда и в ночь уходящий. Есть те, у кого присутствуют оба пика: я лично знаю людей, которых нельзя отнести ни к одному из этих двух типов – они амбиактивные.

В любом случае в течение рабочего дня у каждого сотрудника в какое-то время наблюдается естественное понижение активности. А это влияет на его энергичность.

Мишель Сифр в 1962 г. провел интересный эксперимент для изучения природы цикла энергичности. Он задался вопросом о чувстве времени: сохранит ли человек привычную цикличность своей жизни, если его лишить внешнего напоминания о времени.

16 июля 1962 г. я спустился в пропасть Скарассон, расположенную на высоте 2050 м в глухом уголке Приморских Альп. Там, вдали от солнечного света, при температуре ниже нуля, я решил провести два месяца, или 60 дней, или 1500 часов, – один на подземном леднике, ярусами спускающемся на глубину от 104 до 130 м.

Шестьдесят дней без часов, без радиоприемника, не имея никакой возможности измерять время; самое понятие его отсутствовало. Так начался продолжительный эксперимент жизни в пещере «вне времени». Чтобы пребывание в пещере стало научным опытом, я решил сохранять связь с «поверхностью»: два или три человека должны были постоянно дежурить у входа в пропасть, с тем чтобы отмечать естественный ритм моей жизни. Не давая никакой информации о том, сколько прошло времени, товарищи регистрировали все мои сигналы, подаваемые при пробуждении, приеме пищи или отходе ко сну, и фиксировали их истинное время[15].

Сифр подробно описывает ощущения от отсутствия возможности измерить время. У него не было ни часов, ни рассветов и закатов, ни внешних звуков – ничего, что подсказало бы организму, когда заканчиваются сутки. Биологические часы исследователя практически не сбились: его субъективные сутки длились всего на полчаса дольше.

Синхронность ритма оставалась в течение всего эксперимента «вне времени» на одном и том же уровне: между периодами моих пробуждений проходило в среднем 24 часа 31 минута. Это означает, что мой ритм не сломался и оставался близким к нормальному. Но все же он отставал от местного времени на полчаса в сутки (пробуждение и отход ко сну происходили все позже и позже – на полчаса каждые сутки), так что за два месяца утро и вечер у меня дважды полностью менялись местами[16].

Через десять лет Сифр повторил эксперимент и получил другой результат. Возраст явно сказался на биологических часах.

В 1972 г.‹…› в течение первых шести недель я ложился и вставал каждый раз на два часа позже, так что день у меня за это время трижды совпал с ночью на поверхности земли. Затем в течение двух недель ритм бодрствования и сна был непостоянным: сутки длительностью 48 часов чередовались с 28-часовыми; средняя их продолжительность равнялась 37 часам… В 1962 г. мне нужно было девять с половиной часов сна, чтобы оставаться деятельным в течение 15 часов; в 1972 г. мне было достаточно семи с половиной часов, а период деятельности в среднем составлял 28 часов.

Затем в течение нескольких месяцев мой цикл был близок к 28 часам, регулярно все более и более отставая от местного времени, так что порой я завтракал в 10 часов вечера, а обедал в 10 часов утра. Так случалось довольно часто… После этого мой ритм вторично стал двухсуточным, но без регулярности: 48-часовые сутки в течение двух недель чередовались с 28-часовыми. Наконец до самого конца эксперимента он стабилизировался на уровне 28 часов[17].

Ученые разных стран активно изучают механизмы и влияние циркадных ритмов на организм. В 2017 г. Джеффри Холл, Майкл Росбаш и Майкл Янг получили Нобелевскую премию за открытие молекулярных механизмов контроля циркадных ритмов. Сегодня мы знаем, как организм поддерживает работу внутренних часов и как подстраивает их под изменившиеся условия, например в другом часовом поясе.

Учитывать влияние циркадного ритма на энергичность работника становится необходимостью в самых разных областях. Пилоты, стюардессы и космонавты[18] перемещаются между часовыми поясами. Сотрудники круглосуточного производственного цикла регулярно меняют периоды активности и отдыха в зависимости от смены. Все это расходует силы организма, сказывается на энергичности и, как следствие, – на увлеченности работой.

Чаще всего ритмы сна/бодрствования рассматривают при составлении графиков производственных специалистов, работающих на непрерывном производстве. При сменной работе возможны различные нарушения, которые мешают активной жизни сотрудника. Наиболее распространенное среди них – расстройство сна при сменной работе (SWSD[19]).

Режим бодрствования и сна сотрудника может нарушить и его руководитель. Чрезмерная загрузка, разрушение границ между рабочим и личным временем приводят к постоянному цейтноту, нарушениям сна, проблемам со здоровьем. В итоге руководитель получает результат, противоположный ожидаемому: измученного работника вместо энергичного и мотивированного. Разумеется, то же может сделать человек с собой и самостоятельно, поэтому так важна гигиена труда.

Компания должна следить, чтобы сотрудники не уставали чрезмерно и могли восстанавливаться. Это касается и физической, и умственной усталости. Как правило, в профессиях, сопряженных с риском для жизни, используют аппаратные средства контроля – специальные системы отслеживают количество часов, которые провел пилот за управлением самолета или водитель-дальнобойщик за рулем. Если водитель не сменился после определенного периода работы, система управления блокируется на несколько часов. Как показывают исследования, уставший человек может не справиться с опасной ситуацией. У него снижается внимание, блокируется точность восприятия окружающего мира и способность эффективно реагировать на нестандартные ситуации.

Важная особенность умственной усталости – снижение самоконтроля и волевых процессов. С этим сталкивался каждый. Благодаря этому свойству психики мы с утра можем запланировать много полезных дел, а после утомительного рабочего дня неспособны оторваться от телевизора или социальных сетей.

Уставший работник менее эффективен там, где требуется инициатива, где можно минимизировать затраты или найти лучшее решение проблемы. Когнитивная усталость заставляет психику экономить умственные ресурсы: выбирать механические, шаблонные действия, меньше думать. Утомленный работник с трудом удерживает внимание на важной задаче.

Многие современные компании активно занимаются управлением работоспособностью персонала. Они помогают сотрудникам, в том числе офисным, учитывать график своих состояний, дают им возможность расслабиться во время спада энергичности, чтобы затем вернуться в активное состояние отдохнувшими.

Ученые много лет пытаются понять, как работает когнитивная усталость на физиологическом уровне, какие процессы при этом происходят в мозге. Сегодня мы уже знаем, что дело не в недостатке глюкозы, и народное средство «съешь конфетку – тебе надо много думать» не работает. Утомленный и обычный мозг почти не отличаются по уровню глюкозы. Питание, конечно, влияет на состояние организма, но пока единственный проверенный и по-настоящему эффективный метод борьбы с усталостью – соблюдение своего дневного цикла, гигиена труда. Нужно спать, сколько необходимо организму, работать без переутомления, поддерживать физическую форму. Более простого пути ученые пока не нашли.

Известно, что физиологически когнитивная усталость проявляется в накоплении глюкомата в зоне мозга, которая отвечает за контроль и самоконтроль[20]. Следующий шаг ученых – поиск препаратов, которые помогут ускорить восстановление уставшего мозга. Разумеется, давно известны препараты, которые в течение какого-то времени искусственно поддерживают работоспособность. Но вреда для здоровья от них обычно гораздо больше, чем пользы. Лучшим решением пока остается здоровый сон.

Поэтому компании выделяют удобные и красивые пространства с мягкой мебелью – для отдыха или медитации. Все нацелено на то, чтобы дать человеку возможность отдохнуть, когда он этого хочет. Многие организации даже поощряют сон в офисе и ставят специальные капсулы. Я знаю и российскую компанию, которая с ними экспериментирует. Действительно: некоторым сотрудникам достаточно поспать или подремать 10–20 минут в течение рабочего дня, после чего они трудятся намного продуктивнее.

Кризис 2020–2021 гг. и массовый переход на удаленную работу значительно ускорил и изменил этот процесс. Многим сотрудникам пришлось самостоятельно учиться управлению циклами энергичности во время работы из дома. Но наиболее продвинутые в этом направлении компании стремятся и в офисе создать подходящие условия, особенно для креативной деятельности высокопрофессиональных сотрудников, в частности в IT-отрасли.

Недельный цикл работоспособности

Циклы активности есть и более продолжительные. Они диктуются скорее не биологией, а культурой и историей: скажем, человечество живет в семидневной неделе. Установили бы наши предки десятидневную неделю, другими были бы и циклы.

ЭКОПСИ часто проводит исследования увлеченности с большим количеством выборок и широким кругом вопросов. Большие базовые исследования включают опросники, которые респонденты заполняют в течение нескольких дней. Это дает нам возможность учитывать часть недели, когда сотрудники организации отвечают на конкретные вопросы. Например, мы сравнивали, как они оценивают свою ресурсность в разные дни.

Оказалось, что по пункту «смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно» в среднем по большой выборке наблюдаются существенные колебания между понедельником и четвергом. То есть ответы на вопрос об уверенности и отдаче от труда меняются циклично. Еще большее влияние недельного цикла мы наблюдали в ответах на вопрос об уверенности в справедливом отношении компании: «Уровень моих доходов соответствует моему профессиональному уровню и вкладу в общий результат» (рис. 11).

В данном случае, конечно, нужно учитывать отношение респондентов к самому анкетированию. Возможно, работник в выходные шел за покупками, осознавал, сколько у него денег, – и критичнее отвечал на эти вопросы. Или, заполняя опросник в свой выходной, то есть работая в личное время, думал: «Я такой ответственный, так хорошо работаю, а мне, наверное, платят меньше, чем должны». Но это тоже в каком-то смысле относится к недельным цикличным процессам.

Рис. 11. Недельный цикл вовлеченности персонала

Недельный цикл энергичности – реальность, которая зафиксирована многими исследованиями, и ее важно учитывать на практике. При выборе дня для производственных мероприятий надо помнить, что любая длительная активность накладывается на недельные колебания. Интересно, что отлично работает решение, когда-то найденное интуитивно, – всевозможные планерки в понедельник. Короткие 15-минутные совещания помогают быстрее войти в рабочий ритм после выходных и часто направлены именно на это. И наоборот: самые тяжелые и сложные задачи не стоит планировать на пятницу. Лучше отвести этот день под более увлекательную деятельность, которая поддержит активность человека. А если мы планируем работу над задачами, которые требуют максимальной сосредоточенности и внимания, то середина недели энергетически выгоднее, чем начало или конец.

Жизненный цикл работоспособности

Мишель Сифр на примере собственного организма наблюдал, как возраст сказывается на устойчивости биологических часов при отсутствии внешних ориентиров для определения времени. В обычных условиях энергичность человека также зависит от его возраста.

За свою жизнь мы проживаем собственный полный цикл энергичности: постепенный рост определенных возможностей, пики и спады. Но в отличие от дневного и недельного циклов, полный не следует напрямую увязывать с энергичностью и производительностью труда, поскольку на длительных периодах уже сказывается рост профессионализма.

Единого правила зависимости производительности от возраста пока нет. Организм по биологическим причинам со временем слабеет, но одновременно человек растет как профессионал: на одну и ту же задачу опытный работник потратит меньше сил, чем новичок. Пока мы можем лишь утверждать, что работает комплекс причин – физических, психологических, культурных. При этом для разных видов деятельности периоды ожидаемой максимальной продуктивности различаются, как и периоды жизни, когда, образно говоря, заслуженный работник уже может почивать на лаврах.

Экономическая наука построила много моделей, оценивавших, как меняется стоимость труда и производительность сотрудников в разном возрасте. Особенно популярно это направление было в начале XX в., но, к сожалению, многие расчеты были откровенно волюнтаристскими.

Исследование, которое основано на достаточно полных данных, проводил Харви Леман. Он собрал научные достижения 244 ученых, которые сделали 993 научных открытия в области химии, и сопоставил количество открытий с возрастом исследователей (рис. 12).

Рис. 12. Жизненный цикл

Леман выбрал ученых неслучайно. Такая сложная область, как наука, требует постоянного наращивания квалификации, а значит, с возрастом должна расти и творческая производительность. Но оказалось, что у ученых период наибольшей активности приходился на 30–35 лет, а уже к 50 годам у большинства спад достигал половины от максимума. И к 70 активность сохранялась на уровне 5–10 %.

Разумеется, это усредненные данные. Леман приводит примеры исключений – ученых, которые наращивали свою производительность в старости, и тех, кто совсем быстро «разваливался». Но средняя картина такая. Подобные исследования со схожими результатами в других областях проводили и позже[21].

Замечу, что Леман замерял только творческую продуктивность – способность ученого генерировать новые идеи и теории, быть успешным естествоиспытателем. Но маститый ученый обычно тратит много сил на создание и поддержание своей школы, на обучение нового поколения.

Кроме того, опыт и возраст ученого сказываются на его деятельности двояко. С одной стороны, в какой-то момент он становится менее эвристичным и уже нуждается в подкреплении «живчиков» помоложе. А с другой стороны, его богатый критический опыт помогает и видеть возможные ошибки, и быстрее разворачивать потенциал той или иной творческой идеи.

То же справедливо и для обычной компании. Руководитель должен не слепо стремиться к росту энергичности или креативности всего персонала, а учитывать, что конкретно в данный отрезок жизни будет наиболее ресурсным для работника. Нужно учитывать возрастные особенности и использовать людей там, где они наиболее сильны, формировать эффективные команды.

Согласно классической модели[22] основных этапов профессиональной зрелости Дональда Сьюпера, развитие профессионала идет в среднем до 44 лет, а после 65 начинается спад. Между этими возрастами – обслуживание уже приобретенных навыков для сохранения и упрочения профессионального положения. В 2004 г. Юдит Геллерштейн и Дэвид Ноймарк пришли к выводу, что оценочные профили производительности и заработной платы «вогнуты по возрасту». Оценивая взаимосвязь возраста и потенциала производительности, Гуннар Скирбекк обнаружил, что пик производительности приходится на возрастную группу от 35 до 44 лет, но смещается в сторону более молодого возраста, если потребность в опыте падает[23]. И наоборот: чем выше управленческий уровень и значение накопленного опыта, тем меньше влияние возраста на эффективность.

В соответствии с теорией Эдварда Лазира об отложенном вознаграждении в первой половине трудовой жизни работодатели недоплачивают работнику и платят меньше предельного продукта труда (англ. marginal product of labor, MPL), потому что существует вероятность его ухода. Зато во второй работодатель сотруднику переплачивает. В итоге человек за всю жизнь получает ровно то, что заработал, но по времени это разнесено. Однако в России, согласно исследованиям специалистов ВШЭ[24], эта модель не работает. Возможно, с этим связан и эффект линейной зависимости личного оптимизма сотрудников от их возраста, отмеченный в исследованиях ЭКОПСИ (рис. 13).

Рис. 13. Линейная зависимость оптимизма от возраста

Вспомним: еще лет 15–20 назад компании повсеместно стремились к омоложению, обновлению персонала. При этом многие не до конца понимали, какую конкретно задачу они этим решали. Но в основе своей это было вызвано, конечно, стремлением усилить энергетическую составляющую компании за счет молодых «движков», использовать их высокую энергию для активизации процессов. И почти все российские компании в той или иной степени проходили фазу омоложения. Но позже, лет десять назад, все чаще стали возникать сомнения: не спешим ли мы избавляться от возрастных сотрудников? К 50–60 годам человек обычно уже накапливает достаточно большой опыт, и если он (опыт) не устарел, то благодаря ему сотрудники 50+ остаются очень перспективными. Они часто обладают очень важной, уникальной и нужной квалификацией. И началось встречное движение: компании стали развивать наставничество и передачу опыта.

Разновозрастные команды формировали в разных сферах, в том числе в IT. Длительное время IT-сфера воспринималась как молодежное пространство, да и была такой. Но сформировалась она уже достаточно давно и активно расширялась все последние 20 лет, за которые прежняя молодежь повзрослела. За 20–30 лет сотрудники выросли, перестали считаться молодыми, но при этом многие сохранили высокий потенциал. Они отлично успевают адаптироваться к постоянно изменяющейся отрасли, по-прежнему умеют оставаться на волне, несмотря на менее энергичный возраст.

Возрастные IT-сотрудники могут владеть почти утраченными, но все еще востребованными навыками. Например, сопровождать программные продукты, которые написаны на устаревших языках программирования. Поскольку их почти никто не использует, компании вынуждены искать специалистов, которые ими до сих пор владеют. И это обычно далеко не молодежь.

И наоборот, востребованы «компьютерные полиглоты»: тем, кто в силу опыта уже знает много языков программирования, легче освоить новые, в том числе только что появившиеся. С этой задачей они справляются гораздо эффективнее вчерашних студентов.

Исследования показывают, что в среднем с возрастом увлеченность непрерывно растет. Причина понятна: с опытом приходит умение взаимодействовать с коллегами, получать от труда удовольствие, попадать в поток, решать задачи нарастающей сложности. Идет успешное развитие профессионала. Конечно, не всегда с возрастом приходит опыт, но общее правило таково (рис. 14).

Рис. 14. Анализ вовлеченности сотрудников разного возраста

Исследования из года в год фиксируют также возрастные различия, которые связаны с ощущением выгорания. Речь в данном случае не о реальном выгорании, а о самооценке – человек ощущает прирост энергии или потерю.

В 2015–2020 гг. около 27 % респондентов говорили о потере энергии, о том, что они предельно устали или выгорели. И самый высокий процент таких ответов – среди молодежи. А с возрастом ситуация с выгоранием становится более благополучной.

Скорее всего, опять сказывается неопытность молодых сотрудников, неумение регулировать свою энергетику. Менее вероятная версия – естественный отбор. Возможно, «выгоревшие» сотрудники просто не дорабатывают в компании до того возраста, когда могли бы ответить на подобные вопросы. Они увольняются и выпадают из этого пространства. В любом случае исследования говорят, что возрастные и более опытные работники реже ощущают выгорание и желание покинуть рабочее место (рис. 15).

Рис. 15. Выгорание и готовность покинуть компанию

Интересно, что и показатели приверженности компании чуть ниже у молодых людей: они еще не определились, где хотят работать. А позже приверженность уже не меняется сильно, колебания в пределах погрешности.

Преданных своему делу сотрудников можно встретить на самых разных предприятиях. Я общался с рядовыми работниками, которые гордятся тем, что «когда все говорят про голод, мы помогаем мир накормить». Они производят удобрения – часто в пыли, в сложных условиях, – но за всеми трудностями ясно видят смысл своей работы и ее важность. Они искренне болеют за дело, готовы мириться с трудностями, потому что видят перед собой достойную цель.

Гордость за свое дело всегда встроена в систему более высоких ценностей. Человек должен понимать смысл своей текущей работы, и он должен его вдохновлять. Пример противоположный – работники, которые не могут гордиться продукцией своей компании. Сторонники здорового образа жизни в табачных компаниях, пацифисты в оборонке – такие сотрудники точно не будут до последнего держаться за свою работу. Они постоянно переживают внутренний конфликт из-за того, что вынуждены делать нечто противоречащее их жизненным ценностям. Они могут любить свою профессию, но точно не станут гордиться своей работой.

Сложно представить человека, который крайне увлечен чем-то, что не уважает или даже презирает. Но ведь работа работе рознь. Так можно ли ожидать увлеченности от исполнителей не очень престижной работы? Можно, но все зависит от культуры – самого человека, компании, окружающей среды.

Преданность внешне не очень увлекательному делу часто встречается в литературе. Но и в жизни такое не редкость. Например, известная история Рика Рескорлы, который 11 сентября 2001 г. спас более 2600 человек во время теракта, но сам погиб[25].

Для нас Рик Рескорла – пример человека с крайней увлеченностью своей работой – обеспечением безопасности персонала. В 2001 г. он был вице-президентом Morgan Stanley по безопасности. Его карьера была непростой. Компания снимала офис в Южной башне Всемирного торгового центра, что всегда очень не нравилось Рескорле: несколько лет он доставал руководство просьбами переехать из этого слишком уязвимого «либо из подземки, либо с воздуха» места. Руководство компании списывало такую настойчивость на боевой вьетнамский опыт Рика и уже подумывало избавиться от него, но в 1993 г. в подземном гараже ВТО прогремел взрыв.

Тогда Рик начал методично готовить персонал к действиям во время чрезвычайной ситуации. Он проводил внеплановые эвакуации сотрудников и замерял с секундомером их скорость спуска по пожарной лестнице. Он обучил всех почти автоматически строиться парами и не мешать друг другу. Даже приучил беспрекословно выполнять в критической ситуации только его команды и не отвлекаться на громкоговорители и других боссов. А еще он набрал таких же увлеченных помощников и много лет тренировал недовольных сотрудников спасаться от гипотетической атаки террористов.

Единомышленников у него было немного, а руководство относилось к энтузиазму Рика со все большей прохладцей. Но ему оставалось уже немного до пенсии, так что его чудачества решили дотерпеть.

В теракте 11 сентября не погиб ни один человек из тех, за кого отвечал Рескорла. Хотя персонал Morgan Stanley находился не на нижних этажах, все успешно эвакуировались. Благодаря крайней вовлеченности Рика все знали, что и как делать, куда идти, как не мешать друг другу. Когда сотрудники компании оказались в безопасности, Рескорла вернулся в здание и начал выводить остальных. Он просто не мог оставаться в стороне. Один из таких заходов стал для него роковым. Но до этого он спас более 2600 человек. Можно ли назвать его работу непрестижной? А ведь ею и сегодня кто-то занимается.

Человек может быть преданным самой рутинной работе, если увидит в ней смысл и сможет ею гордиться. Например, обходчик путей гордится, что во время его дежурств за 20 лет не было ни одного происшествия. Это от него зависело, и он справился.

Разумеется, основная масса наших современников больше ориентирована на постоянный прогресс. Сказывается воспитание в западноевропейской культуре, которая охватывает и Европу, и Америку, и уже проникает в Китай и Юго-Восточную Азию. В этой культуре глубоко заложена идея ценности «создания будущего» и новаций, мотивирующий компонент которой – ресурс уверенности, что «ты не зря живешь свою жизнь», творишь историю. И это мощно поддерживает увлеченность человека творчеством и развитием.

А общество в ответ создает много легенд, драматических сюжетов. Истории успеха, прославление бизнес-лидеров – Билла Гейтса, Стива Джобса, Илона Маска, – все настроено на то, чтобы давать пример для подражания. И многие стремятся так же реализовывать свою жизнь.

Такое стремление вполне сознательное. Для современных поколений западной культуры самореализация стала одной из личностнообразующих составляющих, она дает уверенность, что ты занимаешься тем, что нужно. Прежние поколения жили в традиционной модели «следуешь правилам – прожил жизнь как надо», такой и была стандартная американская семья. Но сейчас модель изменилась: «Если я не в полной мере самореализовался, то зачем я жил?»

Кроме характера самой работы, на отношение к ней исполнителя накладываются внешние факторы, связанные с социальными ценностями, с поощряемостью или непоощряемостью такой работы в обществе, популярностью или непопулярностью профессии. И эти факторы различаются в разных странах. Профессия полицейского в ряде государств, в том числе в США и Канаде, стоит в списке лидеров по популярности. Но есть страны, где она считается одной из очень непопулярных профессий, – например, Мексика.

Человек получает поддержку от социума, который признает его работу полезной, престижной, значимой и за счет этого дает дополнительный ресурс: поднимает его самооценку, чувство самореализации. А если такой поддержки нет, человеку приходится самому решать, оставаться ли в профессии вопреки отрицательному мнению общества. Все это, конечно, влияет на преданность работника делу.

Интересно, что престиж профессии может даже частично компенсировать недостаточную ее оплату. Более того, из-за статусности некоторые специальности становятся настолько привлекательными, что желающих в них работать становится слишком много. В итоге работодатели начинают платить меньше, но специалисты все равно находятся. Люди компенсируют меньший доход тем, что занимаются интересной и более уважаемой работой. Почти во всех странах, в том числе в России и США, профессия ученого остается престижной, при этом она оплачивается низко в обеих странах. В Америке ученые находятся в первой десятке престижных профессий, но по уровню оплаты труда не попадают даже в первые 50. И это не мешает профессии оставаться статусной. Ею продолжают заниматься в том числе потому, что ученый чувствует свою значимость и ощущает, как самореализовывается, занимаясь наукой.

Обычно мы применяем термин «увлеченность работой» ко всем видам трудовой деятельности. С одной стороны, это оправданно: внешне все люди, работающие с упоением, выглядят одинаково. Но все же увлеченность различается у работников умственного и физического труда, производственников и творцов, рядовых сотрудников и руководителей. На практике это означает, что управленец должен понимать, чем увлеченность художника отличается от увлеченности землекопа и как с этим работать.

Еще правильнее говорить об отличиях увлеченности в разных видах труда, поскольку одна профессия может включать в себя много видов деятельности. Современные профессии редко бывают однотипными, вроде создания резьбы на гайках или затачивания булавок, как в примерах Адама Смита. А труд на обыденном уровне делится прежде всего на физический и умственный.

Физический труд предполагает большую нагрузку на тело человека – требует выносливости, силы, ловкости, способности к координированным мышечным усилиям. И он совсем не обязательно простой. Даже копать можно по-разному – вспомним романы «Земля» Михаила Елизарова или «Ложится мгла на старые ступени» Александра Чудакова. Хороший землекоп выкопает яму или даже котлован гораздо быстрее и с меньшими усилиями, чем обычный сильный человек. А умелая пара – один с лопатой, другой с мотыгой – легко обгонит целую бригаду новичков.

И увлеченность физической работой построена на физическом же аспекте: для ее выполнения необходимо выстроить контакт со своим телом. Например, большинство видов спорта во многом – чисто физический труд, особенно в индивидуальных соревнованиях. У спортивного гимнаста точно много увлеченности, но она построена на способности управлять телом и мышечной координации.

Труд, в том числе физический, также можно делить на престижный и непрестижный, мы уже рассматривали их примеры в предыдущей главе. При схожести труда, очевидно, успешный спортсмен увлечен своей деятельностью иначе, чем успешный землекоп. И таких критериев много, каждый вносит определенный вклад в изменение подхода к характеру работы с увлеченностью, ее возможностям.

Нужно понимать, от каких аспектов своей работы человек получает энергию, удовольствие, драйв. Как на нем сказывается ощущение собственной значимости (или незначительности), важности того, что он создает, – а это напрямую зависит от вида деятельности.

Современные профессии, связанные с физическим трудом, значительно реже попадают в сферу социально поддерживаемых и одобряемых обществом. Из исключений – спортсмены, спасатели, военные. Но еще 100 лет назад престижного физического труда было достаточно. Кузьма Петров-Водкин описывает профессию своего отца, уважаемого ссыпщика – поволжского грузчика зерна на барже. Это была престижная профессия, дед Петрова-Водкина «сумел оставить вдове с сиротами двуполовинчатую избу»[26]. И работа была очень непростой: требовалась не только сила, но и особая техника, пренебрежение которой могло стоить жизни даже опытному работнику.

Если в физическом труде сохраняется престижность, то работать с увлеченностью можно обычным образом. Например, мастер ручной ковки может находиться в состоянии потока, стремиться создать сложное или уникальное изделие. Здесь остается ниша, чтобы чувствовать увлечение своей работой, ведь она предполагает творчество, создание нового продукта и высокие ресурсы самосовершенствования.

В других случаях можно найти правильный ракурс, поменять представление человека о статусе деятельности: «Работа непрестижная – это на уровне профанов, а настоящие профессионалы понимают, насколько это круто». Но это непросто, важно правильно выбрать место приложения сил, чтобы не получить противоположный результат. То есть это еще и вопрос попадания в личную систему ценностей.

Можно также делить работу на рутинную и творческую, то есть на постоянное воспроизводство чего-то или создание нового. Такое деление тоже скажется на работе с увлеченностью: работать надо будет с разными ее аспектами, при этом многое будет зависеть от предпочтений конкретного работника. Одни любят изменения, развитие, выход за пределы стандартных ситуаций. А других такая обстановка, наоборот, тревожит, приносит дискомфорт; им по душе что-то спокойное и знакомое. Но творчество очень хорошо сочетается с самореализацией, что дает дополнительный ресурс для поддержки увлеченности. Заметим, что ни то, ни другое по отдельности не гарантирует определенного уровня вовлеченности, но оба обеспечивают некий ресурс, на который можно опираться.

Интересно, что различие между физическим и умственным трудом проявляется еще и в наглядности результатов. Обычно физический труд оставляет более очевидный след: та же яма появляется в земле, и обычно понятно зачем. А от умственной работы офисного сотрудника остается часто разве что цифровой, да и то не всегда. Неслучайно именно в офисной среде появились определения «офисный планктон» и «я креветко». А если сотрудник к тому же не понимает, зачем нужен его труд, то начинает относиться к своей работе как к бессмысленному занятию.

Поэтому руководитель должен следить за значимостью труда для сотрудников, чтобы они понимали, для чего работают, кому нужен их результат. Иногда для этого необходимо прикладывать много сил, но сотрудники должны осознавать ценность своей деятельности. А сами они далеко не всегда могут разобраться в ситуации, например из-за недоступности какой-то информации. Частично с этим связана всеобщая мода на миссии и ценности компаний: без дополнительного вклада со стороны руководства у многих сотрудников осознание важности их труда легко теряется.

Когда сотрудник уверен в ценности своего труда и заинтересован в развитии профессионализма в этой области, руководителю остается работать с остальными компонентами увлеченности: поддерживать такой настрой и направлять в нужное русло. Другое дело, когда исполнитель воспринимает свой труд как тяжелую безотрадную обязанность, вынужденную деятельность. В этом случае обеспечить его увлеченность работой за пределами простейшей мотивации «больше поработал – больше заработал» довольно сложно. Еще хуже, когда сотрудник не видит в своей деятельности никакого смысла.

Хотя понимание смысла мы относим к компоненту «преданность делу», бессмысленность труда разрушает почти все составляющие увлеченности работой. Это мощнейший деструктор. Он способен работу превратить в наказание.

Бессмысленная работа (англ. monkey job) очень жестко влияет на переживание эмоциональной включенности в работу. В некоторые периоды истории бессмысленная деятельность даже была наказанием, изощренным издевательством. Нацисты встречали новые партии заключенных лозунгом Arbeit macht frei («Труд делает свободным») и заставляли узников таскать камни с места на место.

Намеренный бессмысленный труд до сих пор остается инструментом выдавливания сотрудника из организации, когда по каким-то причинам важно, чтобы он уволился сам. Европейские компании подобную процедуру часто используют для экономии. Чтобы не увольнять сотрудника по инициативе нанимателя и не выплачивать лишние деньги, ему поручают абсолютно бессмысленную работу. По трудовому законодательству он не имеет права возражать: поручили – выполняй. Бессмысленность быстро ломает человека: он соглашается отказаться от полагающихся выходных пособий и уходит «по собственному желанию».

Интересно, что тот же инструмент не работает в японской культуре. Классический «человек в окне» в Японии – сотрудник, у которого уже нет обязанностей, но держать его на окладе выгоднее, чем уволить. И сам он не увольняется: ничего не делает, весь день сидит и смотрит в окно. Это еще одна иллюстрация того, как эффективность управленческих инструментов зависит от культуры персонала, о чем мы подробно поговорим ниже.

Бессмысленность труда антагонична увлеченности: увлеченный человек не может выполнять работу без смысла. Поэтому так важно понимать, по какой причине работа может стать бессмысленной – на самом деле или в глазах ее исполнителя. Например, при наступлении кризиса какие-то задачи становятся ненужными компании, а иногда и вредными для нее. Но далеко не всегда руководители вовремя реагируют, а исполнители вынуждены делать очевидно бесполезную работу.

Дэвид Гребер приводит множество подробных примеров того, как люди разрушаются из-за вынужденно бессмысленной работы.

Интересно, что, с точки зрения сотрудника, работа может быть бессмысленной изначально. Гребер приводит массу подтверждений и даже предлагает разделение такой работы на пять категорий.

Например, главной задачей сотрудника может быть вовсе не выполнение работы как таковое, а «присутствие» – чтобы подчеркнуть высокий статус руководителя или оправдать формальную специализацию компании. И он понимает, что ему не нужно делать ничего полезного, часто можно вообще почти не работать. Конечно, такой сотрудник никак не реализуется, не развивается, не вносит никакого вклада в процветание компании, хотя при этом получает зарплату.

Люди, которые занимаются такой бессмысленной работой, постепенно становятся все более удрученными. Многие буквально убегают от этого «счастья», боясь спиться или деградировать.

Бессмысленной нередко бывает не работа в целом, а отдельные ее части. Например, частая жалоба производственников – нелепая повторяющаяся отчетность. Одни и те же данные в чуть различных форматах от них многократно требуют разные подразделения головного офиса. И сотрудники заполняют несколько отдельных отчетов с одинаковыми цифрами, вместо того чтобы заполнить один общий файл. Разумеется, они не видят в этом смысла: «Я только что заполнил форму, отправил. Но тут же запрашивают из другого подразделения ту же самую информацию, только в немного другом виде, надо теперь ее в другую табличку загнать. Но я производственник, почему я должен писать эти повторяющиеся отчеты? Почему они не могут между собой договориться? Зачем я несколько раз делаю одно и то же»

Еще большей странности работе добавляют устаревшие требования. Например, вузовские преподаватели сдают в разные инстанции почти одинаковую отчетность, при этом иногда от них требуют заполнять все от руки. А если напечатан, его просто не примут.

Сотрудник не только видит, но и очень остро чувствует, какая часть его деятельности осмысленна, а какая – нет. И даже если ему хорошо платят, бессмысленную работу он воспринимает как наказание. От этого падает увлеченность работой. Он понимает, что в данном случае компания не заинтересована в его эффективности по-настоящему: она скорее требует от него проявления своеобразной бездумной преданности. Разумеется, таким путем точно не повышается и приверженность компании. То есть вовлеченность страдает во всех своих составляющих.

Работа сотрудника может быть вполне нужной и полезной, но он по каким-то причинам может этого не видеть, а потому считать бессмысленной. Например, он неспособен посмотреть на происходящее с более высокого уровня. Или бессмысленность может быть мнимой и связанной с изменениями. На то же дублирование работники часто жалуются, когда идет внедрение CRM-систем, Oracle или SAP. На первых этапах часто происходит не уменьшение бюрократической нагрузки, ради чего и происходят изменения, а наоборот – увеличение. Возникает необходимость вносить данные и в старый бумажный формат, и в новый электронный. Конечно, такое удвоение кто-то воспринимает как обессмысливание: «Мало того, что это не то, чем я должен заниматься, ведь я производственник, так еще и работы стало в два раза больше».

Важно помогать людям понять важность их работы, объяснить, в чем ее смысл. Если работа действительно осмысленна, но человеку не хватает уровня видения, надо помочь ему осознать, зачем все делается, в чем его вклад в развитие компании. Желательно исключать бессмысленные куски процессов, а если это невозможно – объяснять, почему это так.

Самое худшее – когда люди осознают бессмысленность своей работы, но принимают ситуацию. Причины могут быть разными. Например, их интересы полностью находятся за пределами работы: «так я могу иметь свое хобби» или «я должен кормить семью». Если работник объясняет свои мотивы выживанием («У меня ипотека, долги, поэтому я готов делать любую самую бессмысленную работу»), он никогда не будет трудиться вовлеченно. Он вполне может работать даже ответственно, но в культуре выживания об увлеченности работой не может быть и речи.

Справедливости ради отметим, что в очень редких случаях бессмысленность работы служит толчком – помогает найти призвание, как это случилось с французским таможенником Анри Руссо. Но стать великим художником дано не каждому, и на один положительный пример приходятся сотни тысяч отрицательных.

Идентификация себя со своей деятельностью еще в недалеком прошлом была нормой, чем-то само собой разумеющимся. К примеру, крестьянская жизнь подразумевала включение в работу всех, в том числе детей. Детский труд никого не шокировал, это было частью естественного порядка вещей. Ребенок включался в работу с момента, когда становился способен делать что-то функционально полезное. Пятилетний малыш научился пасти гусей – значит, пойдет делать это. Или поможет пропалывать грядки.

В крестьянском мире нет полноценного разделения рабочего времени и личного. Человек трудится с момента, когда он может, до момента, когда больше неспособен. Нет привычного горожанам деления на работу и отдых как «свободное время, чтобы заниматься, чем хочу».

Крестьянская жизнь еще в XX в. предполагала, что ты проснулся и пошел кормить или доить корову. И работаешь до вечера, с небольшими перерывами на отдых и еду, пока есть силы. Свободное время и сегодня почти отсутствует. Праздники, то есть «дни праздности, отдыха» случаются редко и обычно установлены свыше. Например, это религиозные указания остановить работу в такой-то день – в субботу у иудеев или в воскресенье у христиан. И «отдых» этот подразумевает исключения: корову нужно доить и кормить каждый день.

Все эти составляющие подчеркивают глубокую погруженность, поэтому многодетные крестьянские семьи были обычно более благополучными: у них больше рабочих рук, им не нужно нанимать работников, батраков. И эту установку, что все всегда работают, они когда-то принесли с собой в город. Но здесь, конечно, все трансформировалось колоссально.

Главной проблемой для крестьян на первых заводах стало то, что они начали работать не на себя. В собственных глазах из самостоятельных хозяев они превратились чуть ли не в батраков. И эта «работа не на себя» наложилась на разрушение в городе привычных крестьянских культурных традиций, ограничений, правил, норм, которые раньше формировали образ мира и всю жизнь селянина. Начал формироваться совершенно новый тип человека и его новое отношение к работе.

Если обратиться к российской истории, то в нашей стране эти процессы шли в XIX в., еще до отмены крепостного права и задолго до индустриализации. Уже тогда существовали отхожие промыслы. Был и оброк: человек сам зарабатывал на поле или уходил на заработки и относил что-то барину. Такие отношения значительно отличались от привычной барщины, от отработки на барском поле обязательного времени. Отметим, что в обновленном виде барщина возвращалась на какое-то время в советские колхозы с таким же отрицательным результатом.

К истории отношения к труду мы будем возвращаться в книге еще не раз. Но в данный момент для нас важно увидеть, как важна для человека идентификация со своим трудом и насколько травматичен бывает переход от одного рода деятельности к другому. Крестьянин, который пришел на завод, мало отличается от рабочего, которого отправляют в село, или от бойца после демобилизации.

Выше мы упоминали понятия самоидентификации с профессией и компанией. Но есть и такое состояние, которое стоит между ними, – идентификация с проектом. Если человек создает проект, горит им, тратит годы не его воплощение, то он и сам реализуется в нем.

Яркий пример – Генрих Графтио, инженер-гидроэнергетик, создатель Волховской ГЭС. В самом начале XX в. Графтио начал работу над гидроэлектростанцией и закончил первый вариант проекта в 1912 г. Но отрасль бурно развивалась, появлялись новые технологии, так что еще два года ушло на модернизацию проекта. Графтио закончил проектирование в 1914-м, как раз перед Первой мировой войной.

Она и Февральская революция разрушили все его планы, но инженер не сдался. Он добился положительного решения Временного правительства – и к месту строительства начали прокладывать грунтовую дорогу. Но тут к власти пришли большевики.

Графтио активно сотрудничал с новой властью и снова получил одобрение своего проекта. Он даже стал автором двух разделов плана ГОЭЛРО и добился того, что строительство Волховской ГЭС в 1921 г. объявили делом исключительной государственной важности. Ленин следил за ходом дел и даже лично распорядился освободить Графтио[31], арестованного 11 марта 1921 г. Петроградской ЧК по делу «Свирьстроя» вместе со всем руководством Волховстроя, в том же году. Аркадий Файвишевич Векслер так описывает этот эпизод: «В начале 1921 г. Графтио назначили главным инженером строительства Волховской ГЭС, которое было приостановлено в связи с Гражданской войной. Однако совсем скоро, 11 марта 1921 г., Графтио был арестован Петроградской ЧК по доносу вместе со всем руководством Волховстроя. Продержав под арестом несколько месяцев, Графтио освободили как «крупного специалиста» после личного вмешательства Ленина и Кржижановского»[32].

В 1926 г. Волховская ГЭС дала первый ток. Вокруг вырос город, в 1932 г. рядом заработал алюминиевый завод – первый в России и крайне важный для военной промышленности. А все началось с крайне увлеченного проектом специалиста.

Конечно, Генрих Графтио был вовлеченным работником, но его приверженность объяснялась тем, что очередная организация воплощала в жизнь его проект. Здесь есть тонкая грань: условную приверженность проекту можно считать промежуточным состоянием между увлеченностью работой и приверженностью компании.

Это важно учитывать, особенно сейчас, когда крупные компании активно развивают свои экосистемы. Например, два сотрудника выбирают работу в IT-подразделении организации, которая занимается транспортировкой грузов по Северному морскому пути. Но один увлечен профессией, для него главное – работать айтишником, а остальное вторично. А для другого крайне важно, чтобы заработал Северный морской путь, чтобы Россия стала развиваться на Севере. И он хочет, чтобы его IT-решения служили развитию проекта, помогали работе Северного морского пути. Оба могут заниматься одной работой – создавать цифровую модель по изучению безопасности маршрута, но первым движет увлеченность профессией, а вторым – еще и интерес к конкретному проекту компании. Если компания откажется от этого проекта, она может потерять такого сотрудника.

Противоположный пример – преданность уходящей профессии. Если есть очень сильная идентификация себя с профессией, человек может продлить ее существование, даже когда она почти исчезнет. Например, не так мало осталось фотографов, которые до сих пор снимают на пленку. В каком-то смысле они сохраняют идентичность со своей профессией в том виде, какой у нее был, когда они в нее входили. Я даже знаю крайне увлеченных, идентифицирующих себя с профессией энтузиастов, которые работают со старой камерой-ящиком и раскрашивают фотографии вручную. И это при повсеместной и относительно дешевой цветной цифровой печати. Конечно, их крайне мало, не больше десяти на всю Россию. А когда-то их были десятки в каждом городе.

Часть профессий не исчезает окончательно из-за людей, которые ищут и находят новые рыночные ниши или проекты для нее. И тогда исчезающая профессия может стать чем-то уникальным, привлекательным для окружающих. Одна из таких историй – о ножах ручной работы Лайоль (Laguiole) из одноименной французской деревни. Знаменитая еще в XIX в. марка почти исчезла с появлением штамповки и массового производства. Технология была утеряна. Но группа молодых энтузиастов в начале 1980-х решила возродить производство. Они создали ассоциацию «Ножи Лайоль», утвердили строгие стандарты ручного производства и собственный знак качества (Laguiole Origine Garantie), который разрешено ставить только ремесленникам и мастерским, где эти стандарты соблюдают полностью. И сегодня это самый популярный французский бренд ножей ручной работы.

Получается, что новые мастера ковки занимаются тем, что давно устарело. Но современный мир тянется к многообразию, и сейчас их продукция опять вошла в моду. В других странах тоже есть подобные примеры.

Человек, который поглощен работой, направляет на нее все силы. Типичный литературный образ ученого – непрерывная работа над задачей и минимальный расход сил на все остальное, вплоть до еды и гигиены. Вспомним поведение Эроусмита[33] в самые напряженные моменты.

Поглощенность заставляет человека тратить свое свободное время и силы на решаемую задачу: работать сверхурочно, учиться, изучать профильную литературу. Главным препятствием эффективности становится не мотивация, а физические ограничения – нехватка времени, сил, обычная усталость. Поэтому меняется и работа его менеджера – нужно не только снабжать такого работника всем необходимым, но и обязательно следить за гигиеной его труда.

Эроусмит находился в состоянии, которое получило название «переживание потока». Автор термина – Михай Чиксентмихайи.

Чиксентмихайи разработал модель увлеченности работой, в которой описал различные виды психологического состояния исполнителя. Поток – наилучшее состояние, в котором пребывает человек, «если достигнут правильный баланс между простором для деятельности и способностями человека выполнить поставленную задачу»[35].

Поток формирует, концентрирует и фокусирует внимание на выполняемых задачах. В этом состоянии по-другому воспринимается время («я только сел, а рабочий день уже закончился») – мы не замечаем, как оно пролетает, если занимаемся любимым делом.

Человек попадает в состояние потока, если у него складывается баланс уровня его мастерства и сложности задач, которыми он занимается. То есть чем выше уровень мастерства, тем более сложные задачи позволяют попасть в состояние потока. И наоборот, слишком простые задачи или недостаток мастерства для сложных не позволяют достичь этого состояния.

Например, когда я не спеша еду на велосипеде, я могу параллельно заниматься множеством других дел. Для меня велопрогулка далека от потока, ведь сложность задачи невелика. Но поток вполне возможен, если я решу отправиться на горном велосипеде по сложной, но посильной трассе. Тогда я буду полностью поглощен этой задачей и не буду замечать, как проходит время.

Поток отличается ясностью цели, высокой концентрацией на ней и ощущением контроля над ситуацией. Искаженное восприятие времени и потеря самоосознания – результат этой предельной концентрации. Действие и осознанность сливаются, я будто растворяюсь в том, чем занимаюсь в данный момент. Я уже не отделяюсь от дела, я немедленно реагирую на успех или неудачу.

Чиксентмихайи выделяет следующие характеристики состояния человека, действующего в потоке:

● ясные цели (различимые ожидания и правила);

● концентрация и фокус внимания – высокая степень концентрации на ограниченной сфере внимания;

● трансформация чувства самоосознания – слияние действия и осознанности;

● искаженное восприятие времени;

● прямая и незамедлительная обратная связь об успехах и неудачах в процессе деятельности;

● равновесие между уровнем способностей субъекта и сложностью задания;

● ощущение полного контроля над ситуацией или деятельностью;

● деятельность сама по себе воспринимается как награда, так что она осуществляется без усилий.

Помимо потока, схема Чиксентмихайи описывает и другие психологические состояния. Задачи, которые слишком сложны для текущего уровня мастерства работника, вводят его в состояние беспокойства или тревоги. И наоборот: если мастерства хватает, а задача простая, то наступает апатия, скука или расслабление, когда работник все делает автоматически, не особо контролируя процесс (рис. 16).

Рис. 16. Качество переживания как функция сложности задачи и мастерства

Поскольку состояние потока зависит от соотношения сложности задач и мастерства сотрудника, со временем для поддержания нужного баланса требуются все более сложные задачи. Сотрудник развивается, его мастерство растет, а если при этом задачи не усложняются, то через некоторое время поток уступает место стадии контроля, потом расслаблению, скуке и апатии. Как следствие, сотрудник переходит в рутинное состояние расслабленного выполнения: «Я хорошо понимаю свое дело, умею параллельно заниматься еще тремя задачами, а это делать на автомате». Работа для него становится скучным и неинтересным времяпровождением.

Мой личный опыт потока последнего года – попытка освоить скейтборд. Когда я начинал тренировки, то изо всех сил следил за балансом: казалось, если даже чуть-чуть ошибиться, нарушить равновесие, скейтборд вылетит из-под ног. И ты ловишь этот баланс, держишь его как состояние очень комфортного потока, но постоянно находишься в некотором напряжении – напряжении достижений. Оно удерживает все внимание. Постепенно этого становится мало: просто ехать уже скучно, хочется поворачивать, прыгать, делать другие трюки. Как только научишься контролировать свое поведение на доске, тренер предлагает следующий шаг в освоении скейтбординга. Понятно, что по ощущениям тренировка проходит очень быстро.

К счастью, похожие состояния бывают у меня и в рабочее время. Я всегда был неравнодушен к анализу данных: могу возиться с базами данных сутками – искать закономерности, взаимосвязи, визуализировать полученные результаты. Могу сесть за работу после обеда и вдруг обнаружить, что на часах уже 06:00 следующего дня. И не заметить, как пролетело время.

Но, как мы помним, однажды решенная, освоенная задача уже не может питать состояние потока. Она становится типовой и скоро перестает восприниматься как задача, а превращается в типовое состояние – даже крайне интересная некогда работа по анализу при повторении однотипных процедур постепенно превращается для меня в рутину.

Поток развивает человека, заставляет искать более сложные задачи, чтобы вернуться в это комфортное состояние. То есть он поддерживает себя: человек и развивается, и ищет более сложные задачи. Конечно, сложность – понятие относительное, всегда соотносится с мастерством конкретного человека, с его способностью с ней справляться. Это не абсолютная шкала. Одна и та же задача для одного исполнителя будет простейшей, а для другого – сверхсложной.

И развиваться сотрудник вынужден, иначе он сам себя наказывает – очень быстро вываливается из потока. Ведь если он берет задачи все сложнее, но по какой-то причине не развивается, то скоро переходит в состояния, близкие к тревоге. А если избегает сложностей и берет задачи привычного уровня, то они быстро становятся для него слишком простыми – сказывается опыт. И человек не может удержаться в потоке. Становясь проще, задачи утрачивают драйв для исполнителя, превращаясь во все более безопасные и скучные.

И получается, с одной стороны, чем ближе работник к состоянию потока, тем выше его увлеченность работой. А с другой стороны, поток – самомотивирующее состояние. Людям комфортно и приятно находиться в нем, а тот, кто достигал этого состояния, стремится к нему снова и снова.

У потока есть и еще одна особенность: надо помнить, что сам по себе он не обязательно продуктивен. Это динамический и очень комфортный баланс между сложностью и мастерством, но – сложностью чего? Например, очень близкое состояние бывает у непрофессионального геймера, когда он полностью погрузился в захватывающую сложную игру. В напряженные моменты он утрачивает контакт с реальностью, а затем постоянно пытается вернуться в это состояние. Но при этом его деятельность сложно назвать продуктивной – он развлекается.

К редкому исключению можно отнести киберспортсменов, однако ими становятся очень немногие по сравнению с количеством подсевших на игры. И наоборот: продуктивные геймеры, например из развивающихся стран, где немало людей зарабатывают на компьютерных играх, вряд ли находятся в состоянии потока. Они добывают всевозможные игровые артефакты или прокачивают аккаунты, которые потом продают на торговых площадках. Они этим добывают средства на жизнь.

Руководитель должен помнить, что поток – лишь одна составляющая увлеченности работой. Это погруженность, предельная сосредоточенность. Для продуктивности он должен быть дополнен остальными компонентами вовлеченности, чтобы приносить пользу компании.

В определенном смысле поток позволяет компании экономить. Сотрудник в состоянии потока отлично работает, максимально загружен и при этом часто не требует дополнительных способов поддержки, стимулирования и мотивации. Конечно, это не означает, что зарплата ему не нужна. Но сама работа ценна для человека, он получает удовольствие от нее.

И это хорошо согласуется с постиндустриальным отношением к работе, о котором мы поговорим ниже. Современной молодежи уже мало иметь хобби в свободное время: постиндустриалы хотят от самой работы получать удовольствие. Например, мои студенты часто выбирают такой вариант ответа на вопрос о характере работы: «Хочу, чтобы работа и хобби были одним и тем же.

Справедливо и обратное: компания с квалифицированным и вовлеченным персоналом, конечно, более привлекательна для инвесторов. Ведь глубоко вовлеченный персонал с растущей квалификацией становится самым ценным ресурсом во многих областях. И его уже оценивают, в том числе при выходе на IPO.

Избыточная квалификация и увлеченность работой

Если компания нормальная, здоровая и не ставит себе целью воспитывать работников-роботов, которые рутинно выполняли бы одни и те же действия, то ее сотрудники развиваются и профессионально растут. Но когда мастерство работника возрастает, ему надо давать более сложные задачи, иначе развивающийся человек не сможет постоянно находить поток. И даже если искусственно тормозить его развитие, ничего хорошего не выйдет – это будет постепенно разрушать его способность получать удовольствие от работы.

Лучший вариант – искать для таких сотрудников направления и задачи, которые все время усложняются, расти вместе с лучшими сотрудниками. Это непросто, хотя к малым практикам иногда применимо. Обычно на каком-то этапе развивающийся работник сталкивается с конфликтом увлеченности работой и приверженности организации. Через некоторое время он дорастает до предела в компании – выходит за периметр задач, которые ему может предложить руководитель. Сотрудник фактически перерастает свое подразделение или даже всю организацию, после чего уходит. Но здоровая компания дает ему возможность вернуться, может быть на более высокий уровень.

Руководитель должен понимать, что этот процесс объективен. Добросовестный сотрудник обязательно будет расти, и когда-нибудь придется дать ему свободу. Конечно, компания хочет, чтобы он оставался в ней и продолжал приносить ей пользу, поэтому одно из общих решений проблемы избыточной квалификации – горизонтальный наем, перевод сотрудника на другую работу внутри компании.

Тема горизонтального найма и внутреннего рынка труда – достаточно разработанное направление. Здоровая компания должна максимально эффективно использовать возможности своего персонала, для чего предоставлять сотрудникам широкие возможности для реализации их потенциала. Не стоит также забывать, что здоровая компания тоже развивается. Поэтому сложные задачи появляются постоянно, сотрудникам есть куда расти. Если же компания стоит на месте, это беда сама по себе.

Горизонтальный наем или перевод подразумевает согласие сотрудника, это должно быть его решение. И оно далеко не всегда простое. Нередко горизонтальные перемещения предполагают серьезную переквалификацию, для чего руководство и задумало его. Поэтому сотрудник вынужден выбирать между двумя частями вовлеченности: приверженностью компании и увлеченностью работой. Он должен решить, куда развиваться – переводиться в другое подразделение своей компании или остаться в прежней профессии, в той же специальности, а потому со временем покинуть организацию.

Этот внутренний конфликт вполне естественен, управленец должен уметь работать с такими задачами. На практике решения могут быть разными. Когда сотрудник достиг какого-то потолка, поскольку перерос свою нынешнюю работу, первый вариант – предложение от компании о горизонтальном переводе. Руководитель может сказать: «В нашей компании есть еще такие-то интересные и сложные области задач, которые пока не закрыты. Но это немного не то, чем ты всегда занимался. Не хочешь ли попробовать?» Сотрудник вполне может согласиться: «Да, мне интересно. Это новая ниша, а я давно планировал попробовать себя в другой роли».

Второй вариант – расширить текущую область интересов сотрудника: «У нас есть проект, подразумевающий развитие того, чем ты сейчас занимаешься. Готового решения у нас пока нет, но мы тебе предлагаем попробовать расширить область, которой ты занимался в компании, сделать ее более прибыльной. Возможно, предоставляя такие услуги и другим компаниям. Пока это на уровне идеи, но если она тебе по душе, если ты готов к большей самостоятельности, готов обслуживать и нашу компанию, и другие, мы тебе обеспечим эту возможность». В этом варианте компания использует потенциал сотрудника, развивает его, давая более сложные и интересные задачи, и развивается сама. А если в организации есть целая команда сотрудников, которые уже способны на большее, она может запустить с их помощью новый коллективный проект.

Третий вариант – помочь сотруднику развиться во внешнем мире. Компания понимает, что у нее не скоро появятся задачи нужного уровня сложности, а потому мягко отпускает сотрудника, но оставляет ему возможность вернуться. Руководитель объясняет работнику: «Ты, конечно, можешь и дальше заниматься тем же, чем и сейчас, это твое право. Но ведь тебе скучно. А значит, лучше помоги подтянуться своему сменщику, чтобы он смог справляться с этими задачами. Для него это будет вызов, ему очень интересно. А после этого мы вместе поищем для тебя на рынке более интересные места, где ты мог бы решать более сложные задачи твоего профиля. Они точно есть там-то. Мы дадим тебе самые лучшие характеристики. Разумеется, мы всегда готовы будем продолжить с тобой сотрудничество, если решишь вернуться. Мы заинтересованы в тебе».

Европейские исследователи вовлеченности часто повторяют, что не стоит жадничать при найме. Когда у вас появляется возможность за умеренную плату нанять работника более квалифицированного, чем планировали, еще раз подумайте, действительно ли он вам нужен. Если он будет слишком квалифицирован для запланированных задач, то работа не сможет его вдохновлять. Он быстро выпадет из вовлеченного состояния. Конечно, он справится с задачами, которые вы ему поручите, но общий уровень энтузиазма в команде будет снижать.

Отметим, что такой рекомендации следовать не так уж и просто: уровень кандидата далеко не всегда возможно оценить объективно. Проще всего в отраслях, где все специалисты и их достижения на виду. Например, работу бизнес-тренера можно увидеть вживую, прочитать отзывы клиентов и конкурентов о нем. Но в менее публичных профессиях такой возможности нет, а умению «продавать» себя, показывать свои лучшие стороны работодателю обучились слишком многие. Поэтому очень часто компании на самом деле покупают кота в мешке, и единственным способом оценить реальную квалификацию остается испытательный срок. А отличный профессионал иногда не умеет подать себя, а его резюме теряется среди других.

Пример «Метинвеста». Индустриалы и постиндустриалы

Сотрудник не будет увлечен работой, если она ему неинтересна. Но одного интереса для эффективного труда мало: нужна специальная подготовка, учеба в профильном вузе и практика. Получается, что человек в юном возрасте должен суметь выбрать ту профессию, которая останется для него интересной всю жизнь.

Компания «Метинвест», один из лидеров украинской металлургии, в свое время столкнулась с подобной проблемой. На первый взгляд, у компании и хватало персонала для выполнения текущей работы, и молодежи в нее приходило достаточно, чтобы обновлять уходящих на пенсию. Но было замечено, что качество приходящих специалистов снижается: у них меньше инициативности, меньше «прокачанности» у молодых специалистов и вчерашних студентов.

Проблема была серьезной: современные технологии в металлургии очень чувствительны к личным качествам персонала. Специалисты утверждают, что продвигать технологии, внедрять изменения, искать новации могут только те, кто по-настоящему увлечен этим делом. Не может быть инновационным сотрудник, который отсиживает свое время на работе. А если нет критической массы этих инновационных сотрудников, то компания буксует, не продвигается, отстает.

Эксперты «Метинвеста» стали изучать, какого типа сотрудники до них доходят. Мы помогали им проводить исследования, изучали школьников средних и старших классов в городах присутствия, студентов колледжей и вузов, молодых сотрудников. И обнаружили очень яркое различие, которое проявлялось на уровне ценностей (рис. 17).

Рис. 17. Исследование ценностей молодежи

Мы использовали модель ценностных предпочтений Шварца, определяя, что для человека важнее всего в жизни. Мы выделили две группы, которые назвали условно индустриалами и постиндустриалами. Для первых важны стабильность, уверенность в завтрашнем дне, безопасность, традиции. В их сознании работа представляла собой нечто, что они делают добросовестно, за что им платят деньги, которые они могут потом потратить в свое удовольствие. А у постиндустриалов главные ценности оказались из модели Хофстеде: достижение, самостоятельность, универсализм. Представление о работе у постиндустриальной молодежи было как о месте, которое само по себе должно быть источником удовольствия. Не того удовольствия, которое получают за заработанные деньги в другом месте, а самого по себе (рис. 18–19).

Рис. 18. Портреты двух групп респондентов

Рис. 19. Базовые различия в ценностных установках

Идеальная работа для индустриалов – та, на которой они получают хорошую компенсацию за свои усилия: зарплата, социальный пакет, удобное рабочее место, стабильность, защищенность. Идеальная работа для постиндустриалов – интересная деятельность, которая позволяет развиваться, учиться, создавать что-то новое. Позиция активной самореализации.

При анализе мы выяснили, что представителей обеих категорий среди старшеклассников было примерно равное количество. Но уже среди студентов технических вузов, которые шли в металлургию, представителей постиндустриалов было значительно меньше, чем индустриалов.

Постиндустриалы на этом этапе начинали отсеиваться: они не выбирали металлургию как отрасль работы мечты. Она для них не выступала как область самореализации и деятельности, где интересно работать. А среди молодых специалистов постиндустриалов оставалось совсем мало.

Мы поняли, что происходил естественный отсев молодежи по ценностям: люди с определенными личностными ценностями просто не доходили до металлургических предприятий. А приходили носители другой культуры труда – уходящей индустриальной эпохи.

Но компании нужны были «постиндустриальные» сотрудники. Холдинг разработал комплексную программу для привлечения этой категории молодежи. Специалисты проанализировали, как во внешней среде подается образ их компании, позиционируется бренд, как следует изменить ее имидж. В частности, как проводятся праздничные мероприятия вроде Дня металлурга в школах, какие они доносят смыслы, кому они более интересны. Какие школьники на них идут охотно, а какие – вообще не идут (рис. 20).

Оказалось, что мероприятия доносили смыслы, связанные с традициями, семейными династиями, трудовым подвигом – все из старой, индустриальной модели ценностей. И компания изменила наполнение мероприятий: стала показывать прорывные, новые, опережающие свое время технологии в современной металлургии. Она принялась сознательно менять отношение к отрасли (рис. 21). Компания рассказывала о месте IT в сфере. О том, что современная передовая металлургия – предельно «айтизирована», человек почти не участвует в непосредственном процессе. Что современный металлург чаще отслеживает цифровые модели и управляет ими, а не загружает шуфлей (совковой лопатой) коксовый уголь в домну.

Рис. 20. Привлекательность металлургии

Рис. 21. Образ металлургии и «Метинвеста»

И изменения произошли почти сразу. К сожалению, сегодня не так легко отслеживать, что происходит в украинской экономике.

Пример белой металлургии

Поддерживать интерес к профессии можно не только работой со школьниками. На Урале я видел пример сознательного изменения культурной модели – представления о металлургии у рабочих.

Руководство группы компаний, в которую в 2011 г. входили «Первоуральский новотрубный завод» и «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ), понимало, что нужно кардинально менять отношение сотрудников к деятельности. Требования к современному трубопрокатному производству чрезвычайно высоки, особенно когда продукция предназначена для работы в сложных условиях, например на подводных трубопроводах. Компания вкладывала миллиарды в строительство и оборудование новых цехов, наполняла производство современнейшей «начинкой». Поэтому было необходимо, чтобы и люди, которые с этим новейшим оборудованием работают, умели делать это как должно.

Для этого компания внедрила понятие белой металлургии. Руководство объявило: «Мы вынуждены думать об отношении персонала к своей работе и о его базовых ценностях. Мы не можем выпускать продукцию нужного качества в старых цехах и строим новые. И хотя формально ценности работников не имеют прямого отношения к работе, они важны для решения задач, которые перед нами встали».

В отличие от черной и цветной, белая металлургия стала высокотехнологичным и чистым производством. Если образ традиционного металлургического цеха – грязь, копоть и искры, то новые цеха «Железный Озон» или «Высота» – это паркетные полы, сотрудники в белых халатах и даже каток, первый в Первоуральске. Основная часть работы персонала – управление технологическими процессами из компьютеризированного центра. Никто не бегает с кувалдой вдоль конвейера.

Если же конвейер требует вмешательства, сотрудники знают, что его нужно остановить и отрегулировать процесс. Все также понимают, что оборудование нужно регулярно обслуживать, а работать необходимо в заданных параметрах.

Компания формировала новую культуру на всех уровнях. Дизайнеры проектировали оформление цехов. На прессе разбили японский сад камней. На открытии цеха выступал симфонический ансамбль из консерватории – показывал, какая хорошая акустика в цехе. Сотрудники работают в белых халатах, которые стирают в итальянской прачечной.

Отдельной проблемой стали отношения между «белыми» и «черными» металлургами. В Первоуральске богатые производственные традиции, первые металлургические предприятия появились там еще при Екатерине II. А металлургический завод – это набор отдельных цехов, каждый со своей историей и с собственной производственной линией, которую создавали много лет назад. Существенно изменить линию почти невозможно, она технологически однозначна. А потому рядом с новейшими цехами до сих пор стоят те, которые строили еще до войны. Строения отличаются даже внешне: тяжелые коробки цехов индустриальной архитектуры выглядят уныло на фоне современных «белых» зданий. И старые школа и культура никуда не исчезли.

Компания делала очень многое, чтобы полностью поменять отношение металлургов к своей работе, без этого было не обойтись. Хотя технологии достигли такого высокого уровня уже достаточно давно, нельзя было допускать к новейшим линиям работников с базовыми установками «ударного подвига» и опытом на довоенной технологической линии. То есть в новых и старых цехах работали люди с разной культурой.

И этот культурный разрыв сказался на отношениях, дошло до острых конфликтов за пределами производства, на танцах. Мы проводили исследование культуры в момент высокого напряжения между «черными» металлургами из старых цехов и «белыми» из новых. Корень противостояния лежал в конфликте ценностей.

В металлургии, как и в других областях, меняются не только технологии и знания, но и базовые отношения и ценности персонала. Но часто только так компания может решать задачи нового уровня (рис. 22).

Рис. 22. Белая металлургия

Фильм Сёхэя Имамуры «Легенда о Нараяме» (1983) рассказывает о легендарном японском обычае убасутэ – «отказ от старухи». Герои стоят перед чудовищным выбором между общиной и семьей. И в этом предельный драматизм сюжета. Крайняя приверженность общине толкает стареющую мать к фактическому самоубийству: она калечит себя и требует, чтобы сын отнес ее в горы на верную смерть. Только так они оба смогут сохранить верность своей деревне и поддержать вековой обычай – жестокий, но, как они считают, очень важный для выживания селения. А отделение от общины для героев легенды страшнее смерти.

В японской литературе часто встречаются похожие темы предельной зависимости человека от общины, чрезвычайной важности строить правильные отношения с другими ее членами, жертвенности ради нее. И этот необычный по нашим меркам взгляд на мир, гипертрофированная приверженность переносится на компанию, в которой японец работает, – он ей по-настоящему предан.

Пожалуй, на другой полюс можно поместить узников ГУЛАГа. Заключенные сталинских лагерей занимались различной, иногда даже очень интересной работой, и каждый к ней относился по-своему. Но они точно не любили работодателя. Конструкторы, ученые, золотодобытчики, землекопы – все с большой радостью покинули бы свои «рабочие места» при первой возможности.

Приверженность сотрудника компании находится где-то между этими полюсами. Это не однородное, не постоянное состояние, оно непрерывно меняется и подвержено воздействию различных факторов. Приверженность зависит от того, на какой стадии карьеры находится сотрудник: только нанимается; уже начал работать и адаптируется; растет и делает карьеру в компании; собирается уволиться. Влияют культурные особенности, внешние факторы, личные качества и многое другое.

Приверженность компании, если выражаться образно, – принятие того будущего, которое создает компания в своей деятельности, и стремление жить в этом будущем. Принятие проявляется, например, в полноценном осознании миссии и стратегии компании – не на уровне лозунгов, а именно в глубинном содержании.

Мы выделяем три основных компонента приверженности компании: привязанность, забота, доверие (рис. 23).

Рис. 23. Приверженность компании / organizational commitment

Приверженный компании сотрудник неравнодушен. Ему не безразлично, что происходит с компанией, даже когда это никак не затрагивает его личное рабочее место.

Приверженность компании включает в себя очень большой компонент, связанный с «привязанностью». Это и классическая лояльность – желание оставаться в компании, и искренняя позитивная оценка компании, понимание ее преимуществ и причин, по которым в этой организации хочется работать. И это разделение целей и ценностей компании: радость за ее успехи, переживание из-за неудач, даже тех, которые не затронули работника непосредственно, его глубокая идентификация себя не только со своей деятельностью в организации.

Желание остаться в компании ближе всего к понятию лояльности. Сотруднику комфортно в этой организации, и он не хочет из нее уходить. Именно не хочет – в этом главное отличие привязанности от лояльности, поскольку последняя бывает вынужденной.

Не только тюрьма может держать человека на нелюбимой работе. Экономический кризис, безработица, долги по кредитам – причины могут быть самыми разными. Сотрудник может искренне хотеть остаться в компании лишь потому, что ему некуда деваться, например живет в одном из моногородов, где градообразующая компания – единственный работодатель для специалистов его профиля. Или на дворе экономический кризис и тогда любая работа на вес золота. Приверженный организации сотрудник тоже желает оставаться в ней, но его лояльность точно не вынужденная. Он честен в своей преданности и не уйдет, даже если ему предложат лучшие условия в другом месте.

Приверженность содержит элемент личной идентификации с компанией. Можно даже сказать, что идентификация себя с компанией – одна из основ формирования у работника приверженности. А когда сотрудник идентифицирует себя с компанией, он «живет ею», а потому психологически ему гораздо сложнее с ней расстаться.

Наши исследования показывали, что сотрудники, которые увольняются по собственному желанию, сначала проходят через внутренние изменения, создавая дистанцию с компанией. Если сотрудник уходил сам, без конфликта, ему приходилось проводить внутреннюю работу: дистанцироваться, сепарироваться от организации. А для этого сознательно искать причины – дополнительные негативные качества организации.

Те же исследования показали еще один любопытный результат: сотрудники, которых во время кризиса увольняли по сокращению, после ухода показывали даже рост приверженности. Они не дистанцировались от компании, потому что не собирались из нее уходить. Но сработал и другой фактор: они стали больше ценить потерянную работу и надеялись к ней вернуться. На их ответы влияла надежда на возвращение в организацию, когда кризис закончится и она будет расширяться. Экс-сотрудники снова почувствовали себя кандидатами.

Конечно, если работник расстается с компанией плохо, то придумывать ему ничего не надо: приверженность организации и идентификация себя с ней быстро разрушаются. Негатив проявляется и внутри, и снаружи: отношение сотрудника к компании меняется к худшему, и он менее позитивно отзывается об уже бывшем месте работы.

А по-настоящему приверженный сотрудник оценивает компанию позитивно, причем его оценка – деятельна. Здесь можно воспользоваться вопросом для расчета индекса eNPS: «Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию другим людям?»

Сотрудник, искренне оценивающий свою организацию позитивно, распространяет ее положительный образ и внутри – в общении с коллегами, и снаружи – в разговорах с друзьями и знакомыми. Словно амбассадор бренда, он с гордостью рассказывает окружающим о компании, показывает, как дорожит принадлежностью к ней. В практической части книги мы еще вернемся к работе с этим важным параметром. Сейчас лишь отметим, что критика далеко не всегда означает, что сотрудник относится к компании плохо. В некоторых случаях по-настоящему приверженные работники отзываются о любимой организации гораздо жестче, чем равнодушные.

Составляющую привязанности «разделение целей и ценностей компании» можно определить как «стремление или готовность работника жить в том будущем, которое они создают вместе с компанией». Например, если человек не разделяет подход «оперативно достичь максимальной прибыли любой ценой», то он не одобрит разрушение компанией природной среды ради быстрой прибыли. Это противоречит его ценностям.

Мы уже увидели, что отношение работника к труду зависит от многих факторов, и не раз будем возвращаться к ним. Но уже сейчас можем выделить три приоритетных. Первый – личный опыт взаимодействия с трудом. У каждого человека он свой. Второй – культура организации, которая по-своему маркирует, как следует относиться к труду, какие ценности этой категории разделяют все сотрудники компании. Третий – культура в широком смысле – страны, этноса, цивилизации, в которой функционирует организация и в которой вырос человек. При этом нужно помнить, что культуры постоянно смешиваются из-за смены работы, жительства или общих глобалистских трендов.

Личный опыт сотрудника очень важен, и почти все компании при найме с большим или меньшим интересом относятся к тому багажу, который получил кандидат за предыдущее время работы. Организация изначально предполагает, что кандидат несет с собой дополнительные знания, некоторые базовые установки.

Личный опыт может оказаться для компании как ожидаемым, поощряемым, так и, наоборот, табуируемо исключенным. Например, в 90-е гг. прошлого века многие компании, которые выстраивали торговые сети в России, жестко предписывали ни в коем случае не нанимать людей с опытом работы в советской торговле. Они считали такой опыт чрезвычайно вредным.

Их можно понять. В плановой экономике, в культуре дефицита и сложных нерыночных отношений, которая называлась в Советском Союзе «системой взаимных услуг», работали очень своеобразные правила, далекие от формальных рамок. Кто-то оказывал услуги «по блату», кто-то распределял дефицитные товары: вся система помещала продавца в позицию превосходства по отношению к покупателю. Советский продавец распределял ценный ресурс между членами бесправной массы. Разумеется, такой опыт был прямо противоположен тому, что стало необходимо рыночной торговле.

Сейчас все наоборот: избыток предложения, товарное изобилие. Продавец должен расположить к себе посетителей, превратить их в покупателей, уговорить расстаться с деньгами именно в этом месте. Изменилась страна, поменялись правила работы в отрасли, но личный опыт не мог измениться так же быстро. В результате бывшие советские продавцы оказались кандидатами с отрицательным опытом, наниматели предпочитали новичков.

В компаниях с отличающимися корпоративными культурами внешне одинаковая работа может требовать совершенно разных навыков. Например, McDonald's стремится к одинаковому и быстрому обслуживанию своих клиентов. Все должно быть как на конвейере: каждый посетитель получает одинаковый продукт в любом ресторане сети. Все четко и стандартно. Напротив, Starbucks старается формировать с клиентами совместную среду обитания: сотрудники учатся запоминать постоянных клиентов и тепло приветствуют их, когда те приходят после долгого перерыва. Понятно, что ценности у этих двух сетей во многом противоречат друг другу. Кроме того, уже есть немало кофеен, которые намеренно создают культуру, очень комфортную для определенных категорий посетителей – с поддержкой студенческого развития, волонтерского движения. Это место «правильной тусовки» для людей одного круга. И это опять же своя система ценностей.

И для самих работников сегодня становится все более важным согласование собственных ценностей с ценностями компании – чтобы работа не приводила к противоречиям с личными убеждениями. Сотрудник с явно выраженными ценностями здорового образа жизни будет испытывать когнитивный диссонанс, если ему придется работать в компании, которая производит сигареты. Ему нужно будет как-то решать внутреннюю дилемму: «Я проповедую здоровый образ жизни, но произвожу то, что вредно для здоровья». Конечно, гораздо чаще подобные противоречия менее наглядны, и сотрудники с подобной проблемой сталкиваются не сразу.

Человек хочет гордиться тем, что он делает. И если ему это не удается, если его внутренние ценности страдают от содержания деятельности, то он потребует компенсации – больших денег. Или будет работать хуже: «Да, я вынужден здесь находиться, но это не лучшая ситуация в моей жизни». Отметим, что все это касается реальных, работающих ценностей компании, а не декларируемых в официальных документах.

На одном семинаре я попросил студентов ответить, как они представляют работу мечты, то есть компанию-цель, работу-компромисс и работу-каторгу. Подразумевалось, что компания мечты или цель – это организация, в которой человек стремится работать. Работа-компромисс – компания или организация, в которой человек готов трудиться, если будет вынужден – когда других возможностей не будет, – и при первой возможности, конечно, ее сменит. А работа-каторга – вариант недопустимый. Интересно, что очень часто компанию-компромисс студенты обозначали как вариант «когда я должен заниматься тем, что никак не определяет мою миссию в жизни». Так что у молодых сотрудников нередко можно встретить такой масштабно-романтический взгляд: несовпадение работы с собственной миссией равносильно уступке обстоятельствам. А кроме самих целей важны и средства их достижения – они тоже не должны противоречить личным ценностям.

Привязанность к компании отличается от преданности профессии. Когда сотрудник гордится своей работой, его чувство, скорее, связано с ее продуктом: человек считает, что создает достойный личной гордости результат. А привязанность к компании, разделение ее целей и ценностей означает, что сотрудник осознает себя частью чего-то большего, важного положительного процесса.

По-настоящему крупномасштабное согласование целей и ценностей можно увидеть в моногородах, где бóльшая часть жителей работает в одной компании. Для организации это означает, что почти все сотрудники живут в одном небольшом населенном пункте, вместе работают целые поколения семей, которые даже за пределами предприятия живут общими заботами. Сотрудники – одно целое с градообразующей компанией. И они понимают, что от их работы на предприятии зависит, например, состояние окружающей среды в городе. А потому совершенно верно поступают компании, которые активно заботятся об экологии, развитии городской инфраструктуры, молодых семьях. Приверженность сотрудников растет, когда их компания заботится о городе, где живут они и их близкие.

Хотя компания стремится к общим ценностям с сотрудниками, она должна уважать их личные границы. Бизнес есть бизнес. Не нужно стремиться создать фаланстер, где будут жить некие люди будущего, пропитанные корпоративным духом и набором благородных ценностей. Не стоит покушаться на личное пространство работников.

Обычно организация требует, чтобы сотрудники на работе не выходили за рамки обязательных в ней ценностных моделей и допускает, чтобы они имели свой, более широкий спектр ценностей и приоритетов. Но если в личное время сотрудник демонстрирует, например, нетерпимое поведение, провоцирует межсоциальную и прочую рознь, то его могут уволить. Как правило, такие ограничения прописаны в политике компании, поскольку влияют на ее имидж. Поэтому обычно человек знает, что в публичном пространстве или социальной сети его поведение расценивается как поведение сотрудника компании, тем более если он позиционирует себя как ее представитель. Этим он сам распространяет рабочую область на личное пространство.

Если же сотрудник обязан в общении с клиентами быть доброжелательным и вежливым, а в личное время за пределами офиса он не сдержался и кому-то нагрубил – это его личная ответственность. Конечно, ничего хорошего, но с этой проблемой он должен разбираться сам. Но если он поступил также внутри компании, если оказалось, что он неспособен демонстрировать терпимость и доброжелательность по отношению к клиенту, это проблема компании. Когда работник неспособен проявлять клиентоориентированность, когда это вступает в противоречие с его внутренней установкой «все вокруг уроды, а я один молодец», он вряд ли попадает в модель ценностей компании.

Поэтому границы компания должна проводить гласно. Работник должен ясно понимать, где область работы и компании, а где личное пространство и его личная ответственность. Он должен знать, что именно компания контролирует и на что в случае необходимости будет реагировать, если он отклонится от требований даже в личном пространстве.

Например, компания очень серьезно подходит к вопросу безопасности сотрудников. В частности, она требует обязательно пользоваться ремнем безопасности в автомобиле. И когда я сажусь в корпоративную машину, водитель не тронется с места, пока я не пристегнусь. Но когда я езжу по личным делам на своем автомобиле, компания не может контролировать меня или наказывать за то, что я не пристегнулся. Компания может работать через убеждение – популяризировать тему безопасности, напоминать работникам, что безопасность важна везде. Но оштрафовать или даже уволить за нарушение этой ценности она может только внутри своих границ, а за пределами – нет, ведь это уже не ее ответственность.

Мы еще не раз вернемся к теме взаимодействия ценностей человека, организации и общества. Оно сложное, динамичное и уходит корнями в прошлое. Более того, один человек может успешно перемещаться между разными культурами и вписываться в противоречивые модели.

Мне довелось и самому прочувствовать разные стили жизни. Детство я провел попеременно в двух культурных слоях: городском и сельском. Затем армия, учеба и наука. В моей трудовой книжке есть даже необычная запись: «вздымщик 3-го разряда».

Каждый год до службы в армии я проводил все лето, часть весны и осени на Северной Вятке. Это была классическая крестьянская среда: глухая, деревенская, где очень традиционная семья занималась своим подсобным хозяйством. Мои первые заработки – пастушество в колхозе, пасти коров и овец я научился еще до школы. И как только смог это делать, взрослые стали меня привлекать к работе, что в деревне считалось совершенно нормальным. В этом северном регионе земледелие мало что дает, но существенный вклад вносит охота и собирательство, в которых я тоже активно участвовал с детства.

В холодное время года я жил в совершенно другой среде. Это была Беларусь, индустриальный районный центр с богатой историей и даже магдебургским правом в прошлом. Там я начал свою официальную трудовую деятельность: после восьмого класса поступил в СПТУ, успел поработать на заводе и получил специальность регулировщика радиоаппаратуры.

В городе я столкнулся с индустриальными, совершенно непохожими на крестьянские нормами жизни. Почти у всех моих знакомых родители работали на заводах или железной дороге – город был еще и крупным железнодорожным узлом. Это был совсем другой стиль – и жизни, и отношения к труду. Я ощущал на себе этот контраст крестьянского и индустриального отношения к работе.

Правда, когда я уезжал в белорусскую глубинку (на уборку картошки или льна от СПТУ на два месяца), то это «вятское чувство» ненадолго возвращалось. Интересно, что в белорусских селах северного вятского духа было больше, чем белорусского же индустриального. И там, и там чувствовалось и еще долго сохранялось крестьянское, доиндустриальное переживание жизни. Сегодня увидеть такой деревенский уклад, снова почувствовать его гораздо сложнее. Россия выбрала путь агрохолдингов в сельском хозяйстве, а это уже «индустриальное». На севере же сельскохозяйственные деревни просто исчезают, на место колхозов пришли леспромхозы; работают рыночные законы, все регулирует рентабельность.

Замечу, что мои попытки примирить в себе индустриальную и крестьянскую культуры всегда были болезненными. Я люблю их обе, а они не согласуются, они совершенно разные. По крайней мере, я не нашел для себя возможности их скооперировать.

Частично меня спасал видимый переход. Село и город были сильно разнесены территориально, я физически переезжал из одной культуры в другую. Причем каждый год, начиная с полуторагодовалого возраста. И это мигрирование позволяло примирять себя с обеими культурами. Путешествие разделяло их, и они не сливались. Все менялось видимо, ощутимо – через московские вокзалы. Когда я с Белорусского вокзала переезжал на Ярославский, то будто проходил через портал между культурами.

И оказалось, что во мне сформировалась неспособность окончательно осесть в одной из этих культур, что остро проявилось после службы в армии. Она на время затянула меня в свою культуру: два года службы в Афганистане помогли дистанцироваться от всего иного и заставили посмотреть на все немного иначе.

Я выходил из Афганистана во время вывода оттуда советских войск вместе с последними частями. Демобилизовавшись, попробовал вернуться в сельскую культуру. Работал в леспромхозе вздымщиком: добывал сосновую смолу, живицу, делал для этого специальные надрезы на дереве (подобным образом добывают каучук). Жил в полном одиночестве в лесу, ближайший человек был от меня за десятки километров. С одной стороны, такая работа была очень полезна: одиночество и природа помогали отойти от войны. С другой – я очень скоро осознал, что это не мое, хотелось большего.

Я решил поступить в лесной институт, но быстро понял, что не хочу посвятить жизнь лесу. Я вернулся в Беларусь и почти год занимался ремонтом электросетей. А когда увидел, что и это меня не устраивает, стал готовиться к поступлению в МГУ, где начал строить новый вариант жизненного сценария, во многом уже постиндустриальный.

Разумеется, отношение к труду не исчерпывается индустриальным и крестьянским, которые мы часто сравниваем. Например, МГУ, с которым я сотрудничаю и сегодня, относится к системе высшего образования. Это совершенно особый формат взаимоотношений деятельности сотрудников, требований к ним, их результатов, ценностей, норм. Хотя, конечно, и в нем проскальзывают какие-то элементы из предыдущих эпох.

Мою историю сложно назвать уникальной. Она вполне обыденна для современного общества. Наш мир неоднороден, он содержит лакуны разного состояния, иногда даже – разных эпох. И один человек по разным причинам может перемещаться из одной лакуны в другую. И если он не сформировался как взрослый в одной из них целиком, то поневоле становится путешественником между ними. А иногда и трикстером, который не принадлежит ни одному из этих миров, но в каждый приносит что-то свое.

Забота как часть приверженности компании означает опеку сотрудника над компанией, а не наоборот. Конечно, и организация должна заботиться о работнике, но это составная часть следующего компонента приверженности – доверия к компании (поскольку мы больше доверяем тому, кто о нас заботится).

А забота сотрудника о компании – видимое проявление неравнодушия к ней. Она всегда направлена на пользу организации: сотрудник готов вкладывать дополнительные силы, чтобы компания была успешной. Он заботится об имидже работодателя, ему неприятны плохие отзывы о нем.

Приверженный сотрудник всегда старается устранять то, что может вредить образу компании. Если он видит бумажку или кофейный стаканчик на полу офиса, то не пройдет мимо: поднимет мусор и выбросит его в урну. Он не будет дожидаться уборщика, а исправит все сам, ведь беспорядок отражается на имидже компании. Сотруднику это небезразлично, он не хочет, чтобы компания выглядела неряшливо.

Весь блок «Забота об имидже компании» имеет некое активное поведенческое проявление. Сотрудник транслирует во внешний мир позитивный образ организации: «Я уверен в своей компании, рекомендую ее своим друзьям и знакомым как хорошего работодателя». В этом есть значительное пересечение с индексом потребительской лояльности (eNPS), который мы упоминали выше, но забота об имидже несколько шире. Она означает не только готовность рекомендовать продукцию и компанию, но и массу других моментов, например стремление не делать ничего, что может негативно повлиять на образ компании.

Мы выделяем отдельный блок «Альтруизм и поддержка коллег», поскольку забота должна проявляться не только о компании в целом, но и о тех, кто трудится рядом, – о коллегах. Приверженный сотрудник готов помогать им без всякой корысти, стремления получить конкретную выгоду здесь и сейчас. Он оказывает поддержку, потому что ему важно, чтобы и другие сотрудники в компании тоже были успешными, ведь все работают на общее дело.

Даже когда компания сознательно развивает соперничество между работниками, альтруизму всегда есть место: как правило, соревновательность распространяется не на все, обязательно остается место для партнерства. По крайней мере, я еще не встречал организации, которая бы так сильно культивировала конкуренцию, запрещая альтруизм. Даже в торговой компании, где представители постоянно соревнуются между собой, есть определенные рамки.

В здоровой компании соперничество культивируется на уровне не «кто кого затопчет» (как иногда бывает в культуре силы из модели спиральной динамики), а «кто чемпион, тот молодец». Это «борьба по правилам», спорт. И как в обычном спорте, в ней есть отдельное пространство соревнования и то, что не относится к борьбе – где место только джентльменским отношениям. Как правило, в компании есть некий механизм или внутренний аудит, который отслеживает соблюдение правил соперничества. А за пределами арены мы помогаем друг другу и поддерживаем коллег.

Если же организация по какой-то причине решит намеренно культивировать невротическое разделение и «борьбу всех против всех», то про ее вовлеченность говорить уже нет смысла. Такие примеры можно найти в политике, но в бизнесе подобное не работает.

Доверие сотрудника к руководству и к компании – один из ключевых, глубинных факторов, влияющих на его вовлеченность. Западные исследователи даже разрабатывают employee trust (доверие сотрудников) как отдельную тему.

Доверие говорит о качестве контракта сотрудников с компанией и ее руководством. Отсутствие доверия приводит к риску серьезного снижения или разрушения вовлеченности. И наоборот: при его высоком уровне вовлеченность находится в более благоприятных условиях для своего развития у сотрудников. «Контракт взаимного доверия» поддерживает вовлеченность персонала и помогает устранять большинство ее деструкторов.

Например, в оценке собственной зарплаты главный критерий – верит ли работник тому, что компания справедливо оплачивает его труд. Сам сотрудник не сможет все учесть и проверить, получает ли он столько, сколько внес в компанию, и сколько он стоит на рынке труда. А если попытается, то, скорее всего, найдет подтверждение тому, что ему недоплачивают. Если же сотрудник доверяет компании, если верит, что она честно с ним рассчитывается, то такой проблемы не будет или, по крайней мере, она не будет острой.

Роберт Брюс Шо определяет доверие как «надежду на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания»[37].

С одной стороны, работникам важна порядочность компании: «Мы верим, что работодатель не будет нарушать договоренности». Во многом это определяется отношением к личностным особенностям непосредственного руководства и топ-менеджмента, верой в то, что они не двуличны, не лицемерны; в их моральные принципы. Но надо учитывать, что в понятия «честности» или «порядочности» компании люди вкладывают разное. Для одних это «не бросать своих в трудную минуту». Для других – «вести бизнес честно и не оказаться тем, с кем стыдно иметь дело».

С другой стороны, доверие опирается на результативность – нужные действия сделаны, решения принимают профессионалы, которые разбираются в происходящем и понимают, что делают, – и сотрудники доверяют их видению.

Доверие между компанией и сотрудником обеспечивает некую «смазку» отношений, помогает реализовываться приверженности компании. Даже деструкторы вовлеченности становятся менее острыми. Если сотрудник верит в компетентность руководителей, в их способность эффективно выстраивать деятельность, то он верит и в то, что порученная ему работа не бессмысленна, а значима и ценна для компании. У него не будет претензий, даже если он не до конца понимает необходимость и важность своей деятельности: он доверяет мнению руководства о том, что смысл в этой работе есть.

Дефицит доверия – одна из ключевых особенностей российской культуры, в том числе производственной. Edelman Trust Barometer оценивает разные страны по уровню доверия к негосударственным организациям, правительству, бизнесу и медиа. И обычно общий уровень доверия в России оказывается в красной зоне, в самом низу (рис. 24).

Рис. 24. Доверие к организациям разного типа

Россия находится внизу списка почти по всем показателям. В том числе по уровню доверия сотрудников к своим работодателям: в 2021 г. на третьем с конца месте, и это с учетом несколько подросшего значения (рис. 25).

Рис. 25. Барометр доверия

Оговоримся, что подобные исследования всегда небезупречны. Например, в данном случае соседями России по нижней части рейтинга оказались Япония и Южная Корея, а лидерами – Индонезия, Индия и Мексика. Однако низкий уровень доверия россиян к различным общественным и государственным институтам отражают и многие другие источники.

Как показывают исследования России 90-х гг. прошлого века, критический провал доверия стал одним из ключевых факторов формирования тяжелых социальных и экономических отношений, которые происходили в тот период.

За время наблюдений в рамках семи волн мониторинга состояния гражданского общества доля «доверяющих» и «недоверяющих» существенно не меняется и находится в интервале 18–22 % и 75–78 % соответственно. С 1989 г. уровень социального доверия снизился с 54 % (данные ВЦИОМ) до 18 % в 2007 г. (данные ФОМ). Таким образом, уровень социального доверия в Советском Союзе был 54 %, потом он рухнул до 25 % в 1990 г., слегка поднялся до 38 % в 1991-м, после чего начал монотонно снижаться, и с 1995 г. уровень социального доверия не поднимался выше 24 %[39].

Люди считали, что доверять нельзя никому: обманут, застрелят, отберут имущество, да что угодно. И это значительно усилило кризис.

Сегодня ситуация, конечно, иная. Однако не стоит думать, что доверие стало легко приобрести или сразу получить в большом объеме. Доверие в России – по-прежнему дефицитный ресурс, его необходимо постоянно поддерживать и развивать. Это очень серьезная работа, в которую надо вкладываться. Но именно из-за дефицита доверия любые реальные подвижки в работе с ним могут обеспечить хорошие результаты по развитию вовлеченности и приверженности компании. А значит, и к эффективности.

Еще одна специфическая российская проблема с доверием – привычка двоемыслия, которая осталась с советских времен. В СССР сосуществование двух реальностей было нормой. Каждый должен был говорить на собраниях, что стремится соответствовать «моральному кодексу строителя коммунизма», но жить мог по совсем другим правилам. И мы нередко видим то же самое в современных компаниях. Руководство объявляет о внедрении передовой культуры, после чего все сотрудники должны говорить, что живут в соответствии с этими новыми ценностями. А где-то даже заучивают их наизусть, как пионеры присягу. Но реальность иная: и персонал руководствуется другими правилами, и топ-менеджмент не следует объявленным ценностям.

В компаниях, где укоренилась такая двойственность, работать с доверием крайне сложно. В них если и есть настоящее доверие, то локальное, баронское, как средневековое феодальное – своему руководителю, – и сплочение вокруг него. Но не доверие к компании в целом. Это, конечно, никогда не позволит построить полноценную приверженность организации. Поэтому российским предприятиям приходится очень много работать с таким «наследством».

Кроме того, в отечественных компаниях с богатой историей сотрудники нередко мысленно разделяют топ-менеджмент и саму компанию. Обычная причина – организация более устойчива, чем ее топ-менеджмент, который регулярно меняется. Когда «прожектеры-руководители» занимают должности на время определенного проекта, сотрудники видят, как очередная руководящая команда приходит и уходит, а на месте остаются и рядовые работники, и сама компания. И сотрудники гораздо больше доверяют организации в целом, чем ее очередному руководству. По сути, они в гораздо меньшей степени идентифицируют свою компанию с топ-менеджерами, чем идентифицируются с ней сами. Причем иногда такое отношение несправедливо. Бывает, что «прожектеры» действительно спасают предприятие: поднимают его, вытаскивают из развала. Многие компании даже с вековой историей разрушились и исчезли именно из-за неправильного управления. А выжили и двинулись вперед те, кто решился нанять грамотных управленцев со стороны и тем самым приобрели новые возможности.

Завоевать доверие персонала, разорвать замкнутый круг установок, который давным-давно сформировался в головах многих поколений сотрудников, нелегко. Для этого руководитель должен быть одновременно успешным, передовым и честным по отношению к работникам. Проблему может усугубить даже невольный обман: когда компания с трудом завоевала доверие, а потом вновь потеряла, вернуть его будет гораздо сложнее. Этот риск необходимо учитывать. Например, один из эффективных рычагов выстраивания доверия – личные обращения руководителя, но слишком смелые обещания не всегда сбываются.

Хуже всего, когда руководитель обманывает сознательно. Чаще это практика «прожектеров»: управленец готов обещать что угодно, потому что «через год меня здесь уже не будет: закончу работу и уйду». Это предельно негативный вариант. Другая крайность – более честный, но тоже не лучший вариант: предельная осторожность, когда руководитель ничего не обещает из боязни, что ему перестанут доверять.

Оптимальный вариант, который я видел в разных компаниях, – когда руководитель сразу объясняет, в чем он твердо уверен, а в чем сомневается, но надеется на успех, а потому хотел бы, чтобы все двигались к цели. И если компания не смогла выполнить обещания, работники не воспринимают это как обман: они с пониманием относятся к честным объяснениям. Ту же пандемию и резкое падение доходов компании из-за карантина невозможно было предугадать.

При работе с доверием нужно учитывать, чему или кому доверяют работники. Например, обычное доверие к компании в целом – тому, что она устойчива и никуда не денется. Это во многом пересекается с темой социального или корпоративного оптимизма – уверенностью, что компания выстоит в тяжелые времена, потому что переживала и худшее. Уверен, что сотрудники банка Ватикана не верят, что их организация скоро исчезнет, ведь у нее очень давняя история. Но еще одна важная составляющая доверия к компании – уверенность, что она не будет нарушать договоренности с сотрудниками.

В большинстве случаев мы доверяем тем, у кого слово не расходится с делом, кто ведет себя по принципу «делай то, что обещал сделать». Если, например, мы замечаем у человека несоответствие между словами и делами, то можем прийти к выводу, что он не отвечает нашим критериям или неспособен выполнять свои профессиональные обязанности. Даже само подозрение в его непоследовательности (которое может не иметь фактических оснований) приводит к усилению недоверия[40].

А доверие к управленцам – это скорее доверие к их исключительности, творчеству и профессионализму. Уверенность, что именно они создают то, что делает компанию такой, какая она есть.

В стабильной ситуации значимость доверия зависит также от корпоративной культуры компании. Предположу, что доверие гораздо более значимо в культуре согласия (демократии) и культуре успеха (меритократии), в которую встроена возможность диалога с руководством и прояснения ситуации. А во время кризиса недоверие особенно опасно: к объективным проблемам добавляется постоянная тревога персонала: «Я не знаю, что делает или планирует руководство, и я ему не доверяю; боюсь, что оно задумало недоброе для нас и для меня лично».

Доверие к коллегам

Доверие действует как смазка для повышения эффективности. Как это работает, можно увидеть на примере протестантских общин, которые изучал социолог Макс Вебер[41]. Согласно его исследованиям, протестантские группы работали более эффективно благодаря высокому доверию к своим членам – большему, чем было нормой во внешнем мире. Взаимное доверие в группах протестантских конфирмаций помогало им с меньшими усилиями выстраивать деловые отношения: они знали, кому можно доверять. И это повышало эффективность: не приходилось тратить много сил на перепроверку информации и защиту от обмана со стороны партнера.

То же работает и внутри коллектива, где есть взаимное доверие. Сотрудники не тратят силы на поиск интриг и заговоров против себя, на их нейтрализацию и доказательства своей честности. Они не отвлекаются на пустое, а занимаются своей деятельностью.

Именно дефицитом взаимного доверия Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер Хенссон объясняют разногласия и личностные конфликты в коллективе. Сотрудники не понимают друг друга и конфликтуют на работе из-за того, что у них «разрядился аккумулятор доверия».

Разряженный аккумулятор доверия становится причиной личностных разногласий на работе. Он провоцирует стычки и напряженные моменты. А когда окончательно сядет, то все в человеке видится «не таким». Когда осталось 10 % заряда, вероятность ухудшения отношений равна 90 %.

Это выражение придумал Тобиас Лютке, директор Shopify. В интервью New York Times он дал соответствующие разъяснения: «Мы часто употребляем выражение "аккумулятор доверия". Он заряжен на 50 %, когда вы только пришли работать в компанию. При общении с тем или иным человеком аккумулятор между вами либо разряжается, либо подзаряжается, в зависимости от того, например, выполняете ли вы или ваш собеседник свои обещания"»[42].

Сотрудник, который доверяет коллегам, распространяет свое доверие и на организацию в целом. Понятно, что у новичка уровень доверия не может быть нулевым: если бы его не было совсем, то в компанию человек пришел бы разве что по принуждению или в силу крайней необходимости. На рынке труда в большинстве случаев люди имеют возможность выбирать, поэтому обычный работник приходит в компанию с «аккумулятором доверия, заряженным на 50 %». А дальше он либо тратит свой запас доверия к компании, либо пополняет его.

Если в целом доверие увеличивается, то общая ресурсность ответственного взаимодействия с компанией растет. Продолжая метафору Фрайда и Хенссона, мы можем представить запас доверия в компании как общую батарею – комплекс из множества элементов, каждый из которых принадлежит отдельному сотруднику. И за состоянием этой батареи, за уровнем ресурса доверия нужно не только следить – с ним нужно работать.

Доверие к руководству

Хотя доверие к руководству – составная часть доверия и приверженности компании, обратное не всегда справедливо. Приверженный компании сотрудник не всегда доверяет ее руководителям.

Я видел немало предприятий, сотрудники которых искренне считали себя преданными им, но при этом с недоверием относились к топ-менеджерам. В их представлении руководители и компания далеко не были одним и тем же. Особенно часто такое встречалось в двухтысячные, когда активно шли слияния и поглощения бизнесов. Новые собственники после покупки компании часто меняли все руководство, ставили своих управленцев.

В то время я работал с одной градообразующей добывающей компанией, которой управляла уже четвертая команда за последние пять лет: столько раз за это время поменялись и собственники, и управленцы. Но это было крупное предприятие, на котором люди работали поколениями. Менеджеры среднего звена, начальники отделов, бригадиры, рабочие считались «своими», были частью компании, а пришлые топ-менеджеры – нет.

Разумеется, недоверие к руководству в данном случае совсем не означало, что у персонала не было приверженности компании. Наоборот: она была очень высока. Но в их сознании новым руководителям нужно было заслужить право считаться частью компании, стать «своими».

Надо сказать, что в данном случае управленцы успешно справились с задачей. Ушло на это около пяти лет, за которые изменения стали очевидными даже для меня, стороннего наблюдателя. Я приезжал два-три раза в год и видел, как преображался город. В первый мой визит там даже общепита почти не было, кроме одного-двух ресторанчиков советского типа, где посетители в основном пили водку по выходным. Купить чашку зернового кофе было проблемой. Через пять лет работало уже множество кофеен и магазинчиков – малый бизнес начал развиваться. А это важный показатель: деньги стали задерживаться в городе, обращаться, а не просто выкачиваться, как прежде. Появились пешеходные зоны и мамы с колясками – демографическая ситуация улучшалась, люди перестали бояться заводить детей. Изменения были хорошо видны и внутри предприятия. Росла его рыночная стоимость, оно постепенно превращалось в одного из мировых лидеров. Появились большие деньги и крупные проекты – и это все за пять лет.

Когда сотрудники увидели, что действия нынешнего топ-менеджмента идут на благо компании и их города, они признали его. Все менялось на их глазах. И видя это, работники уже полностью доверяли своему руководству. А на первых этапах трансформации у персонала были другие настроения: «Мы никуда отсюда не денемся, нам и нашим детям здесь жить, а эти как приехали, так и уедут. Мы уже много таких видели – только награбят еще больше и уберутся. А предприятие будет разваливаться».

Такое отношение можно было понять: подобных примеров, когда многие предприятия были разрушены, была масса в течение почти всех двухтысячных и особенно девяностых годов. В этом же городе две другие компании обанкротились, еще несколько дышали на ладан, и только одно держалось на плаву. К счастью, за последние 10–15 лет наиболее ответственные и успешные компании сумели доказать своим сотрудникам, что они пришли надолго, от них есть польза и сотрудничество с ними взаимовыгодно. Это была длительная работа, но они справились. Недоверие к начальству может быть вызвано также уверенностью работников, что в руководстве сплошь чужаки. В этом случае пришлым управленцам приходится с нуля завоевывать доверие коллектива или смиряться с постоянным недоверием.

Я видел много крупных компаний, где топ-менеджеры были из другой среды. Им приходилось раз за разом доказывать, что они «свои», что болеют за компанию, пытаются вывести ее из сложного положения и трансформируют ее не ради себя, а чтобы она сохранилась и сделала рывок вперед.

Сотрудники одних компаний приняли это и поверили, других – нет. Один из успешных примеров – «Росатом». Руководитель со стороны сумел стать своим в поколенческой компании, сотрудники которой гордятся тем, что они «настоящие атомщики». Они сами или их родители работали еще в советском «Средмаше» – Министерстве среднего машиностроения, а компания была создана еще при Берии.

Видел я и противоположные примеры. Руководитель мог стараться изо всех сил, положить годы на работу, привести колоссальные инвестиции и полностью переоборудовать предприятие – и не стать своим. Я знаю компанию, которая благодаря управленческой команде по своей эффективности и технологической оснащенности вошла в число самых передовых в мире. Но руководители-экономисты остались чужими в глазах персонала. Когда же директором стал производственник, рабочие обрадовались: «Наконец-то пришел понимающий человек. Он вырос в нашей компании, он из мастеров, он понимает наши боли и наши беды».

Вот это неуловимое, иногда иллюзорное ощущение, что руководитель «нас понимает», – как раз то, что помогает людям с бóльшим доверием относиться к нему. Потому что он свой. Конечно, это не означает, что если ты «не свой», то тебе не суждено обрести доверие. Но обрести его будет сложнее.

Приверженность персонала молодым компаниям часто строится на доверии к их основателям. Недавние стартапы добиваются успеха, превращаются в «единорогов» и двигаются дальше вместе с основателями. И чаще всего доверие к человеку даже выше, чем доверие к его компании, – Стив Джобс, Билл Гейтс, Илон Маск и многие другие стали символами успеха, лицами своих компаний. А люди воспринимают компанию как продолжение их творчества, нестандартности и уникальности.

На доверие работает и вынесение проблем на обсуждение, объяснение ситуации, а не замалчивание. Работники должны понимать, почему компания переживает кризис, как будет действовать дальше.

Личный пример также повышает доверие. Когда команда столкнулась с непредвиденным и негативным обстоятельством, которое требует затянуть пояса, лучшей тактикой будет личный пример: «Мы делаем все, чтобы сохранить компанию. Призываем всех сотрудников согласиться на снижение заработной платы на 15 %, иначе мы не выживем. Все руководители уже отказались от годового бонуса и также согласились на снижение своих зарплат на 25 %. Топ-менеджеры же в текущем году будет работать за один рубль». И если это правда, если верхушка поступает так, как говорит, это резко повышает доверие. Конечно, найдутся скептики, которые добавят: «Им легко работать за рубль, потому что они заработали много раньше», но в любом случае честное поведение увеличивает доверие.

Доверие во время изменений и кризиса

По моим наблюдениям, российские менеджеры тему доверия отрабатывают явно недостаточно для формирования эффективных отношений с персоналом. А ведь потеря доверия – одна из самых серьезных проблем компаний, особенно во время пандемий или подобных им по последствиям кризисов (рис. 26).

Рис. 26. Влияние макрофакторов на оценки сотрудников

Интересно, что доверие к коллегам практически не зависит от ситуации в стране и мире, а доверие к руководству снижается в периоды кризисов. Хотя самое показательное – изменение уверенности сотрудников в справедливости связи между личным вкладом в работу и личным доходом[43].

Если компания в спокойный период сознательно укрепляла системное доверие – внедряла его культуру или повышала его общий уровень, то пройти трудные времена ей будет намного проще. Когда доверие сотрудника к руководству устойчиво, работает компонент «я принимаю изменения в компании и готов к сложностям; трансформация, изменения, растущая сложность – все, что происходит в компании, не вызывает у меня лишней тревоги, потому что я доверяю организации и уверен, что это на пользу». И наоборот, если предприятие растратило запас доверия в обычное время, в кризис ему придется гораздо тяжелее.

Условная «подушка безопасности» доверия дает дополнительные возможности. Работает эффект, который в психологии называется идиосинкразическим кредитом – высокий или низкий уровень доверия команды к своему лидеру и его праву отклоняться от групповых норм. Обычная команда признает одного из своих членов лидером чаще всего потому, что он максимально соответствует тем ценностям и нормам, которые объединяют команду, олицетворяет их. А это, в глазах команды, дает лидеру право несколько отклоняться от этих же ценностей по форме. Ему доверяют, понимают, что он все делает для общей пользы, а не ради личных интересов.

То же касается неформальных ролей в коллективе. По тому, насколько члену команды позволено отклоняться от ее базовых правил и норм, можно определить его положение в иерархии. Аутсайдер (например, новичок) имеет минимальные права, любое отклонение от правил вызывает жесткие нарекания и санкции со стороны команды.

А настоящий признанный лидер получает максимальные права – тот самый идиосинкразический кредит. Предыдущим поведением он показал свою включенность в рабочий процесс и заботу о благополучии команды. Доказал, что способен эффективно решать стоящие перед ними задачи.

Если топ-менеджмент компании заработал такой кредит доверия, то у него значительно бóльшая свобода действий. Даже не совсем однозначные решения персонал будет воспринимать с доверием – сработает положительная репутация. И напротив, руководство, у которого такого кредита нет, даже однозначно положительные шаги будет обязано разъяснять, снимая все подозрения персонала.

В ситуации кризиса доверие к руководству и компании необходимо поддерживать дополнительными мерами. Управленец, который не обсуждает проблемы и решения с персоналом, рискует быть неправильно понятым, даже если все делает верно.

Поэтому полезны специальные правила для работы в кризисных ситуациях – как локальных, так и масштабных. Встречи с командой и разъяснения о том, что происходит, какой видится проблема и ее решение, какие шаги будут предприняты, с какими угрозами сейчас приходится работать, какая поддержка и какие действия нужны от сотрудников, к чему мы все стремимся, какие цели ставим – такие диалоги должны проводиться значительно чаще, чем в условиях стабильности.

Управленцу нельзя в кризис оставлять сотрудников без внимания. Очень плохо, если никто не помогает им понять, что происходит, и почему предпринимаемые действия будут эффективны, и на что они направлены. С тревогой нужно работать. Иначе из-за нехватки информации неизбежно начинают плодиться слухи, возникают «теории заговора». Люди боятся: «Если он предпринимает какие-то шаги, но не обсуждает их с нами, то мы не понимаем, что именно он делает. Хотя для нас это важно. Может, он действует правильно, может, нет, но мы остаемся лишь наблюдателями и не можем разобраться в ситуации, ведь у нас слишком мало информации». А когда информация до персонала доносится, то и у сотрудника обычно есть возможность уточнить ситуацию, задать вопрос и высказать мнение: «Мне кажется, что такой-то шаг ошибочен, объясните». И снять свою тревогу с помощью руководителя.

Очень большое значение во время кризиса приобретает взаимодействие с непосредственным руководителем. Конечно, отношения с коллегами – важный фактор вовлеченности, но через общение с непосредственным начальником сотрудник строит свои отношения еще и с компанией. Он переносит отношения с ним на всю организацию: сохраняет, повышает или снижает планку доверия к вышестоящему руководству, к которому обычно не имеет прямого доступа. Каждый раз, когда он общается со своим мастером, бригадиром или начальником отдела, он оценивает, насколько тот порядочно ведет себя, этичен ли он, не подставляет ли подчиненных, – и решает, можно ли ему доверять. Сотрудники наблюдают, как выстроены отношения между подразделениями, насколько принято обманывать коллег из соседнего отдела для своего успеха, – и понимают, насколько можно доверять компании.

А топ-менеджеров рядовые сотрудники часто воспринимают метафорически: соединяют представление о них и компании в единое целое, особенно если те сменяются относительно редко. На практике человек ограничен в своих контактах: не так уж многие регулярно общаются с высшим руководством. Билл Гейтс или Сергей Кириенко для большинства скорее символы.

В 2020 г., в период пандемии, мы зафиксировали один эффект: у малых компаний доверие к топ-менеджменту упало на 3 %, у средних – на 8 %, а у крупных – уже на 17 %. Большинство показателей, связанных с удовлетворенностью работой и приверженностью, упали во всех компаниях. Но чем меньше была компания по численности персонала, тем меньшим было это падение. И во многом это оказалось связано именно с доверием к топ-менеджменту (рис. 27).

Рис. 27. Динамика индикаторов у компаний с разной численностью

В данном случае сказалось влияние дистанции власти – реальной иерархической удаленности высшего руководства от сотрудников. В больших компаниях топ-менеджмент оказался слишком далек от работников, и решения высшего руководства доходили до команды слишком медленно для кризисной ситуации. А в этих условиях управленцы нижнего уровня часто были вынуждены сами принимать оперативные решения, чтобы справиться с ситуацией.

У рядовых сотрудников возникало ощущение, что далекое руководство не понимает происходящего на местах, что топ-менеджмент утратил контакт с их реальностью. Но чем меньше компания, тем ближе к команде высшие управленцы и тем легче было устанавливать и поддерживать взаимодействие.

Разумеется, большая дистанция власти – не приговор. Одни компании сразу, другие позже запустили специальные каналы коммуникации: с самого верха – насквозь до каждого рядового сотрудника. И главной задачей руководства было показать через сообщения или даже через двустороннюю коммуникацию, что «мы вместе, мы понимаем, что происходит, и вместе вырабатываем какие-то решения». И это помогало.

Приверженность компании неразрывно связана с трудовыми отношениями – фактическими и ожидаемыми. Она зависит, во-первых, от того, как выстроены отношения сотрудников с работодателем и между собой. А во-вторых, от того, какими видят эти отношения сотрудник, руководство и компания в целом. Иначе говоря, для работы с приверженностью важны не только формальные корпоративные правила, но и взаимные ожидания. Важен весь комплекс представлений персонала о сути трудовых отношений, о понятиях правильного и неправильного. Исследования в этой области ведутся с 60-х гг. XX в. Эдгар Шейн, один из классиков теории организационной культуры, сформулировал понятие психологического контракта, которое используется и сегодня. Оно «подразумевает, что у нового члена организации, различных менеджеров и других членов этой организации существует не сформулированный в письменном виде набор ожиданий, которые справедливы во все времена»[44].

Активно разрабатывать тему психологического контракта стали в конце XX в., благодаря чему мы получили эффективные инструменты для изучения, анализа и моделирования этих неявных отношений и ожиданий. Их значительная часть не попадает в официальные документы, поскольку далеко не все возможно формализовать.

С точки зрения теории обмена психологический контракт – представление о правильных отношениях в компании и оценка их качества: что я даю, что получаю, насколько это справедливо. Поэтому он очень глубоко погружен в культуру – и корпоративную, и среды, – в которой компания укоренена и откуда берет работников. А одно из важнейших свойств культуры заключается в том, что работникам для взаимопонимания многие вопросы не нужно оговаривать: они их единообразно понимают. И чем «плотнее» культура компании, тем больше в ней «общесогласованно понимаемого», в том числе взаимных ожиданий. Например, в ней могут существовать неформальные традиции: как нужно строить работу и общаться между собой коллегам; как правильно отмечать свои и общие праздники. И каждый новый сотрудник обязан в рамках психологического контракта определить свое отношение к традициям – как правило, продемонстрировать согласие с ними и готовность поддерживать.

Психологический контракт динамичен, если рассматривать его с точки зрения отдельного сотрудника. Работник проходит карьерные и профессиональные этапы, постепенно меняются и его ожидания, и ожидания от него. На стадии ученичества работник ждет, что компания поможет ему адаптироваться и не станет требовать слишком высоких результатов. А компания предполагает, что новичок будет активно осваивать новые знания и стремиться как можно быстрее войти в рабочий процесс. Когда сотрудник растет по карьерной лестнице, у него появляются новые ожидания – «мне будут больше платить и поручать более сложные задачи». Но и компания ожидает от него уже не ученических результатов.

Непрерывное совместное обновление психологического контракта между работником и работодателем продолжается до самого конца – увольнения сотрудника из компании. Но и тогда он ожидает от организации справедливого отношения, например выплаты нескольких окладов, материальной помощи и прочего, что может сказать о доброжелательном расставании.

Особенно активно психологический контракт проявляется, когда одна из сторон считает, что он был нарушен, – это разрушает доверие и нормальные отношения. Мы рассматривали, насколько важно для приверженности компании доверие – один из ключевых компонентов вовлеченности. То есть нарушение психологического контракта влияет и на производительность, и на качество работы: сотрудники считают, что не обязаны «так вкладываться», если работодатель нарушает свои обещания. Причем эти обещания могут быть неявными, нигде не оговоренными.

Если работник считает, что компания соблюдает психологический контракт с ним, он может стать ее амбассадором: позитивно отзываться о ней во внешнем мире. И напротив: нарушенный контракт может стать причиной и увольнения, и негативных отзывов вовне. Причем «нарушением» сотрудник может считать свои неоправданные ожидания – например, он не получил карьерного роста и решил, что в организации повышают не самых компетентных сотрудников, а тех, кто ближе к руководителю. Работник ощущает себя пострадавшим и транслирует свое недовольство во внешний мир.

Нарушить психологический контракт организация может из-за стремления к эффективности. Этот тренд можно увидеть по всему миру. Компании хотят от сотрудников большей гибкости, уделения работе большего количества времени, усилий и навыков. Но одновременно они постепенно сокращают гарантии, которые когда-то считались традиционными, то есть входили в психологический контракт.

Например, перестало быть нормой пожизненное трудоустройство, даже если сотрудник на него рассчитывает. Долгосрочный наём еще можно увидеть в Японии, но европейские и американские компании его давно не практикуют. Фактически современные работники больше не имеют гарантий занятости, уверенности в карьерных возможностях: идет переход ко все более прекариатным отношениям по Стэндингу[46]. И такие изменения становятся важным фактором снижения удовлетворенности психологическим контрактом со стороны сотрудников.

Я наблюдал, как крупная сербская компания выводила часть работников ремонтных служб на аутсорсинг. Как и везде, это был вопрос эффективности. Они не относились к ключевому персоналу, и потому их перевели в новую фирму, которая теперь передавала их внаем основной компании. Для людей переход стал колоссальной трагедией. Они всегда очень глубоко идентифицировали себя с головной компанией, считали себя ее частью. А теперь им нужно было перестроиться. Их принадлежность, идентичность компании получила очень серьезный удар – психологический контракт оказался нарушен организацией. Их прежние коллеги, оставшиеся работать на прежних условиях, формально стали для них клиентами, из-за чего появилась напряженность в отношениях. Компания решала вопросы эффективности, а работники видели несправедливость: им сократили привычный соцпакет и гарантии, их стало гораздо легче сократить, они перестали быть частью своей организации.

То же самое происходило в российских компаниях, когда они выводили в дочерние или в самостоятельные предприятия непрофильные производства – уборщиц, ремонтников, энергетиков, сотрудников охраны, транспортных отделов? организации питания, зоны отдыха. В выделенной организации с сотрудниками фактически заключался другой психологический контракт и у них складывалась иная приверженность. Причем далеко не всегда такие важные для работников изменения проходили ради настоящей эффективности. Часто речь шла скорее о формальных показателях, необходимых для повышения инвестиционной привлекательности компании и выхода на рынки IPO – чтобы показать ее правильную структуру, минимальные расходы на непрофильные составляющие.

Кризисы последних лет сместили акценты и запустили обратный процесс. С IPO стало гораздо сложнее, с рынка ушли многие западные провайдеры, и более важной стала надежность работы. Поэтому сейчас многие компании оперативно возвращают те же ремонтные службы, электриков, механиков, которых еще недавно выводили в дочерние фирмы. Психологический контракт снова меняется. Компания стремится к большему контролю и надежности, а работники ожидают взамен большей мотивации. При этом часть сотрудников «заново поглощенных» структур пришли в них относительно недавно и уже не так привязаны к головной компании. Они заключают с ней новый психологический контракт, и во многом их приверженность будет зависеть от совпадения реальности с их ожиданиями.

Но и для сотрудников основной компании кризис означает проверку и изменение психологического контракта: и они, и работодатели проверяют, остались ли в силе отношения, которые между ними сложились. Работники выясняют, что будет изменено, какие прежние ожидания от работодателя сейчас ставятся под вопрос. А последний пытается понять, насколько он может рассчитывать на лояльность и приверженность персонала в изменяющихся условиях.

Взаимные обязательства в психологическом контракте неформальные, что порождает неизбежные сложности во время кризиса и организационных изменений. Любые перемены предполагают, что отношения с персоналом тоже будут трансформироваться, но нередко руководство и сотрудники по-разному оценивают новую ситуацию. Фактически идет ревизия психологического контракта.

Например, компания инвестирует большие суммы в модернизацию производства, оборудование и технологии. Руководство считает, что дало персоналу возможности более эффективной работы. Компания снизила негативные факторы, а потому ожидает от сотрудников благодарности – большей производительности. Но работники смотрят на ситуацию со своей стороны. Они видят, что их производительность увеличилась, а потому ожидают соразмерного увеличения зарплаты. Компания приписывает рост производительности себе: его дали инвестиции, а работники себе – работают-то на новом оборудовании они. Такое недопонимание неизбежно. Но чем более согласован и сбалансирован психологический контракт, чем более справедливыми обе стороны воспринимают давно сложившиеся отношения, тем менее острыми будут подобные конфликты.

Полностью формализовать отношения с сотрудниками и благодаря этому уменьшить роль психологического контракта не получится, поскольку все описать невозможно. Рутинные привычки и традиции никто не прописывает во внутренних документах или законах, но все их соблюдают. Гораздо эффективнее будет развитие психологического контракта, когда работники в отношениях и между собой, и с работодателем единообразно его понимают и последовательно устраняют узкие места – точки расхождения мнений и ожиданий.

В ситуациях изменений, особенно кризисных, происходит спонтанная перепроверка психологического контракта. Работники ждут от компании подтверждения прежних условий или объяснений, как все изменится. Например, в стабильной ситуации добросовестные работники гарантированно нужны компании, но во время изменений возникает опасность внезапных сокращений, а это уже несколько иной контракт. Сотрудники хотят определенности: будут ли сокращения, сохранятся ли зарплаты и социальные льготы, обязуется ли руководство заранее сообщить о неизбежных потерях.

Нужно помнить, что далеко не всегда сотрудники оценивают изменения по тем же критериям, что и руководство. У работников могут быть свои маркеры, по которым они определяют, стабильна компания или испытывает трудности. Я знаю случай, когда сотрудники встревожились из-за отмены молока за вредность. На самом деле причина была положительной: аудит вредных воздействий на работников после очередной модернизации показал, что часть рабочих мест перестала считаться вредной, а потому отпала необходимость выдавать молоко. И руководитель среднего звена отменил выдачу. Но ни он, ни высшее руководство не смогли обосновать реальность произошедших изменений, и работники это восприняли как показатель того, что «уже и на молоко у них денег не осталось».

Если говорить о составляющих приверженности компании, то изменения затрагивают компонент «Доверие»: насколько работники могут верить обещаниям работодателя, насколько прогнозируема компания, насколько изменятся привычные условия работы. Поэтому во время изменений руководство должно действовать теми же методами, о которых мы говорили выше: все разъяснять и поддерживать постоянный контакт с персоналом. Лучше всего на деле оправдывать ожидания – выполнить свои обещания, в том числе неформальные. Например, повысить зарплату на обещанные в начале года 12 %, даже если инфляция обесценила добавку. А во время кризиса, когда меняется слишком многое, руководители должны еще более интенсивно общаться с коллективом. Одна из ключевых задач этого общения – помочь сотрудникам понять, что меняется, на что они могут рассчитывать и чего от них ждет компания в изменившихся условиях.

Люди, как правило, очень болезненно переносят нарушение компанией психологического контракта. Кристина Маслач и Вильмар Шауфели утверждают, что такая ситуация может приводить даже к выгоранию. Но, разумеется, есть и другой выход для сотрудника: покинуть компанию, которой он больше не может доверять, и больше не возвращаться в нее.

Крупные кризисы дают долгосрочный опыт и компаниям: многие понимают, насколько важна надежность работы и как велика в этом роль психологического контракта с персоналом. Еще в 2008 г. ради сохранения эффективности многие работодатели вынуждены были увольнять сотрудников. Я сам участвовал в проектах, целью которых была помощь компаниям в смягчении эти процессов, добавлении в них хотя бы небольшого компонента поддержки для работников.

А некоторые организации проводили сокращения быстро и не особенно беспокоились о «гуманистических тонкостях». Как говорится, массово увольняли по SMS. Но когда общий спад закончился, эти работодатели столкнулись с последствиями нарушения психологического контракта. Они испортили свой имидж на рынке труда, а потому в 2009–2010 гг., во время роста, испытывали серьезные трудности с наймом.

И когда российские компании столкнулись с аналогичными проблемами в 2014 г., то уже предпочитали договариваться с сотрудниками, а не увольнять их. Это и было соблюдением психологического, а не формального контракта, оправданием ожиданий, а не обязанностью. Компании договаривались с персоналом об изменении системы мотивации ради экономии и выживания, но зато без массовых увольнений. Например, о сокращении премии на ближайшие полгода и ее возможной компенсации после преодоления кризиса. Кто-то все же уходил, но основная масса соглашалась, поскольку это было в рамках их ожиданий, было справедливым.

Сегодня я тоже наблюдаю, что многие компании не спешат сокращать персонал, а, наоборот, стараются не упустить интересных кандидатов на рынке труда, если они там появились из-за кризиса. То же касается аутсорсинга или создания дочерних компаний: производственные организации помнят, как сложно восстанавливать эти вспомогательные службы. Сегодня гораздо больше противоположных примеров: компании уделяют повышенное внимание техобслуживанию, снова запускают литейные цеха и возвращают из аутсорсинга ремонтные службы, чтобы увеличить срок работы оборудования или иметь возможность самостоятельно производить заменители ставших дефицитными запчастей.

Классический литературный пример безынициативной личности – Илья Обломов, герой романа Гончарова. Сложно ожидать вовлеченности от сотрудника, который, как Обломов, не любит, когда его «жизнь трогает».

Инициативность – «топливо» и «индикатор» вовлеченности. Когда я набираю специалистов на практику в ЭКОПСИ, то обязательно учитываю, есть ли у них внутренний огонь, стремление к чему-то новому. Сложнее всего с этим у опытных работников, не новичков. Состоявшиеся специалисты обычно увлечены работой на приемлемом для большинства компаний уровне: она им точно не противна, но для нас этого мало. Когда кандидат безынициативен, у него не работает этот «мотор»: «А почему бы не сделать больше и не попробовать иначе решить задачу?» А без инициативности не может быть вовлеченности.

Сегодня сложно найти компанию, которая бы не указывала инициативность как важное качество для сотрудников или кандидатов на работу. Такие характеристики, как самостоятельность, активность, настойчивость, включают в модели компетенций, используют для поиска лучших кандидатов, отбора в кадровый резерв, развития и обучения персонала. Именно таких сотрудников компании хотели бы иметь и таких кандидатов ищут.

При всем разнообразии определений вовлеченности, практически все исследователи сходятся на том, что вовлеченный сотрудник должен быть проактивен, то есть делать больше, чем от него формально требуется. Следуя схеме «ЭКОПСИ Консалтинг», повторимся: инициативность – одновременно и топливо, и индикатор составных частей вовлеченности. Полноценная увлеченность работой невозможна без инициативы: увлеченный человек всегда способен и желает делать больше, чем предписывают его должностные инструкции. И не бывает безынициативной приверженности компании. По-настоящему приверженный сотрудник обязательно самостоятельно расширяет зону своей ответственности – замечает проблемы, прикладывает усилия для их разрешения.

Безынициативный работник может быть только «теплым», но не «горячим»: ему будет нравиться работа, но не более. Он будет хорошо относиться к компании, но не будет ей по-настоящему предан. Это не вовлеченность.

И инициативность всегда деятельна: это не только личные качества сотрудника, но и их внешние проявления. Увлеченность работой и приверженность компании через инициативу всегда выражаются очень наглядно: сотрудник ищет и внедряет более эффективные практики, всегда готов сделать «дополнительный шаг» для успеха компании.

Инициативность выражается и в непрерывном развитии – внутреннем и внешнем. Если человек увлечен своим делом, он всегда будет стремиться к большему, пытаться освоить нечто новое. То же состояние потока невозможно без постоянных попыток выйти за пределы своих знаний.

Наглядность инициативы помогает руководителю оценить увлеченность сотрудника работой и его приверженность компании. То есть увидеть наличие у него вовлеченности. И наоборот: если инициативности нет и сотрудник не готов активно проявлять свои навыки и положительное отношение к компании, то и вовлеченности у него нет.

С точки зрения вовлеченности минимально допустимый уровень инициативы сотрудника – отсутствие сопротивления. Например, когда компания приглашает работника на какое-то мероприятие, он не противится и приходит. Такое поведение сложно назвать активным, но с ним еще можно работать. Если человек сопротивляется, старается по возможности увильнуть от подобного, то его точно нельзя назвать инициативным и вовлеченным. Если же человек проявляет активность, сам предлагает организовывать мероприятия, которые важны для компании и ее успеха, – это полноценная инициативность.

Максимально допустимый уровень инициативности сотрудника во многом зависит от организационной культуры. Например, культура правил дает меньше простора активности и быстро ее гасит: многочисленные и подробные регламенты препятствуют почти любым новшествам, кроме прямо поощряемых руководством. Очень яркий пример подобного я наблюдал, когда филиал западной компании перешел под управление российского холдинга, который немедленно начал внедрять свои стандарты – все формализовывать и бюрократизировать. Довольно скоро работники перестали проявлять инициативу. Вернее, они ее только демонстрировали, продолжив писать рацпредложения, но уже выхолощенные, касающиеся мелких улучшений техпроцесса и безопасности труда. Культуры силы или успеха, напротив, инициативу поощряют, хотя часто понимает ее по-разному.

Мы выделяем три компонента инициативности: самостоятельность, активность и настойчивость (рис. 28).

Рис. 28. Инициатива

Самостоятельный работник – тот, которого не надо контролировать в его зоне ответственности. Противоположное качество – отношение к работе по принципу «если меня никто не контролирует, буду сидеть и ничего не делать».

Активность касается более широкой области: это готовность взять на себя решение вопросов, за которые никто другой не берет ответственности. Активный сотрудник легко выходит за границы своих должностных обязанностей, если это необходимо для дела. Он не боится пробовать новое, даже если не должен этого делать.

Настойчивость предполагает, что сотрудник не бросит задачу, которую начал, и доведет дело до конца. Его не останавливают затруднения, он ориентирован на конечный результат.

Декларируют поощрение самостоятельности и инициативности сотрудников практически все компании. Но на деле очень многое зависит от корпоративной культуры. Например, в условиях предельно жесткой бюрократии любая инициатива наказуема, а самостоятельность не одобряется. Конечно, такие крайности встречаются очень редко. Да и можно ли то отношение к труду, которое поощряется в таких культурах, назвать вовлеченностью?

Интересно работает инициативность в зрелой автократии – организации с обязательной иерархией, с очень сложной политической подоплекой распределения власти, с достаточно выраженной культурой силы, где каждый руководитель верхнего и среднего звеньев постоянно защищает свое пространство влияния. На первый взгляд, в таких структурах нет места инициативе: подчиненный должен выполнять точно то, что ему сказали. Однако если посмотреть на подобные организации в реальности, то почти всегда обнаруживается, что ни один руководитель не может вникать абсолютно во все. Это физически невозможно. И обычно он указывает только общее направление того, что хотел бы получить, а детали оставляет на усмотрение самостоятельного подчиненного.

В компаниях культуры силы так происходит еще и потому, что в них обычно не бывает по-настоящему работающих и гарантирующих результат инструкций. И самостоятельные подчиненные выстраивают резервную систему власти и отношений, через которую своими путями получают нужные сведения или взаимодействуют с другими подразделениями. Формально такую самодеятельность руководство не поощряет, но без нее не обойтись – ничего в компании не будет работать. Поэтому самостоятельные секретари противоборствующих боссов будут вполне конструктивно общаться между собой: им это необходимо, чтобы выстроить выполнение задач.

Бюрократическим организациям инициативность тоже нужна. За пределами бюрократического каркаса обычно и протекает настоящая жизнь организации, где очень многое читается между строк и делается совсем не по прописанным регламентам. Все описать инструкциями невозможно, всегда останутся промежуточные зоны, зазоры между регламентируемыми составляющими. Инициативный сотрудник в бюрократической компании самостоятельно находит решения не учтенных в регламентах задач. А без такой инициативы на местах система быстро рушится.

Руководители одной из таких компаний были серьезно озабочены развитием инициативности сотрудников. Отработанная, четкая и отлаженная система с подробными регламентами и описанием порядка действий во всех сложных ситуациях, однако не всех устраивала. В итоге компания сознательно занялась поощрением инициатив работников, выстроила каналы передачи новых идей руководству и обратной связи авторам.

Если сотрудники бюрократической организации направляют неумеренную инициативность на важнейшую ее часть – регламенты и процедуры, – это приводит к ступору. Примерно так и работает итальянская забастовка, когда все останавливается из-за «неожиданного» желания недовольных сотрудников строжайшим образом следовать каждой букве инструкций. Поэтому и в зрелой автократии, и в бюрократии разумная инициатива часто направлена на обход формальных правил, а не их соблюдение. Так сказывается влияние корпоративной культуры.

Но можно ли инициативность считать в этом случае частью вовлеченности? Или более широко: можно ли назвать активную включенность работника в процессы бюрократической или автократической организации настоящей вовлеченностью? Сотрудник самостоятелен, инициативен, помогает компании, но вопреки ее формальным корпоративным правилам. Так вовлечен ли он? Ответ в балансе. Именно поэтому мы столько внимания уделяем и всем составляющим вовлеченности, и их уместности.

Например, очень любопытно работают с инициативой технократические компании, где жесткие правила действительно необходимы. На опасном или сложном производстве очень важно строго выполнять все требования процесса, иначе может произойти авария. Неразумная инициатива там наказуема, поскольку может привести к беде. Но именно в таких компаниях я часто вижу, как много усилий прикладывает руководство, чтобы побудить сотрудников проявлять инициативу там, где она востребованна. На активном участии и самостоятельности сотрудников строится почти все, что делается сейчас эффективного в охране труда и промышленной безопасности. И иначе ничего не получится. Пока рядовые сотрудники не начнут делать замечания коллеге, нарушающему технику безопасности, пока они не перестанут ждать, что это сделает инспектор, полноценную культуру безопасности в компании создать не удастся. Но все работает, когда есть взаимная ответственность и личная инициативность.

И речь в данном случае об инициативном поведении, а не о дополнительной инструкции «следи за коллегой». Речь о ситуациях, когда формально сотрудник не включен в процесс, который рядом выполняется с нарушениями. Но он видит проблему и вмешивается. Действует как ответственный самостоятельный работник: «Я по собственной инициативе, но понимая, что это поощряемое и правильное поведение, останавливаю работу подрядчиков, если они работают без касок. Я мог бы пройти мимо, и никто бы меня не наказал, потому что я за это не отвечаю. Но если что-то случится, это будет моя моральная ответственность». Это и есть проявление вовлеченности: сотрудник чувствует ответственность за происходящее в компании, ее успешность, избежание инцидентов. Его вовлеченность проявляется в том, что он вмешивается даже там, где мог бы пройти мимо. В инициативности.

Знаменитые японские кружки качества возникли как инструмент повышения самостоятельности работников: с развитием технологий это становилось жизненно необходимым. Национальная культура накладывала много ограничений на инициативу, поэтому потребовалось создать специальные условия для донесения информации снизу. Отсюда же визитная карточка японской модели производства – право и обязанность рядового работника остановить конвейер, если что-то пошло не так. Но такие права предполагают и определенные качества сотрудника. Он получает полномочия остановить работу других с того момента, когда способен принять такое решение обоснованно. Его знания и культура должны быть достаточно сформированы, и ему действительно можно делегировать принятие такого решения. Это уже не комический герой Чарли Чаплина, который останавливает завод, чтобы спокойно покурить.

Сегодня модель «остановки конвейера» при внедрении правил охраны труда и промышленной безопасности активно используют многие компании. И так же требуют от рабочих и квалификации, и инициативности.

Но настоящая, полная вовлеченность начинается с верхних уровней развития культуры – культуры успеха, культуры принадлежности и далее. В таких организациях работник готов самостоятельно делать то, за что ему не платят. Причем эта бесплатная часть работы достаточно велика: в компаниях с высоким уровнем вовлеченности нет стремления к монетизации каждого движения. Более того, в сложной деятельности – производстве или бизнесе – попытки полностью калькулировать все, что делает сотрудник, невозможны. Например, известная проблема менеджмента: невозможно посчитать и оценить все, что делает руководитель. А в предельно рутинных процессах, где все легко считается и оценивается, люди почти перестали участвовать – все постепенно автоматизируется.

В учебниках по психологии труда часто приводят примеры, как легко оценить, сколько я пробил гаек или как хорошо нарезал резьбу. Но такой работы все меньше, автоматизация и цифровизация почти вытеснили человека из таких подобных процессов – резьбой занимаются роботы. Если же труд ручной (например, от сотрудника зависит, насколько качественно будет подготовлен к сдаче сложный механизм), то всегда возможна ситуация, которая не могла быть учтена, но которую может увидеть специалист и проявить самостоятельность – вмешаться.

Можно вспомнить известный управленческий анекдот. Американец увидел, что русский коллега чуть перетянул гайки, но заметил недостаток и собирается их ослабить до нормы. Американец его останавливает: «Нет, так нельзя делать, ты не прав. Эти гайки уже перетянуты. Их надо полностью отвинтить, на их место поставить новые и завинтить ровно настолько, насколько нужно по технологии». Для русского рабочего такое поведение кажется странным. Но американец знает, что перетягивание гаек и открутка назад нарушает стандарты качества данной компании. И в данном случае попытка русского коллеги проявить привычную смекалку столкнулась с жесткими стандартами качества. Его инициатива не вела к повышению эффективности. А инициатива американца была полезной, он знал, как поступать правильно: «Все. Эти гайки ты уже использовал. Их отвинчиваешь, и они пойдут в переработку. И ты сейчас завинчиваешь новую гайку, и ровно насколько надо, не перекручивая». Он проявил полезную инициативу даже на конвейере.

Активность заметна и во время найма: она показывает, насколько кандидат стремится получить работу. И она же иногда становится решающим фактором для работодателя.

В последнее время все чаще мы набираем в «ЭКОПСИ Консалтинг» интернов – студентов или молодых специалистов. Например, не так давно мы искали сотрудников, которые бы умели программировать и решать сложные задачи с большими массивами данных (big data). Всем соискателям раздали тестовые задачи. Один сделал «как-то»: задачу решил, но не более того. И далеко не всегда его способ решения будет оптимальным. Другой не только решил, но и проявил самостоятельность – оформил все аккуратно и красиво, без дополнительных просьб.

А третий сделал не только красиво, но еще и рассмотрел разные варианты ответа. Он показал несколько способов решения, оценил их и выбрал самое оптимальное в качестве ответа. И такое решение будет лучшим, ведь он сознательно выбрал его.

Понятно, что третий кандидат наиболее ярко проявил инициативность, что очень ценит наша компания. Конечно, и увлеченность работой имеет значение, но она проявилась через его активность и самостоятельность: он потратил больше сил, искал разные решения, дольше работал над задачей и в итоге нашел лучшее и наиболее красивое решение. Именно таких работников мы ищем.

Другая сторона активности – готовность «стартануть», взяться за новое дело и возглавить его. Когда другие не решаются брать на себя ответственность, активный сотрудник выходит вперед: «ладно, давайте я посмотрю, подумаем, что здесь можно сделать». Поэтому активность часто пересекается с элементами лидерского компонента, человек берет на себя ответственность там, где мог бы и не брать.

Активные сотрудники необходимы компании, поскольку только они закрывают «зоны совместной безответственности». Такие зоны возникают, когда в организации подробно расписана ответственность, формализовано, кто за что отвечает, но остаются зазоры – все прописать невозможно. Всегда останутся виды деятельности, практики, особые ситуации, которые нельзя приписать к чьей-то конкретно зоне ответственности. И при отсутствии людей, готовых при необходимости взять на себя это «ничье пространство», компания начинает сбоить.

Например, российские «кружки рационализаторов» тоже были попыткой поощрить активность работников, хотя и не очень успешной. И сегодня многие компании стараются обеспечить лучшие условия для инициативности, поддержать ее, чтобы сотрудники, во-первых, легче проявляли активность, а во-вторых, чтобы она была не бессмысленной, а направленной на что-то действительно важное.

Отсутствие активности у сотрудника не всегда означает, что он перестал быть инициативным. Иногда может сказаться накопленное утомление, которое обычно связано с циклами работоспособности: сотрудник находится внизу своего цикла, у него фактически нет сил. Он не проявляет активности, поскольку понимает, что в результате получит еще одну задачу, когда и так уже «еле тянет». Чаще всего такая проблема решается перерывом, в том числе принудительным. Время от времени я насильно отправляю очередного уставшего сотрудника в отпуск и вижу, как загораются у него глаза по возвращении. Обычно активный сотрудник возвращается со словами «я уже устал сидеть в отпуске» и предлагает что-то новое. У по-настоящему увлеченного работой человека во время отдыха всегда рождаются идеи – знаю по себе.

Культура компании также во многом определяет и правила конкуренции сотрудников, которая, в свою очередь, невозможна без их инициативности. С одной стороны, конкуренция подпитывает инициативность. С другой – руководство должно следить, чтобы инициатива оставалась разумной, а конкуренция не переходила определенных границ. Она должна оставаться в соревновательных, спортивных рамках и не выливаться в войну.

Конкуренция наиболее активно и явно проявляется в культурах силы и успеха. В первой – более агрессивно. Это борьба за власть, ресурс, собственное продвижение по иерархической лестнице. Она часто проходит без формальных правил – в таких организациях они почти не работают. Сотрудник конкурирует настолько, насколько далеко сам готов зайти ради своих целей. Понятно, что в какой-то момент его чрезмерная активность может вызвать недовольство коллег или начальства, кто-то начнет воспринимать его как угрозу и постарается избавиться от него. Это своеобразная конкуренция-война.

Заметим, что конкурентную среду руководство и персонал часто воспринимают диаметрально противоположно. Управленец воспринимает соревнование сотрудников как дополнительный ресурс – способ повысить интенсивность их работы. А сами работники по понятным причинам видят в нем риски и угрозы. Интересно, что по тем же причинам руководители, которые считают борьбу между подчиненными ресурсом, в собственной конкуренции с другими управленцами видят для себя и риски, и угрозы.

В более развитой культуре – культуре успеха – конкуренция превращается в постоянное соревнование. В такой компании работает спортивный подход: побежденный не считается аутсайдером, он не лузер. Как правило, победитель признает борьбу проигравшего соперника достойной уважения, они обмениваются рукопожатием, хотя итоги объявили только что.

Поражение не разрушает самооценку проигравшего, и окружающие не перестают его адекватно воспринимать. Да, конечно, победил сегодня не он, но скоро появится возможность реванша. В этом месяце он не выиграл, но попытается в следующем.

Но вне зависимости от культуры главное условие бесконфликтной соревновательной конкуренции – одинаковые для всех правила и равные условия. Сотрудник должен видеть, что победитель выигрывает честно. Когда на условного Стаханова работает два десятка помощников, а от тебя требуют превзойти его рекорд в одиночку, это уже не соревнование.

Именно руководитель создает условия, в которых подчиненным конкурировать интересно, азартно и приятно. Для этого он утверждает определенное количество правил – четких, но не избыточных. Они должны задавать рамки, в которых сотрудник получает достаточные гарантии безопасности (в том числе и для самооценки), но при этом не выхолащивать соревновательность излишней регламентацией.

Конечно, современный бизнес не спортивный стадион, где можно легко создать одинаковые условия для всех. Иногда приходится вносить поправку на условия. Торговому представителю фирмы, производящей прохладительные напитки, проще найти покупателей, если его территория – центральные улицы с магазинами и ресторанами. Соревнование с коллегой, которому досталась окраина с несколькими киосками, всегда будет заканчиваться предсказуемо. Такое учитывается при формировании плановых показателей.

Но если, например, территориальный продавец в культуре успеха раз за разом не выполняет минимальный план, то его, скорее всего, уволят. Если же с планом все в порядке, но в январе он первый, в феврале – второй или третий, а в марте – опять первый, то все нормально. Это здоровая конкуренция, некоторое дополнительное удовольствие от того, что «в этот раз мне удалось лучше».

Также важно помнить, что активность и соревновательность – это не самоцель. Нужно помнить, ради чего компания развивает конкуренцию сотрудников, какова конечная цель этого соревнования. Руководитель должен знать ответы на эти вопросы и действовать осознанно, чтобы не разрушить коллектив.

Если все сделано правильно и соревновательность дает нужный эффект, то она полезна. Сегодня многие компании идут дальше: геймифицируют соревнования, добавляют «переходы на следующий уровень» – превращают рабочий процесс в подобие компьютерной игры. Если это приводит к большей включенности сотрудников, улучшает финансовые результаты – отлично. Но если соревновательность приводит к разрушению команды, если вместо работы на общий результат каждый начинает тянуть одеяло на себя, стоит задуматься, нужна ли соревновательность в таком виде.

Возможный ответ – перейти от конкуренции индивидуальной к соревнованиям команд. Интересно, что такой конфликт увлеченности с приверженностью иногда неизбежен. Компания развивается, ее культура меняется, и рано или поздно культура успеха исчерпывает свой потенциал – начинается кризис роста. Организации уже требуется не индивидуальная конкуренция, а согласованная междисциплинарная работа. То есть переход к иным культуре, инициативности и конкуренции.

В некоторых случаях инициативность жизненно необходима. Настолько, что ради нее приходится буквально ломать национальную культуру. Малкольм Гладуэлл рассказывает о такой проблеме на примере южнокорейской авиакомпании Korean Air.

Такая национальная особенность – «сидеть тихо и не дергаться» – приводила к трагедиям. Уставший или невнимательный командир совершал ошибки, но второй пилот и бортинженер не решались его поправить. Бывшие военные летчики принесли в гражданскую авиацию свои порядки, очень жесткую субординацию, вплоть до рукоприкладства – корейские национальные традиции такое позволяли. И это же создавало проблему коммуникации. Второй пилот и бортинженер доносили первому пилоту информацию о его ошибках или проблемах самолета с очень большим трудом. Они говорили максимально деликатно, намеками, в стиле «датчик высоты, по-моему, показывает явно отличные показатели от того, что вы делаете». Они могли делать это много раз, вплоть до катастрофы. Но уставший командир мог просто не понять их намеков, а они не решались проявить инициативу и докричаться до него.

И до реформ южнокорейские авиакомпании во много раз превышали показатели передовых конкурентов по количеству происшествий, в том числе с жертвами. Разбивались самолеты, гибли пассажиры и экипажи.

Спецрасследование с анализом записей черных ящиков выявило эту проблему, а также особенности общения, которые диктовала национальная культура. Члены экипажа намекали, а не говорили прямо о проблеме и не добивались конкретного ответа именно из-за особенностей национальной культуры. В корейской традиции и в языке подразумевается, что ответственность за понимание лежит на слушающем, а не на говорящем.

В сумме национальные традиции, особенности коммуникации и безынициативность создали ситуацию, когда судьба самолета зависит от одного человека, первого пилота. Вся продуманная система безопасности не работала из-за особого склада ума работников.

И корейская авиакомпания начала глубокие реформы. Она пригласила западных специалистов, переписала внутренние инструкции и даже перешла на английский язык. Только так можно было заставить членов экипажа проявлять инициативу и переступать через национальные культурные барьеры.

Сегодня корейские авиакомпании – одни из самых безопасных в мире. Для этого пилотам приходится буквально переходить в другую культуру, когда они поднимаются на борт.

С точки зрения модели «ЭКОПСИ Консалтинг» корейским летчикам не хватало настойчивости, без которой их инициативность оказалась ущербной и не дала полезного результата. В более общем смысле можно сказать следующее: начать какое-то дело, но не проявить настойчивости в достижении результата – лишь имитация инициативы. Например, так ведет себя сотрудник, жаждущий угодить начальству. Он выходит с предложением на передний план, показывает себя с хорошей стороны, но ничего компании не дает, она не получает полезного результата от его активности.

Хорошо заметна разница между настойчивостью и демонстративным поведением на примере внедрения рацпредложений. Такая практика может по-разному называться, но суть ее одна: работники предлагают некое улучшение технического процесса. Если у сотрудника нет настойчивости, он может предложить руководителю свою идею – использовать другой режим для станка или поменять последовательность операций. Но вполне возможно, что все ограничится разговором. Настойчивый сотрудник не только выступит, но и постарается пройти всю необходимую процедуру внедрения: оформит предложение, подготовит обоснование, защитит идею перед экспертами. Он заинтересован в том, чтобы его идея не осталась сотрясанием воздуха.

Настойчивый сотрудник стремится к результату, старается преодолеть все барьеры на пути к нему. Он знает, что его задача важна компании, а потому и ему – поскольку он вовлеченный работник. Но при этом настойчивость – это не вязкость, не упрямство. Различие в том, что вязкость – это неспособность отказаться от того, что утратило смысл. Настойчивый сотрудник откажется от цели, если она по какой-то причине перестала быть нужной компании, а вязкий будет упорно продолжать.

Вовлеченность – величина не постоянная, а переменная. Почти не бывает сотрудников абсолютно вовлеченных или абсолютно невовлеченных, такие крайности встречаются чрезвычайно редко. У обычного работника есть некоторый уровень этого показателя и направление его изменения в сторону роста или снижения. Кроме того, сказываются циклы работоспособности, о которых мы говорили в предыдущих главах: даже самый вовлеченный сотрудник в течение дня или недели может быть в состоянии большего или меньшего подъема. То есть по разным причинам вовлеченность работника может быть выше или ниже. Но все же есть некоторый усредненный уровень для цикла, который может расти или снижаться. И на него можно влиять.

Модель, которую мы рассматривали в предыдущих главах, раскладывает вовлеченность на составляющие. Такой анализ помогает понять мотивацию каждого сотрудника, после чего можно составить общую картину вовлеченности персонала. Но можно зайти с другой стороны. Вовлеченность формируется в рабочей среде, которую создает компания. Можно исследовать эту среду через основные болевые точки персонала и так определить общий уровень вовлеченности работников.

Ключевые характеристики рабочей среды, которые определяют удовлетворенность сотрудников, «ЭКОПСИ Консалтинг» называет организационными индикаторами. Они не относятся к компонентам вовлеченности, но жестко связаны с ней. С одной стороны, оргиндикаторы позволяют понять, как персонал воспринимает пространство своей деятельности. С другой, влияя на эти индикаторы, можно напрямую управлять вовлеченностью персонала. Поэтому работа с ними – наиболее распространенный и простой механизм работы с вовлеченностью.

Как правило, мы выделяем наиболее значимые оргиндикаторы, которые компания должна обязательно прояснять у сотрудников для понимания того, что им мешает или помогает быть вовлеченными. Например, индикатор «Коллеги» показывает, какие отношения сложились в коллективе, какие работники сотрудничают с человеком, насколько он доверяет им и считает ли профессионалами. Индикатор «Цель и стратегия» отражает, насколько работник признает и поддерживает цель и стратегию компании. А «Условия труда» – уровень удовлетворенности условиями труда (рис. 29).

Рис. 29. Организационные индикаторы

Организационные индикаторы взаимосвязаны. Например, забота об условиях труда сотрудника, его инструментах и бесперебойной работе показывает, что компания заинтересована в его реальной эффективности. Если же этого нет, тем более если человек видит двойные стандарты, когда декларируется одно, а делается другое, то, конечно, его вовлеченность резко снижается.

С помощью опросов мы выясняем, насколько эффективна компания в каждой области с точки зрения каждого работника – в бизнес-процессах, обучении сотрудников и так далее. Понятно, что мы опираемся не только на анкеты. Каждый сотрудник видит организацию лишь со своего рабочего места, его ответы очень частные и привязаны к конкретным личным интересам. Иначе говоря, способ видения и восприятия организационной реальности у большинства сотрудников не обеспечивает всеохватность. Поэтому мы используем и объективные, «жесткие» данные, о сборе которых поговорим в следующих главах.

Организационные индикаторы показывают руководству барьеры, мешающие персоналу в полной мере включиться в работу. Когда сотрудники сталкиваются с неэффективной организацией бизнес-процессов, им сложнее реализовать свою включенность в процесс. Они могут по какой-то причине не доверять руководству компании или своему непосредственному начальнику – и это тоже будет барьером. Они могут перестать понимать, как результат проекта отразится на их компенсации или оценке, – и снизится их заинтересованность в результате. Такие барьеры снижают вовлеченность. Но когда компания их находит через оргиндикаторы, она может их устранить, чем дать сотрудникам больше пространства для удовольствия от работы.

Наиболее функционально близкие организационные индикаторы «ЭКОПСИ Консалтинг» объединяет в три макрофактора вовлеченности. Они же – глубинные факторы (рис. 30).

Рис. 30. Глубинные факторы вовлеченности

Первый глубинный фактор – «Контроль над своей жизнью». Если от работника ничего не зависит, то постепенно у него формируется выученная беспомощность, своеобразный «эффект госпитализма». Разумеется, в таком состоянии в принципе не может быть ни увлеченности, ни инициативности. Чувство «я могу на что-то влиять» – важное условие для формирования вовлеченности. Сотрудник должен ощущать, что от его усилий зависит его зарплата. Что он может влиять на то, как будет строиться его карьера, поскольку компания справедливо оценивает успехи и таланты работников.

Второй фактор – «Гордость за компанию». Он пересекается со многими вопросами, которые мы рассмотрим ниже. Например, с доверием: нельзя гордиться компанией, которой ты не доверяешь.

Третий фактор, более частный, – «Эффективная среда»: компания помогает мне быть вовлеченным или мешает.

Наши современники гораздо проще меняют место работы, чем это было в прошлом. Сегодня сотрудник легко может покинуть компанию, если видит где-то лучшие возможности для роста и самореализации. Кроме того, для все большего числа работников становится важным, чтобы их компания была неравнодушна к среде, в которой существует, и показывала это. В России ни поддержка волонтерства, ни помощь детским домам, ни восстановление городской среды не дают ни налоговых скидок, ни других прямых преференций. Но такая демонстрация неравнодушия работает на привязанность сотрудников к компании, позволяет им гордиться своим местом работы. Особенно это важно для жителей моногородов, ведь от их работы в градообразующей компании зависит в том числе состояние окружающей среды в городе.

Одно из практических следствий таких изменений для вовлеченности – усиление роли компонента приверженности «Разделение целей и ценностей компании» и организационного индикатора «Цели и стратегия». То есть для сотрудников становится все более важным, не идет ли деятельность компании вразрез с их ценностным отношением к миру.

В свою очередь, работа с оргиндикатором «Цели и стратегия» должна начинаться с самого начала жизненного цикла сотрудника – отбора. Компания, которая правильно выстроила процесс найма, откажет кандидату, чьи личные взгляды противоречат ее корпоративным ценностям. Это вполне прагматичный подход. Незачем принимать на работу того, кто будет мучиться на рабочем месте, а затем все равно уйдет. Не стоит нанимать веганов на мясокомбинат: им сложно разделять ценности и цели такой компании.

Развивать приверженность нового работника можно, начиная с его цели прихода в организацию: выяснить, зачем конкретно компания нужна ему, способна ли она дать то, что хочет получить кандидат, и в достаточной ли мере для роста его приверженности. Например, сотрудник пришел в компанию из-за семейной традиции – хочет продолжить трудовую династию: «В металлургии (или в шахтах) работало несколько поколений нашей семьи: мои отец, дед, прадед. Теперь я иду по их стопам». Действительно, четыре династии металлургов – это хорошо для металлургической компании, поэтому многие сознательно развивают и поддерживают такую мотивацию. В этом случае гордость за профессию пересекается с приверженностью компании, но только если она воплощает собой эту профессию. Колоссальным ресурсом для поддержания приверженности может быть слияние династической гордости с профессиональной. Например, до сих пор осталось немало потомственных оружейников, чьи предки были царскими кафтанщиками[51]. Когда-то такое звание давало дополнительные привилегии, было официальным признанием профессиональных заслуг, а сегодня стало предметом двойной гордости потомков: «Мое мастерство влияет на судьбу всей страны, ведь мы обеспечиваем ее обороноспособность. И это длится уже десять поколений».

Причина прихода сотрудника в организацию может быть никак не связана с факторами приверженности. Например, это градообразующая компания, и в городе просто нет других крупных работодателей. Это монополист на городском рынке труда, и сотрудник выбрал ее по необходимости – если хочешь реализовывать себя в этом городе, деваться больше некуда, разве что в редком местном частном бизнесе. Но даже в таком случае полезно посмотреть глубже. Почему он не уехал из города и решил остаться в нем? Причина в инертности (ему не хочется ничего менять в своей жизни) или, наоборот, в местном патриотизме и он переживает за родной город и сознательно строит свою жизнь в нем?

Конечно, переживание за город – положительная черта сотрудника. Но и хороший рычаг. С его помощью многие градообразующие компании развивают приверженность сотрудников: «Мы вместе делаем наш город лучше». И они активно работают с этим мотиватором. Но речь не о пустых лозунгах, а о реальной работе. Градообразующие компании, которые заботятся о приверженности работников, по-настоящему вкладываются в развитие городов, тем более что они же основные местные налогоплательщики.

На самом деле это совпадает с целями и стратегией градообразующих предприятий. Например, чтобы остановить отток молодежи из города, компании прилагают усилия, чтобы не лишиться будущих работников: улучшают городскую среду, выделяют дополнительные средства на строительство спортивных площадок и развлекательных зон.

В одном из российских моногородов мы проводили расширенное исследование среды жизни горожан, в основном сотрудников градообразующего предприятия и их семей. Проблемой и города, и компании была текучка молодежи: многие из тех, кто уезжал учиться, не возвращались на малую родину. Население старело, а компания не получала притока нужных специалистов. Чтобы изменить ситуацию, администрация города при разносторонней поддержке компании старалась делать то, что нужно горожанам.

Мы же для каждой возрастной группы жителей определили наиболее важные для нее области. Одним хотелось, чтобы развивались больницы и поликлиники, другим – прогулочные зоны, третьим – детские сады. Исследование сформировало перечень необходимых мер для того, чтобы сотрудники и члены их семей чувствовали себя более комфортно. В моногородах все друг друга знают, все связаны, а потому среда влияет и на сотрудника, и на то, в каком психологическом климате он находится, когда возвращается домой. Когда же городская среда благополучна, город сам удерживает жителей, то есть хорошие сотрудники не захотят уезжать – что выгодно организации.

Компания сотрудничала с местными властями, поддерживала эти начинания и некоторые задачи брала на себя. В местах компактного проживания своих сотрудников она оборудовала спортивные и детские площадки, занималась благоустройством. Мы также выяснили, как дети, родители и знакомые работников воспринимают заботу организации об их городе, насколько меняется ее образ в их глазах. Создание благополучной среды оказалось очень важным фактором для укрепления приверженности. Когда работники видели такую заботу, когда понимали, что они вместе с компанией развивали родной город, их приверженность компании росла.

Если организация правильно работает над своим образом, сотрудникам, даже новичкам, несложно заявлять с гордостью: «Я работаю в этой компании». А когда человек гордится работодателем, то даже невольно помогает формировать его положительный имидж во внешнем мире. У него всегда будет достаточно примеров или историй для окружающих, которые поддерживают образ компании, что пересекается с составляющими приверженности «Забота об имидже компании» и «Готовность вкладывать дополнительные силы».

Позитивный и реалистичный образ будущего компании очень важен. Сотрудники должны понимать, куда движется их организация, в чем ее стратегия, «над чем мы все вместе работаем». Поэтому многие руководители не только планируют развитие предприятия – думают о новых цехах, реорганизации, лицензии на новые месторождения и прочем, – но и тратят немало сил, чтобы донести этот образ будущего до персонала. Причем реалистичный, а не популистский «волшебный город изумрудный». Лучшее же доказательство движения к объявленной цели – успешное прохождение промежуточных этапов.

Если руководство объявляет, что компания будет развивать цифровой завод, то нужно сразу задать ориентиры: объяснить, что конкретно изменится через год, два, пять лет. Когда через 12 месяцев согласно плану заработает компьютеризированная и защищенная центральная операторская установка вместо 10–20 устаревших отдельных, сотрудники больше поверят в реальность и остальных целей. Так у руководства и персонала формируется общее видение будущего компании.

Многие предприятия проводят регулярные экскурсии по своей территории для ветеранов, школьников, обычных заинтересованных горожан или активистов экологических движений. Все для того, чтобы жители города своими глазами увидели, насколько велики перемены на производстве и во что вкладывается компания. Такая открытость создает привлекательный образ настоящего компании и ее будущего в более широкой среде.

Родители обычного сотрудника градообразующей компании, скорее всего, работали на том же предприятии, а его дети могут прийти туда же. Компания – важная часть жизни его семьи. Поэтому многие организации стараются объяснить сотрудникам, например, как изменения технического процесса и модернизация оборудования улучшат жизнь в городе, в частности снизит объем вредных выбросов. Цель компании в этом случае очевидно совпадает с интересами сотрудников, а потому они будут более расположены к модернизации.

Общее видение – тоже ресурс вовлеченности, источник ощущения гордости за компанию. Те же работники, которые пять лет назад говорили мне, что наш российский менталитет не даст использовать современные технологии, «нам кувалда нужна», сегодня воспринимают новую цифровую реальность как должное. Они гордятся своим предприятием, рассказывают, что к ним приезжали учиться японцы. Работники даже не помнят своих опасений, их видение будущего изменилось, и они готовы идти к нему вместе с компанией. Видение, которое наполнено достижениями предприятия или примерами решения сложных проблем, очень сильно укрепляет фундаментальные характеристики вовлеченности и приверженности.

Хотя рядовые сотрудники далеко не всегда знают и ясно понимают стратегию своей компании, это не мешает им формировать свое отношение к целям. Более того, в результатах исследований мы часто видим, что работники высоко оценивают еще не утвержденные руководством цели и стратегию организации. То есть формально никакой стратегии еще нет, но люди говорят, что знают ее и разделяют. На самом деле сотрудники обычно имеют в виду направление, в котором, по их мнению, развивается компания. Они либо поддерживают его и одобряют происходящее с компанией, либо, наоборот, критикуют: «Нет, кажется, что-то делается не так, не туда идем».

Сами опросы рядовые сотрудники и менеджеры нижнего звена воспринимают как возможность продекларировать свою позицию – поддержку или неприятие общего направления развития и того, что происходит с компанией. Такое отношение можно назвать эмоционально недифференцированным, очень обобщенным, а потому и очень неустойчивым. Если управленцы не помогают сотруднику с формированием правильного видения будущего компании, не укрепляет его доказательствами, отношение будет «все хорошо» или «все плохо».

Полноценное – дифференцированное и устойчивое – отношение создается, когда руководство объявляет цели компании и подтверждает их реальность промежуточными достижениями. Я видел, с каким недоверием рядовые сотрудники относились к программе модернизации систем экологической очистки, говорили, что это ненужные изменения и ничего не получится. А через пять лет полностью меняли отношение. Они с гордостью рассказывали мне, как здорово они все сделали, какая отличная теперь техническая вода на предприятии, ведь после сложной системы очистки она оказывается чище, чем раньше на входе, а потому идет на второй цикл производства. Компания закупает меньше воды, не тратит деньги на внешнюю очистку– и работники гордятся этими достижениями как своими.

Работать с организационным индикатором «Условия труда» (или, иначе, «Рабочая среда») обычно проще, чем с другими, потому что этот показатель во многом объективный. Он ближе к выполняемой деятельности, а не к личному отношению, и его можно оценить со стороны. Сотрудник сталкивается с условиями труда с первого дня на предприятии: видит проходную, раздевалки, сменную одежду, рабочее место, инструменты, средства индивидуальной защиты (СИЗ), столовую. Поскольку многие компании доставляют работников на предприятия, особенно в регионах с плохо развитым общественным транспортом, люди воспринимают и трансфер как часть условий труда. Для большинства все это попадает в некое единое, очень важное и насыщенное пространство материального подкрепления их деятельности – рабочую среду.

Дефицит и проблемы в этой области вызывают у людей острую реакцию, поэтому во время исследований и проведения фокус-групп они всегда охотно делятся и позитивной, и негативной информацией. И чем ниже административный уровень сотрудников, тем легче они говорят про условия своей работы. Это наиболее близкий им индикатор, его можно «пощупать», он затрагивает легко вспоминаемые вещи – бытовки, сменную одежду, инструменты.

В одной организации сотрудники нам жаловались на плохие слесарные инструменты и что нормальные им приходилось покупать за свои деньги. С критическими улыбками они рассказывали, что компания закупала инструменты негодные, которые очень быстро выходили из строя. Мы разбирались с этой проблемой и выяснили, что так оно и было и недовольство было оправданным. Но проблема заключалась не в плохом отношении руководства. Как оказалось, неэффективно работала система тендерных закупок компании: выбирали наиболее дешевые предложения в ущерб качеству. В итоге новые инструменты выходили из строя через пару месяцев. Рабочим приходилось решать проблему на месте, и наиболее ответственные покупали все за свой счет. К недовольству добавлялось опасение, что их запишут в несуны, когда они решат собственные пассатижи унести домой. Понятно, что в такой обстановке вовлеченность сотрудников страдала, а решение проблемы было несложным.

В другой компании сотрудники жаловались на бытовки: «У нас шкафчики в бытовках такие, что туда еле засунешь одежду. И она там еще и киснет, потому что вентиляции нормальной нет. Если мы промокли, а мы ведь работаем на улице в любую погоду, то вообще высушить невозможно». Понятно, что для вовлеченности это достаточно серьезный ограничитель. Причем, хотя претензии работников и были справедливы, в данном случае компания старалась улучшить условия их труда. Но учла не все. Руководство пыталось обеспечить всех рабочих шкафчиками для переодевания и личных вещей. Когда же штат вырос, просторные и удобные шкафчики перестали помещаться в бытовки, а свободных помещений не хватало. Тогда компания пошла на компромисс – уменьшила размер шкафчиков, чтобы вместить все. В результате в шкафчики перестала помещаться спецодежда. Компания вкладывала деньги в улучшение условий труда, но стало только хуже.

От тесноты могут страдать не только рабочие. Не так давно я был в очень современном офисе IT-компании – с отличным дизайном, приятной расцветкой, общими пространствами и небольшими комнатами для переговоров. Прекрасный офис, которым оказались недовольны и сотрудники, и руководители: в нем было мало места. Кроме того, в свое время компания настолько успешно внедрила культуру безопасности, что теперь сотрудники не хотели работать там, где теоретически можно упасть и травмироваться. А в этом здании были относительно опасные места.

И рабочую среду, и ее изменения руководство и рядовой персонал оценивают одинаково далеко не всегда. Например, новые средства индивидуальной защиты (СИЗ) сотрудники часто воспринимают как дополнительную нагрузку, как нечто вредное, как ухудшение условий. Они рассказывают на интервью, чем плоха специальная обувь, которую их заставляют носить вместо привычной. Что защитные очки, без которых теперь нельзя работать, «быстро царапаются, запотевают и только повышают риски травмы». Получается, что компания вкладывает средства в заботу о сотрудниках, улучшает их рабочую среду, но вместо благодарности получает недовольство.

Чтобы видение сблизилось, должно пройти время. Еще 10–15 лет назад сотрудники на том же предприятии возмущались «придуманным начальством дресс-кодом» – запретом на босоножки и шорты на опасных участках производства. Сегодня такой проблемы нет. Я помню, как пять лет назад рабочие жаловались на защитные каски: «Заставляют эту каску неудобную носить, да еще и подбородочный ремень пристегивать. Целый день в ней, мешает, не везде просунешься». Но постепенно все освоились, а если из-за не застегнутой каски происходил несчастный случай, компания обязательно рассказывала о нем рабочим.

Регулярные травмы доказывали, что новые требования – не блажь руководства, а забота о сотрудниках. Однажды работник в незастегнутой каске упал с относительно небольшой высоты, три-четыре метра. Но из-за того, что каска была без подбородочного ремня и слетела, работник получил тяжелую травму головы и стал инвалидом. Каждый такой случай снижал количество скептиков, и постепенно недовольство касками прошло.

Забота о здоровье имеет и другое следствие, часто болезненное для персонала. Когда компания проводит модернизацию и улучшает экологические параметры производства, часть рабочих мест неизбежно выпадает из категории «вредных условий труда», из-за чего кто-то лишается привычной компенсации. Люди переживают, что потеряли дополнительные дни отпуска или доплату за вредность, а потому могут рассказывать, что «условия не так уж и улучшились, все равно вредные».

Компания должна помогать людям оставаться вовлеченными, убирать лишние проблемы. На одном предприятии работники жалуются на качество инструментов, на другом айтишники не могут дождаться закупки техники более высокого уровня или увеличения скорости канала – не надо все оставлять на самотек. С такими проблемами нужно работать, их устранение помогает и производительности, и вовлеченности работников. Конечно, и в предельных формах дискомфорта сотрудники могут быть вовлеченными. Но – вопреки. Незачем ожидать от работников вовлеченности «вопреки», когда можно устранить лишние проблемы и получить вовлеченность «благодаря».

Или можно пойти дальше: услышать работников и создать им еще более комфортную рабочую среду. Например, изменение офиса (о котором ниже мы поговорим подробнее), переход от одного типа к другому – во многом попытка создать максимально комфортные условия для работы. Для решения задач нового типа предназначены современные креативные IT-пространства с множеством переговорных, где можно легко организовать мозговой штурм. Компании создают наиболее подходящие условий для реализации вовлеченности сотрудников.

Но справедливо и движение в обратном направлении. Если компания заинтересована, чтобы в ней работали эффективные и успешные сотрудники, если по-настоящему заботится о них, то будет постепенно избавляться от невовлеченных. В том числе тех, кто не отозвался на ее заботу.

Для правильной оценки условий труда нужно обязательно учитывать культуру потребления персонала. Во-первых, привыкшие к большему комфорту сотрудники посчитают плохой рабочую среду, которая может казаться отличной менее «избалованным». Во-вторых, когда работник привык к определенным условиям, их ухудшение понижает уровень его вовлеченности. При этом иногда дискомфорт может быть неизбежным, связанным с объективными причинами – например, из-за срочного перехода на удаленный формат во время пандемии. Во многих компаниях я наблюдал другую известную проблему: вынужденное изменение графика работы из-за новых требований законодательства. Когда они больше не разрешают сотрудникам работать по привычному графику (три через три), компании приходится подчиняться, иначе ее накажут регуляторы. Поэтому всех переводят на непривычный режим с гарантированным количеством дней отдыха после смены. Но на практике это приводит к тому, что у людей пропадают уже привычные три дня отдыха подряд. И они очень негативно это переживают.

Но гораздо чаще ухудшение условий труда встречается не из-за объективных причин, а из-за бесконтрольности. Руководство может просто не отследить какую-то проблему. Например, прошли организационные изменения, какие-то элементы не отследили, в том числе что некоторые характеристики или условия труда сотрудника ухудшились. Руководители не учли, как изменения одних процессов отразились на других – на обеспечении, бытовых условиях и прочем важном для работника. Организационный индикатор «Условия труда» показывает такие узкие места и дает возможность все оперативно исправить.

Чтобы не потратить деньги впустую, не вложить их в фактическое ухудшение рабочей среды вместо улучшения, нужно прислушиваться к людям. Приближенные к привычным практикам работников изменения необходимо с ними и обсуждать, и сообща проверять их полезность. Руководство не погружено в эту обыденность, а потому может не учесть какой-то нюанс и рискует в обмен на инвестиции получить не благодарность, а возмущение. И вместо повышения вовлеченности – снижение.

Сотрудник считает, что его условия труда – одно из проявлений отношения к нему компании. Для него этот оргиндикатор означает «компания меня обеспечивает (или не обеспечивает) возможностью эффективной деятельности». Понятно, что если не обеспечивает, то вовлеченность страдает, хотя причиной может быть не сознательное пренебрежение, а недоработка какой-то из систем организации. Это очень важный компонент, который надо учитывать и отслеживать.

Как и «Условия труда», оргиндикатор «Бизнес-процессы» (другое название – «Организационные процессы») входит в макрофактор «Эффективная среда». Оба индикатора направлены на выявление того, что, по мнению сотрудников, мешает или помогает эффективной работе. Но если «Условия труда» (упрощенно) – это оценка рабочего пространства и достаточности ресурсов, то «Бизнес-процессы» – оценка самой работы. Это более системный оргиндикатор: он показывает, насколько эффективно, удобно и успешно в компании выстроены процессы и какие барьеры и противоречия требуется устранить, чтобы они не мешали работе и вовлеченности.

Многие руководители отлично понимают, что улучшение условий труда и бизнес-процессов меняет отношение сотрудников к компании и работе, повышает их вовлеченность. Например, внедрение белой металлургии кроме установки новейших технологических линий включало и ремонт бытовых помещений. Когда генеральный директор увидел плачевное состояние туалетов в цехах, он распорядился в первую очередь отремонтировать их, создать нормальные условия для базовых физических потребностей. К евротуалетам с хорошей бумагой рабочие привыкли не сразу. Они не верили, что среда изменилась окончательно и очередной проект начальства не закончится через пару недель. А потому на всякий случай запасались туалетной бумагой – тащили рулоны себе в шкафчики. Настоящим воровством это не было, за пределы завода они ничего не уносили. Но это было проявлением недоверия к новой реальности. Ситуация разрешилась только через несколько месяцев, в течение которых компания продолжала исправно снабжать туалеты бумагой («осторожные» за это время забили рулонами все свободное место в шкафчиках). Только когда люди убедились, что среда изменилась окончательно, а комфорт никуда не денется, в их сознании произошел перелом.

Но одних хороших условий труда мало для вовлеченной работы. Частый пример – сотрудник, который занимается чем-то бессмысленным в красивейшем офисе с удобной мебелью, отдельной комнатой для приема пищи, кофейным автоматом и прочими удобствами. Ему будет сложно заниматься своим делом увлеченно, если результат его предыдущей трехдневной работы ушел в корзину. Например, потому что точно то же делали в другом подразделении из-за обычной несогласованности. Для вовлеченности важно, чтобы люди чувствовали, что занимаются нужным делом, а не мартышкиным трудом.

А с точки зрения компании эффективность оргпроцессов означает максимально полное использование ресурсов сотрудников. Показатель же плохой организации труда – работающее «правило трех гвоздей». Поступило распоряжение от начальства – не спеши исполнять, повесь на первый гвоздь. Пришло напоминание – перевесь на второй. И только когда начальство повторит распоряжение в третий раз, вешай на последний гвоздь и начинай работать. Как правило, в таких компаниях до третьего гвоздя доходит не более 10 % задач, еще 20 % остаются на втором, а 70 % зависают на первом.

«Правило трех гвоздей» возникает не от лени персонала, а от плохой организации бизнес-процессов. Активный сотрудник, который в такой ситуации поспешит немедленно исполнить распоряжение начальства, скорее всего, потратит время и ресурсы компании без всякой пользы. В итоге окажется, что задача уже не актуальна, о чем руководитель забыл ему сообщить.

«Бизнес-процессы» говорят, насколько правильно в компании выстроена система организации работы. Необходима переработка или нет, правильно ли распланированы ресурсы, могут ли сотрудники быстро получить необходимое оборудование, инструменты, допуски и приступить к работе. Не тратят ли они по три часа на оформление нарядов, насколько много у них бюрократических проблем, не скидывает ли офис на производственников непрофильные задачи из-за обычной лени или некомпетентности.

Когда компания успешно выстраивает бизнес-процессы и устраняет бессмысленные процедуры, по-настоящему заботится об условиях труда персонала, она создает среду, в которой работнику легче быть вовлеченным и эффективным. И наоборот: ошибки в процессах могут легко ухудшить условия труда, несмотря на заботу руководства о бытовках и спецодежде. Если сотрудник вместо своих основных задач «решает проблемы, которые не должны возникать»[52], он превращается в «костыльщика» – исполнителя одной из разновидностей бессмысленного труда.

Социолог Ольга Пинчук описывает[54], как меняется отношение к работе сотрудников, которые превратились в костыльщиков. Ошибки в оргпроцессах привели к преждевременному износу оборудования кондитерской фабрики и постоянным поломкам технологической линии. Из-за сбоев увеличилось количество брака, а рабочие вместо регулярной спокойной работы постоянно занимались устранением поломок и переработкой бракованной продукции.

Ольга в течение года работала на рядовой должности упаковщика кондитерской фабрики. Как включенный наблюдатель, она вместе с другими рабочими цеха разбиралась с последствиями брака, очищала слипшиеся конфеты от бумаги и отправляла их на переработку. Она наблюдала, как вместо равномерного процесса рабочим приходилось изобретать «костыли» и носить тяжести. Разумеется, такая дополнительная нагрузка разрушала вовлеченность.

Отметим, что в этой ситуации были задеты оба оргиндикатора – и «Условия труда», и «Бизнес-процессы». С одной стороны, изношенное оборудование и дополнительная нагрузка – показатель рабочей среды, которая явно не дает нужного ресурса для выполнения работы. А с другой, это показатель состояния организационных процессов. Руководство не проконтролировало изменение характера труда работников, не учло повышенную нагрузку на регулировщиков оборудования, операторов, технологов и фасовщиков. И сама проблема возникла из-за нарушения технологии, желания руководства увеличить выработку за счет эксплуатации линии в экстремальном режиме.

Конечно, менеджмент должен контролировать организационные процессы. Руководители настраивают работу, отслеживают и устраняют сбои или несогласованность. Но проблемы часто проявляются на низовом уровне. Например, во время работы может обнаружиться серая зона – область между двумя функциями, за которую никто не отвечает. В идеале выявление таких зон коллективной безответственности – задача, которая немедленно отправляется наверх, где пересматривают все процедуры и передают кому-то контроль за ними. А вместе с контролем – дополнительную мотивацию и необходимые ресурсы. Но на практике нередко кто-то по необходимости берет ответственность на себя. При этом лишняя нагрузка обычно никак не учитывается, а окружающие оценивают такую инициативу как «сам дурак, раз взялся».

Исследование вовлеченности и организационных индикаторов помогает находить и устранять такие барьеры. Сотрудники могут показать, что им не нравятся в организационных процессах, что и где работает неправильно, а руководство – решить проблему. При этом разработанные в головном офисе процедуры всегда нужно адаптировать, подстраивать под реалии конкретного производства или филиала компании. И для этого тоже требуется обратная связь от рядовых сотрудников.

Не менее важно общее видение руководителями и персоналом происходящего в компании. Если же управленцы и рабочие оценивают ситуацию по-разному, вовлеченность страдает, что подтверждают результаты нашего исследования. Мы изучали связь организационных индикаторов с согласованностью видения ситуации в организации у менеджмента и рядовых работников. Главный вывод: если руководители отрываются от коллектива, это сказывается на вовлеченности сотрудников – сразу на всех оргиндикаторах (рис. 31).

Рис. 31. Понимают ли руководители свою компанию

Во время исследования мы выделили организационный индикатор «Бизнес-процессы» и опрашивали менеджеров и сотрудников, насколько хорошо или плохо все выстроено, нужно ли что-то улучшать, удовлетворены ли они процессами или нет. Затем мы разделили все компании на три группы. В первую попали те, где руководство оценивало бизнес-процессы существенно более негативно, чем работники. Во вторую – те, где более позитивно. В третью – организации, в которых оценки руководства и персонала примерно совпали.

Когда мы сопоставили результаты замеров оргиндикаторов с согласованностью видения, то обнаружили, что у третьей группы удовлетворенность персонала выше почти по всем показателям, чем у двух остальных. Получается, когда и руководители, и рядовые работники одинаково видят ситуацию в компании, персонал более вовлечен, то есть более эффективен.

Противоположной ситуация оказалась у второй группы. Когда руководители более позитивно оценивают бизнес-процессы, чем рядовые сотрудники, вовлеченность персонала ниже почти по всем параметрам. Другими словами, то, что первые оценивают бизнес-процессы высоко, а вторые низко, – показатель неблагополучия организации, гарантия того, что сотрудники будут недовольны и всем остальным.

Интересной была ситуация с первой группой, куда попали компании с руководством более критичным, чем их персонал. Такое «недовольство собой» управленцев сказывается положительно на части компонентов вовлеченности, например на части «Условия труда». Можно предположить, что эти организации всерьез занимаются улучшением рабочей среды, и это уже оценили рядовые сотрудники. Возможно, сказывается и более широкий взгляд руководителей на ситуацию в компании: работники могут быть довольны текущим положением дела, а руководство смотрит в будущее, для успеха в котором нужно будет что-то менять.

Простое исследование только в редких случаях позволяет понять все нюансы организационных процессов, увидеть их слабые и сильные места. За общим термином «бизнес-процессы» скрывается много специфического для конкретной компании или производства, и в этом оргиндикаторе меньше того, что можно объективно проверить или измерить. Если для оценки рабочей среды используют примерно одинаковые основные замеры – запчасти, комплектующие, необходимые материалы, условия труда, места для отдыха, – то с организационными процессами так не получится, слишком много нюансов.

Обычно начинают изучение этого индикатора с трех составляющих. Во-первых, фиксируют обобщенное отношение персонала к тому, как выстроены бизнес-процессы в компании – хорошо или плохо. Во-вторых, изучают, как работают оргпроцессы на уровне коммуникации: быстро ли передается информация о сбоях в нужном направлении, легко ли ее получить при необходимости. В-третьих, разбираются, могут ли сотрудники влиять на эти барьеры, слышит ли компания своих инициативных работников или заставляет всех подстраиваться даже под неоптимальные оргпроцессы.

Результаты замеров этих трех составляющих дают понимание, все ли в порядке с организационными процессами в целом и где самые слабые места. Затем начинают «погружение»: проводят встречи с сотрудниками отдельных производств, цехов, функциональных направлений, на которых работники подробнее рассказывают о проблемах.

Некоторые компании идут дальше и практикуют включенное наблюдение. Либо внешний специалист (как социолог Ольга Пинчук), либо менеджер компании погружается на время в среду рабочих, чтобы прочувствовать все на себе. Я видел, как это работает на одной из сетей АЗС. Офисные сотрудники и менеджеры, которые составляют регламенты взаимодействия с клиентами или оборудования торговых залов, работают несколько дней рядовыми операторами заправочной станции. Это не показная, а реальная работа. Обычно день-два у них уходит на подготовку, но затем они трудятся наравне со всеми – с обычной численностью персонала, уборкой залов и контролем производительности. Они проходят все шаги своих регламентов и видят их слабые места.

Есть компании, которые с той же целью в обязательном порядке стажируют будущих руководителей на рабочих должностях. Выпускников вузов перед назначением на менеджерскую должность направляют на несколько месяцев в цех, чтобы они лучше понимали и своих будущих подчиненных, и технологические процессы. Другие (как компания Shell) перед назначением сотрудника в московский офис отправляют его на месяц-два «в поле», на действующее месторождение. Третьи не ограничиваются одной стажировкой, а дают будущему руководителю поработать на нескольких позициях в разных подразделениях, чтобы он прочувствовал их специфику и особенности их взаимодействия.

Разумеется, такие «командировки» затратны. Руководитель или офисный сотрудник на рабочей должности явно не будет передовиком, не говоря о том, что может «просесть» в основных обязанностях. Но это резко повышает его эффективность в будущем, когда он встроится в процесс и сможет улучшать его уже с руководящей позиции. Конечно, все работает, только если компания не превратила такие командировки в показуху и развлечение для менеджеров, что тоже встречается.

Люди всегда хотят зарабатывать больше. Поэтому если спросить сотрудников самых разных компаний, чем они больше всего недовольны, наиболее частым ответом будет зарплата. На практике это означает, что в профиле организационных индикаторов пункт о материальной компенсации обычно оказывается в самом низу. В мотивационном же профиле он будет сверху: по мнению большинства сотрудников, зарплата – самый значимый фактор среди тех, которые подталкивают их к работе.

Управленцы часто возмущаются, когда видят такие «меркантильные» результаты опросов: «Неужели вся мотивация сводится к деньгам, к необходимости больше платить?» На самом деле – нет. Более того, решение повысить всем зарплату никогда не приводит к резкому или продолжительному повышению вовлеченности персонала. Увеличение материальной компенсации действительно может снять накопленное напряжение, но люди быстро привыкают к хорошему, а увеличенный оклад начинают воспринимать как нечто обычное. При этом к любым потерям, например небольшому уменьшению переменной части зарплаты из-за увеличения постоянной, они отнесутся болезненно: то, что «отбирают», кажется более ценным, чем то, что «дают». И все начинается заново.

Вполне нормально, когда числовое значение организационного индикатора «Компенсации» ниже других. А если этот показатель слишком высокий, то можно говорить о переплате компании персоналу. Но если желание зарабатывать больше понятно и даже помогает вовлеченности, то недовольство оплатой труда может стать серьезным деструктором приверженности. Когда бóльшая часть сотрудников считает свою материальную компенсацию недостаточной, это тревожный признак: в такой ситуации очень сложно поддерживать лояльность компании. Относительно благополучный уровень – когда в пункте опросника «Компания справедливо оценивает мою работу, а мой уровень дохода соответствует ситуации на рынке» положительных ответов на 10–20 % больше, чем отрицательных.

При построении системы материальной мотивации надо учитывать два компонента. Первый работает на удержание вовлеченности. Это во многом вопрос гигиенического минимума, который касается справедливости и психологического контракта. Второй – развивающий, он направлен на повышение вовлеченности и ее составляющих: приверженности компании, увлеченности работой и инициативности. Подобная двухкомпонентная схема, когда одна часть относится к факторам удержания и поддержания вовлеченности, а другая – к факторам развития, есть у многих организационных индикаторов. Но на «Компенсации» работа обоих компонентов наиболее наглядна.

К гигиеническому компоненту относится все, что снижает недовольство сотрудников, укрепляет их доверие к организации. Хорошим считается показатель, когда большинство работников отвечает в опросниках, что компания справедливо оценивает их усилия, а уровень их дохода соответствует ситуации на рынке. Он отражает, соблюдает ли она правила игры, учитывает ли происходящие во внешней среде изменения, заботится о работниках или держит их в черном теле.

Слишком низкая, по мнению работников, зарплата может стать серьезным деструктором вовлеченности и полностью разрушить ее из-за дисбаланса между ожиданиями работников и реальностью. Конкретные причины могут быть самыми разными. Например, неоправдавшиеся надежды на рост зарплаты из-за инфляции: сотрудники уверены, что организация должна была поднять оплату их труда, но она не делает этого.

Работники одной компании жаловались мне в интервью, что в их организации пересмотра уровня зарплаты не было уже семь лет. Несмотря на инфляцию, все получали столько же, и это приводило к серьезным нарушениям вовлеченности. Интересно, что в данном случае компания пыталась смягчить проблему довольно творчески – ежегодными выплатами на профессиональный праздник. Это не было ни формой премии, ни наградой за эффективную работу. Можно было назвать такие выплаты неким обобщающе-патерналистским жестом: ежегодный бонус в размере месячной зарплаты от компании к празднику. В какой-то мере это работало: сотрудники воспринимали выплату как некоторый компенсирующий элемент, поддерживавший их приверженность компании. Но когда мы их напрямую спрашивали про зарплату, они по-прежнему отвечали, что она слишком низка.

Второй, развивающий компонент оргиндикатора «Компенсация» отражает механизмы, которые влияют не на удержание вовлеченности, а на повышение уровня ее составляющих. Приверженность компании, увлеченность работой и инициативность растут, когда сотрудник чувствует связь между своими личными усилиями и получаемым результатом. В этом случае работает один из глубинных факторов вовлеченности – «Контроль над своей жизнью».

Но сотрудник сможет считать, что имеет возможность влиять на свою зарплату, только если поймет, как построена система материальной мотивации, и верит, что эта система справедлива. Он должен знать, что зарплата и премия – результат его усилий, а не лотерея и не прихоть руководителя. Поэтому задача менеджмента – помочь людям увидеть, как именно результаты их работы повышают возможность достижения значимых для них целей. Чтобы вовлеченность персонала росла, система мотивации должна поддерживать сотрудников в их полезных начинаниях, избегать уравниловки, поощрять исключительно лучших. Как она будет выстроена, зависит от многих обстоятельств. В каждой отрасли, местности или компании могут быть свои особенности. Но если сотрудники не знают, как организация оценивает эффективность их работы, не может быть и речи об их сознательном влиянии на свою зарплату.

Очень часто за снижением этого оргиндикатора (как и ряда других) кроется неспособность работников принять свою текущую зарплату как адекватную в изменившихся обстоятельствах. Например, во время кризиса 2020-го оргиндикатор «Компенсация» упал в целом по России почти на 20 процентных пунктов, что значительно превышает обычные колебания. Такой сдвиг говорит об очень мощном стрессовом воздействии на людей, из-за которого они резко изменили свое мнение о справедливости оплаты труда.

Чаще всего причина недовольства действительно имела место: из-за кризиса многие компании урезали заплату, перевели работников на 70 % или 80 % ставки. Работодатели не знали, как будет развиваться ситуация с пандемией, на какое время им хватит ресурсов удержаться на плаву, поэтому экономили на всем. В том числе были заморожены всевозможные премиальные, годовые и прочие бонусы, которые не успели выплатить сотрудникам, а те на них рассчитывали. Но даже сотрудники компаний, не урезавших оплату труда, боялись, что это произойдет, – и это тоже отразилось на показателях мотивации. У каждого были свои сложности: кредиты, ипотеки, иные запланированные затраты. И работники стали оценивать собственное материальное положение более негативно.

Материальная компенсация включает все траты компании на лояльность персонала – постоянную и переменную части зарплаты, различные выплаты, социальный пакет. Соотношение частей может быть разным. Одни организации делают упор на соцпакет, а уровень оплаты труда поддерживают чуть выше рынка. Другие обеспечивают лояльность высокой зарплатой, а заботу о здоровье оставляют на усмотрение самих сотрудников.

Говорить, какая стратегия эффективнее, сложно. В крупных городах роль соцпакета несколько ниже, но некоторые дефицитные специалисты, например айтишники, давно привыкли к льготам и заботе компании об их здоровье: они считают такой порядок нормой. В малых городах и для представителей рабочих специальностей полный соцпакет более эффективен. В регионах большинство мелких компаний вообще не предлагают ничего сверх положенного по закону – оплаченных больничных и отпусков. Поэтому работодатель с хорошим соцпакетом более привлекателен даже при среднем уровне оплаты труда. Сотрудники держатся за такую компанию, текучка персонала снижается. Разумеется, этот инструмент только поддерживает лояльность и не будет работать, если зарплата в организации существенно ниже, чем у конкурентов.

Если оргиндикатор «Компенсация» – это в целом вопрос денег, то «Признание и оценка» – вопрос благодарности и справедливости. Для этого оргиндикатора, как и для вовлеченности в целом, важна обратная связь: компания должна отмечать усилия сотрудников и их заслуги. Похвалой, благодарностью, признанием успеха за реальные, а не фальшивые достижения компания показывает сотрудникам, что ценит их как людей, а не воспринимает в качестве инструментов.

Форма признания в каждой организации может быть своя, она должна соответствовать корпоративной культуре. Где-то до сих пор работает доска почета в той или иной форме – как «Лучшие пчеловоды месяца» компании «Билайн»: стенд до потолка на входе в офис, множество портретиков в желтых рамочках. В других компаниях это реализовано иначе, но в любом случае инструмент должен показывать искренность признания.

Еще недавно доски почета казались рудиментом советской эпохи во многом из-за равнодушного к ним отношения руководства. Унылые выгоревшие фотографии никого не вдохновляли. Но уже в 2010-е гг. произошел полноценный ренессанс этой практики – с современным дизайном, цветными снимками и, самое главное, правильным отношением компании. На доску попадали действительно лучшие работники, причем минимум раз в полгода списки и фотографии обновлялись. Если сотрудник из года в год добивался признания от руководства, его каждый раз заново фотографировали и обновляли снимок. И в таком виде инструмент работал очень хорошо, особенно для возрастных сотрудников.

Внешние формы признания дают работникам повод для гордости. Кроме доски почета, эффективны публикации в корпоративной или заводской газете – сотрудники с удовольствием читают о себе и близких, уносят статьи домой. Они видят, что компания заметила их достижения и старание, не проигнорировала успех и публично выразила признание.

Все большее число компаний обнародуют истории успеха своих работников. С одной стороны, такие вещи вдохновляют: люди понимают, что и они могут стать героями статьи. С другой, примеры успеха доказывают честность руководства, поскольку, как правило, рассказывают и о материальной награде, которую получил работник. Я знаю компании, которые серьезно поощряют авторов ценных изобретений или рацпредложений. После оценки полезной инициативы профильными службами предприятие часть сэкономленных или дополнительно заработанных средств в течение, например, года выплачивает сотруднику. Это может оказаться очень существенной прибавкой к его доходам. Компания же рассказывает в корпоративных изданиях о таких примерах, чем доказывает, что руководство выполняет обещания. На фокус-группах и интервью работники часто упоминают истории успеха, что говорит об эффективности инструмента.

Во время пандемии оргиндикатор «Признание и оценка» тоже снизился, но причины были несколько иными, чем у «Компенсации». Сотрудники, как они думали, совершили подвиг, когда отвечали на вопросы анкеты и во время непосредственного общения. Они считали, что благодаря их самоотверженности компании устояли, а некоторые даже стали более прибыльными и эффективными, чем за год до этого. Но многие не почувствовали достаточной благодарности от руководства за свой подвиг, и из-за этого у них снизилось мнение о справедливости руководства.

Отметим, что есть и компании, которые оценили такое самоотверженное поведение и стали более плотно работать с подвигом. Главным барьером здесь, как и во многих других вопросах, оказалось рассогласование видения: то, что работники считали выдающимся достижением, далеко не всегда так же высоко оценивалось руководством. Если же начальник не считал, что подчиненный совершил нечто выходящее за рамки, то и не планировал его хвалить. Но именно позитивное подкрепление, то есть признание руководства, фиксирует у сотрудников поощряемую модель поведения.

Скупой на заслуженную похвалу руководитель совершает ту же ошибку, что и слишком строгие родители. «Недохваленные» – и дети, и взрослые сотрудники – постепенно привыкают не стремиться к большему, не напрягаться, поскольку за усилия им не полагается награды. К сожалению, управленцев, которые все еще считают, что хорошо работать – задача подчиненных, поэтому и благодарить их незачем, достаточно много. Один такой объяснял мне свою позицию: «Когда у подчиненных провалы, я их, конечно, ругаю. Они должны знать, что напортачили. Но если все идет нормально, почему я должен их хвалить? Им и платят за хорошую работу, а не за плохую». Перестроиться, научиться замечать успехи людей, а не только их ошибки, для него было непростой задачей.

Тем более важно отмечать выдающиеся достижения, подвиг. Но и здесь сказывается рассогласование видения ситуации руководителями и рядовым персоналом. Разумеется, объективно крупные достижения отметит любая нормальная компания – например, поблагодарит и премирует работников за успешный сложный ремонт, который закончился вовремя, несмотря на трудности. Но когда сроки задачи все же сорваны, у начальства и рабочих складывается разная картина. Руководитель оценивает ситуацию как неудачу, а все усилия – недостаточными. Рабочие же помнят, как дневали и ночевали в цехах несколько недель, чтобы своевременно все запустить. Они выложились, сделали все, что могли, а сорванные сроки – вина не их, а смежников или подрядчиков. Если руководитель не отметит трудовой подвиг подчиненных, не поблагодарит их за максимально вовлеченную работу, а останется со своим видением общей неудачи, то работники окажутся обманутыми в своих ожиданиях. И в следующий раз будут прикладывать меньше усилий.

Противоположный пример рассогласования видения – «непрошеный подвиг». В некоторых сложных ситуациях работники проявляют инициативу и идут на риск, чтобы достичь чего-то важного для компании. Если при этом они ради цели нарушают правила, то считают, что подвиг все равно остается таковым. Руководители же видят ситуацию иначе. По их мнению, нарушение правил и высокие риски – слишком высокая цена за достижение, а потому такая самодеятельность заслуживает наказания, а не похвалы.

Я навсегда запомнил слова генерального директора компании, который называл «непрошеный героизм» одной из главных своих проблем. Он объяснял: «Один из приоритетов нашей компании – нулевое количество эксцессов по технике безопасности. Мы стремимся работать без травм, несчастных и тем более смертельных случаев. И главная проблема, с которой мы сталкиваемся, – укоренившаяся культура подвига, стремление решить задачу любой ценой. Можно было бы остановить производство на два часа и исправить поломку спокойно, без рисков, но они ремонтируют на ходу, в нарушение правил техники безопасности. И гордятся своим подвигом! А я в ужасе, потому что, если бы кто-то пострадал, мы бы потеряли намного больше – в экономическом, политическом и репутационном плане, не говоря уже о том, что работник мог травмироваться». Конечно, работники такую реакцию начальства считают проявлением неблагодарности.

В данном случае для согласования видения компании необходимо работать с ценностями сотрудников, их культурой. Люди должны понимать, что с пораненной рукой нужно идти в медчасть, а не дорабатывать смену ради выполнения плана. Что техника безопасности важна не меньше прибыли. Что с высокой температурой нужно идти к врачу, а не на завод. Интересно, что пандемия сыграла положительную роль в этом вопросе. Очень многие осознали, что приходить больным на работу и заражать коллег не подвиг, а нанесение вреда компании. Тем более что даже маски еще пару лет назад никто не носил во время сезонных эпидемий. До пандемии в некоторых компаниях больничные листы снижали KPI, а подразделения соревновались за меньшее количество пропусков по болезни. Ковид показал, что такой неуместный героизм может навредить и самому человеку, и окружающим, и всей компании.

Хотя оргиндикатор «Признание и оценка» тесно связан с ощущением справедливого отношения компании к сотруднику, само понятие справедливости размыто и часто противоречиво. Сотрудник понимает справедливость, о которой его спрашивают в типовых исследованиях вовлеченности, как отношение компании к нему. Насколько справедливо, с его точки зрения, компания оценивает и оплачивает его вклад и достижения. Но, во-первых, обычный работник искренне хочет объективной оценки только своих достижений, а когда речь идет о провалах, строгая справедливость ему уже не так комфортна. Ему бы хотелось, чтобы неудачи оценивались мягче. То есть фактически человек далеко не всегда рад объективному отношению к себе, хотя на словах требует справедливости. А во-вторых, справедливость, с его точки зрения, часто сводится к материальным вопросам.

Но современные компании справедливость понимают несколько иначе и чаще всего работают над другими ее аспектами. Организации, которые следуют европейским моделям, признают важность многообразия. А это означает, что по-настоящему справедливо относиться к сотруднику – это оценивать его результаты, эффективность и профессионализм вне принципиально незначимых критериев: цвета кожи, пола, инвалидности и прочего. Грубо говоря, объективность в том, что если сотрудник эффективен, успешен в своей работе и хороший профессионал, то никого не должны интересовать его личные предпочтения.

Из-за разного понимания справедливости работники часто не видят подобных усилий компании. Организации, которые стремятся к многообразию и толерантности, пытаются развивать вовлеченность через целенаправленное устранение лишних, часто интуитивных или имплицитных барьеров, которые сотрудники даже не замечают. Для них эти барьеры были привычными – в организации всегда за одно и то же по-разному стимулировали и поощряли разных людей.

Многие организации активно борются с такой несправедливостью. И это не искусственная проблема: до сих пор во многих компаниях за одну и ту же работу, выполненную одинаково эффективно, женщинам и мужчинам платят по-разному. Разумеется, крайний феминизм – перекос в обратную сторону. И речь не о нем, а об объективном отношении к результатам работника, вне зависимости от его пола и прочих незначимых для компании критериев.

На некоторых уровнях за справедливостью следит государство. Например, в американском обществе уже все понимают, что кандидата нужно принимать на работу без учета, например, расовых предпочтений работодателя – оценивая исключительно профессиональные качества человека. Пожелание «я хочу WASP, а не афроамериканца» категорически табуировано. И это правильно: дополнительные предпочтения и барьеры мешают вовлеченности членов общества. Но и в самых современных компаниях могут оставаться барьеры, которые пока не регулируются законом, – во многом как раз это вопрос справедливости.

С точки зрения составляющих вовлеченности от несправедливости больше всего страдает приверженность компании. Например, до сих пор встречается немало российских предприятий с откровенно несправедливой схемой мотивации, когда новым сотрудникам платят больше, чем старым. Компания оплачивает труд специалистов одного уровня по-разному только потому, что один из них пришел позже. Причина на поверхности: низкие зарплаты по сравнению с состоянием рынка труда. Чтобы закрыть вакансии, компания вынуждена предлагать новым работникам рыночные условия – с более высоким уровнем оплаты. И получается, что она нанимает сотрудника того же уровня, что его коллеги за соседними столами, но за более высокую зарплату, чем у тех, кто отработал в компании пять-шесть лет. А с точки зрения работника получается, что он зарабатывает меньше из-за своей лояльности. И система повышения оплаты его труда, и его профессиональный рост идут медленно: руководство знает, что он и так привержен компании, зачем тогда повышать ему зарплату?

Очень часто компании пытаются не решать эту проблему, а скрывать ее от персонала: запрещают обсуждать между собой зарплаты, премии и бонусы. Разумеется, все это бесполезно – рано или поздно информация всплывает. И работники понимают это как предельную форму несправедливости, которая очень сильно разрушает их приверженность. Причем такая «секретность» обречена изначально. Можно, конечно, запретить обсуждать зарплаты. Но предложения на рынке труда, как и требования к профессиональным качествам, почти всегда открыты для всех. И возникает известная на таких предприятиях дискуссия между работниками: почему бы не уволиться и не наняться заново на свое же предприятие и место, но на более высокую зарплату? Часть сотрудников так и делает – уходит потому, что понимает: вернуться в компанию через некоторое время выгоднее, чем сохранять лояльность.

Организационный индикатор «Карьера» отражает видение персоналом своих перспектив в компании. Сотрудники оценивают, во-первых, возможности роста: открываются ли новые филиалы, появляются ли дополнительные объемы, ожидается ли внутреннее продвижение. А во-вторых, возможности развиваться профессионально: насколько интересное направление поддерживает компания и помогает повысить свой уровень квалификации.

Оргиндикатор связан с приверженностью организации – стремлением реализоваться в данной компании и делать в ней карьеру. Сильный демотивирующий фактор для сотрудников – уверенность, что компания не видит в них потенциальных руководителей. Когда новые начальники раз за разом приходят только извне – из других подразделений в крупных компаниях или с рынка труда в небольших, – работники постепенно становятся «выученными постоянными исполнителями», которые ограничиваются своей узкой экспертной зоной. Рядовые сотрудники понимают, что никогда не сделают карьеру в этой организации, а потому шире смотреть незачем: это не их задача, а награды не будет.

Иногда такая кадровая политика – сознательное решение, которое уже учтено в психологическом контракте. Но гораздо чаще это управленческая ошибка. В организации, где руководителей «выращивают» из своих, сотрудник понимает, что со временем может подняться по карьерной лестнице, и потому стремится к более широкому видению. Если он подменяет непосредственного руководителя, то нарабатывает опыт, надеясь занять его место, когда начальник пойдет на повышение. Такой работник более вовлечен, готов строить карьеру в организации и даже со своей текущей позиции специалиста выдвигает управленческие предложения.

Замер оргиндикатора «Карьера» показывает, насколько персонал готов к долгосрочному контракту с компанией. И одновременно, что тоже очень важно, – насколько компания поддерживает карьерные стремления сотрудников и как именно.

Во время пандемии снижение показателей «Карьеры» было объективно понятным: компании заморозили свое развитие. Но из-за той же очевидности причин снижение карьерных перспектив не стало для работников сильным демотиватором. Сотрудники, хотя и ставили в опросниках оценки ниже, в разговорах отмечали, что «сейчас это не так важно, не до карьеры сегодня». Все были нацелены на сохранение того, что есть, на стабильность. В ответах они лишь констатировали – да, для развития карьеры сейчас возможности меньше.

Нередко организации вообще не задумываются о карьерной политике, оставляют все на откуп менеджерам. Руководители каждый раз принимают почти интуитивные решения в режиме ручного управления: «У нас освободилось место, надо его заполнить. Кого поставим?»

Более эффективно работа с карьерой строится вокруг жизненного цикла сотрудника. По очевидным причинам руководящих должностей в организации меньше, чем рядовых. Поэтому можно предположить, что в рамках жизненного цикла около 70 % работников не сделают никакой карьеры, 20 % займут должности нижнего управленческого персонала, а 10 % поднимутся выше. Такой расчет позволяет выстроить систему внутреннего отбора. Компания знает, сколько ей нужно вырастить менеджеров, может разработать критерии для отбора кандидатов на повышение и программу их подготовки. Понятно, что все зависит от размеров и возможностей организации. Поэтому предприятия глобального уровня, такие как «Декатлон» или IKEA, выстраивают эффективные системы управления карьерой, в том числе в своих зарубежных филиалах. Другие же ограничиваются отдельными ее элементами.

Многие организации создают и развивают внутренний рынок труда. Иногда это полноценный наем со своими правилами и специализированным программным обеспечением. Эйчары компаний рассказывали мне, как все работает: «Как только у нас появляется вакансия (например, открылся новый проект или увеличился объем работы на участке), мы публикуем ее на внутреннем портале – локальном аналоге HeadHunter. И только если за определенное время никто из сотрудников на эту позицию не заявился (или не прошел внутренний отбор), заявку выносим на внешний рынок труда».

Развитый внутренний рынок труда поддерживает у персонала приверженность компании, создает партнерские отношения с организацией. Работник понимает, что может свои карьерные или профессиональные амбиции удовлетворить внутри компании. Если он недоволен своей текущей позицией, у него есть возможность заполнить заявку и разместить ее на внутреннем портале. И как только откроется подходящая вакансия, он автоматически получит предложение.

С точки зрения вовлеченности такое партнерство улучшает отношение персонала к компании, поднимает его приверженность. Сотрудники видят и высоко ценят заинтересованность компании в их развитии и то, что правила игры ясны и не нарушаются.

Возможность внутреннего карьерного роста помогает сгладить типичный провал приверженности – снижение лояльности засидевшихся на одной должности сотрудников. По основным профессиям в каждой компании такой период есть практически всегда, хотя рамки могут различаться: год-два или три-пять лет. Примерно в эти сроки сотрудники, которые уже реализовали себя в задаче, для выполнения которой их когда-то наняли, начинают скучать. Они достигли определенного уровня мастерства, чувствуют, что могут достичь большего, и оценивают свои перспективы. Их приверженность обычно проваливается, поскольку они рассматривают варианты и на стороне. Развитый внутренний рынок труда снижает риск потери квалифицированного сотрудника – компания дает ему возможность вертикальной или горизонтальной карьеры.

Потолок вертикальной карьеры в компании может быть связан и со спецификой ее производства. Например, маркшейдеры – ключевые специалисты для добывающего предприятия, которые занимаются сложной и ответственной работой. Их ценит руководство, но карьерная лестница в профессии очень короткая. Фактически единственный способ получить повышение – дождаться ухода вышестоящего руководителя, что случается не так часто.

В главе о поглощенности мы уже рассматривали состояния увлеченностью работой – от потока до апатии. Когда сотрудник упирается в потолок карьерного или профессионального роста, ему сложно сохранить вовлеченность. Если ему неинтересна его работа, любая система его мотивации будет не очень эффективна. Обычный путь решения проблемы в российских компаниях – вертикальная карьера, продвижение в сторону управленческих должностей. Но, во-первых, их, как мы уже говорили, всегда меньше, чем рядовых, то есть повышение получат далеко не все. А во-вторых, многие не хотят быть управленцами. Им может не нравиться ответственность за других или же они очень любят свою профессию и не хотят ее менять. Вспомним Гошу из фильма «Москва слезам не верит» (1979, реж. В. Меньшов): он – сверхценный специалист, на котором держались многие научные исследования, но без властных амбиций.

Компания, которая помогает сотрудникам с горизонтальной карьерой, дает им возможность вырасти в такого уникального специалиста. Но это должно быть не стихийное обучение, а полноценное продвижение – с принятыми знаками отличия, привилегиями, материальной мотивацией.

Само наличие возможностей построения горизонтальной и вертикальной карьеры дает сотруднику возможность выбрать то, что ему больше подходит. А компания в идеале получает и подготовленных управленцев, и исполнителей высокого уровня. Причем уже многие компании осознали, что сотрудник может набираться опыта и на стороне, а потом вернуться с новыми знаниями на более сложные задачи. Для этого нужно научиться работать с «карьерой с возвращением» и не рассматривать уход сотрудника как предательство.

Оргиндикатор «Обучение» связан с увлеченностью работой, стремлением работника повысить свою квалификацию и возможностями, которые компания дает ему для этого. Увлеченный человек с удовольствием и энтузиазмом развивает знания в интересной ему области. Он готов много учиться, глубже погружаться в профессиональную тематику. Оргиндикатор «Обучение» не затрагивает обязательную, шаблонную учебу, которая есть почти в каждой компании и регулируется законом – по технике безопасности, допуску к электрооборудованию, работе на высоте и так далее. Эта часть обучения тоже может быть интересной или нет, но она обязательная, будет всегда, а потому не может служить показателем вовлеченности. Для нас важна учеба добровольная.

Пункт о готовности сотрудников тратить свободное время на профильное обучение входит в один из замеров увлеченности работой – это достаточно объективный показатель. Действительно, если компания направляет сотрудника на обучение в рабочее время, это будет скорее разновидностью работы, поэтому готовность учиться не будет показателем вовлеченности. Но когда есть выбор – учиться или отдыхать, тратить выходные на занятия или на личные дела, идти домой или на курсы, – проявляется значимость этого для сотрудника.

Когда мы рассматривали схему Михая Чиксентмихайи, то говорили, почему так важны для увлеченной работы выход в зону ближайшего развития и усложнение решаемых задач. Сотрудник, который не обучается и не развивается, обязательно погрязнет в рутине. Он не будет получать удовольствие от уже привычного и потому легкого труда, а новые сложные задачи будут для него недоступны. Поэтому компания должна помогать работникам сохранять вовлеченность – обучать их и давать более сложные задачи.

Для увлеченных сотрудников обучение – значимый мотиватор. Еще при выборе работодателя они учитывают, будет ли у них возможность учиться и развиваться. Они сами просят руководителя поручить им нужную для профессионального роста задачу или направить на полезные курсы. Разумеется, при этом они выдвигают определенные требования к обучению. Во-первых, сотрудник с помощью новых знаний двигается к личным целям, удовлетворяет собственные потребности. Во-вторых, сам факт того, что компания дает ему возможность участвовать в выборе направления развития и помогает повышать квалификацию, коррелирует с глубинным фактором вовлеченности – контролем над своей жизнью. Если он может добиться от компании помощи в развитии, то она останется для него привлекательным работодателем. Если он уже не может этого получить, а компания предлагает лишь ограниченный набор курсов и практик, то с высокой степенью вероятности сотрудник или постепенно потеряет инициативу, или покинет компанию.

Увлеченный работник обычно занимает активную позицию в собственном обучении. Как правило, у него уже вполне высокая квалификация, чтобы он мог критично оценить курсы, которые ему может предоставить компания. Это должно быть что-то действительно полезное, ценное и интересное, а не пустая трата времени. Поэтому готовность учиться говорит и о способности компании дать сотрудникам такие знания.

Работа – одна из форм самореализации человека. Современный мир очень изменчив, и уже ставится под вопрос когда-то очевидная идея о том, что профессиональная самореализация должна находиться внутри одной узкой траектории, позволяющей постоянно накапливать знания. Меняется палитра рынка труда – некоторые специальности исчезают из-за ненужности. И знания устаревают с нарастающей скоростью.

Из-за высокого темпа изменений знания, которые приобретает специалист во время многолетнего обучения в вузе, порой устаревают раньше, чем он получит диплом. И чтобы оставаться экспертом, он должен постоянно обновлять их – непрерывно учиться. Когда-то можно было с полученным единожды в университете багажом знаний проработать всю жизнь. Сейчас так уже не получится.

Непрерывное обучение явно поддерживает увлеченность работой: если человеку интересна его область, его увлечет и профильная учеба. Не выйдет постоянно занимать свое внимание и развиваться внутри темы, которая неинтересна. И наоборот, если человек не увлечен работой, то достаточно быстро выпадет из актуальной и быстро развивающейся профессиональной среды, а значит, утрачивает свои конкурентные преимущества на рынке труда.

В предыдущей главе мы говорили о возможности получения нового опыта на внешнем рынке труда. То же справедливо и для учебы. Вполне естественно, если увлеченный работник захочет продолжить профильное обучение в другой организации, когда на текущей работе научился всему, что было доступно. Уже многие компании смотрят на такой уход как на этап обучения. Они стремятся к тому, чтобы сотрудник вернулся с новыми знаниями, опытом и свежим взглядом, а потому оставляют двери открытыми. Конечно, есть компании, которые считают уход предательством. Это показатель корпоративной культуры – в организации ценности эмоциональной сплоченности намного важнее, чем ресурс открытого знания.

Обучение персонала должно учитывать особенности различных групп работников. Например, сотрудники старше 50 лет еще недавно гораздо хуже справлялись с переходом на цифровые технологии, чем их более молодые коллеги. При этом многие из них наработали достаточный авторитет и должность, были ценными и приверженными компании работниками. Но они иначе и работают с информацией, и учатся. Поэтому отдельная задача – сделать так, чтобы они не зашоривались и продолжали развиваться.

Компании по-разному решают эту проблему. Один из самых интересных подходов – подключение уникальных специалистов к обучению молодежи. Когда профессионал становится наставником или куратором, он вынужден и сам подтягивать знания, структурировать и упорядочивать их, чтобы полноценно учить других. Обычно речь идет не о смене работы, а, например, о подготовке материалов для видеотренинга – все-таки компании важнее, чтобы эти сотрудники были эффективны на своих рабочих местах. Но для разработки и обновления учебных материалов всегда приходится тщательно разбираться в предмете и устранять пробелы в знаниях.

Любопытной была динамика оргиндикатора «Обучение» во время пандемии. В самом начале дистанционной работы компании организовали сотрудникам всевозможные дистанционные курсы. Но это не было проявлением заботы: руководство боялось, что люди дома бездельничают, их ведь перестали каждый день видеть в офисе.

Одни программы связаны с адаптацией к дистанционному формату работы – персонал учили работать удаленно. Другие были более узкоспециализированными. Разброс был большой, и это наблюдалось почти везде. Но с такой «заботой» начались проблемы. Сотрудникам быстро все надоело – объем работы, который они стали выполнять на дому, начал расти в геометрической прогрессии из-за вынужденной перестройки процессов на дистанционный формат и навязанного обучения. Часто они работали больше, чем до этого в офисе. Им просто стало не до учебы.

Кроме того, как показал наш опрос конца 2020 года, у дистанционного формата обучения проявились серьезные недостатки. Оказалось, что преподаватели плохо умеют учить в режиме онлайн, а сотрудники в таком формате плохо усваивают знания. Удерживать внимание на дистанционном материале достаточно сложно, нужна специальная модерация, хорошая визуальная часть. Необходимы инструменты, чтобы человек не рассеивал внимание, – например, специальные нарезки, как у Coursera. А запускать дистанционно без адаптации обычные учебные курсы, как это сделали многие, – неудачная идея. Просидеть перед компьютером полтора часа не отрываясь для многих сотрудников очень сложная задача.

Дистанционный формат обучения не имел и тимбилдинговой составляющей. При очном обучении сотрудники знакомятся, устанавливают и поддерживают неформальные контакты – это дополнительный бонус к занятиям. Особенно хорошо это работало, когда удаленка была «настоящей» – на день-два куда-то всех вывозили. Для сотрудников это был серьезный положительный опыт: увидеть коллег в других условиях, ближе с ними познакомиться. А дистанционный формат в пандемию этого не давал.

Оргиндикатор «Коммуникация» показывает, насколько компания обеспечивает эффективную и согласованную работу организации целиком, а не отдельных ее участков. Это работа социального взаимодействия и информационных потоков между подразделениями – как горизонтальных, так и вертикальных.

С точки зрения отдельного сотрудника, «Коммуникации», с одной стороны, означают информационную прозрачность компании – достаточность рабочей информации и ее доступность, понимание, откуда нужные данные можно получить. С другой стороны, эффективность взаимодействия подразделений прямо влияет на его вовлеченность. Например, когда смежное подразделение создает препятствия, сотрудники жалуются: «Мы стараемся все делать как можно лучше, но все стопорит соседний отдел, от которого зависит дальнейшая наша работа». Понятно, что если работа тормозится постоянно, пропадает желание что-то делать быстрее и лучше.

Серьезное нарушение коммуникации может изменить суть приверженности сотрудников. Когда в компании проблемы с функциональной связью между центром и региональными подразделениями или производством и офисом, у сотрудников формируется лояльность локальная, а не ко всей компании. Например, они становятся патриотами своего регионального подразделения, считают себя условными «тульскими столярами», а не работниками ООО «Столтрест», у которого много филиалов по всей стране и за рубежом. И такая местечковая приверженность еще больше мешает сквозным процессам.

Обычно сотрудники начинают жаловаться на сбои в коммуникации и межфункциональном взаимодействии, когда проблемы накопились и уже начали выходить наружу. Например, так они перекладывают ответственность за неудачу на смежников: «Мы не справились, потому что они не предоставили нужные материалы. А они не предоставили, потому что сами не получили…» Понятно, что проще обвинить другое подразделение или сослаться на недоработки процесса, чем искать реального виновника среди своих коллег, но часто претензии вполне обоснованны.

Такие проблемы приводят к нарастающей волне дискоммуникации в компании, изоляции подразделений друг от друга. В свою очередь, она порождает массу бессмысленной работы, которая вызывает справедливое возмущение. Типовая ситуация, на которую мне часто жалуются управленцы, – запросы из разных департаментов центрального офиса, которые дублируются по сути, но немного отличаются по форме. Соседние начальники не могут договориться о едином запросе, а низовые подразделения одни и те же цифры вынуждены по-разному раскладывать в бессмысленные, с их точки зрения, отчеты.

К проблемам с коммуникацией можно отнести болезнь очень многих компаний: необходимость обязательного вмешательства руководства в запуск обычного рабочего процесса. Причем чем более запущена эта проблема, тем более высокое начальство нужно подключать. Там, где решение можно было принять в прямой горизонтальной коммуникации, сотруднику приходится двигаться по ступенькам. Ему необходимо обратиться к непосредственному начальнику, тот в лучшем случае пообщается с руководителем нужного подразделения и объяснит, что требуется прояснить, изменить или где получить информацию. И если нет застарелых конфликтов, обид или других личных проблем, руководители договорятся и разрешат своим подчиненным взаимодействовать. Но в худшем случае непосредственный руководитель не сможет сам решить вопрос и отправит его на следующий уровень иерархии, где все начнется сначала. Со стороны все это выглядит как замедленная съемка: очень многие процессы еле двигаются.

Организации часто пытаются решить проблему коммуникации с помощью IT-решений – внедряют CRM-системы, цифровые модели, электронную переписку со строгими правилами и цифровой подписью. Технологии, конечно, помогают устранить наиболее грубые ошибки, но при неизменности основных принципов взаимодействия подразделений болезнь остается и находит новые слабые места. Например, сотрудники перестраховываются: «Я знаю, что нужно соответствовать правилам, которые сейчас внедряются, но мой руководитель все равно даст мне по шапке, если я без согласования с ним буду взаимодействовать с соседним подразделением. Поэтому на всякий случай обойду систему и поступлю так, как требует начальник».

Плохая коммуникация часто оказывается следствием недостатков корпоративной культуры, поэтому возможное решение проблемы – работа с культурой. Например, ряд компаний развивают внутреннюю клиентоориентированность – отношение к другим подразделениям и сотрудникам как к внутренним клиентам. Предполагается, что если работник неспособен помогать коллегам и полноценно их обслуживать, то и с внешними клиентами он будет работать плохо. Поэтому необходимо научиться такому отношению к внутренним заказчикам, чтобы обеспечить нужное качество услуг и продуктов вовне.

На практике это означает изменение на уровне культуры – осознание сотрудниками своей «обслуживающей» роли. Что проходит далеко не всегда безболезненно. Обычно легко принимают новые правила подразделения саппорта – техподдержка, ремонтная и справочная службы. Сложнее с сотрудниками фронт-лайна, у которых есть настоящие внешние клиенты. Еще болезненнее воспринимают свою обслуживающую роль «привилегированные» подразделения, например эйчары или бухгалтерия. Принять очевидный тезис, что организация функционирует не для выполнения бухгалтерских нужд, а для производства и продажи конкретных продуктов, для них часто очень непростая задача. А угроза расстаться со статусом «голубой крови компании» вызывает бурное возмущение.

Но если не решать проблему коммуникации, то в организации постепенно формируются замкнутые подгруппы – сообщества с измененной культурой, собственными героями и нормами, которые живут по своим внутренним правилам. И чем более сплоченны и замкнуты такие группы, тем хуже они взаимодействуют с остальными подразделениями.

Еще один известный способ решения – инструкции, которые подробно регулируют процесс коммуникации. Современную организацию сложно представить без регламентов, но они не будут работать достаточно хорошо, если у сотрудников нет стремления помочь коллегам с решением их проблем. Инструкции не помогут, если бухгалтеры, юристы или IT-специалисты отказываются разбираться с «болями» коллег, отфутболивают их из-за неверно заполненной заявки. Коммуникация должна быть обоюдной. Как и при общении с внешними клиентами, эксперты должны выяснить, что требуется от них коллегам из другого подразделения, и помочь правильно сформулировать запрос.

Ковидный кризис и дистанционная работа показали, насколько важна и неформальная коммуникация. Из-за перехода на удаленный или смешанный режим работы неформализованное общение перешло в онлайн-формат, появились корпоративные рабочие группы и информационные каналы в социальных сетях. Но оказалось, что непосредственное общение – в офисе, в курилках, возле кофемашин – решало значительную часть проблем в тех областях, которые не учтены или не регламентированы. И это далеко не сразу удалось заменить чем-то другим в дистанционном формате, за пределами офиса. Казалось бы, ничто не мешало сотрудникам созвониться и обсуждать те же вопросы на расстоянии, но в основном первые попытки компаний создать некие свободные пространства общения оказались не очень успешными.

Взамен появилось множество всевозможных рабочих групп в WhatsApp, Telegram, соцсетях – плотных информационных каналов, в которых сотрудники решают многие, в том числе неформализованные задачи. То есть качественно изменилась сама форма взаимодействия. И сегодня она становится новой нормой, хотя переход был болезненным.

Трансформировалось и отношение к соцсетям, которые еще совсем недавно были каналом только неформального общения. До пандемии даже в корпоративных сообществах сотрудники одной организации чаще всего обсуждали досуг – как провели выходные и отпуск. Но сегодня большинство сообществ превратилось в некий сплав, в нем есть информация и рабочая («У меня возникла такая-то проблема, коллеги. Кто знает решение, киньте в личку»), и личная – например, веселые пятничные мемы.

Интересно наблюдать, как на ходу формируются правила этой новой коммуникации. Содержание лент меняется, все учатся, решают, что можно, а чего нельзя туда помещать. Например, уже общепринято, что абсолютно рабочее в ленту не пойдет, такое надо писать в личные сообщения конкретным людям – там обсуждаются частные рабочие вопросы. И не пойдет что-то слишком приватное – этому не место в рабочем канале. Уже стало нормой наличие нескольких каналов у одной организации: для всей компании, для конкретных подразделений, для специалистов определенного профиля, для участников проекта и так далее.

Одновременно новая коммуникация дополнительно показывает уровень включенности сотрудника: кто-то более активен в такой ленте, кто-то менее. А когда один из участников проекта или сотрудников подразделения отписывается от общего чата, это видят все. Такой заметный шаг становится некоторой демонстрацией и требует определенной решительности и настроя.

Интересно, что возвращение в офисы и восстановление неформализованного общения не привело к отказу от новых коммуникаций, оба формата стали сосуществовать. Привычные курилки не смогли вытеснить переписку – в ней нашлось много плюсов, она осталась удобной. Кроме того, многие компании сохранили смешанный режим – и дистанционный, и очный – в разных форматах. Поэтому полного возвращения к прежней коммуникации не произошло.

Эти индикаторы очень близки, поэтому иногда их объединяют в один. Но некоторое различие все же есть. «Коллеги» относятся к окружению, а «Атмосфера» – это в том числе стиль управления, то, насколько комфортно сотруднику в среде, в которой он находится. Но прежде всего это, конечно, общение с ближним кругом коллег, в котором человек – успешно или нет – выстраивает отношения. Понятно, что доверие к профессионализму коллег и комфортное взаимодействие с ними – очень близкие области.

В опросах персонала обычно оба оргиндикатора набирают высокие оценки, особенно «Коллеги». Даже во время пандемии в 2020 г., когда из-за кризиса вовлеченность в целом упала, показатель «Коллеги» остался на прежнем уровне – люди сплотились в сложной ситуации. Снижение этих индикаторов – показатель очень неприятных трендов, которые развиваются в организации.

В большинстве случаев руководству незачем сознательно вмешиваться в межличностные отношения – «Атмосфера» и «Коллеги» хорошо саморегулируются. Но есть ситуации, когда приходится контролировать взаимоотношения в коллективе.

Во-первых, это особые условия труда, как у вахтовиков, которые закрыты в ограниченном или изолированном пространстве на долгое время. Подводники, космонавты, участники полярных экспедиций, работники нефтедобывающих и газодобывающих морских платформ – деятельность, в которой очень важны совместимость и способность конструктивно разрешать конфликты. Отношения в особых условиях нельзя пускать на самотек, особенно эксцессы – они слишком опасны. И поэтому руководству приходится больше внимания уделять атмосфере в коллективе.

Во-вторых, когда сама командная работа – один из приоритетов организации. Наиболее типичный пример – проектные команды, где работники изначально выстраивают отношения на ограниченный срок. Они собираются на конкретный проект, а потому для каждого участника важно оперативно включиться, понять друг друга, согласоваться и дальше взаимодействовать, понимая, что и от кого можно ждать, и доверяя остальным участникам. Это хорошо проработанная тема, о проектных командах опубликовано много книг и статей.

Большое значение нормальных межличностных отношений очень многие почувствовали, когда началась пандемия и работа стала удаленной. Сотрудники стосковались по прямому контакту с коллегами, что особенно ярко проявилось в первые месяцы, когда дистанционный формат был почти всеобщим. Оказалось, рабочее взаимодействие дополняется множеством неформальных компонентов, которые плохо выстраиваются удаленно. Частично помогали социальные сети, сообщества и чаты, но они не стали полноценной заменой возможности вживую пообщаться с коллегами в курилке, обменяться новостями, немного поговорить не только о работе. Позже работники вернулись в офисы, но далеко не все и нередко в смешанном формате. Кроме того, за долгие месяцы пандемии почти в каждом коллективе появились новые сотрудники, которых никто из коллег не видел очно – только дистанционно. Поэтому в конце 2021-го – начале 2022 г. организации начали активно проводить тимбилдинговые мероприятия, чтобы люди смогли ближе познакомиться и выстроить здоровые отношения в коллективе.

Неформальные отношения и знание характеров своих коллег имеет для работника вполне прикладное значение – помогает выстраивать работу и понимать, как реагировать на договоренности с конкретным человеком. Например, обещание профессионала весомее, чем новичка. Чью-то работу нужно обязательно проверить, поскольку он склонен к недоделкам, а на результат перфекциониста можно положиться. С другой стороны, из-за чрезмерного перфекционизма тот же коллега может подвести со сроками сдачи – будет доводить работу до совершенства, поэтому нужно следить за его дедлайнами. Одни люди легко делятся нужной информацией, а других нужно расспрашивать настойчивее.

Кроме того, неформальное общение служит «смазкой» в отношениях, позволяет смягчить многие проблемы или даже перевести их в шутку. Одновременно в коллективе постоянно идет прощупывание границ – и официальных, и личных. Насколько можно выйти за рамки утвержденного дресс-кода или кода общения, когда и по какому поводу допустимо шутить, а когда это уже наказуемо? Где проходит граница нормальных, доброжелательных отношений, после пересечения которой начинаются агрессия, буллинг или даже харрасмент? Ответы на эти вопросы зависят от многих факторов, начиная с корпоративной культуры, но узнать их проще всего в неформальном общении.

Например, человек мог перейти из компании «хипстерской», с низкой дистанцией власти, в условный «Газпром». И там увидеть, как работает большая дистанция власти: даже к непосредственному начальнику нужно записываться на прием. Такая непривычная атмосфера по ряду показателей может вступить в противоречие с его внутренними установками комфорта, и его вовлеченность упадет. Конечно, новизна правил может вызвать и другую реакцию, если в прежней компании человеку не хватало упорядоченности, а теперь он оказался в той среде, в которую хотел.

Одного из руководителей производственной компании я спросил, как он подбирает кандидатов в свою команду – кто ему явно не годится, а кто из принятых не может прижиться и уходит. На первую часть вопроса он ответил предсказуемо: пригодятся только вовлеченные, заинтересованные в работе профессионалы. А на вторую, про уходящих, что не приживаются те, кто не вписывается в культуру компании. Понятно, что все увольняющиеся – профессионалы, иначе бы они не попали в команду. Но сотрудник, который не понимает, как правильно общаться и вести себя, не видит, что приемлемо, а что – нет, не задерживается. Разумеется, обычно новички постепенно подстраиваются под компанию, «врастают» в ее культуру. И спустя время, накопив совместный опыт работы, сотрудники начинают друг друга чувствовать, понимать с полуслова. Но если что-то мешает такому сближению, личные особенности не дают работнику прижиться в коллективе, он чувствует себя крайне неуютно – и уходит.

С точки зрения вовлеченности атмосфера в компании влияет на то, насколько комфортно сотрудник чувствует себя в рабочей среде. А это базовое условие приверженности: никто не будет лоялен компании, если работает среди «тупиц, воров и монстров». Однажды топ-менеджер, которому я дал неутешительный анализ обратной связи по оценке 360°, повернул ситуацию в другую сторону: «А судьи кто? Вы видели моих коллег? Это ж серпентарий!» Понятно, что в данном случае это могло быть искаженным восприятием самого менеджера, а не истинным положением дел. Но все же трудно представить, что человек, который каждый день вынужден ходить в «серпентарий», будет получать удовольствие от работы.

На отношение сотрудника к работе, безусловно, влияет то, как к ней относятся окружающие. Например, если коллеги с удивлением и ужасом воспринимают чьи-то попытки сделать больше, чем минимально необходимо, ни о какой инициативности не может быть и речи. Когда «старички» тормозят новичка («Ты сейчас переработаешь, а начальство потом нам всем план повысит!»), желание больше вкладываться в работу пропадает. В результате новый сотрудник либо перенимает местные традиции «не перетруждаться», либо уходит из компании.

Справедливо и обратное: вовлеченные коллеги положительно влияют на профессиональный рост новичка. Более того, возможность попасть в команду сильных экспертов-профессионалов – естественное желание человека, увлеченного своей работой. Сотрудник, желающий развиваться в профессии, будет сознательно искать возможность присоединиться к такому коллективу. Я все чаще слышу такие запросы, особенно от молодежи: «Хочу попасть в компанию профессионалов, чтобы учиться у них, чтобы вокруг были специалисты намного сильнее меня, чтобы было на кого равняться». Еще пару десятков лет назад запросы молодых специалистов были более прагматичными – хорошо зарабатывать и кормить семью.

Сегодня не только в IT, но и во многих других областях – интеллектуальных, творческих или тех, где хобби сливается с работой, – атмосфера и коллеги значат все больше. Например, я встречал такое у кузнецов авторских ножей. Это отдельная ниша, которая не относится к производству оружия и потому не так жестко регулируется государством. Многие кузнецы – настоящие фанаты своего дела. Они полностью погружены в работу и общение между собой: они обмениваются профессиональными секретами, обсуждают общие проблемы, публикуют тематические видеоролики. И новички-энтузиасты активно стремятся попасть в эту среду единомышленников, которые поддержат их увлечение, потому что сами горят тем же.

Когда-то такая атмосфера была обычной и для научных сообществ, что тонко обыграли братья Стругацкие в описании «НИИЧАВО» из фантастической повести «Понедельник начинается в субботу». К сожалению, в науке немало бюрократии и формализации. И эту проблему Стругацкие чудесно отразили в своей «Сказке о тройке». Но в творческой среде и в бизнесе, среди работающих и руками, и головой, таких коллективов появляется все больше. И все больше желающих попасть в правильную среду к правильным коллегам.

Совместный опыт работы, общая память – очень важный ресурс для взаимопонимания и взаимоподдержки. Особенно крепкие, жесткие связи формируются на преодолении наиболее трудных событий – авралов, кризисов, сложных строек и капитальных ремонтов. Совместный опыт кристаллизуется и объединяет «ветеранов» в команду.

Общий опыт сплачивает людей, что хорошо известно политикам, которые не раз использовали этот рычаг в своих целях. Общая победа наполняет гордостью, общее поражение – плодородная почва для реваншизма. Руководитель, который участвовал в общем деле, – «свой», ему можно верить. А трудности сегодняшние выглядят менее пугающими, если в прошлом все вместе преодолели гораздо более серьезные проблемы. При этом общий опыт может уходить глубоко в прошлое, на несколько поколений. Например, сотрудник металлургической компании, которая строилась еще при Екатерине II, опирается на опыт работавших там же своих родителей, дедов и прадедов. Он выстраивает свое понимание мира, шкалу моральных ценностей и норм рабочего поведения на основе опыта прошлых поколений и давних традиций. Обратная сторона совместного опыта – столкновения «старичков» и новичков. Новый сотрудник, очевидно, не причастен к общей истории, поэтому не может рассчитывать на отношение к себе как к равному «ветеранам».

Прохождение совместных испытаний сепарирует участников. Кто-то из сближается с коллегами, а другие – отсеиваются. Поэтому тренинги командного сплочения помогают каждому члену коллектива либо почувствовать себя частью целого, либо понять свою инородность. Тот же отпуск команды в тайге, вдали от цивилизации, ставит перед каждым задачи, близкие к вопросам выживания. В этой экстремальной ситуации проявляются базовые качества человека и всем становится ясно, можно ли ему доверять во время кризиса. А имеет ли смысл полагаться в важных вопросах на члена команды, который может подвести в трудную минуту? И стоит ли оставаться в команде, где тебе не доверяют?

Во время кризиса атмосфера в компании и вовлеченность персонала могут пострадать и из-за некоторых невольных сигналов руководителя. Иногда даже неверный термин или неправильный вопрос могут спровоцировать резкое сопротивление вместо вовлеченности сотрудников. Но есть управленцы-виртуозы, которые эти «знаки» используют осознанно, как провокацию. Например, в одной компании так поменяли отношение персонала к реформам. На месторождение, где сотрудники коллективно противились трансформации, приехала важная комиссия. И намеренно повела себя совершенно иначе, чем принято в этой среде. Гости демонстрировали утрированные стандарты европейской культуры: использовали англицизмы, непонятную производственникам лексику. И одновременно показывали свое незнание специфики производства, чем создавали впечатление «варягов, которые все здесь сейчас развалят». Это было сделано для того, чтобы работники согласились на меньшую трансформацию, которой раньше противились, – «только бы эти чужаки убрались восвояси». Когда высшее руководство предложило компромисс – устранить «варягов», но провести реформы, – сотрудники охотно согласились.

Оргиндикатор «Топ-менеджмент» связан с отношением работников к высшему руководству компании и доверием к нему. Часто, особенно в крупных компаниях, топ-менеджмент служит символом, на который ориентируются сотрудники. Причем обычно они смотрят даже не на самого руководителя, а на его имидж – его позиционирование в коллективе. Поэтому само управление для высшего менеджмента во многом «харизматическое» и строится на образе, который должен всплывать в памяти работников, когда они думают о руководителе.

Если непосредственный начальник для сотрудника – конкретный человек, с которым он на днях общался лично и который доступен для контакта (даже тактильного), то руководитель высшего звена всегда отделен дистанцией власти. А «двери нашего генерального директора открыты, но запишитесь на прием и приходите в следующий вторник» – обычный вариант общения. Топ-менеджер физически не может быть всегда свободным для каждого из нескольких тысяч подчиненных. И у него обычно много своих задач. Но для рядового сотрудника очень значима доступность высшего руководителя: насколько реально записаться к нему на прием и с какими вопросами можно к нему прийти.

Организационный индикатор «Топ-менеджмент» отображает и доверие работников к организации, поскольку для них высшее руководство и есть компания. Если предприятие сумело создать рабочее пространство, где обещания руководства всегда исполняются, сотрудники будут доверять ей в настоящем и легче связывать с ней свое будущее.

Руководители одной компании, с которой я работал, для повышения доверия и вовлеченности умело использовали обещания. На встречах с персоналом они рассказывали о наиболее дорогостоящей программе предприятия – замене парка карьерных самосвалов. Вначале это была декларация: «За три года мы закупим десятки новых машин, что решит основные производственные проблемы». А затем через корпоративную прессу руководители сообщали о ходе выполнения программы – сколько пришло самосвалов за очередной период, какие участки уже полностью переоснащены. Когда работники убедились, что год за годом обещания топ-менеджмента выполняются, их доверие к компании значительно выросло. Надежность высшего руководства давала уверенность в стабильности всей организации.

Топ-менеджмент работает не только с будущим компании, масштабными проектами и политическими решениями. Ответственность за формирование внутреннего имиджа организации тоже лежит на нем. А для его закрепления управленец должен хотя бы иногда напрямую взаимодействовать с подчиненными. Это обязательная практика при любой культуре менеджмента. Технически она может быть построена по-разному, но в любом случае необходима: сотрудники должны видеть того, кто для них олицетворяет компанию. Частота таких встреч и уровень представителя высшего руководства зависит от количества «этажей» в иерархии организации. Главу крупной корпорации с шестью-семью управленческими ступенями некоторые подчиненные из региональных офисов могут никогда очно и не увидеть, он слишком далек от них. Но хотя бы руководитель их местной компании должен несколько раз в год встречаться с коллективом.

Именно топ-менеджмент сообщает персоналу о принятии непопулярных стратегических решений – «закручивании гаек» или сокращениях. Высшее руководство должно уметь вовремя принимать и правильно обосновывать такие решения, а затем их успешно претворять в жизнь.

Например, предприятию необходимо избавиться от убыточного и бесперспективного участка. Верный вариант действий руководства – топ-менеджмент доносит до сотрудников ясное и аргументированное сообщение о причинах и о будущем тех, кто работает на проблемном участке. В корпоративной прессе, на общих собраниях или кулуарно руководители дают персоналу четкое видение развития тревожащей всех ситуации.

К сожалению, на практике высшее руководство довольно часто отрывается от жизни рядовых сотрудников и менеджеров нижнего звена. И когда топ-менеджмент не хочет погружаться в неприятное общение и спускает задачу вниз («сами как-нибудь разберитесь с работниками»), последствия бывают гораздо более серьезными. Обычно руководители среднего и нижнего звена в такой ситуации стремятся сохранить отношения со своим ближним кругом, а потому разбираются по принципу семейственности – оставляют наиболее близких. В результате сокращение проходит не по объективным критериям, которые выработал центральный офис, а по личным предпочтениям, почти случайным.

Высшее руководство может даже усугубить проблему, когда не решается на единовременное крупное сокращение и «отрубает хвост по частям» – после одной волны необходимых увольнений запускает следующую. Это травмирует и персонал, которого нервирует неизвестность, и линейных руководителей, которые никак не могут выстроить работу из-за частых новых вводных.

В главе, посвященной доверию, мы уже рассматривали ситуацию частой смены топ-менеджеров, из-за которой сотрудники воспринимали очередную управленческую команду отдельно от самой компании. Такое случается, когда руководителей меняют значительно чаще, чем обновляется рядовой персонал. В этом случае работа с индикатором «Топ-менеджмент» имеет свои особенности. Приходится учитывать «взгляд с прищуром» – сотрудники настороженно присматриваются к новому руководству, особенно к «чужакам». Выходца из иной среды могут не принять даже при его очевидных успехах, а «своему» скорее всего дадут кредит доверия и отнесутся к его неудачам более снисходительно. Поэтому неожиданный скачок индикатора может означать и замену «руководителя-чужака» на «выходца из нашей среды». Разумеется, такой кредит доверия имеет свой срок: топ-менеджмент должен показать реальные достижения, чтобы его оправдать.

Организационный индикатор «Топ-менеджмент» помогает увидеть барьеры, которые мешают выстроить правильные отношения между различными подразделениями компании, например производственниками и офисом. Стабильная работа производственников во многом зависит от офисных работников и менеджеров среднего звена – например, через них закупаются комплектующие и инструменты. Если же топ-менеджмент и офис недоступны, то они фактически не участвуют в настраивании эффективной системы на месте.

Мы уже выяснили в предыдущих главах, насколько важны для компании доверительные отношения и эффективные коммуникации – и горизонтальные, и вертикальные. Когда руководство и рядовые работники чувствуют и понимают друг друга, о производственных проблемах оперативно и без преград узнают те, кто может их решить. Но иногда даже непосредственный руководитель сотрудника бывает отрезан от топ-менеджмента различными барьерами.

Я часто наблюдаю, как в российских компаниях тормозятся процессы на промежуточных уровнях из-за недоступности высшего руководства. Например, линейный менеджер отлично понимает, что запрос его подчиненного правилен и полезен. Но он знает и то, что не в силах продвинуть вопрос – или не может добиться понимания от начальства, или по какой-то причине даже не решается донести собственное мнение выше. И информация не уходит дальше, все останавливается.

Бывает, что дело не в самих высших менеджерах, а в сложившейся культуре, подразумевающей пренебрежительное отношение к линейным руководителям: и менеджеры среднего звена, и офисные работники просто не слушают их. Проявляется (хотя в последнее время все реже) некоторый снобизм офиса, покровительственное отношение к производственникам: «Они – люди от сохи, ничего не понимают. Мы же здесь умные, продвинутые, хорошо образованные. Зачем их слушать? Мы им объясним, как правильно».

Нельзя сказать, что такое «офисное высокомерие» беспочвенно. Часто сотрудники головного офиса на самом деле видят более цельную картину, чем производственники. Это дорогие, эрудированные, успешные специалисты, которые понимают, как еще можно решить проблемы производства, какие в отрасли существуют технологии. Они действительно лучше разбираются в современных подходах, а производственники обычно находятся в текущем процессе и за его пределы не выглядывают.

Но снобизм офиса как раз говорит о противоположном. Он чаще проявляется там, где офисные сотрудники на самом деле знают намного меньше производственников. Это защитная реакция, способ повысить самооценку и меньше бояться своего непрофессионализма. А эксперт, который действительно знает больше других и осознает это, обычно обходится без снобизма.

Мы не раз упоминали в предыдущих главах патерналистское отношение руководства к персоналу. Это один из примеров серьезных проблем с оргиндикатором «Топ-менеджмент» и мощного сбоя управленческой и организационной культуры. Если управленцы общаются с сотрудниками как родители с детьми («Мы о вас заботимся, а вы оправдывайте наше доверие»), то и сотрудники будут себя вести по-детски.

На самом деле форма общения «сверху вниз» предполагает не «близость к народу», а недоверие, мол, работники без контроля сразу начинают «шалить» или бездельничать. Эта опекающе-журящая позиция не позволяет сотрудникам «как взрослым» разворачиваться в полной мере. И даже если в компании все остальное делается хорошо, патернализм руководства – серьезная проблема.

Заметим, что в отличие от «сотрудников-детей» по-настоящему вовлеченные работники и управленцы заботятся о том, что нужно на самом деле, а не о некоей «роскоши» или своих капризах. Они не забивают каналы коммуникаций бесполезными вопросами, осознанно фильтруют их на всех уровнях, отделяют нужное от ненужного. И чем лучше выстроена такая система, тем меньше бессмысленных запросов прорывается наверх, то есть нагрузка на высшее руководство не растет.

Организационный индикатор «Непосредственный руководитель» мы выделяем как самостоятельный из-за особой роли начальника в жизни подчиненного. Приверженность для сотрудника – во многом партнерско-доверительные отношения, психологический контракт между ним и организацией. А непосредственный руководитель – один из основных представителей компании, с ним сотрудник имеет дело чаще всего. Если же этот представитель организации нарушает психологический контракт, не соответствует ожидаемым задачам и условиям, то приверженность сотрудника страдает и может разрушиться.

Именно руководители во многом определяют инициативность сотрудников. Одним проактивность подчиненных может быть нужна, другим – нет, а есть руководители, которые к ней относятся даже с опаской. Было бы неверно говорить, что дело в «старом» или «новом» подходе к руководству. Все варианты встречаются среди представителей обоих. Например, управленец может искренне считать, что любые инновации должны быть инициированы сверху: «Я решаю, что нужно менять. А от сотрудников нужна только поддержка этих инноваций». То есть он не против инициативности, но только в рамках исполнения его решений. А другой рассуждает иначе: «Сотрудники могут и хотят работать более эффективно. Они видят со своих точек зрения то, что я могу упустить. И могут предлагать интересные решения». Такой руководитель охотно поддерживает полезные идеи подчиненных. Все зависит от выбранного стиля руководства.

Большое значение руководителя для вовлеченности сотрудника регулярно подтверждается самыми разными исследованиями, в том числе проводимыми «ЭКОПСИ Консалтинг». От непосредственного начальника в значительной степени (а часто – решающей) зависит желание сотрудника продолжать работу в компании. Как гласит пословица: человек приходит в компанию, а уходит от руководителя.

Эффективный управленец работает со всеми компонентами вовлеченности на каждом этапе жизненного цикла сотрудника. Обычно от руководителя зависит, кто приходит в его подчинение. То есть руководитель еще на этапе отбора или перевода учитывает личные качества кандидата. Многие при этом ценят способность будущего сотрудника быть вовлеченным – это становится важным условием, чтобы обратить на него внимание. Конечно, нужен и профессионализм кандидата, и другие составляющие. Но если руководитель ценит увлеченность кандидатов делом, огонь в глазах, интерес, энтузиазм, то не станет заполнять вакансии случайными людьми.

Во многом от руководителя зависит, насколько новый сотрудник сможет осознать культуру компании, освоиться, принять ее ценности, поверить в ее планы и стратегию. Руководитель помогает в адаптации, дает возможность быстрее выйти на уровень эффективности – желательно, без травм и «бросания в воду». Хотя и такое иногда необходимо. От руководителя зависит создание условий максимального контакта работника с его деятельностью.

Руководитель влияет на развитие сотрудника, во многом его действия определяют, сможет ли сотрудник работать в потоке. Как говорилось выше, это состояние предполагает постоянный рост профессионализма. Но когда работник растет как профессионал, постоянно поднимает уровень сложности решаемых задач, руководитель может или помогать в этом, способствовать росту человека, или препятствовать развитию. Конечно, здесь влияние оказывают и коллеги, и общая среда, но все-таки роль руководителя важнейшая.

Препятствовать менеджер может из-за того, что на самом деле не заинтересован в профессиональном росте сотрудника. Например, руководителю необходимо постоянно выполнять набор типовых задач, а потому он хочет, чтобы эффективные, успешные сотрудники и дальше создавали для него условия спокойного беспроблемного существования. Такой менеджер не заинтересован в переходе подчиненных на следующий уровень, их профессиональном и карьерном росте. Сотрудник хорошо закрывает какую-то позицию – и этого достаточно. Но такой подход означает, что эффективный, инициативный, амбициозный работник через какое-то время «скиснет».

С точки зрения исследования вовлеченности это сложный оргиндикатор. Он часто бывает перегружен составляющими – каждая организация по-своему решает, что должно в него входить. Обычно в него включают вопросы, очень близкие к элементам оргиндикатора «Бизнес-процессы». Это объяснимо: в конце концов, задача непосредственного руководителя, особенно в регулярном менеджменте, – ставить задачи, контролировать их исполнение и достигать нужных результатов. Вторая роль руководителя ближе к понятию лидерства – необходимая эмоциональная, психологическая и прочая поддержка подчиненных. Разумеется, такое разделение ролей условно, поскольку речь идет об одном человеке, а эффективный управленец одновременно и руководитель, и лидер.

Управленец организовывает работу по достижению поставленных целей перед его командой. Но как он будет это делать – доверит ли большую часть задач подчиненным или станет лезть во все детали, – зависит от многих факторов.

Во-первых, от уровня квалификации сотрудников. Например, для неподготовленных работников директивный стиль руководства будет адекватным и полезным. Им надо четко ставить задачи и не давать избыточной сложности, чтобы не запутать. Но когда сотрудники развиваются, более эффективным будет наставнический стиль – поддерживающий и делегирующий.

Во-вторых, многое зависит от личных качеств и предпочтений самого руководителя. Одна из наиболее распространенных проблем, с которыми я часто сталкиваюсь в самых разных компаниях: менеджеры имеют свой любимый стиль управления, под который и подбирают команду. Один предпочитает сотрудников опытных, мотивированных и способных самостоятельно решать сложные задачи. В такой команде профессионалов высокого уровня он практикует делегирующий стиль: четко распределяет задачи, дает общее направление, а дальше сотрудники отлично справляются без лишнего контроля. Ему достаточно не мешать им. Другой же постоянно работает с новичками в директивном стиле – никому не доверяет больше необходимого и все держит под контролем.

Неуверенность в подчиненных может быть и следствием недостаточного опыта самого руководителя. Почти все управленцы когда-то проходили через стадию «комплекс специалиста у линейного менеджера». Первое назначение сотрудника на руководящую должность обычно связано с его успешной работой на прежнем месте в качестве специалиста. Он хорошо справлялся со своими задачами, но по понятным причинам не сформировался как управленец. В результате какое-то время молодой менеджер действует по шаблону «хочешь, чтобы задача была решена хорошо, делай все сам». Он перегружает себя работой и к тому же оказывается узким местом – выполнение общих задач останавливается, пока он не доделывает то, за что взялся.

В какой-то момент происходит перелом, и молодой руководитель осознает: все же стоит однажды потратить больше времени на обучение и контроль подчиненного, чем постоянно работать за него. Лучше все объяснить, проверить результат, поддержать в освоении нужных навыков, и через одно-два задания работник успешно освоит задачи и будет решать их сам. По мере того, как управленец растит профессионализм своих подчиненных, он может им делегировать все большее число заданий. А сам получает возможность сосредоточиться на своей работе – заниматься намного более объемными, масштабными процессами, которые в одиночку как специалист он решить был бы не в состоянии.

Это одна из наиболее частых тем на обсуждениях с сотрудниками проблем с непосредственными руководителями. Они могут ценить его в целом, но жаловаться, что он не стал «настоящим менеджером» – пытается все проконтролировать, везде присутствовать и «лучше сделает сам, чем доверит».

Но, как мы уже отмечали выше, руководитель играет в коллективе несколько ролей одновременно, и организация рабочего процесса – только одна из них. В компаниях, где хорошо выстроены оргпроцессы, внедрены практики регулярного менеджмента, а управленцы хорошо понимают, что от них требуется, оценки руководителя и сам оргиндикатор уже не так жестко связаны с бизнес-процессами. Более приоритетным становится построение правильных отношений в коллективе. С помощью оргиндикатора оценивается, насколько успешно руководитель формирует команду и поддерживает в ней правильные отношения. Это управленческая и не алгоритмизированная задача. Она заключается в работе с командой в целом, а не с отдельными сотрудниками – люди должны уметь находить общий язык.

В этом случае в оргиндикатор добавляются большие блоки из «Признания и оценки» – поскольку оценка и признание сотрудника компанией всегда преломляются через отношение его начальника. Очень важно, насколько руководитель умеет благодарить, дает ли он правильную – регулярную и сбалансированную – обратную связь. И из «Коммуникаций» – как руководитель общается с сотрудниками, сообщает ли им необходимые новости, затрагивающие их интересы, поддерживает ли их видение ситуации в компании на должном уровне.

Добавляются также блоки, связанные с доверием. В эффективных компаниях индекс доверия к непосредственному руководителю обычно очень высокий: 94–95 %. То есть нормально, когда почти все сотрудники доверяют своим непосредственным руководителям. Если же этот показатель снижается хотя бы до 70 %, то это признак серьезных проблем – получается, что почти каждый третий работник не верит своему начальнику. При этом доверие должно быть взаимным: сотрудники верят руководителям и их решениям, но взамен ожидают, что и они будут относиться к подчиненным с уважением и пониманием, не изводить лишними придирками.

Многие исследователи делят работу руководителя на два блока лидерства. Первый касается организации работы по решению задач, второй – выстраивания отношений с отдельными подчиненными и командой в целом. То есть это лидерство, ориентированное на задачи, и лидерство, ориентированное на отношения.

В хорошо отлаженных управленческих системах оценка лидерства, ориентированного на задачи, постепенно уходит, перетекает в оценку процессов. Но всегда остается контроль части, ориентированной на отношения. Возможная причина – решение конкретных задач руководители всегда осознают как важную часть своей работы и уделяют ей много внимания. Но заботу об отношениях в коллективе, доверии и информировании сотрудников, особенно в ситуациях повышенной нагрузки и цейтнота, руководители очень часто упускают.

Согласно модели принятия решений Врума и Йеттона[57], есть пять стилей лидерства. Автократический первого типа – самодержавный, лидер единолично принимает решения на основании своих данных. Автократический второго типа – лидер собирает информацию от подчиненных, но принимает решения сам. Консультативный первого типа – лидер общается с каждым подчиненным и обсуждает проблему, после чего принимает решение. Консультативный второго типа – лидер общается с группой подчиненных, а не с каждым отдельно, но решение принимает сам. И групповой – лидер вместе с подчиненными обсуждает проблему и вместе с ними принимает общее решение.

Автократический стиль руководства первого типа во многом противоположен групповому. Такой руководитель полностью забирает власть. Он сам обнаруживает сложности, самостоятельно принимает решения, использует только ту информацию, которой владеет сам. Только руководитель может что-то менять, и он пользуется для этого властью.

У подчиненных такого руководителя инициатива заблокирована, ему нужны не проактивные сотрудники, а исполнительные. Ведь он уверен, что и так видит, где и что надо поменять, сам дает распоряжения, а идеи подчиненных и их инициатива не работают.

При этом автократ первого типа, самодержец, может быть очень вовлеченным. Нежелание поощрять инициативу подчиненных не означает собственной безынициативности. На практике даже при всем своем желании никто из таких автократических руководителей физически не может контролировать все. И это дает его работникам возможность для инициативы.

Я нередко видел, как это работает на практике в автократических организациях. Если бы вся работа полностью замыкалась на одном руководителе, он неизбежно превратился бы в «бутылочное горлышко», которое блокирует все активности. Если каждая бумажка, каждая идея, каждое слово и движение должно пройти через него, все остановится. Так не работает.

Поэтому даже если руководитель декларирует свой полный контроль везде и во всем, он все равно ограничивается настоящим тотальным контролем и принятием решений только в определенной части или сфере. За пределами которой он скорее дает распоряжения, но без детальных указаний, как именно все должно быть выполнено. Более того, автократические руководители довольно часто используют указания без лишних подробностей: «Хочу, чтобы было сделано то-то или достигнуты такие-то результаты. Решение принял я, а как его исполнить – ваше дело». И тогда у подчиненных автократа возникает пространство для инициативы. Они же должны придумать, часто очень креативно, как исполнить это распоряжение руководителя – в лучшем случае очень ценное, а в худшем – откровенную начальственную дурь.

Понятно, что иногда сотрудники используют «метод трех гвоздей» – ждут, когда руководитель либо напомнит о своем распоряжении, либо передумает и отменит его. У автократов отмены происходят довольно часто, и если подчиненный слишком поторопился исполнить распоряжение, то рискует столкнуться с ситуацией «начальство передумало». Поэтому опытные сотрудники не отличаются избыточной резвостью.

Но если работники понимают, что задача важна, руководитель ее не отменит и потребует отчета, то они ею активно занимаются – придумывают варианты решения, договариваются между собой, ищут пути. Проявляют пусть ограниченную, но инициативность.

А противоположный тип лидерства – групповой, коллективный. В данном случае руководитель действует скорее как председатель: управляет обсуждением, но не может полностью определять результат. Он фасилитирует процесс, обеспечивает наибольший вклад каждого сотрудника в соответствии с его экспертностью, чтобы прийти к наиболее эффективному решению.

И при таком коллективном типе принятия решений руководитель включает всех сотрудников в активную выработку оптимальных решений. Он ждет инициативности от всех – каждый сотрудник должен вносить максимально возможный вклад.

Остальные типы лидерства с этой точки зрения промежуточные. На практике среди руководителей чаще встречается консультационный тип, чем самодержавный. А если руководитель советуется с подчиненными или, тем более, практикует групповой тип лидерства, то у его сотрудников возможности для инициативы широки. Если руководитель стремится воспользоваться знаниями, мнением и экспертностью каждого из подчиненных, они могут подавать свои инициативные идеи. Среди них лидер выбирает наиболее, по его мнению, адекватные и принимает решение с их учетом.

Важно помнить, что подразделения с автократическим руководителем, может быть, менее эффективны в современном мире, чем в прежние исторические времена, но они не абсолютно бесплодны. Однозначное и простое деление методов управления на плохие и хорошие срабатывает далеко не всегда.

Например, автократические организации и социальные системы более гибкие и адаптивные, чем может показаться со стороны. Такой жесткий подход (полный захват власти, самостоятельное принятие решений, осознание сложностей) иногда работает лучше всего – например, при кризисном управлении. В сложной ситуации у руководителя просто нет времени разбираться со всеми подчиненными. Кроме того, он заранее знает, что у них в головах сейчас раздрай – кто-то будет за, кто-то против. А возможности ждать нет, нужно решать вопросы срочно, потому что завтра уже будет поздно. И он забирает себе власть и сам принимает решения. Разумеется, исполнение которых все равно лежит на подчиненных.

То есть мы говорим не о безусловной эффективности каждой модели лидерства – в разных ситуациях каждая из них может оказаться либо самой эффективной, либо провальной. Но с точки зрения инициативности и вовлеченности групповой тип лидерства явно выигрывает.

Есть и другие подходы к исследованию лидерства. Например, ситуационная теория жизненного цикла Херси и Бланшара отталкивается от «зрелости исполнителей». По мере того как команда становится все более эффективной и согласованной, работа руководителя меняется. Если неквалифицированных сотрудников, которые к тому же из-за высокой текучки постоянно приходят и уходят, нужно непрерывно контролировать, то дорогих специалистов – скорее поддерживать. Работа с креативным классом, с профессионалами все более высокого уровня постепенно меняет требования к лидерству.

Сторонники поддерживающего лидерства (servant leadership) объявляют задачей руководителя обеспечение эффективного пространства работы высококвалифицированных специалистов. Сверхзадача управленца такого коллектива – создание для подчиненных максимально благоприятных условий для достижения общих целей. Поэтому он тратит много времени на отслеживание и решение их проблем – и деловых, и межличностных, причем, по возможности, действует на опережение. А требование к эмпатии руководителя, как лидера, становится приоритетным.

Любопытно, что и в компаниях с жесткими властными отношениями некоторые лидеры создают такие общности – очень слаженные группы единомышленников, где и с управленцем, и между собой работники активно сотрудничают, не ограничиваясь минимальными усилиями, а добровольно вкладывая много личностных и профессиональных ресурсов. Я видел такие сообщества. Можно сказать, что в них достигается максимально возможный уровень вовлеченности именно благодаря руководителю. Часто значительно превышается тот уровень, который был бы возможен в конкретной организации в силу ее особенностей.

Но лучше всего, конечно, поддерживающее лидерство работает в здоровых организациях (healthy organization) – там, где есть осознание общих ценностей, традиций, корпоративной культуры. В такой компании руководитель в основном работает на создание внутренних общностей единомышленников (building community). Это яркий, новый тип лидерства, который набирает все бóльшую популярность в мире.

Также активно развивается теория освобождающего лидерства (liberating leadership), которая объявляет задачей управленца стимулирование максимального развития своих подчиненных. Если руководитель практикует теорию жизненного цикла Херси и Бланшара, то через какое-то время начинает бояться слишком быстрого развития своих подчиненных – они могут его подсидеть или уйти, потому что переросли свою должность. Поэтому, чтобы остаться для компании незаменимым, руководитель вынужден «придерживать» сотрудников, закреплять их несовершенство, доказывать, что без него они обязательно напортачат. А освобождающий лидер, наоборот, главной своей задачей видит постоянное стимулирование творческих потребностей подчиненных, их раскрытие и самосовершенствование. Он целенаправленно делает себя все менее востребованным для сотрудников – и чем эффективнее они работают без него, тем лучших результатов он достиг, развивая их возможности. Лидер не просто «освобождает подчиненных от себя», а делает так, чтобы его опека становилась все менее нужной. Одно из следствий такого подхода – выращивание из рядовых сотрудников новых сильных лидеров.

С развитием дистанционных форм работы в сфере IT стала активно развиваться тема совместного или распределенного лидерства (shared leadership). В таких командах нет одного руководителя, который единолично решал бы все лидерские задачи, но вместо этого разные участники команды берут на себя отдельные элементы лидерства. То есть в компании вместо центральных лидеров, которые держат под контролем свои подразделения, складываются команды, где в каждой определенный лидерский компонент выполняет тот или иной участник. Разумеется, такой подход предполагает зрелость команды – способность к такой свободе (рис. 32).

Рис. 32. Кто есть лидер?

Такой подход немного напоминает «бирюзовые организации» Фредерика Лалу, в которых работники тоже сами договариваются о рабочих вопросах и выстраивают правильные отношения. Но в данном случае речь о выращивании и постепенном развитии команд. Для этого компания проводит замеры, определяет, готовы ли сотрудники перейти на такую модель работы, измеряет рейтинги коллективного поведения по руководству командой. Анализирует, кто из членов команд и насколько выполняет в социальных сетях лидерские функции.

Совместное лидерство делает команду более устойчивой, независимой – от специфики руководителя и от его обязательного присутствия здесь и сейчас. Замечу, что, хотя для России это пока «задача на вырост», какие-то элементы проявляются и у нас.

Можно сказать, что разные аспекты оргиндикатора «Непосредственный руководитель» зависят от организационной культуры компании, сложившейся в ней управленческой среды и подходящих ей видов лидерства. Например, одна из обязанностей руководителя – поддерживать доброжелательные отношения в коллективе, обеспечивать сотрудничество и возможность обмена информацией (и позитивной, и негативной) без разрушительных конфликтов. Но в распределенном лидерстве исполнение этой обязанности зависит не только от руководителя: в зрелой команде все участники должны быть заинтересованы в поддержании атмосферы сотрудничества. А в обслуживающем лидерстве информирование, признание и поддержание необходимого доверия – одна из важнейших задач руководителя. Иначе эффективная современная команда просто не будет воспринимать и принимать его должным образом.

Многие знают даже из собственного опыта, что между вовлеченностью руководителя и сотрудников есть прямая зависимость. Например, я могу уверенно утверждать, что в консалтинговых компаниях у не вовлеченного руководителя не бывает вовлеченных сотрудников. Если такие случайно попадают к нему, то непременно скоро куда-то исчезают – он с ними не уживается. И наоборот, у вовлеченного руководителя постепенно собирается все больше вовлеченных сотрудников.

Но роль и лидерские качества руководителя во многом зависят от организации. Когда в компании масса проблем, но руководство считает достаточным подготовить хороших лидеров, которые обеспечат эффективную и вовлеченную работу своих подчиненных, ничего хорошего не выйдет. Необходимо решать те корневые проблемы, которые по-настоящему мешают им работать. А неизбежный в противном случае перенос вины на управленцев – мол, если подчиненные разбегаются и выгорают, то не из-за чрезмерной нагрузки и маленькой зарплаты, а из-за плохого руководителя – тупиковый путь.

Если есть проблемы с производительностью и дефекты качества, нужно понять, что эти проблемы – естественное следствие того, как сконструирована система, а затем исправить эти конструктивные недостатки. Проще говоря, разбирайтесь с проблемами путем исправления системы, а не делайте козлами отпущения работающих и управляющих этой системой отдельных людей (которые неизбежно будут ошибаться) независимо от того, заслужили они этого или нет[58].

Оргиндикатор «Разделение ценностей компании» говорит о том, насколько персонал воспринял культуру компании; насколько реальные ценности, которые приняты в организации, совпадают с ценностями конкретных сотрудников или подразделений. Разумеется, в любой компании есть некая система приоритетов, но далеко не всегда она формализована – а что может рассказать сотрудник в анкете про ценности компании, если он не видел их на бумаге? Поэтому выделить этот оргиндикатор и оперировать им можно только на предприятии, которое серьезно работает с корпоративными ценностями: разрабатывает их, объявляет персоналу, развивает. В остальных случаях мы либо сливаем его с другими оргиндикаторами, либо «размываем» – выделяем вопросы, которые связаны с общим отношением к компании, к ее стратегии и культуре.

Можно сказать, что для полноценной работы с этим индикатором должна «дорасти» корпоративная культура. Например, руководители далеко не всех организаций считают приоритетом в своей работе поддержание в компании согласованной, общепризнанной и общеразделенной системы ценностей. Но по мере того, как компания развивается и становится все более успешной и эффективной, оргиндикатор «Разделение ценностей компании» становится все более важным.

Например, поддерживающее лидерство, о котором мы говорили в предыдущей главе, возможно только когда компания и сотрудники созрели для «встречного движения», которое обеспечивается общностью ценностей. Члены команд должны понимать, что находятся в единой системе, не противоречить друг другу. Даже на уровне более высоких социальных ценностей все должны быть единомышленниками. И для этого нужна мощная, «цементирующая» корпоративная культура. Если же попытаться внедрить обслуживающее лидерство в незрелых компаниях с невключенным персоналом, то результат гарантированно будет печальным – работники быстро сядут на шею слишком расслабляющему руководителю.

При этом важно различать декларируемые и реальные ценности компании и понимать, что одна формализация ценностей не позволит полноценно использовать этот оргиндикатор. Я нередко видел ситуации, когда высшее руководство решало, что для внедрения нужных ценностей достаточно зафиксировать их в документах, объявить и развесить в рамочках по кабинетам и коридорам. Конечно, ничего не заработает только по желанию совета директоров. Да, на стенах будет висеть список ценностей, которые хотят видеть в компании ее руководители. Но даже они сами далеко не всегда будут следовать в реальности.

На практике различие между формальными и реальными ценностями имеет разные причины. В одних случаях срабатывает «группомыслие»: собственник компании единолично составил список, и никто на обсуждении не стал возражать. В других о реальности и не думали изначально – объявленные ценности выглядели очень привлекательными, хорошо смотрелись в годовом отчете. При этом любая компания всегда опирается на некоторый комплекс реальных ценностей, которые разделены основной частью сотрудников, даже если их нет на бумаге. Смысл и польза реальных ценностей заключаются в том, что они задают общее понимание ситуации, позволяют принимать рабочие решения без лишних согласований с коллегами или подразделениями. Не надо лишний раз обсуждать что-то, поскольку все одинаково всё осознают.

Например, обычно в любой компании все понимают, что нельзя бить работников и демонстративно грубить начальству. В оценке таких ситуаций нет противоречия – все опираются на единую систему ценностей. Но если приоритеты различаются, то в одинаковых ситуациях один сотрудник поступает не так, как другой. И тогда приходится каждый раз договариваться или вводить правила, процедуры, нормативы.

В реальной работе с оргиндикатором «Разделение ценностей компании» мы изначально подразумеваем подлинные ценности организации, в которых она живет (они далеко не всегда соответствуют декларативным). Это то, о чем не надо каждый раз договариваться, основа взаимопонимания сотрудников разного уровня. Когда определенная корпоративная ценность устоялась, не надо тратить силы на ее поддержание, дополнительно проговаривать ее или о чем-то договариваться. Она превратилась во внутреннюю ценность сотрудников, чем обеспечила их единомыслие и согласованное поведение в определенных ситуациях.

Во время работы с этим оргиндикатором мы часто встречаем и другое противоречие: когда некое качество работников руководство искренне объявляет ценностью, но на деле не только не поощряет его, а даже порицает в реальных проявлениях. Например, на бумаге компания очень ценит инновационность, но обязательно жестко наказывает сотрудников за каждый неудачный эксперимент. Понятно, что если каждый рискованный опыт влечет наказание, ни о какой инновационности речи быть не может. Повышение получит скорее тот, кто отсиделся в сторонке, – никакой инновационности в таком стиле управления нет.

Корпоративные ценности можно как привнести извне (например, диктоваться национальной культурой), так и сформировать внутри компании – как ее особенность, отличие от внешней среды. Но для полноценной работы с оргиндикатором «Ценности» важно, чтобы декларативные корпоративные ценности совпадали с реальными – и закреплялись в документах, и разделялись сотрудниками.

Чтобы выяснить реальные ценности компании, применяются разные процедуры. ЭКОПСИ использует методику DEEP (Data-Enabled Employee Profile) или «Компас изменений»: с помощью специально подобранных узких вопросов определяет, насколько конкретная ценность представлена в сознании работника и насколько она поощряется руководством.

Нередко оказывается, что реальные корпоративные ценности не всегда хороши для компании и тормозят ее развитие – как, например, утверждения «не высовывайся» и «назвался груздем – полезай в кузовок». Конечно, в таких случаях руководство обычно стремится поменять ситуацию. Для изменения своей культуры компания должна решить, какие сегодняшние ценности ей нужны и в будущем, а какие тормозят развитие, – после чего разработать программу трансформации. Те ценности, которые подходят для будущего, послужат опорой для изменений.

Более радикально действовать опасно: если попытаться внедрить совершенно новый набор ценностей, ничего не выйдет, все «утонет в болоте». Но, опираясь на имеющиеся, компания сможет по одной-две добавлять нужные новые. Следующий шаг – найти сотрудников, которые будут привержены этим ценностям.

Обычно формирование новой собственной культуры компании – длительная и сложная процедура. Но это движение в правильном направлении. Как показывают многочисленные примеры, компании, сумевшие создать свою уникальность и оказавшиеся в большом выигрыше, шли по такому пути.

Чтобы понять психологическое состояние персонала, то есть реакцию сотрудников на рабочую среду, компания замеряет компоненты вовлеченности и организационные индикаторы. Изменить это состояние в нужную сторону, то есть повысить вовлеченность персонала, проще всего через осознанное изменение этой же рабочей среды. На практике это означает измерение организационных индикаторов и их корректировку в рамках годового цикла управления вовлеченностью.

Но начинать практическую работу с управлением вовлеченностью следует с определения ее целей – решить, зачем организации это нужно. Ответ формирует направления дальнейшей работы, в том числе тематики мониторинга и способов интеграции результатов. Например, руководство заинтересовалось вовлеченностью персонала для понимания ситуации – только фактическим положением вещей, без планирования дополнительных действий. Организация не собирается всерьез работать с вовлеченностью, у нее пока нет на это ни времени, ни сил. Но руководству важно знать, в каком состоянии она находится, каково значение организационных индикаторов, насколько все плохо или хорошо. В таком случае достаточно ограничиться мониторингом и опросами и дать обратную связь сотрудникам.

Важно помнить, что даже при самых осторожных шагах работа с вовлеченностью не может пройти без последствий. Если руководство лишь собирает данные и ничего не делает, вовлеченность персонала все равно изменится – получит дополнительный урон. Да, чтобы изменить что-то, нужно знать состояние дел. Но сам опрос будоражит сотрудников, порождает у них ожидания изменений. Когда работники заполняют анкеты, отвечают на вопросы, участвуют в фокус-группах, они делятся с руководством своим видением компании и работы в ней. Они знают об исследовании и ждут реакции на свои ответы. Когда же работники не видят никакого эффекта, если после такой откровенности и активности ничего не меняется, у них формируется ощущение бессмысленности подобной обратной связи.

Кроме того, сотрудники негативно воспринимают отсутствие изменений после опросов. Одно дело, когда руководство «делает что-то не так», потому что не знает истинной картины, а другое, когда знает, но все равно поступает неверно. Это снижает вовлеченность. Опрашивать работников только из любопытства, без последующих практических действий, может оказаться вредным для компании. Как минимум нужно поговорить с ними после мониторинга и анкетирования и ответить на вопросы.

Будет большой ошибкой и проводить какие-либо изменения в компании для увеличения вовлеченности работников без контакта с ними, в надежде, что умные сами заметят старания руководства. А таких примеров я видел немало. Многие управленцы разного уровня из небольших и самых статусных компаний пренебрегают изучением настроения персонала. Они готовы улучшать жизнь своим сотрудникам, но не считают нужным объяснять свои действия и собирать обратную связь. На самом деле это проявление патернализма, игра в «сами догадайтесь, что хорошего мы для вас сделали», а не нормальные партнерские, «взрослые» отношения. Словно начальник-«родитель» подкинул «детям»-подчиненным «новую игрушку» и следит: достаточно ли они зрелые, чтобы оценить подарок и играть с ним. Но нормальные рабочие отношения должны быть другими.

Любые реформы, проводимые руководством, должны сопровождаться изменением психологического контракта и согласием на эти изменения сотрудников. Иначе самая благая невысказанная идея управленца может быть воспринята неверно и даже извращенно – с его точки зрения. Особенно это важно учитывать при большой объективной дистанции власти. Для понимания подчиненных, с которыми руководитель лично встречается очень редко, он обязательно должен получать обратную связь от них. И правильно проведенные опросы – одна из форм такой обратной связи, отчет о «ситуации внизу».

Справедливости ради замечу, что я неоднократно сталкивался и со встречной проблемой: от любых нововведений управленца работники ожидали некоторого подвоха. И даже в тех компаниях, где выстроены практически идеальные отношения между руководством и персоналом, в коллективе обязательно находился кто-то искавший «мышеловку у этого сыра». И, разумеется, находил ее даже там, где ее не было.

Если руководство компании настроено на серьезную работу с вовлеченностью, то ее ответ на вопрос о целях должен быть примерно таким: «Мы собираемся постоянно контролировать и развивать вовлеченность персонала. Кроме того, мы представляем, какой должна быть культура в нашей компании, какими – ценности, какой – вовлеченность сотрудников. И в рамках этих задач мы хотим разработать целостную стратегию». В этом случае можно сразу предварительно оценить параметры будущих изменений: запланировать шаги, определить этапы и продолжительность всей программы. А также выяснить, планируются ли стратегические, системные изменения в течение нескольких лет; что именно делается уже сейчас (рис. 33).

Если говорить о годовом цикле упрощенно, в его рамках требуется поднять базовую сущность вовлеченности – найти и устранить мешающие ей барьеры. Работать с тем, что не дает сотрудникам получать удовольствие от работы, гордиться компанией или проявлять инициативу. После анализа данных в рамках годового цикла компания запускает различные программы и проекты для устранения обнаруженных причин и уточнения текущей ситуации.

Эта работа может быть более узкой, когда организация решает в рамках годового цикла не просто поднять все показатели вовлеченности, а трансформировать конкретные типы поведения персонала или добиться их большего проявления. В этом случае в качестве ориентиров выступают объективные данные, которые определяют направление усилий.

На практике все работает в связке. Например, по результатам исследований или на основании собственного опыта руководитель компании решает, что сотрудникам не хватает проактивности. Он хочет, чтобы они не ждали пассивно приказа или внешнего толчка, а были более инициативными: сами искали возможности привлечь новых клиентов; стремились к тому, чтобы они были удовлетворены и лояльны компании; находили новые решения в условиях постоянных изменений внешней среды.

Первый шаг – провести исследование и понять, что помогает нужному поведению, что мешает ему, что поддерживает его,

Рис. 33. Годовой цикл управления вовлеченностью

а что – нет. Например, может обнаружиться, что сотрудники теоретически вполне готовы проводить с клиентами больше времени и активно прилагать усилия для повышения их удовлетворенности, никаких психологических препятствий этому нет. И работники могут быть очень заинтересованы в таком труде. Но при этом они неспособны на проактивность при текущем объеме нагрузки физически: работают в настолько высоком темпе, с таким большим потоком задач, что успевают отрабатывать только самые типовые действия. Получается следующее: руководитель действительно хочет, чтобы персонал делал несколько больше для компании, и сами работники согласны, но не имеют такой возможности. Поэтому решение лежит глубже и может заключаться либо в увеличении штата, либо в таком изменении бизнес-процессов, при котором нужная активность станет возможной.

Следующий шаг – разработка программы и внедрение конкретных практик. Стандартный алгоритм – движение от быстрых простых решений к более долгим системным.

Исследование вовлеченности подразумевает работу с гибкими и жесткими данными. Гибкие – это обратная связь от сотрудников в виде ответов на вопросы анкет или общения в фокус-группах. Они основаны на ощущениях и мнениях анкетируемых, их нельзя считать объективными. Жесткие данные – значимые для бизнеса показатели, часть которых обычно попадает в отчетность компании. Они не зависят от чьего-либо мнения, объективны. Такие данные фиксируют то, что происходит в организации, и помогают описать на языке цифр более полную картину. Они же одновременно работают как маркеры (например, инициативы сотрудников) и как объективные данные для моделирования.

Обычно компании и так собирают жесткие данные для объективного контроля. Многие из этих метрик можно использовать для исследования вовлеченности – например, о текучке персонала, нарушениях требований техники безопасности, индивидуальной эффективности работников или командной – подразделений. При совмещении объективных данных с результатами опросов мы часто находим взаимосвязь, что дает подсказку о направлении дальнейшей работы.

С точки зрения бизнеса жесткие данные часто завязаны на характеристики, в которых заинтересована компания. Как мы уже не раз упоминали, вовлеченность нужна не сама по себе: руководству важен не красивый отчет о ситуации. Компании требуется более эффективное поведение сотрудников, которое проявляется как раз объективно – в повышении инициативности, снижении прогулов без уважительных причин и т. п. Поэтому после того, как находится взаимосвязь жестких данных с вовлеченностью, можно установить, какие характеристики сотрудников компании более всего связаны с нужными показателями.

Работа с вовлеченностью в рамках годового цикла предполагает, что организация находит более точные способы воздействия на нужные формы поведения персонала и начинает их использовать для поддержания правильного отношение сотрудников к компании. Например, приверженность предприятию, как активная проорганизационная позиция сотрудников, объективно выражается в небезразличном к его репутации поведении. Один из жестких факторов, который связан с приверженностью и который можно «пощупать», – готовность приводить других работников, создавать своими рекомендациями для компании образ хорошего работодателя. А изменение количества новичков, которые пришли по рекомендации сотрудников, можно измерить с помощью сбора жестких данных – и это результат, который обладает вполне конкретной и объективной ценностью для компании, даже без отношения к вовлеченности.

Жесткие данные можно использовать двояко. Во-первых, как видимый результат изменения вовлеченности. Например, Институт Гэллапа и некоторые другие консалтинговые компании иллюстрируют пользу работы с вовлеченностью ее взаимосвязью с объективными данными (абсентеизмом, текучкой, несчастными случаями и т. д.). Во-вторых, как инструмент замера текущей вовлеченности, которая неизбежно проявляется в определенных формах поведения персонала.

Вовлеченность – не только внутренняя сущностная установка сотрудника: она реализуется вовне. Например, инициатива не может быть просто атрибутом, она обязательно проявляется – в склонности предлагать решения, брать на себя ответственность, включаться в решение задач, которые напрямую не связаны с рабочими обязанностями сотрудника. И даже там, где инициативному работнику поручили выполнить что-то в рамках его должностных задач, он будет искать и предлагать более оптимальные способы решений, следы которых останутся в жестких данных.

Сопоставление жестких и гибких данных позволяет выявить и декларируемый, и реальный уровень вовлеченности работников – через опросы и анализ поведения, которое проявляется объективно. Например, в одном исследовании (о нем будет более подробный рассказ ниже) мы выявили, чем отличаются в опросах уходящие работники от остающихся. Это позволило компании определить особую роль отношений в коллективе и приоритет адаптации сотрудников для их удержания.

Жесткие данные всегда честные: на них не влияет персональное отношение к происходящему сотрудников или руководства. Но работники могут по-разному смотреть на любой жесткий показатель, по-своему воспринимать одни и те же цифры. Поэтому жесткие и гибкие данные нужны именно в связке: мы должны и собирать объективную информацию, и понимать, как персонал ее воспринимает, знать отношение сотрудников к происходящим в компании процессам, быть в курсе их настроения, тревог и ожиданий. Например, в опросники мы обязательно включаем пункты про инициативность. А из внутренних отчетов берем объективные данные на ту же тему, например сколько рацпредложений вносят сотрудники. После сравнения гибких и жестких данных можно понять, насколько эффективно выстроена система работы с рационализаторскими предложениями, насколько она неформальна, действительно ли работники в нее вкладываются. Тем же способом можно увидеть отношение персонала к идущим изменениям: насколько сотрудники их поддерживают, с какими сложностями сталкиваются, как оценивают качество и скорость внедрения перемен.

В других исследованиях мы соотносили индивидуальную эффективность сотрудников с их ответами по вовлеченности. В этом случае общей информации обычно бывает меньше по объему, но она более подробная – содержит оценку каждого сотрудника руководителями. В этом случае напрямую соотнести эффективность и вовлеченность удалось не сразу. Руководители ставили оценки каждый по-своему: одни слишком лояльно, другие строго. В итоге потребовались дополнительные математические процедуры для обработки данных – устранения разброса и несогласованности в оценках. После чего мы получили отчетливую связь между вовлеченностью и эффективностью сотрудников.

Начало практической работы с гибкими данными включает решение множества задач: как должна формироваться выборка, что общего у не ответивших на вопросы, как учесть это смещение выборки. Нужно понять, почему часть сотрудников не отвечает – им все равно или они боятся? А если боятся, то насколько достоверны ответы остальных?

Как проводить опросы – отдельная задача. Опрашивать ли всех сотрудников до одного? А что делать, если это по какой-то причине невозможно? Как учитывать тех, кого не смогли опросить? Говоря математическим языком, нужно решить, как должна формироваться выборка в ограниченных генеральных совокупностях, – примерно такую же задачу решают социологи, когда формируют выборку для мониторинга настроений в стране.

Сразу оговоримся, что очевидный вариант «опросить все 100 %» почти никогда не работает. Более того, когда руководство крупной компании добивается ответов от каждого сотрудника, оно обычно получает искаженные данные. Как правило, это означает, что сотрудников так «построили» и они вряд ли решатся высказать всю правду – скорее привычно «отдадут честь» и постараются ответами угодить начальству.

При достаточной теоретической базе эйчар-служба может и самостоятельно создать вполне эффективную систему сбора и обработки данных. Но все же лучше учиться не на своих ошибках, а воспользоваться проверенными методиками и практиками. Также нужно решить, насколько организации нужна собственная система мониторинга, а она стоит немало. Если компания планирует только ежегодный мониторинг и анализ состояния вовлеченности сотрудников, дешевле будет обратиться к внешним экспертам.

Организации нужна достоверная информация, а потому необходимо решить, как обеспечить готовность сотрудников быть откровенными, то есть как технически гарантировать анонимность их ответов. Это отдельная задача. Один крупный холдинг, с которым я работал, гарантировал безопасность участников опросов программными средствами – конфиденциальность была вшита в систему: никто и никак в принципе не мог увидеть, кто именно как ответил.

В данном случае компания серьезно подошла к внедрению внутренних систем мониторинга вовлеченности и ряда других метрик. Сначала они наняли внешних консультантов для помощи в разработке и внедрения систем, а затем реализовали все своими силами. И такой подход был понятен сотрудникам: они становились все более откровенными, а потому собранные данные помогали руководству повышать эффективность компании.

Конечно, при любой обезличенной системе сбора ответов всегда найдется некоторое число крайне подозрительных и недоверчивых работников. Но против их недоверия работает положительный опыт. Когда работники регулярно отвечают на вопросы и раз за разом видят, что никто не получает проблем из-за критики, они привыкают отвечать честно (рис. 34).

Рис. 34. Анализ взаимосвязей объективных показателей и результатов исследования вовлеченности

Замечу, что в работе с мягкими данными многое зависит от величины компании. Если штат не очень большой, то управленцы находятся в постоянной коммуникации с большинством сотрудников. Поэтому бывает, что компании незачем делать что-то специальное: менеджеры более или менее понимают, что происходит в коллективе, знают настрой персонала. В таком случае руководителю достаточно следить за основными организационными индикаторами – разобраться, как они проявляются в жестких и мягких факторах, а затем контролировать их. Например, он должен помнить, на какие темы следует обязательно обращать внимание везде, где он общается со своими подчиненными, – на рабочих местах, корпоративных мероприятиях, в курилке.

Но когда компания дорастает до определенного размера, руководитель уже не в состоянии с каждым сотрудником пообщаться хотя бы раз в неделю и даже в месяц. Без сознательного сбора данных он постепенно замкнется в информационном пузыре: будет знать мнения только ближайшего окружения. Такая ситуация в социологии называется смещенной выборкой. Ее проблема в том, что она больше не отражает всей совокупности сотрудников компании, а учитывает только тех, кто по каким-то причинам оказался приближен к руководителю. Теоретически, все ближайшие сотрудники могут быть очень честными и хорошими управленцами. Но даже в таком случае у них будут свои мнения, то есть они далеко не обязательно смогут транслировать в полной мере точку зрения всего коллектива. Поэтому чем крупнее компания, тем важнее для руководства задача широкого контроля.

И жесткие, и гибкие данные полезны, они дают много информации руководству компании. Но использовать их сразу, без обработки удается далеко не всегда. Во-первых, данные приходят разного качества. А во-вторых, очень часто сам их сбор в едином месте для обработки превращается в проблему. Во многих, даже передовых компаниях метрики нередко хранятся в разных департаментах, которые взаимодействуют между собой не очень хорошо. Они используют разные программы, свои методики, собственные принципы проведения измерений.

Если компания ранее не работала с вовлеченностью, то даже объективные данные собираются и интегрируются плохо. Подразделения могут собирать информацию о текучести персонала в одной программе, об эффективности – в другой, а об обучении сотрудников – в обычных электронных таблицах. Причем это могут быть не разные офисные департаменты, а расположенные в разных городах предприятия, заводы, платформы. И все – с собственной историей и культурой эйчар-практик. Часто добавляются внутренние политические игры, из-за которых руководители не очень хотят делиться своими данными с другими департаментами, в том числе с подразделениями, которые исследуют вовлеченность. В самом факте мониторинга управленцы могут чувствовать некоторую угрозу, что дополнительно снижает эффективность работы по консолидации данных и проведению анализа.

Если же у компании достаточно и данных, и мощностей для их обработки, работа с вовлеченностью во многом опирается на математическое моделирование. Организация проводит опросы и берет доступные жесткие метрики – эффективности, соблюдения правил безопасности, текучести персонала и т. д. Затем ей нужно построить прогностические математические модели – найти связи между показателями и сделать практические выводы. Например, так компания может выяснить, что показатели самооценки и удовлетворенности персонала, которые, в свою очередь, связаны с особенностями национальной и корпоративной культуры, наиболее тесно коррелируют, например, с эффективностью. А потому компании следует поддерживать отношения определенного типа, обращать на них особое внимание. Примерно так работает Kenexa, компания в контуре IBM, – изучает взаимосвязи жестких и мягких факторов. Разумеется, у этой организации все получается отлично: она сама разрабатывает и продает системные решения для сбора и обработки данных. Поэтому профильным специалистам остается лишь собирать гибкие данные и обрабатывать все вместе.

Понятно, что далеко не у каждой компании есть такие возможности. Но все же руководителям полезно понимать целесообразность совмещения данных жестких и гибких, не считать их разными сущностями. Их анализ в связке нужен не только для подтверждения пользы работы с вовлеченностью, но и имеет прикладное значение. Консолидация показывает, что именно влияет на значимый для компании жесткий показатель, – конкретное поведенческое проявление вовлеченности.

Жесткие и гибкие данные органично дополняют друг друга. Мы проводили исследование в компании, которая использовала для опросов анонимизированные персональные ключи. Это важная деталь: сотрудник мог не опасаться за свою конфиденциальность при ответах, то есть мог отвечать искренне. Но при этом система давала знать, если ответы принадлежали человеку, который уже уволился. Из десятков тысяч сотрудников этой глобальной компании за несколько недель исследования успели уйти порядка 500 человек из тех, кто участвовал в опросах. Так мы получили возможность проанализировать особенности ответов ушедших работников, а одной из тем нашего исследования была как раз высокая текучесть кадров.

По своему опыту мы знали, что одних гибких данных мало: положительный ответ в пункте «Я собираюсь уйти из компании» не означает скорого увольнения. Так всегда отвечают порядка 7–10 % сотрудников, в зависимости от стажа, возраста и прочих показателей. Но далеко не все, кто говорит, что собирается уйти из организации, делают это. Кто-то может «собираться» из года в год, десятки лет. Другие таким образом «упрекают» руководство; их ответы служат неким посланием, что им в компании что-то не нравится: «Если бы была возможность, я бы ушел, но пока не ухожу, меня что-то сдерживает». И наоборот, реально ушедшие сотрудники далеко не всегда отвечали, что собираются уходить. Говоря математическим языком, пункт «Я собираюсь уйти из компании» оказался не самым прогностическим по увольнению. А намного показательнее в данной компании оказались вопросы иной группы – о том, как сформировались отношения с коллегами и руководителями.

В данной компании бизнес-процессы были выстроены таким образом, что новому сотруднику было очень важно быстро включаться в интенсивную работу, которая, в свою очередь, была тесно связана с мощными горизонтальными коммуникациями. То есть если новичок не мог быстро все понять и вписаться в коллектив, он достаточно легко выпадал. Эта особенность подтверждалась жестким показателем – слишком большой текучестью сотрудников первого года работы. Что и было одним из главных аргументов заказа исследования.

Когда же компания с нашей помощью нашла причину текучести, она смогла определить болевые точки – конкретные проблемы, из-за которых она теряет персонал. И принялась их решать, для чего полностью пересмотрела модель онбординга. Если прежде адаптация новых сотрудников во многом проходила естественным путем, то теперь компания разработала специальную процедуру, которая включала и стафф-буки, и прочие важные составляющие. Новичку стали помогать устанавливать контакты, быстро находить все ключевые точки и рычаги – объяснять, с кем лучше решать определенные вопросы, как и на что можно влиять. Измененная модель помогала сотруднику не тратить лишние силы на адаптацию и одновременно давала возможность позиционировать себя – показать коллегам и компании, в чем он наиболее эффективен и успешен. И это помогало окружающим выстраивать с ним конструктивные отношения.

В данном исследовании для решения проблемы нам понадобились и жесткие данные (показатели текучести), и гибкие (ответы сотрудников на вопросы о приверженности компании). Последние помогли правильному анализу первых. Но бывает и обратная ситуация, когда жесткие показатели помогают правильной оценке гибких. Например, для выяснения действительного отношения сотрудников к своей компании полезен анализ жесткого показателя – доли соискателей, которые приходят в компанию по рекомендации сотрудников. Это очень яркий критерий: по нему видно, насколько активно работники выступают в качестве добровольных амбассадоров организации, рассказывают во внешней среде, как хорошо работать в ней, и фактически вербуют новых сторонников. Если же такого нет, скорее всего, сотрудники относятся к своей компании со скепсисом, вынужденно терпят ее.

Прямые же отзывы сотрудников о компании в опросах далеко не всегда говорят правду о состоянии дел в ней. Часто на ответы влияет корпоративная культура или национальные традиции. Я видел немало примеров, когда в относительно благополучных компаниях работали наиболее критичные сотрудники, и наоборот. Причина – критика компании может быть заложена в ее культуре. При этом она вполне может быть намного благополучнее, чем та, где работники более лояльны и сплоченны.

Правильно построенная работа с вовлеченностью предполагает обязательную обратную связь, в том числе практические шаги по результатам опросов. Обычно они направлены на поддержание каких-то аспектов, связанных с вовлеченностью, и, возможно, на некоторые изменения в работе. Первый и самый простой практический шаг – услышать сотрудников во время обсуждения результатов исследований.

Важное правило таких обсуждений: слушать нужно не только вовлеченных. Обычно на сессию приглашают не обязательно самых вовлеченных, но непременно активных сотрудников. На сессии сначала все собравшиеся выслушивают общий обзор ответов и предварительные выводы – как результаты исследования. Потом слово берет руководитель и дает свою оценку результатов: что его больше всего удивило, впечатлило или порадовало, что теперь тревожит. После чего начинается обсуждение. Сотрудники рассказывают, на что они обратили внимание, что, по их мнению, из всего услышанного наиболее важно.

В какой-то момент начинает работать эффект, который мы называем «этап вовлечения через вовлечение». Когда с сотрудниками встречается руководство или эксперты, все обсуждают результаты исследований или их отдельные части по подразделениям, вовлеченность начинает расти – за счет ожиданий.

По результатам каждой сессии из общего списка выделяют более конкретные проблемы: что действительно мешает сотрудникам чувствовать себя комфортнее, счастливее, активно реализовывать потенциал – то есть быть более эффективными на работе.

На этом этапе – после опросов, анализа данных и обсуждений их с сотрудниками – компания уже знает, какие у нее есть ресурсы вовлеченности. Руководство понимает, в каком состоянии персонал и что ему мешает, за что сотрудники ценят компанию и что хотели бы изменить. Становится ясно и как у людей обстоят дела с работой: насколько бизнес-процессы помогают им реализовывать себя, какие есть барьеры и т. д. Можно идти дальше – выделить ключевые проблемы и обсудить их уже с персоналом.

Форма может быть разной, она зависит от корпоративной культуры и даже от терминологии – в каждой компании по-своему говорят о работе. Отличаться может и подача – электронный формат, бумажный, на презентационной доске. Но суть одна: выделяют главное, что сейчас мешает, выписывают ключевые конкретные проблемы – например, постоянный аврал, плохие раздевалки или что-то подобное. После начинается обсуждение: как можно с этим разобраться.

Как правило, часть проблем решается быстро и достаточно легко. Другая – сложнее. А какие-то проблемы могут оказаться практически нерешаемыми. Например, может сказаться специфика работы – как сезонность в сельском хозяйстве. У агропромышленной компании равномерная работа может быть разве что в теплицах, где круглый год – одинаковые условия. Но на открытом грунте сезонность в работе персонала неизбежна: обязательно будут горячие периоды, когда все должны быть в поле. С другой стороны, даже к сезонности можно готовиться лучше, чтобы пиковые периоды не превращались каждый раз в «битву за урожай», а оставались хоть и напряженной, но регулярной работой.

Очень важный момент наступает сразу после предварительного обсуждения проблем: начинается совместная работа персонала и руководства по их решению. Что сами сотрудники могут сделать? Какая помощь руководителя им нужна? Идет обсуждение вопросов на уровне «я на своем рабочем месте мог бы сделать то-то, если бы меня руководство поддержало тем-то». И это должно быть не общением в барском стиле («Мы бы хотели, чтобы было так»), а действительно совместной работой по улучшению компании.

Такая форма деятельности дает намного лучший результат за счет «вовлечения через вовлечение» – сотрудники сообща ищут решения и способы устранения барьеров. Понятно, что все сразу сделать невозможно, но что-то – реально. И важно, чтобы они были готовы делать то, что в их силах.

В одном крупном аграрном холдинге после первого исследования мы вместе с очень вовлеченным генеральным директором отправились на поля, чтобы на месте пообщаться с механизаторами. Сначала обсуждение шло как обычно: «Вот такие-то результаты в вашем регионе, получилось так-то». Затем перешли к конкретной теме: «Вы указали, что есть проблема с бытовками. Действительно, их надо приводить в порядок. Надо сделать нормальные условия, соответствующие тому европейскому уровню компании, который у нас создается». После чего генеральный директор перешел к практическим шагам: «Давайте от вас выберем представителя, который поможет сформулировать конкретные требования к бытовкам, а затем проконтролирует, чтобы сделали то, что вам нужно. А мы обеспечим работу материально».

Показательна реакция механизаторов на такое предложение. Они были не робкого десятка – работяги с поля, в сапогах, которые до этого момента вполне свободно общались с начальством, в том числе с генеральным директором. Но когда речь зашла о представителе, все начали тушеваться. Удивительно, но почти сразу стало никого не видно: оказалось, при необходимости 20 человек могут одновременно спрятаться за спины друг друга.

Причина такого поведения понятна. В их культуре, установках заложена готовность пожаловаться начальству, попросить о том, что нужно, – это нормально, привычно. А инициативность, готовность самим улучшать свою жизнь в компании – нет. Наоборот, их культура говорила, что если высунешься, то тебе же потом и достанется за излишнюю нескромность – и от начальства, и от коллег. Ведь ты становишься неким представителем «народа» перед руководством, выстраиваешь отношения с властью, получаешь дополнительную ответственность.

Этот агрохолдинг серьезно работал с вовлеченностью персонала, поэтому через два-три года таких проблем уже не было. Подобное общение постепенно стало проходить по-настоящему спокойно, в рабочем режиме. Но для этого механизаторы должны были ясно увидеть, что их инициативность теперь поощряема, а не наказуема. Что когда они предлагают нечто большее, чем было готово дать начальство, их за это хвалят, а не ругают, – и дело не в мягкости или настроении руководства, а в новых правилах. А там, где было нужно, строгость сохранилась – например, за нарушение техники безопасности их по-прежнему наказывали.

Работа в рамках годового цикла управления вовлеченностью включает решения двух типов: быстрые и системные. Быстрые обычно действительно простые. Их принимают по горячим следам, сразу после исследования вовлеченности. Это барьеры «внизу», мелочи, которые руководство часто не замечает. А для рядовых сотрудников это постоянная головная боль. Например, нехватка пишущих ручек у торговых представителей компании из-за сбоя в системе закупок канцелярских принадлежностей. Руководитель может не понимать этого – разве сложно самому купить себе ручку? Но для торгового представителя это серьезная проблема, потому что частый сувенир для клиентов – немалый маркетинговый расход для работника. А решение очевидное и простое: закупать таких ручек в достаточном количестве и вовремя. В новом офисе может быть неудачно спланирована система кондиционирования и часть сотрудников оказывается под потоком холодного воздуха. Руководитель, который сидит в отдельном кабинете, может об этом даже не знать, пока не удосужится выяснить, почему его подчиненные начали гораздо чаще болеть и пропускать работу.

С точки зрения управленцев, такие проблемы – мелочи, простые задачи, которые обычно даже не стоят внимания. Но рядовым работникам они мешают, не дают правильно выстроить работу. Идеи быстрых решений обычно легко реализуются, но они «убирают камешки из ботинок» сотрудников, устраняют мелкие раздражители и потому дают скорый результат. В итоге работники видят, что все было не напрасно, что они не зря тратили время на разговоры, встречи и обсуждения: что-то меняется. Мы относим такие решения к категории quick wins (быстрые победы) – они дают результат «здесь и сейчас», но редко предполагают системные изменения.

Слабость быстрых решений – недолговечность положительных моральных последствий. Как и все люди, работники легко привыкают к хорошему и уже месяца через три будут считать новую реальность само собой разумеющейся, а решенную проблему – мелкой: «И как это мы жили раньше, не устраняя эту ерунду?» Но быстрые решения готовят почву для системных изменений.

Стратегические решения, в отличие от быстрых, предусматривают системные шаги. То есть выстраивание структуры управленческих практик и инструментов управления персоналом, которые соответствуют поставленным стратегическим целям. И работу с вовлеченностью с учетом конкретных целей – текущей эффективности и системных изменений в компании. При этом сами стратегические цели обычно направлены на эффективность компании, а не на удовлетворенность сотрудников. Но стратегические шаги – это программа целостных изменений, которая обязательно затрагивает персонал, связана с ним, учитывает особенности сотрудников и их целевое поведение. Результатами будут и показатели, связанные с повышением эффективности, – жесткие факторы, и рост вовлеченности персонала.

Возможны различные подходы к сбору идей для быстрых решений. Один руководитель может лично пообщаться с несколькими наиболее опытными сотрудниками. Другой предпочитает изучить комментарии работников о том, что следует изменить в компании, из опросов.

Лучший вариант – модерируемые проблемные сессии, встречи с сотрудниками, на которых обсуждают и разбирают результаты исследования. Во время таких обсуждений активные работники обычно предлагают свои объяснения: что, по их мнению, сильнее всего повлияло на низкие результаты в тех или иных областях. Как правило, они же высказывают предположения о причинах и предлагают способы изменения ситуации.

На сессиях руководство и сотрудники совместно решают, что из найденных при опросе проблем относится к самым важным задачам, что можно сделать немедленно. Так очень часто рождаются простые в реализации идеи. Кто-то предлагает провести обучение важному программному продукту, который сейчас активно внедряют, но персоналу не хватает знаний о нем. Другой – перевесить кондиционер, потому что «он дует в спину», или хотя бы закрыть его экраном.

В итоге формируется список решений, который в идеале вырастает в программу действий – с ответственными, сроками, ожидаемыми результатами, необходимыми шагами руководства. Как показывает мой опыт, многие болевые точки устраняются в течение одного месяца после исследования и с минимальными затратами (рис. 35, 36).

Рис. 35. Работа с результатами. Быстрые решения «Quick wins»

Рис. 36. Работа с результатами. Системные изменения позволяют поднять вовлеченность и вместе с тем повысить эффективность

Быстрые решения обычно частные, не затрагивают самых глубоких проблем, и их масштаб небольшой. Они дают немедленный, но не долгосрочный результат. Быстрые решения действительно устраняют часть раздражителей и за счет этого помогают поднять вовлеченность сотрудников. Но уже через два-три месяца, как мы говорили выше, работники привыкают к новой реальности, и какого-то существенного роста оргиндикаторов не происходит.

Целостная же работа с вовлеченностью должна включать разработку и реализацию действий часто значительно более масштабных, которые не могут быть выявлены только на уровне опросов и проблемных сессий с сотрудниками. Образно говоря, быстрые решения – это устранение симптомов, аспирин от головной боли. А системные решения – это устранение корневых причин, переход к здоровому образу жизни, чтобы голова больше никогда не болела.

В отличие от быстрых, системные решения выстраиваются на уровне всей компании, а занимаются ими руководство и эйчар-подразделение. Причина понятна: эта работа включает много компонентов. Например, нужно определить, насколько системы мотивации, карьерного роста и отбора соответствуют ожиданиям компании. Насколько они соответствуют требованиям, которые предъявляются сотрудникам и их работе. И если старые, давно укоренившиеся эйчар-системы тормозят развитие вовлеченности в компании, их нужно менять, а это – стратегическое решение.

Второе важное отличие: при системной работе всегда нужно помнить о конечной цели. Нельзя забывать, что вовлеченность – инструмент повышения эффективности, а основная задача руководства компании – эффективность ее работы, а не просто вовлеченные сотрудники. Да, довольные люди увеличивают эффективность, это важный фактор, но все же не самоцель.

Другими словами, стратегические решения принимаются не на уровне «мы хотим больше вовлеченности». Как правило, любое такое решение – комплексное, предполагает, что мы хотим повысить эффективность работы компании и ее доход. Мы понимаем, какой вклад в это вносит отношение сотрудников к работе, их вовлеченность, но и учитываем последствия. Например, руководство должно смириться с дополнительной нагрузкой: теперь оно должно слушать подчиненных, это становится рабочей рутиной. Вовлеченные сотрудники обязательно будут теребить начальство, с этим придется жить дальше.

Поэтому решения о внесении системных изменений принимаются комплексно. Они опираются не только на обратную связь от сотрудников и результаты исследований вовлеченности, но и на аудит эффективности решений: что работает хорошо, а что – плохо. Например, на уровне эйчар разрабатывают принципы целеполагания, оргструктуры, системы совещаний, оплаты труда, карьеры и много прочих отдельных, но взаимосвязанных вопросов. Затем проводят обсуждение и сбор предложений совместно с топ-менеджерами: на семинарах высшее руководство решает, какие ключевые изменения и в каком порядке нужно реализовывать в ближайшие годы, чтобы система работала более эффективно. В том числе чтобы сотрудникам было удобнее и они могли эффективнее работать.

При разработке изменений нужно использовать весь полезный опыт организации, если она работала с вовлеченностью и раньше. Исследования и дальнейшую работу с ними встраивают в текущую деятельность компании по управлению персоналом, обязательно учитывают прежние наработки и ориентируются на то, что планируется делать в будущем.

Еще раз напомним, что работа с вовлеченностью (даже самые первые шаги) всегда имеет последствия для компании. Возобновляет ли организация работу с вовлеченностью, но уже по всем правилам, строит ли ее с нуля – это меняет компанию, оставляет отпечаток на всей ее деятельности. А если нарушить правила, выдернуть некий один инструмент из общей программы без учета контекста, обязательно будут проблемы. То есть усеченный вариант «за пару недель провести опрос и лишь посмотреть на отчет» скорее принесет вред, чем пользу.

Работу в рамках годового цикла организации выстраивают по-разному. Я знаю компании, которые уже многие годы собирают, внедряют и поддерживают регулярные практики развития вовлеченности персонала. Они мониторят текущую ситуацию, разрабатывают программы действий и отслеживают их результативность, после чего собирают и используют целые библиотеки наиболее эффективных приемов. При системной многолетней работе в компании с десятками тысяч работников и с сотней отдельных предприятий постепенно накапливается большая база знаний. Каждое подразделение ежегодно разрабатывает свою программу действий для устранения барьеров повышения вовлеченности, а головной офис проводит анализ: определяет, что сработало лучше, что – хуже; что удалось, а что – нет; что попадало в цель, а что оказалось полезным, но повлияло на другое. Все затем попадает в библиотеку, и частный опыт становится общим. Так постепенно собирается база примеров эффективных практик по управлению вовлеченностью.

Когда возникает потребность в системных изменениях, руководство может выбрать уже проверенные практики из библиотеки. Например, после замера оргиндикаторов организация решает, что одна из стратегических задач укрепления вовлеченности сотрудников – поддержание их приверженности, долгосрочной лояльности компании. Речь идет о приоритетах, то есть будет продолжена и обычная работа с системой мотивации и премирования – чтобы она оставалась справедливой и соответствовала рынку труда. Но теперь больше внимания компания будет уделять социальному пакету: какие дополнительные преимущества, кроме зарплаты, организация дает персоналу. Насколько выстроена модель долгосрочного контракта через возможности карьеры, насколько активно используется внутренний кадровый резерв для заполнения вакансий и так далее. Руководство может выбрать из библиотеки целый блок решений – управленческих и эйчаровских – или выделить только те, которые в рамках выбранной стратегии направлены на поддержание нужного типа взаимодействия.

Возможно, компания выбрала другую стратегическую задачу – максимально быстро обновляться и получать свежие идеи. Тогда приоритетом становится не лояльность, а привлекательность для «увлеченных своим делом энтузиастов с горящими глазами». Которые вполне могут покидать на время организацию и возвращаться с новым опытом. Тогда компания активнее работает с другими показателями, которые развивают этот фактор, – стремится стать местом, где увлеченные своим делом сотрудники могут реализоваться. Например, максимально вкладывается в эффективное обучение, в обеспечение успешного взаимодействия с командой профессионалов самого высокого уровня.

Работа с вовлеченностью в рамках годового цикла со временем становится все более эффективной. Компании по-разному проводят первые циклы. Однажды мы проводили первое обсуждение результатов исследования в Турции – руководство компании решило совместить проблемные сессии с тимбилдингом. В курортной зоне, в отрыве от рутины все вместе обсуждали результаты исследований и выделяли ключевые направления работы. Сотрудники совещались, придумывали и предлагали решения проблем, которые мешают им быть эффективными и вовлеченными. В итоге определили шесть основных тем, под которые на месте сформировали проектные команды.

После возвращения они продолжили работу. Через год из этих шести проектов «взлетели» два, другие два не пошли, оставшиеся были реализованы только частично. Но «взлетевшие» оказались очень эффективными, принесли компании большую пользу и задали тренд дальнейшего развития в работе с персоналом. И это был первый опыт, компания только училась выстраивать такие программы. В последующие годы в жизнь воплощалось гораздо больше проектов.

Со временем большинство организаций разрабатывает намного более реальные планы, которые реализуются на 80–90 %. Каждый год часть проектов отменяют, если они оказались не столь полезными или эффективными. А другие переводят в разряд регулярных практик и повторяют из года в год. Персонал также нарабатывает опыт: понимает, что это работа не ради красивой отчетности руководству, а что-то действительно полезное каждому. Сотрудники начинают участвовать в исследованиях все более активно. Они уже видят пользу обратной связи руководству, ведь она влияет на их жизнь, помогает донести свои боли и, наоборот, закрепить все хорошее, что важно сохранить в компании, не дать от этого отказаться. Все больше работников видят, как их участие отражается на их деятельности, – и они вовлекаются. Происходит то, что мы называем «вовлечением через вовлечение» – через участие в этих программах и мероприятиях.

Именно так руководители агрохолдинга, о котором шла речь выше, сделали сотрудников полноценными участниками процесса. Вначале работники откликались, когда могли получить какой-то ресурс от компании. Но постепенно они становились все более активными. Организация же проводила много экспериментов. Например, была запущена отдельная программа для поощрения инициативности и проактивности, которая помогала сотрудникам выйти за границы мышления, помогала увидеть перспективы.

В компании работала внутренняя биржа прогнозов зерновых трейдеров. Принимать участие имел право каждый: любой тракторист, комбайнер или сотрудник элеватора мог дать свой прогноз сезонных цен на зерно. Те, у кого прогнозы были наиболее точными, получали дополнительный существенный доход. Причем и для компании, и для сотрудников это было не развлечением или игрой на угадывание, а достаточно сложной и полезной работой. Для точного прогноза требовалось умение замечать и учитывать важные факторы: как взошли посевы, какой была погода, что происходит у конкурентов, насколько урожайным будет год в целом, как прошла уборка, подмочили дожди зерно или нет. Компания получила дополнительный ресурс: оказалось, что немало сотрудников на местах гораздо лучше прогнозировали ситуацию, чем офисные работники по аналитическим выкладкам. А лучшие прогнозисты получили бонусы и премии. Тех же сотрудников, чьи прогнозы были лучшими в течение нескольких лет, стали приглашать на другие позиции – делать прогнозы в качестве основной работы.

При планировании системных изменений надо учитывать, что далеко не все задачи можно решить за счет одних гибких показателей. Популярная идея о счастливых сотрудниках, которые на одном драйве будут работать гораздо эффективнее, всего лишь иллюзия. «Хеппи джоб», «хеппи кампани» – безусловно, приятное место, но счастливые сотрудники далеко не обязательно лучше работают. И когда компания решает вместо модернизации добавить сотрудникам драйва, надеясь, что они на старом оборудовании станут работать вдвое эффективнее, ничего не выйдет. Да, до какого-то предела производительность может вырасти, но затем все посыплется. С другой стороны, мягкие показатели не стоит недооценивать. Реорганизацией, модернизацией и инвестициями в оборудование можно, конечно, увеличить эффективность компании, но вместе с ростом вовлеченности результат будет гораздо выше.

Если же оргиндикаторы вовлеченности выросли, но жесткие показатели не улучшились, это признак ошибки при планировании. Нужно найти причину – что было сделано неправильно, где свернули не в ту сторону? Например, организация сосредоточилась на укреплении приверженности, когда нужно было заняться инициативностью персонала. В результате случился перекос в «консервативную приверженность» персонала, стремление работников поддерживать статус-кво. И начавшуюся модернизацию, слом устаревших стандартов и введение новых правил сотрудники воспринимают как нарушение канонов, покушение на основы их идентичности и истории. Вспомним пример белой металлургии – черные металлурги открыто возмущались, что их маскулинное, жесткое, с огнем и подвигами рабочее поведение оказалось невостребованным в новой реальности. Хотя все видели, что совсем иные формы поведения – в белых халатах и за компьютером – обеспечивают выпуск продукции в гораздо большем количестве и лучшего качества.

Если в вовлеченности отдельного сотрудника важную роль играет непосредственный руководитель, то на компанию в целом сильно влияет отношение генерального директора, высшего должностного лица. Важно, какую организационную культуру он формирует, насколько вовлеченность приоритетна для него и не спустил ли он эту задачу на уровень эйчар-служб.

Вовлеченность должна быть встроена в реальную культуру компании, которая транслируется и поддерживается примером первых лиц. Она не может существовать иначе. Чтобы генеральный директор мог подать хороший пример и демонстрировать правильное отношение к вовлеченности сотрудникам, часть задач он должен решать сам, без делегирования.

Еще раз подчеркнем, что это список задач из зоны ответственности высшего руководства компании. Они могут и должны быть поддержаны снизу, но никакие действия нижних уровней власти не смогут полностью компенсировать бездействие генерального директора.

1. Руководитель должен принять ответственность за вовлеченность персонала на себя, а не отдавать ее эйчар-подразделениям. Неучастие высшего должностного лица компании резко снижает эффективность этой работы.

2. Только руководитель и топ-менеджмент могут создать достоверную картину будущего компании и рассказать о ней персоналу. Для работников важно знать, куда движется компания, какой она будет через несколько лет, как с этим связаны меры по укреплению вовлеченности. И это задача постоянная. Каждый раз, когда меняются обстоятельства, руководитель должен объяснять, как это отразится на компании – сохранится ли ее стратегия или будет пересмотрена, не будет ли потрясений.

3. Руководитель должен обеспечить внедрение правильных эйчар-технологий, которые должны не блокировать развитие вовлеченности персонала, а поддерживать ее. Все, что относится к целостному эйчар, где сотрудник взаимодействует с компанией по значимым вопросам, должно быть выстроено с учетом поддержки вовлеченности.

4. Руководитель должен относиться к управлению вовлеченностью как к системной работе, а не одноразовому мероприятию. Это не участие в тимбилдинговом семинаре, а часть его постоянных обязанностей.

5. Руководитель должен постоянно следить за опытом других компаний в работе с вовлеченностью, использовать самые современные успешные практики. Поскольку и эта область активно развивается и компании, которые работают с вовлеченностью, явно находятся на высоком уровне развития культуры труда и трудовой мотивации, обмениваться опытом с коллегами-руководителями будет взаимно полезно.

6. Руководитель должен использовать обратную связь от рядовых сотрудников. Это полезно и для его понимания ситуации, и для вовлеченности работников, и для управленцев, которые получают наглядный пример.

7. Руководитель должен внедрять политику открытых дверей в компании, то есть сокращать дистанцию власти по мере развития организационной культуры.

8. Руководитель должен обеспечить социально-ответственную политику компании, на которую она будет опираться для поддержки вовлеченности. Организация должна создать правильное отношение к окружающему миру и будущему, которое сотрудники будут готовы разделять и потому реализовывать свою приверженность компании.

Корпоративная социальная ответственность – очень важный ресурс для вовлеченности. Если компания активно загрязняет окружающую среду, а руководство не считает это проблемой, приверженность персонала страдает. Когда сотрудник в городе присутствия своего предприятия обнаруживает, что вода из-под крана пахнет керосином, а соседи жалуются, что «опять от вашего завода принесло плохой запах», ему сложно гордиться местом своей работы. Напротив, есть много примеров, как компании получают пользу от помощи городу и окружающей среде. Отремонтированные детские площадки, профильные школьные классы находят отклик у сотрудников – они с гордостью рассказывают, что работают в такой ответственной компании.

Особенно заметно работает этот компонент в компактных пространствах, где жители города и предприятия между собой тесно связаны. Но и в мегаполисах для значительной части персонала, особенно молодежи, ценность социальной ответственности очень высока. Для молодого поколения важно работать не только ради денег: не менее значимо быть причастным к достойной организации. Поэтому наглядные подтверждения социальной ответственности компании – отремонтированная площадка, впечатления от новой школы, положительные отзывы соседей – укрепляют приверженность ей.

Обратная сторона масштабности стратегических программ работы с вовлеченностью заключается в том, что они направлены на основную часть персонала, то есть не учитывают индивидуальную ситуацию отдельного сотрудника. При этом человек проходит собственный жизненный цикл сотрудника компании, на каждом этапе которого для него становятся важными разные стимулы. Для новичков важна адаптация, затем все, что связано с эффективностью, самореализацией, карьерой. Сказывается и возраст: если работник дожидается пенсии, то карьерные перспективы его будут стимулировать гораздо меньше. «Среднее воздействие по больнице» работает всегда хуже, чем конкретное, приоритетное в данный период. Оговоримся, что в целостном эйчар-направлении присутствуют все ключевые компоненты, то есть в этом случае речь не об отсутствии или наличии стимулов, а об их разной эффективности для сотрудников с различным стажем работы.

В какой степени соотносятся годовой цикл управления вовлеченностью и жизненный цикл сотрудника, зависит от особенностей конкретной компании. Обычно жизненный цикл значительно дольше годового, если в организации нет постоянной большой текучки. Бывают организации с фактически пожизненным наймом, когда многие сотрудники пришли в нее как в первое место работы и планируют оставаться в ней до пенсии. Есть и отраслевые особенности. В производственных компаниях больше долгосрочного найма, а в ретейле норма – короткий жизненный цикл.

Жизненный цикл сотрудника влияет на работу с вовлеченностью на всех этапах, включая опросы. Для недавно пришедших в компанию работников самое главное – адаптация, выстраивание отношений и рабочих контактов, ознакомление с оргпроцессами и понимание происходящего. В опросах же у новичков почти всегда обнаруживается феномен повышенных оценок первого полугода работы в компании. Полгода – срок условный, он может меняться в зависимости от отрасли и конкретной компании, но почти всегда новый работник на время адаптации выдает кредит доверия к компании, предполагает, что «все хорошо». Это выражается в его оценках оргиндикаторов: они будут выше, чем у остальных, иногда значительно. После завершения адаптации сотрудник рисует более реалистичную картину, из-за чего его оценки снижаются. Затем на разных этапах жизненного цикла меняются и его приоритеты в вопросах взаимодействия с компанией. Все это отражается и на результатах опросов, и на эффективности инструментов управления вовлеченностью.

На первых этапах жизненного цикла в компании для среднестатистического сотрудника важны адаптация, команда, инструменты и сервисы – все, что помогает эффективности «здесь и сейчас», на пока еще новом рабочем месте. Когда сотрудник освоился, приоритетными для него становятся обучение и развитие, профессиональный рост. Затем – вознаграждение и карьера, которые сохранятся до ухода из компании. Разумеется, люди индивидуальны, у каждого будут отличия от усредненной траектории. Но в целом это работает именно в такой последовательности. Например, карьера для нового сотрудника, скорее всего, будет значить гораздо меньше, чем команда, в которой он работает. Поэтому переход в лучшую команду для него будет гораздо более эффективным стимулом, чем перспективы повышения.

Важно помнить, что каждый сотрудник проходит весь жизненный цикл в компании, а потому с драйверами или деструкторами вовлеченности даже на одном этапе столкнутся все. То есть даже одно слабое место в работе с вовлеченностью может превратиться в своеобразное сито, которое отсеивает работников с определенным стажем. Выше мы рассматривали пример компании, которая теряла новых сотрудников из-за слабой организации онбординга. Но такое может происходить и на более поздних этапах. Например, компания не занимается обучением сотрудников. Следствием будет высокая вовлеченность новичков, которые еще не думают о своем развитии, и массовый исход работников с двух-трехлетним стажем. Сотрудник дорос до определенного потолка, не видит от компании помощи в своем обучении и уходит туда, где может это получить.

Руководитель должен понимать, как работает такое сито, и стараться искать решение проблемы. Конечно, если такая ротация персонала его устраивает, что тоже бывает, то достаточно обеспечить постоянный поток новых сотрудников.

В основной части жизненного цикла сотрудника для него важны мотиваторы, которые связаны с повышением эффективности и продуктивности. С какого-то момента все более актуальными становятся вопросы карьерного и профессионального роста, что напрямую связано с приверженностью. Сотрудник решает, стоит ли оставаться в компании и дальше реализовываться в ней или пора искать другое место, поскольку он уперся в потолок роста.

Изменения в приоритетах сотрудников необходимо учитывать при анализе результатов исследований. Так можно понять, стала ли конкретная тема действительно больной или, наоборот, она хорошо отработана. Например, самыми недовольными системой карьерного продвижения оказываются работники компании, которые относятся и к возрастной категории, и к «группе стажа», когда карьера становится наиболее актуальной. Это означает, что проблема острая и ее обязательно нужно решать: претензии высказывают те сотрудники, для которых этот вопрос очень важен.

Неоднородность персонала приводит к разной реакции на одни и те же управленческие решения. Кроме того, шаги в рамках годового цикла управления вовлеченностью обычно ориентируются на конкретные категории, то есть затрагивают сотрудников в разной степени. Компания, с которой я работал, подняла зарплаты сотрудникам рабочих специальностей, чем компенсировала их недовольство, связанное с инфляцией. Рабочие были самыми недоплаченными, а потому самыми уязвимыми при удорожании базовых товаров. Но это повышение не коснулось инженерно-технических работников, из-за чего недовольство начало проявляться у них. Так что в следующем году компания будет решать проблему с другой группой персонала, чтобы не растерять квалифицированных специалистов.

И это нормальная ситуация: не получится инвестировать «во все хорошее против всего плохого». Результаты исследований помогают найти сильные и слабые зоны вовлеченности, определить, для каких групп сотрудников они наиболее важны и рискованны. Руководители выясняют, чем недовольны рабочие, линейные руководители, бригадиры, сотрудники среднего звена, офисные работники, что мешает им быть вовлеченными. То же самое можно отслеживать по стажу сотрудников и по возрасту.

За время прохождения своего жизненного цикла сотрудник формирует собственный образ компании, который влияет на его приверженность, – абстрактное представление об организации постепенно наполняется личными впечатлениями и смыслами. Формируется собственный опыт – позитивный или негативный. Поэтому работу с жизненным циклом сотрудника часто понимают как работу с его опытом – с тем, как накапливается, трансформируется и сортируется его набор впечатлений о работодателе. Формирование правильного личного опыта – важный ресурс для вовлеченности. Положительный опыт со временем создает все более устойчивую взаимосвязь, идентичность сотрудника с организацией. А компания может влиять на этот процесс.

Во время исследований мы часто задаем сотрудникам вопросы о том, что наиболее значимое происходило за время их работы в компании – что запомнилось, что создает представление о личной истории. Нужно учитывать, что большинство видов работ и в офисе, и на производстве достаточно однотипные. Это циклично повторяющийся процесс, а нечто по-настоящему новое случается довольно редко. Переходы к более сложной работе или в другую категорию случаются, но все же бóльшую часть времени сотрудник делает что-то похожее. Поэтому когда работник пытается восстановить свою историю, то вспоминает не рутину, а наиболее значимые события.

Сотрудник упоминает конкретные события, существенные маркеры, которые формируют его представление о том, через что он прошел и каким опытом обладает. Маркеры могут быть личными – перешел на новую позицию. Но они же могут быть и привязаны к событиям, которые затрагивали всю компанию. И эти общие события работники легче запоминают, если организация создала этот правильный опыт, закрепила его: «мы запустили новые цеха», «мы выросли из маленькой компании и стали крупным игроком на рынке». Сотрудники преломляют эти события через личный опыт. Рост компании для них означает «нас стало много, и я перестал узнавать людей в офисе».

Компания же может помочь создавать и закреплять такие маркеры. Во-первых, все новые значимые события делаются общеизвестными, яркими, заметными каждому. Во-вторых, прошлые события фиксируются в подходящем формате, так собирается общая история компании.

Организации по-разному решают эту задачу. Одни пишут книги «История нашей компании» – и включают выдержки из нее в инструкции для новичков. Другие собирают историю на сайте. Третьи – что особенно актуально для производственных компаний – открывают собственные музеи. Туда приводят новых сотрудников в рамках программы адаптации и школьников – чтобы привлечь их в профильный вуз и в дальнейшем – на работу. Отметим, что корпоративное музейное направление сейчас переживает ренессанс. Это уже не прежние пыльные скучные помещения: компании привлекают специалистов по организации впечатлений в выставочном пространстве, которые создают яркие образы.

Позитивный личный опыт сотрудника полезен компании даже после его увольнения. Это уже часть его собственной истории, положительным отношением к которой он делится с окружающими. Если он говорит «я рад, что в моей жизни было это», то образ компании на рынке труда укрепляется. Если говорит противоположное – репутация страдает. С бывшими сотрудниками «ЭКОПСИ Консалтинг» мы нередко собираемся и вспоминаем общее прошлое. По моим наблюдениям, время работы в компании в их жизненном опыте встроено позитивно – как то, чем гордятся, даже демонстрируют окружающим, а не вытесняют из памяти.

Увольнение – одна из самых любопытных тем для исследователя вовлеченности персонала. Казалось бы, какая у сотрудника может быть приверженность компании после ухода? Но реальность не соответствует очевидному ответу. На самом деле работа с вовлеченностью сотрудника начинается еще до найма и не всегда заканчивается с его увольнением. Это постоянный процесс, содержание которого меняется в зависимости от стадии жизненного цикла работника и ситуации, в которой находится организация.

В исследовании, которое проводилось в одной из стран СНГ, мы отслеживали изменение вовлеченности по целому ряду показателей во время большого сокращения персонала. Одни работники уходили сами, других увольняла компания – и эти группы очень ярко отличались друг от друга. У сотрудников, которые увольнялись по своей инициативе, вовлеченность снижалась еще до ухода. У них шло падение показателей приверженности компании, хотя они какое-то время еще продолжали в ней работать. Люди перестраивали свое отношение к компании, ведь они должны были суметь дезидентифицироваться с ней, «освободиться» от нее. Они начинали уделять больше внимания преимуществам других работодателей, фокусироваться на недостатках компании, акцентировать на них внимание.

Конечно, это не означало, что они обязательно уходили врагами. Но им нужно было провести некоторую личностную работу, чтобы отделиться, сепарироваться от организации. Это было для них важно и на уровне личностных смыслов, и самооценки – чтобы не чувствовать вины за уход. Понятно, что их приверженность компании снижалась до минимальных значений и перед увольнением, и после.

А у сотрудников, которые подпадали под сокращение, все было иначе. Удивительно, но у значительной их части вовлеченность росла в момент увольнения и даже сразу после него. Когда мы проводили с ними интервью для уточнения, как такое может быть, они объясняли: «Да, мы сейчас вынуждены уйти, но очень хотели бы вернуться». Сотрудники начинали выше ценить то, что теряют. Они находили больше позитивных характеристик в том, что совсем недавно было привычным в этой компании.

Конечно, в ответах сказывался и элемент социальной желательности. Уволенные сотрудники надеялись, что их позовут назад, когда ситуация изменится, а «неправильные», по их мнению, ответы могли бы помешать этому. Но мы делали поправку, поскольку анализировали не только прямые ответы, но и личностные характеристики.

Все работает несколько иначе, когда компания увольняет сотрудника за нарушение важнейших правил, пересечение условной красной линии. В каждой организации есть список проступков, которые означают грубое нарушение человеком психологического контракта. И когда компания увольняет такого сотрудника, она отправляет с ним послание о себе во внешний мир – что не будет мириться с таким поведением. Например, «пьющие сотрудники сразу теряют работу». Или «кто нарушает правила трудовой этики, не будет здесь работать».

Уволенные будут выходить в мир с негативным опытом работы, но это даже помогает положительному образу компании. Если пойманные на пьянстве или хищениях работники оказываются за воротами, то их недовольство говорит о том, что организация не терпит такого поведения, и это положительно представляет ее на рынке труда. Это значит, что в компании есть определенный порядок и правила, которые обязательны для всех. Вот поэтому послание должно быть абсолютно однозначным. Понятно, что в некоторых случаях причину увольнения нельзя обнародовать слишком откровенно, но даже тогда следует позаботиться о том, как все будет выглядеть в дальнейшем.

Я знаю компании, в которых алкоголь до сих пор считается такой красной линией, – выпившим сотрудник не должен приходить на производство. Если же у руководства есть сомнения, работника проверяют на содержание алкоголя в крови и, если обнаруживают, сразу увольняют. Никто не разбирается – это красная линия.

Во многом нетерпимое отношение к алкоголю в российских компаниях – наследство советской субкультуры пьянства на производстве, которая была очень распространена до перестройки, но сохранилась и в 90-е. Многие организации пережили очень серьезные проблемы из-за этого, пьянство приходилось искоренять с большими усилиями. Поэтому увольнение – дополнительный сигнал и будущим и нынешним работникам о том, что компания по-прежнему нетерпима к алкоголю на рабочем месте.

Красные линии могут быть и другими, не всегда очевидными для новых работников. Например, компания ведет деятельность исключительно «по-белому», в рамках правового поля, о чем эйчар предупреждает нового сотрудника. Организация не практикует «откаты», они категорически запрещены. Но это ограничение может показаться удивительным, невероятным для работника, который недавно перешел из компании, где, наоборот, все было построено на «серой» схеме. И он может не понять принципиальности ограничения, важности работы «по-белому» – и приводит компании хорошего клиента, которому пообещает откат. Сотрудник рассчитывает на поощрение, а его увольняют – он пересек красную линию. И это тоже будет посланием в мир.

Конечно, случаи увольнения новичков – следствие несовпадения ценностей, то есть вопрос неправильного найма и адаптации. Новый сотрудник не смог понять, в какую среду он попал. Тем более что бывают и обратные варианты, когда другой работодатель увольняет за «несообразительность» – неспособность предложить выгодному клиенту откат.

В любом случае, когда сотрудника увольняют за нарушение трудовой этики, ему должно быть все объяснено абсолютно четко и ясно, никаких двусмысленностей быть не может. Человек обязан понимать, что произошло. Конечно, вряд ли он сохранит в будущем высокую лояльность этой компании, но однозначность снимет часть его вопросов, а репутация компании на рынке труда не понесет ущерба.

При массовых сокращениях тоже нужно помогать каждому сотруднику понять, почему уходит именно он. Делать это надо без полунамеков, но при этом не сжигать мосты. В этом случае нужно создавать условия, чтобы вынужденное отделение сотрудника от компании не было долгосрочным, чтобы он через некоторое время смог опять рассматривать компанию как потенциальное место работы.

В таких ситуациях необходимо быть честным с персоналом и заботиться о работниках при увольнении – не только в обязательных по закону рамках. Справедливость при расставании и забота о персонале положительно сказываются и на внутреннем климате в компании. Оставшиеся сотрудники должны видеть, что увольняют тех, кто объективно слабее, и оставляют тех, кто сильнее. Непрозрачность же порождает ложное представление и тревогу. Например, сотрудники решают, что кого-то оставили благодаря хорошим личным отношениям с начальником или потому, что он «кому-то занес подарок». Когда уволенные сотрудники не знают, почему с ними происходит такое несчастье, оставшиеся не понимают, чего им ожидать.

Современные компании проходят собственные циклы развития, бурный рост сменяется кризисом и наоборот: в одни периоды им требуется больше людей, в другие – меньше. Нужно уметь регулировать численность, то есть вопрос правильного расставания с частью персонала имеет практическое значение.

Важно все делать так, чтобы массовые исходы не создавали компании негативную ауру, поскольку через какое-то время придется набирать новых сотрудников. А репутация во многом зависит от того, как организация расстается с работниками, насколько однозначные правила сокращения она построила, понимают и принимают ли их сотрудники. А также насколько доходчиво каждому разъяснены причины расставания с ним, поддерживает ли компания его при уходе, сохраняет ли доброжелательные отношения после увольнения.

Я видел, как во время кризиса 2008 г. компании помогали персоналу в такой ситуации и как это сказывалось на них в дальнейшем. Руководители не прятали правду, а откровенно объясняли проблему: рассказывали, что организация в тяжелом положении, поскольку, например, резко сократились объемы заказов. А потому, чтобы выжить, компания должна сократиться на две трети. Но при этом руководство понимает, что для увольняемых сотрудников это удар, поэтому будет помогать. И они поддерживали своих уже бывших сотрудников в поиске новой работы – даже обучали их прохождению интервью при найме. Разумеется, не все принимали такую помощь, но сотрудники видели, что компания пытается что-то сделать для них, хоть как-то поддержать тех, кто потерял работу. И это положительно сказалось на репутации – после окончания кризиса организации было проще на рынке труда.

Замечу, что в 2020 г. положительно сказался опыт прохождения прошлых кризисов. В России сокращений было не так много, компании старались сохранить персонал. И многие сотрудники уже знали, как лучше поступать в таких ситуациях, и чаще шли на соглашение с компанией. Или – если хотели в ней и дальше работать, если в организации были правильно выстроены отношения – были готовы идти на некоторые уступки, в том числе на сокращение дохода на некоторое время. Они доверяли компании и были согласны ждать, пока ситуация выправится.

Поддержка, подробные объяснения и справедливость очень важны для репутации компании. Но не менее важна и своевременность увольнений. К сожалению, компании нередко проявляют ложную гуманность – тянут с сокращениями до последнего, а когда уже больше не могут, увольняют волнами, без разбора, кого надо и кого не надо. Нужно понимать, что сокращения неизбежны, они обязательно происходят в периоды кризисов. Не стоит «отрубать кошке хвост по частям, чтобы она меньше страдала». Если есть возможность подсчитать, сколько нужно сократить работников, и помочь им уйти правильно, то лучше сразу это сделать, не тянуть до последнего. Когда работники видят, как один цикл сокращений следует за другим, они все находятся в ситуации тревожного ожидания, что снижает их эффективность и лояльность. Они гадают, кто будет следующим.

Неверная работа с сокращениями плохо сказывается на образе компании. А чем хуже образ, в том числе из-за циничных и травматичных увольнений, тем сложнее будет набирать хороших сотрудников. Отрицательная репутация скажется на качестве кандидатов: в дальнейшем наймутся только те, кто по какой-то причине согласен и на такой «цинизм». Понятно, что лучшие кандидаты постараются найти более ответственного работодателя. В результате компании с плохим образом придется либо переплачивать хорошим работникам, либо удовлетвориться плохими.

Уход из компании – вполне естественный шаг, конец жизненного цикла сотрудника. Каждый рано или поздно его совершает. Но, как уже говорилось выше, увольнение не обязательно ухудшает отношение бывшего работника к компании. Более того, уход может оказаться взаимовыгодным решением, полезным и для компании, и для работника. Ведь если человек годами находится не на своем месте, не мог реализовать себя, постоянно выслушивал упреки в своей неэффективности и неуспешности, то это очевидно неблагополучная ситуация и для него самого.

Но уйти самостоятельно решается далеко не каждый. В силу своей инертности или финансовых затруднений человек может держаться за нелюбимую работу – например, из боязни не выплатить кредиты. И при этом он никогда не достигнет на нынешнем месте того, чего мог бы достичь на другом, более близком его интересам. Получается двойной проигрыш: компания не получает того результата, который могла бы ожидать от работника, и сам он страдает. Поэтому удержание сотрудника на «не его» месте, в «не его» задачах, из жалости или его боязни перемен, может приносить вред и ему, и компании.

Я встречал много случаев, когда сотрудник занимался не своим делом, не мог совершенствоваться, не развивался и стагнировал. Часто единственной причиной, по которой он держался за работу, была боязнь что-то менять. Увольнение становилось толчком к тому, чтобы он все-таки попробовал себя в ином, это было движение в верном направлении. И я часто встречаю тех, кто после увольнения нашел более подходящую работу. Они намного лучше выглядят, трудятся с бо́льшим энтузиазмом и реализуют себя на новом месте.

Более сложная ситуация с вовлеченностью после увольнения – у градообразующих компаний. Их работники изначально находятся в ситуации «вынужденной лояльности» – понимают, что в случае ухода им деваться почти некуда, только переезжать. Но и такие компании иногда вынуждены сокращать персонал, например оптимизировать численность после внедрения новых технологий.

Кроме того, сокращения на градообразующих предприятиях болезненны для региона, имеют политические последствия – влияют на общественное настроение. Поэтому политики, особенно перед выборами, пытаются влиять на такие решения, вмешиваются в работу с персоналом, а компании вынуждены максимально смягчать последствия увольнения сотрудников. Чаще всего они предлагают работникам предпенсионного возраста выйти на пенсию чуть раньше и получить за это какие-то дополнительные бонусы – годовую зарплату, например. Я видел, как это работает в ряде нефтедобывающих компаний, и участвовал в отслеживании настроений сотрудников. Это действует.

Одна градообразующая компания нашла очень необычный выход из этой ситуации – постаралась стать «чуть менее градообразующей». Привычный вариант сокращений перестал ей подходить, поскольку время от времени приходилось «убирать» не только пенсионеров. Тогда она разработала программу улучшения бизнес-климата в своем городе и начала поддерживать тех, кто был готов уволиться и заняться своим делом.

Помощь была самой разной: беспроцентные ссуды, бухгалтерская и юридическая поддержка. Организация смягчила переход своих бывших работников в новую для них сферу – взяла на себя многие проблемы, которые пугают начинающих предпринимателей, даже специально держала в штате для их консультаций нескольких юристов.

И получилось очень неплохо. В городе появились новые парикмахерские, швейные ателье и прочие малые предприятия. Не все, конечно, вышло как было задумано, но довольно много сотрудников добровольно уволились и приняли помощь компании в рамках этой программы. Интересно, что ушли наиболее уверенные в своих силах, и компания сумела сохранить с ними деловые отношения. А общее настроение и имидж предприятия в городе не только не снизились, но даже немного повысились – и это в ходе такого обычно крайне непопулярного мероприятия, как сокращение персонала.

Особенность современного рынка труда в том, что работники уходят и возвращаются. Одни увольняются, потому что иначе не смогут пробить «стеклянный потолок», который есть на нынешней работе. Другие уходят за новым опытом, который нельзя получить в этой компании. Да, многие из ушедших не планируют возвращаться, но со временем меняют решение: почему бы и не вернуться, если расстались хорошо?

Поэтому очень важно помнить, что сотрудники, особенно ценные, обладают определенным ресурсом приверженности. Когда компания расстается с ними, нужно постараться по возможности сохранить этот ресурс – не разрушать его, не обрубать путь назад, не создавать лишних препятствий, которые могут привести к деформации вовлеченности. Не превращать увольнение в точку невозврата.

Сегодня многие компании понимают это, что отражается в их программах по работе с персоналом. Когда я изучаю такие программы, всегда обращаю внимание на пункт о стаже. Радует, что все чаще эйчары собирают данные по всем этапам стажа работы, а не только по непрерывному. То есть допускается, чтобы сотрудник поработал в компании, уволился, вернулся, а потом еще раз мог уволиться – и так несколько раз. Я считаю хорошим признаком, что компания способна встроиться в сегодняшний мир более свободных отношений с сотрудниками. Что она позволяет несколько раз уйти и вернуться и засчитывает работнику каждый этап в общий стаж, который для компании становится важным.

А когда работодатель обижается на уходящих сотрудников, хочет заставить их жалеть о потере работы, категорически не принимает их обратно, это значит, что компания не научилась сама сепарироваться от уходящих сотрудников. Она их считает предателями – хуже «чужих». Это говорит об устаревшем подходе.

К счастью, ситуация меняется. Все больше появляется корпоративных «клубов бывших сотрудников», где они регулярно собираются и общаются. Многие проводят встречи «выпускников компании», по аналогии со встречами одноклассников или сокурсников. Одна из таких компаний – «ЭКОПСИ Консалтинг».

Человек проходит собственный жизненный цикл сотрудника в компании от найма до окончательного увольнения. На каждом его этапе содержание работы и его вовлеченность будут отличаться. Но и организация проходит разные фазы своего развития, а работать с вовлеченностью персонала во время спокойного роста нужно не так, как в период кризиса или трансформации. Например, вовлеченность в период кризиса сильно связана с оптимизмом и пессимизмом персонала. Сотрудникам, которые ощущают, что «все пропало», если и удается сохранять свою вовлеченность, то с большим трудом.

В любом случае, когда организация начинает полноценно работать с вовлеченностью персонала, она неизбежно меняется. Нередко обнаруженные точки роста и запланированные системные изменения приводят к трансформации корпоративной культуры и бизнес-процессов, вплоть до кардинальной перестройки компании. В это время работа с вовлеченностью персонала имеет много особенностей. Например, при изменении корпоративной культуры следует отбирать кандидатов сразу с целевой системой ценностей – той, которую строит компания.

Кроме того, масштабные изменения всегда тревожат сотрудников и для многих из них создают травмирующую ситуацию. И хотя для кого-то избыточная стабильность означает застой и потерю перспектив, все же подавляющему большинству свойственно стремление к поддержанию статус-кво. Стабильность дает людям ощущение уверенности в завтрашнем дне, в гарантированном получении привычных благ. А трансформация выбивает эту опору из-под ног, порождает неопределенность. Системные изменения далеко не всегда укладываются в сознании каждого отдельного сотрудника, а потому могут привести к негативным последствиям.

Польский социолог Петр Штомпка подробно рассматривал вопрос травмы изменений на примере трансформации целого общества. Он анализировал, в каких случаях даже положительные изменения становятся индивидуальной социальной травмой. Распад советского блока, переход от социализма к капитализму, востребованные обществом политические и экономические реформы, которые шли в Польше с конца 1980-х, на деле оказались для многих очень болезненными. Хотя люди понимали, что Польша идет по верному и нужному пути, очень многие переживали серьезный стресс. И не все с ним справлялись.

Крупные перемены в компании могут приводить к такой же травме изменений у сотрудников. Во многом причиной может быть дезориентация людей, которые с нарастающей тревогой ожидают «надвигающейся катастрофы».

А для вовлеченных работников ситуация изменений становится еще и важным ресурсом. Действительно увлеченный работой, искренне приверженный компании, инициативный сотрудник доверяет руководству и более позитивно воспринимает новшества. Оговоримся, что мы рассматриваем ситуацию, когда сами изменения конструктивны и полезны компании, а не направлены против нее, как, например, недружественное поглощение. При разрушительной трансформации изменения, конечно, вступают в противоречие с приверженностью.

Когда компания входит в изменения, внедряет новые технологии, начинает реорганизацию и модернизацию, вовлеченность сотрудников становится еще более ценным ресурсом, чем в обычное время. Вовлеченный сотрудник инициативен – всегда готов работать больше, искать новые пути, чтобы стать эффективнее. Ему легче принять эту «культуру эксперимента» во время изменений, постоянные поиски лучших решений и новых возможностей. Вовлеченный сотрудник более активен, а потому устраняет свои сомнения: расспрашивает руководство, пытается выяснить, что оно делает. При этом его позиция конструктивна: не «что же вы творите?», а «что происходит, как к этому надо относиться, как я могу в это включиться?». У вовлеченного сотрудника всегда более полный «аккумулятор доверия», что дает ему возможность выстраивать более качественные и конструктивные отношения с руководством.

Серьезный барьер при трансформации – скепсис персонала. Чем более вовлечен сотрудник, тем скепсиса у него меньше, и наоборот: сомнения – защитная реакция тех, кто не вовлечен. Чаще всего скепсис отражает интуитивную боязнь, что в ситуации изменений придется больше трудиться – вкладывать в работу или дополнительное время, или больше души. По инерции работать уже не получится, а это и некомфортно, и неприятно. И невовлеченные сотрудники ищут и высказывают причины, «почему это плохо». Напротив: вовлеченный сотрудник уже вложил значительную часть души в работу и компанию, ему интересны изменения, он готов потрудиться больше, это его не пугает.

Типичная ситуация – колоссальный скепсис персонала по отношению к изменениям во время первых этапов модернизации. Такое наблюдается в самых разных компаниях. Я не раз отслеживал настроение сотрудников в течение всех этапов масштабных модернизаций – с очень серьезными изменениями, вливанием миллиардов долларов, построением новых технологических цепочек и заменой устаревшего оборудования. Сотрудники же на фокус-группах и интервью делились своим недоверием к руководству: «Ничего у них не получится. Они не понимают, что мы не сможем поставить современные автоматизированные системы». Конечно, они находили причины, отчего планы начальства несбыточны: «У нас же все работает плохо. Всегда покупают самое дешевое, обязательно приобретут какие-нибудь неправильные клапаны – и в итоге все сломается. Не понимают, что надо покупать только надежное: все же привыкли, что вентиль надо вдвоем отворачивать. Как это может быть, чтобы кто-то с центрального пульта этот вентиль блокировал или, наоборот, открывал в автоматическом режиме? Это утопия».

И только когда работники видят конкретные примеры успеха – победы, высокие результаты, – их скепсис начинает отступать. Но это происходит постепенно, через три-пять лет, и частично связано с заменой некоторого числа работников: за это время кто-то увольняется, а новобранцы с первого дня видят только новое.

Интересно, что после вполне успешной трансформации компании опрос может неожиданно показать рост недовольства персонала. Но причина этого не всегда в том, что сотрудники действительно стали более недовольными. Иногда они лишь «раскрылись». Если изменения включали формирование более сложной внутренней культуры компании, ее вестернизацию, то работники наконец-то научились давать руководству более откровенную обратную связь. Поэтому опытный менеджер должен знать, как один и тот же управленческий инструмент работает в разных культурах и что оценивать эффективность инструмента нужно с поправкой на ту культуру, в которой он применен. Это касается и опросов персонала. Понятно, что недовольство работников может быть вызвано и вполне реальными причинами, но помнить о такой поправке нужно. Как и о том, что вовлеченность персонала – ресурс, который помогает обеспечить поддержку изменений, но не гарантирует ее. Если неправильно проводить сами изменения, можно все испортить даже с вовлеченным персоналом.

Работа с вовлеченностью во время изменений имеет свои особенности и для компании в целом, и для каждого сотрудника в отдельности. С одной стороны, обычная жизнь персонала продолжается: работников нанимают и продвигают по карьерной лестнице, кто-то увольняется. С другой стороны, изменения, особенно масштабные, кризисные, часто меняют и вес компонентов вовлеченности, и их наполнение.

В одном из исследований[60] мы изучали, как персонал разных компаний переживает изменения. В качестве индикатора потери или сохранения чувства стабильности мы выбрали оценку сотрудниками перспектив предприятия и своей семьи: «будет лучше» или «будет хуже», чем сейчас. Как оказалось, сам процесс ожидания масштабных изменений снижает число оптимистов и увеличивает долю пессимистов: сотрудников тревожит неизвестность. При этом значительная часть работников выбрала вариант «затрудняюсь с ответом», а их личный оптимизм был выше, чем организационный. То есть работники не очень верили в пользу изменений для предприятия, но за собственное будущее тревожились меньше (рис. 37).

Рис. 37. Ожидание масштабных изменений

После старта изменений доля неопределившихся уменьшается, а количество пессимистов растет, что объяснимо – неопределенности становится больше, положительные изменения пока не успели проявиться. Сотрудники убеждаются, что не зря боялись: изменения все же начались. Но люди пока не понимают, к чему все идет, что будет с ними и предприятием (рис. 38).

Рис. 38. Во время проведения изменений

В этот момент особенно важной для вовлеченности становится информационная поддержка персонала. В компаниях, где руководство не уделяло достаточного внимания разъяснению свершавшихся перемен, сотрудники могли наблюдать только свою ограниченную картину. Они видели, что старые практики ломаются, а новые еще не заработали; что рабочие проблемы накапливаются, а если и решаются, то очень медленно. А прогресс изменений сложно заметить: никто не объяснил, на что нужно ориентироваться, к чему все должно прийти, как будут решаться накопившиеся проблемы.

Когда у сотрудников нет достаточной информации, негатив во время изменений накапливается катастрофически, вплоть до массового ухода из компании или саботажа изменений. Работникам происходящее кажется нарастающим хаосом.

Если же руководство проводит правильную информационную политику – дает сотрудникам картину происходящего, отвечает на вопросы, показывает достижения, – доля оптимистов начинает расти. Когда работники видят успешное движение по четкому плану, они понимают, что трансформация управляемая. В компаниях, где руководство активно разъясняло идущие процессы, доля пессимистов была ниже почти в два раза (рис. 39).

Рис. 39. Настроения сотрудников при наличии или отсутствии информационной поддержки изменений

Интересно, что после завершения модернизации сотрудники по-разному оценивали перспективы предприятия и свои личные. Они быстрее начинали верить, что у компании хорошее будущее и изменения пойдут ей на пользу, но собственные перспективы из-за этого все равно казались им туманными. Например, они опасались автоматизации, которая обычно означает сокращение персонала.

Для верной оценки кризиса нужно помнить, что у каждого человека формируется свое отношение к происходящим событиям. Каждый воспринимает идущие изменения как кризис только когда они затрагивают его лично, и огромная трагедия одной части населения может совершенно не впечатлить остальных. Пример настоящего кризиса для России – распад СССР в 1991 г. и последующее за ним разрушение прежнего уклада жизни, крайняя экономическая и правовая нестабильность. Практически все жители России воспринимали это время как кризис, поскольку никто не смог остаться в стороне. Но уже первую чеченскую войну или расстрел Дома правительства в 1993 г. далеко не все восприняли так болезненно. Это были яркие, трагические события, но для многих они так и остались в сводках новостей.

Такое отношение не означает «политическую безжалостность» или равнодушие людей к политике. Но экономические последствия обычный человек ощущает глубже: они затрагивают почти все стороны его жизни – в отличие от политики. Когда в 1998 г. в России произошел следующий «сквозной» кризис – дефолт и обвал рубля, – он задел всех. А в 2008 г. американский ипотечный пузырь вызвал уже настоящий глобальный кризис. Заметим, что, например, вторую чеченскую войну и сопутствующие ей теракты нельзя отнести к общероссийскому кризису: респонденты, которых война не затронула лично, сегодня редко ее вспоминают в опросах.

Во время «сквозных», всеобщих кризисов сотрудники опасаются серьезного экономического ущерба, что сказывается на их отношении к труду и вовлеченности. И эти опасения часто оправданы. Во время кризиса 2014 г. санкции привели к снижению доходов населения и исчезновению привычных товаров, а пандемия 2020-го и ковидные ограничения радикально изменили привычный образ жизни и работы.

С одной стороны, кризисы похожи друг на друга по своим последствиям. С другой, нередко именно особенности какого-то масштабного явления позволяют считать его полноценным кризисом. Ощущение у персонала нестабильности, неуверенности, неопределенности свойственно для любого кризиса. Но в 2020 г. было больше сразу всего – в этом его необычность. Экономические кризисы имели аналоги в прошлом: 2008-й во многом напоминал дефолтный 1998-й, люди понимали, чего ожидать. А в 2020-м неопределенность затрагивала все области – и экономику, и безопасность на уровне здоровья и жизни, и политику, и многое другое. Закрылись границы, заработали жесткие карантинные меры, остановился транспорт – все было крайне непривычным и новым, поэтому и тревога была выше.

Кризис 2022 г. еще больше выбивается из общего ряда. Между прошлыми катаклизмами обычно проходило шесть-десять лет, за которые люди успевали подстроиться под новые условия и по мере возможности восстановить относительно благополучную жизнь. Но в феврале 2022 г. Россия вместе со всем миром только-только начала выходить из двухлетнего ковидного кризиса, а восстановление экономики ожидалось в лучшем случае к концу года. И на это наложился новый тяжелейший кризис. Можно по-разному относиться к текущей ситуации – как к смене эпох или как к глобальной трансформации. Но последствия для вовлеченности она несет такие же, как другие кризисы.

Во время стабильности важный фактор для сотрудников – максимально комфортная, увлекательная работа, помогающая им самореализовываться. Это и очень важный ресурс для персонала, и большое преимущество на рынке труда. В ситуации кризиса происходит условное возвращение к ценностям другого рода – стабильности, устойчивости. Сотрудники уже не так легко увольняются: они боятся оказаться на улице, когда начнется массовая безработица. Для персонала важнее становятся надежность компании, гарантированность рабочего места и своего заработка.

Но это не значит, что люди перестают интересоваться ценностями более высокого порядка. Сотрудники по-прежнему могут покинуть компанию из-за несогласия с ее принципами или стратегией. Речь не идет о регрессе к психологии работника прошлого века.

Во время кризиса я проводил много интервью, фокус-групп и общался с руководителями из самых разных частей России. Наиболее емкие определения, которые они дали поведению сотрудников в трудное время, – «окоченели» и «замерли». Работники, которые в стабильное время часто критиковали компанию и жаловались на низкую зарплату, во время кризиса стали гораздо сдержаннее. Они перестали говорить о компании плохое, но и не начали ее хвалить. И это по-человечески понятно: люди пытаются переждать трудное время, «замереть», пока оно не пройдет.

Замереть – реакция на кризис большинства, но далеко не всех. Ценные специалисты, которые уверены в своей востребованности на рынке труда, напротив, скорее сменят работодателя. Они видят открывшиеся возможности и спешат воспользоваться ими, занять лучшее место, пока идут масштабные изменения вокруг. Они понимают, что сегодня можно получить более высокую должность или зарплату, а завтра может быть уже поздно.

Иногда желание «замереть» означает и активные действия. Когда из-за санкций некоторые компании централизованно переводили сотрудников в свои зарубежные подразделения, то если они оставались привержены своей организации, они были вынуждены покинуть страну. Но основная масса российских компаний и работников в кризис действительно замирает. Руководители многих IT-компаний мне говорили, что в 2022-м у них была нулевая текучка, ни один человек не ушел, такого никогда не было.

В 2022 г. мы увидели яркое проявление другой части вовлеченности: специалисты массово покидали организации из-за политических причин. Кто-то не принимал позицию своей компании по важному для него вопросу, кто-то считал важным уехать из страны. Понятно, что первая и вторая группа активных в кризис работников пересекаются. Специалист мог воспользоваться давним предложением заграничной компании и по материальным причинам, и по политическим. Или наоборот: по тем же причинам вернуться в Россию на более высокую освободившуюся должность.

Пандемия дала мощный толчок дистанционному формату работы. Одно из следствий этого – возможность сменить страну, не меняя работы. Другое следствие, о котором мы поговорим ниже, – нежелание части сотрудников возвращаться в офис и готовность сменить работодателя ради дистанционного формата. Многие по достоинству оценили «новый старый формат» работы из дома и стали осознанно стремиться к нему.

В 2022 г. я участвовал в обсуждении нового исследования в области вовлеченности, которое подготовили ученые Высшей школы экономики. Исследование сравнивало удовлетворенность трудом и удовлетворенность жизнью и опиралось на большой массив данных – около 200 00 замеров по всей Европе. Но была одна проблема. Участники обсуждения разделились во мнении, можно ли в 2022 г. опираться на данные, которые собирались в 2008-м, то есть 14 лет назад.

И здесь мы возвращаемся к теме, с которой начиналась эта книга, – отношений человека с трудом. Насколько макропроцессы, масштабные и быстрые изменения, которые непрерывно идут в окружающей среде и оказывают влияние на жизнь конкретного человека, меняют его отношение к труду? В каком направлении и как быстро идут эти процессы? Могут ли за несколько лет кризиса существенно измениться культурные ценности, которые формировались несколько столетий? И как эти изменения влияют на работу с вовлеченностью персонала, насколько применимы прежние наработки в изменившемся мире?

Во время обсуждения я высказал мнение, которого придерживаюсь и сейчас. Глубинные факторы вовлеченности, ее компоненты не испытывают изменений во время даже самых масштабных кризисов. Конечно, мир непрерывно меняется, и со все большей скоростью. Но, во-первых, ценности даже отдельного человека трансформируются не одномоментно, а постепенно, – что уж говорить о ценностях больших сообществ. Серьезные изменения общества становятся заметными в масштабе десятилетий, а то и более длительных периодов. Заметим, что пуританская этика формировалась более столетия, пока о ней не начали писать как об отдельном явлении. А во-вторых, кризисы и изменения меняют не саму структуру вовлеченности, а ее баланс. Одни компоненты и факторы становятся более значимыми, другие – менее. Какая-то часть таких изменений остается надолго, другая – не успевает утвердиться и быстро исчезает.

COVID-19 – пример кризиса мирового масштаба, который ярко отразился на показателях вовлеченности. Если между 2018-м и 2019 г. общий индекс вовлеченности по России почти не менялся и колебался в пределах статистической погрешности 74–75, то в 2020-м он упал до 69 (рис. 40).

Рис. 40. Динамика распределения вовлеченности в выборке компаний

В 2019–2020 гг. стало меньше разнообразия в показателях. Это хорошо видно на графике: средняя часть явно «растолстела», что означает высокую долю компаний со средними показателями индексов. Достоверного объяснения этого тренда пока нет, требуется исследование. Возможно, причина в однородности и интенсивности внешних факторов во время масштабного кризиса: на фоне общих проблем внутренние факторы сказываются на вовлеченности гораздо слабее, чем в стабильный период.

В 2020 г. нижняя часть графика выросла по сравнению с 2019-м, то есть стало больше компаний с низкими показателями вовлеченности, но в 2021-м появилось «утолщение» в верхней части. Это означает, что появилось больше компаний, которые смогли приспособиться к новым условиям, вовлеченность их персонала начала расти (рис. 41).

Рис. 41. Как повлияла пандемия: монитор вовлеченности

Все компоненты вовлеченности тоже сместились, но, например, изменение показателя «Приверженность компании» от 77 до 74 находится в пределах статистической погрешности.

Как мы выяснили, снижение показателя компонента «Увлеченность работой» во многом связано с выгоранием. Хотя в целом оно было не очень большим, но в некоторых случаях нагрузка возрастала резко. Особенно тяжело работникам пришлось в первый период пандемии, когда все было очень хаотично и неожиданно, компаниям приходилось решать массу новых проблем и «с колес» внедрять ряд инноваций. При этом объявленного государством «большого отпуска» почти никто не получил. Большинство компаний смогли оперативно перевести сотрудников на дистанционную работу из дома, а «сидите дома и занимайтесь чем хотите» было редким исключением, если судить по тем компаниям, с которыми я общался. Хотя мы собирали данные уже осенью 2020 г., отголоски утомления и выгорания этих периодов сказались на ответах респондентов.

Далеко не каждый сотрудник смог оперативно и безболезненно встроиться в новый режим, а руководители не всегда могли помочь – организации часто не имели нужного опыта и ресурса. Несколько проще было IT-компаниям, которые и раньше часто использовали смешанный формат – дистанционный и очный. Но большинство работодателей привыкли к присутствию сотрудников на рабочих местах со строгим графиком работы, контролем опозданий, утвержденным документооборотом.

Когда работники «обычных» компаний отправились на удаленку, а добраться до офиса стало крайне сложно, многие испытывали мощный стресс, который дополнительно усиливался негативными ожиданиями. Как мы узнали из общения с сотрудниками, многие считали очень вероятными ухудшение экономического состояния их компании и дальнейшие сокращения. А поскольку сократят тех, кто не сможет встроиться в новый режим, «надо постараться». И работники очень старались влиться в новую реальность, они искали ресурсы, чтобы как-то обеспечить продолжение своей работы. И для некоторых это было непростым испытанием.

Ответы работников показали и основную причину снижения показателя «Инициативность» – множество барьеров, которые сотрудники должны были преодолевать, чтобы перестроиться на новые форматы. Они «перегрузились инициативой» – очень многое проходило гораздо сложнее, чем в прежнем налаженном режиме, требовалось постоянно что-то делать по-новому.

Отмечу, что такой режим имел и положительные последствия. Оказалось, что и люди, и компании готовы и могут адаптироваться. За полгода с мая по ноябрь 2020-го многие организации реализовали то, что не могли сделать в спокойном режиме последние лет пять. Например, запустить систему электронного документооборота и цифровую подпись, обеспечить извне возможность доступа к внутренним материалам компании без ущерба защищенности. Руководители компаний делились со мной своим удивлением тому, что за одну-две недели получилось сделать то, что не могли за прошлую пятилетку. И все заработало, оказалось не таким уж и сложным. Очевидная причина – в изменении приоритетов. До ковида необходимо было согласовывать с различными службами каждый шаг, отрабатывать все возражения, включая сложные вопросы безопасности. Пандемия сделала выбор более жестким: или не будет компании, или новая система заработает, несмотря на риски.

Организационные индикаторы в 2020 г. тоже показали общее снижение вовлеченности персонала. При этом одни показатели упали сильно, другие снизились незначительно, третьи остались на прежнем уровне. Например, не упал показатель «Коллеги», что объясняется сплочением людей в сложной ситуации. Почти не изменилось значение оргиндикатора «Непосредственный руководитель» – роль ближайшего начальника выросла в новых условиях.

Рис. 42. Как повлияла пандемия: организационные индикаторы

Большое падение оргиндикатора «Компенсация» понятно – многие организации заморозили премии, дополнительные выплаты, где-то перевели сотрудников на 70 % оклада. Никто не знал, как будет развиваться ситуация, все боялись будущих проблем. Потом работодатели освоились в новой реальности и смягчили меры экономии, но оргиндикатор все же опустился значительно ниже доковидного уровня.

Упал и показатель «Карьера», что во многом было связано и с тем, что компании заморозили развитие, и с переходом на дистанционную работу. Если организация не развивается, то не появляются новые свободные позиции и рост замедляется. Сотрудники боятся сокращений, им не до карьеры. А в дистанционном формате работники чувствуют отрыв от коллектива – они не знают, что и как происходит в офисе, утрачивают постоянный контакт с компанией. Они уже не уверены, что демонстрируют руководству свои лучшие черты и могут расти по карьерной лестнице.

Значительно упал показатель «Признание и оценка» – почти на 15 процентных пунктов, на четверть в абсолютном выражении. Работники чувствовали, что очень вложились, совершили трудовой подвиг, но не получили признания со стороны компании – «их недохвалили». Причина понятна: руководителям было не до комплиментов, они одновременно обеспечивали трудоспособность работников на удаленке и устойчивость компании в кризис. Но у сотрудников все же осталось ощущение «мы стараемся, а нас ценят недостаточно», и это сказалось на их вовлеченности. Разумеется, в общих выводах речь идет про средний уровень. Какие-то компании лучше справились с кризисной ситуацией, другие – хуже. Сказывалась и специфика: у IT-компаний острее становились одни проблемы, у производственных – другие. Например, айтишники, как правило, оказались жутко перегружены: неожиданно резко выросла востребованность в IT-продуктах, заказчики стали цифровизироваться сверхвысокими темпами. И сотрудники начали быстрее выгорать, они слишком перерабатывали. А у производственников прервался контакт с офисом, который увели в дистанционную работу. Это было сложно и непривычно, с большим трудом выстраивались новые рабочие отношения и бизнес-процессы. И далеко не сразу можно было все наладить.

Интересно, что достаточно сильно просел индикатор «Обучение», хотя после начала карантина все принялись активно обучать сотрудников дистанционно – всему. Частично это было связано с опасениями руководителей, что работники бездельничают без должного надзора: «лучше пусть учатся, чем прохлаждаются». И в начале пандемии был устойчивый всеобщий тренд на дистанционное обучение. Но постепенно все стали остывать по двум основным причинам. Во-первых, сотрудникам просто надоело. А во-вторых, многих стало даже раздражать: работать же надо, какое еще обучение? И компании вернулись в обычный режим, как-то выстроили удаленные рабочие процессы.

При этом эффективность массовой дистанционной учебы оказалась не очень высокой. Судя по результатам наших опросов, фактически сотрудники мало чему по-настоящему научились: удаленный формат не стал полноценной заменой очному ни в компаниях, ни в вузах. Например, потерялась важная составляющая – тимбилдинг. Отрыв от текучки, совместное путешествие к месту учебы, контакт в неформальной обстановке, выстраивание отношений в ходе общего занятия – такое возможно только при полном отрыве от рабочего процесса. До пандемии многие компании специально вывозили сотрудников подальше, чтобы они могли максимально погрузиться в учебу и в тимбилдинг. Но когда сотрудник сидит дома и постоянно получает из нескольких мессенджеров сообщения с требованиями сделать то-то и то-то, нормально обучаться у него не выходит. Даже тем, кто умеет и любит учиться, такая обстановка не дает погрузиться в процесс, тем более обычным работникам, которые оказались на курсах по прихоти своего начальства.

Одно из следствий ковидного кризиса – бурное развитие дистанционного формата работы. Интересно, что в этом процессе значительную роль играла вовлеченность персонала.

Мы проводили опросы между первой и второй волнами пандемии – осенью 2020 г., когда на удаленке оставалось примерно 23 % сотрудников. В это время снижалась жесткость карантинных ограничений, многие вернулись в офисы. Вторая волна еще не началась, а о последующих мало кто задумывался (рис. 43).

Рис. 43. Дистанционная работа

Любопытным оказалось распределение удаленных работников по возрастным группам. В большей степени дистанционно трудились сотрудники в возрасте от 26 до 40 лет – почти треть. А в минимальной степени сотрудники от 56 до 60 лет – всего 15 %. На первый взгляд, такое распределение не очень логично: именно возрастные должны быть дистанцированы, потому что опасность болезни для них считалась наиболее высокой, особенно в первую и вторую волны. Но сказался ряд субъективных причин.

Во-первых, более зрелые сотрудники очень тяжело адаптировались к дистанционному формату. Он был для них противоестественен, поэтому многие стремились вернуться в обычный режим.

Во-вторых, значительная часть сотрудников такого возраста работала в тех сферах, которые или вообще не могли быть вынесены на дистанционку (например, производство), или функционально предполагали обязательное очное присутствие.

В-третьих, в эту возрастную группу входило много руководителей разного уровня. А наименее удовлетворены дистанционным форматом были как раз менеджеры, особенно линейные – вне зависимости от возраста. Им пришлось срочно искать новые инструменты и ресурсы для управления сотрудниками, которых они перестали видеть на рабочих местах. И для этого они поначалу не обладали ни опытом, ни рычагами. Напротив, наиболее удовлетворенными дистанционным форматом были сотрудники без подчиненных и топ-менеджеры (рис. 44).

Рис. 44. Дистанционная работа – проверка гипотез

Мы также проверили ряд популярных гипотез о дистанционной работе и выяснили, что часть из них – мифы, которые не подтверждаются собранными данными. Например, очень распространенное мнение, что сотрудники на дистанционке больше выгорают. Различий между выгоранием дистанционных и очных сотрудников нет.

А гипотеза, что на удаленке люди ощущают нарушение межфункционального взаимодействия не просто ошибочна: верно обратное. Сотрудники на дистанционке более удовлетворены межфункциональным взаимодействием, чем их коллеги, работающие в очном формате. Действительно: часть задач решать лучше в офисе – можно поговорить и все определить на месте. Но главная ценность очного формата скорее в поддержании эмоционального контакта и уровня доверия, чем в решении конкретных задач или согласования мнений. И потому в глазах работников остальные достоинства удаленной работы перевешивают этот ее недостаток.

Эти выводы показательны для оценки будущего дистанционной работы. Понятно, что удаленный и смешанный форматы сохранятся: рядовым сотрудникам понравилась работа из дома, а топ-менеджмент получил возможность экономить на офисных помещениях и релокации. И ясно, что сильнее всех будут сопротивляться дистанционному формату руководители среднего и нижнего уровней.

Возможно, причина такого отношения линейных руководителей кроется в необходимости полностью перестраивать свою работу. В более привычном для них очном формате можно видеть своих сотрудников и напрямую с ними взаимодействовать. А даже регулярные совещания в Skype или в MS Teams, хотя технически возможны, не позволяют так же хорошо чувствовать собеседников. Кроме того, такие совещания могут заменить обычные еженедельные или ежедневные планерки, но выстроить остальные процедуры гораздо сложнее. Руководителю важен плотный контакт с подчиненным, чтобы понимать его и вовремя замечать проблемы – с мотивацией, выгоранием, ошибками. А затем выстроить все аспекты контроля. Сказались в кризис и все недоработки стабильного периода, особенно там, где не был выстроен нормальный регулярный менеджмент.

При этом, согласно глобальным оценкам, 73 % опрошенных по всему миру сотрудников выступают за сохранение гибкого формата работы – для рядовых работников перестройка прошла проще. Постепенно и достаточно легко выстраивались все аспекты межфункционального взаимодействия, сотрудники быстро привыкли к удаленному формату совещаний. И оценили их удобство: «Я успеваю больше, могу поработать на нескольких совещаниях за один день, причем более продуктивно, чем было раньше. Переключился с одного на другое, что нужно – обсудил и пошел заниматься своими делами». Отметим, что на ответах сказалось и возвращение в офис. На удаленке сотрудники первое время жаловались, что очень устали сидеть дома, скучают по офису. Но когда вернулись к прежнему формату, по достоинству оценили преимущества работы из дома. И теперь оказались уже не очень довольными офисом.

В результате количество дистанционных сотрудников начало расти во всем мире. Изменился и формат удаленной работы. Если до пандемии компании использовали дистанционные подразделения – например, колл-центр в Воронеже, а не в более дорогой Москве, – то сейчас становятся нормой полноценные команды из отдельных удаленных сотрудников. У меня есть работники, которые работают из Москвы, из Сербии, из Новокузнецка. Встречаемся очно мы в лучшем случае раз в год, но это не мешает нам успешно трудиться.

Благодаря пандемии мы получили технологии для дистанционного формата: теперь можно работать откуда угодно, если есть мотивация. Конечно, при этом главное – насколько знания и квалификация сотрудника позволяют ему решать поставленные задачи дистанционно. Например, пока вряд ли получится эффективно работать удаленно на сборочном конвейере.

Интересные результаты мы получили при исследовании отношения к смешанному формату работы, когда сотрудник два-три дня проводит в офисе, а остальные дни – дома. Сразу в нескольких компаниях, которые мы изучали, наименее эффективными и адаптивными оказались те, кто работал в смешанном формате, а не их коллеги, полностью трудившиеся дистанционно или очно. Но все же говорить о неэффективности самого формата было бы неверно.

Мы обсуждали причины таких результатов на вебинарах с коллегами, было несколько гипотез. Наиболее вероятная в нашем случае – естественный отбор. Получилось, что в смешанный формат вышли те работники, которые не смогли адаптироваться ни в очном, ни в дистанционном. То есть те, кто был наименее эффективен в дистанционном формате, постарались хотя бы частично вернуться в офис. Разумеется, при этом они сохранили свою недостаточно высокую эффективность.

С другой стороны, смешанный формат – сложный, требует определенных новых навыков, в том числе тайм-менеджмента и саморегуляции. Поэтому некоторые теоретики менеджмента считают его плохим режимом работы, сочетающим худшие элементы очного и дистанционного форматов.

Кризис 2020 г. показал руководителям слабые места их компаний. Выяснилось, что многие проблемы были связаны с неверными, устаревшими, докризисными представлениями о возможностях цифровой реальности и способах ее использования. Управленцы и раньше знали, что диджитализация полезна и необходима, но не всегда торопились ее проводить. И оказалось, что компаниям, которые значительно отстали с цифровизацией, было крайне сложно адаптироваться к экстремальной ситуации. А у подготовленных лучше проявились узкие места – что-то можно было сделать иначе.

Кризис изменил представление о возможностях офисных и домашних каналов передачи данных. Первые часто не справлялись с резко выросшим потоком, а вторые успешно выдержали резкую рабочую нагрузку. В итоге опыт дистанционной работы в пандемию в целом оказался успешным, а первое, чем занялись компании после кризиса-2020, – активной цифровизацией. Эта задача стала одной из важнейших. Мы опрашивали руководителей о планах на ближайшие два года после кризиса, и почти все закладывали инвестиции на цифровую трансформацию своей компании.

В период подъема и благополучия вовлеченные сотрудники компании работают на драйве – они более энергичны, увлечены работой. Руководителю их вовлеченность поддерживать легче – даже сложно понять, что первично: успех компании или вовлеченность работников. То ли движение вперед обеспечено тем, что сотрудники вовлечены, то ли они таковы потому, что компания успешно развивается. Это взаимосвязанные явления.

Но когда компания оказывается в кризисе, ситуация резко меняется. Сложная ситуация иначе расставляет приоритеты в факторах вовлеченности персонала: растет влияние одних, а других – снижается. Проявляются новые барьеры вовлеченности сотрудников, которые ранее были скрыты, а некоторые деструкторы неожиданно оказываются гипервыраженными. Например, у вахтовиков во время пандемии обостряются факторы, связанные с организацией отдыха и восстановления сил. В некоторых случаях – еще и с организацией снабжения, если сбились процедуры поставок.

Во время кризиса от руководителя требуются иные личные качества. Он должен найти в себе силы, чтобы не только сохранить свою вовлеченность, но и удержать на приемлемом уровне вовлеченность сотрудников. От него требуется лидерский компонент, который в ситуации нормального регламента, может быть, и не так востребован, но в критической становится сверхзначимым. Это и показывает, справляется ли руководитель с задачей или нет.

Типичный крупный кризис, который оказался неожиданным и для руководителей, и для работников, – пандемия коронавируса 2019–2020 гг. и ее последствия. Государства очень быстро и жестко вводили ограничения, принимали карантинные меры. В этой ситуации руководителям приходилось разбираться с многими новыми проблемами, а ожидать от сотрудников прежней вовлеченности и рабочего энтузиазма было нереально.

В некоторых случаях менеджерам нужно было заботиться не о сохранении вовлеченности персонала, а хотя бы о невыходе работников в предельную деструктивность и выпадение. А ситуации, особенно в начале пандемии, встречались действительно очень тяжелые. Например, работники уезжали на 24-дневную вахту, а оказывались на трехмесячной. Другого выхода не было: карантин не позволял быстро менять вахтовых – требовалось всех изолировать на две недели перед работой и на такой же срок после. А если кто-то заболевал, то попадал еще и в полевой госпиталь, откуда никуда не уедешь, пока не поправишься.

Психологическое состояние «застрявших» людей было очень тяжелым. Они приезжали на конкретный срок, чтобы зарабатывать деньги для семей, – из Белоруссии, Украины, из разных регионов России. Но пандемия поломала все их планы, и многие оказались в карантине далеко от дома. Компании, которые сразу поняли серьезность проблемы, закрыли въезд в вахтовые поселки. Другие отреагировали не сразу – и получили на своих участках всплески заражений, как было в Восточной Сибири, куда потом срочно перевозили военные полевые госпитали для погашения очагов.

У «застрявших» неожиданно возникла серьезная проблема: они рассчитывали свои силы на три недели, а работать пришлось девять или десять, в три раза дольше. Позже, во время интервью и на фокус-группах, я слышал много тяжелых историй. Работников оторвали от семей на длительный срок, из-за чего у одних накопились проблемы с близкими, а у других все шло уже к разводам. А самое страшное – когда дома заболевал кто-то из родных, а человек ничего не мог сделать, даже приехать и побыть рядом. И все это происходило в условиях тревоги и неопределенности. Никто еще не понимал, насколько опасна эта болезнь, куда все движется, как долго продлится пандемия.

В этой ситуации руководители должны были делать все для снижения тревоги и напряженности, поддержания работоспособности сотрудников. Нужно было постараться дать им возможность полноценно восстанавливаться, устранять все, что мешает отдыхать.

Потом стало немного легче – за счет удлинения первой вахты компании смогли наладить процесс перевахтовок с карантинными и буферными зонами, постепенно процесс наладился. Но в первое время людям было тяжело. И это, конечно, предполагало очень серьезную работу руководителей по контролю эмоционального состояния своих сотрудников, поддержанию их психологического благополучия, снятию тревоги. Кто-то справился лучше, кто-то – хуже.

Умелый руководитель, управляющий опытной командой, похож на капитана корабля, который может за весь рейс ни разу не выйти из своей каюты. У него все налажено, ему незачем вмешиваться в работу подчиненных. Но капитан отлично знает, что делать в экстремальной ситуации, и в кризис он решительно вмешивается в процесс, чтобы корабль уцелел.

Конечно, компания обычно не дает управленцам бездельничать, постоянно подкидывает различные задачи – ведь нужно обеспечивать развитие и повышение эффективности. Но в обычных условиях опытный руководитель может заниматься рутинными вещами и не перегружаться. А когда начинается кризис, все меняется. На руководителя обрушивается большой объем новых задач, с которыми он почти не сталкивался до этого или не уделял им много внимания. У менеджера появляется задача более жестко контролировать состояние персонала. Он должен отслеживать, не начинается ли рост негатива, напряжения, – и вмешиваться, чтобы контролировать процесс, управлять им, а не пускать на самотек.

В кризис важным становится поддерживающее лидерство в терминах модели «путь – цель» Хауза и Митчелла, которое означает уделение большего внимания нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными. Руководитель уже не может отпускать ситуацию на самотек, он становится ответственным за поддержание психологического благополучия сотрудников, если, конечно, он хочет, чтобы они сохраняли свою эффективность. Иначе часть команды гарантированно пойдет вразнос.

И сама вовлеченность в такой ситуации означает не совсем то же, что в стабильной. С одной стороны, во время кризиса требования снижаются – не нужно, чтобы работники были сверхинициативными. Достаточно, чтобы у них хотя бы не произошло полного выгорания, которое лишит их малейшего увлечения работой и нормального контакта со своим трудом. И чтобы не было полного разочарования, потери доверия к руководству, что сделало бы их абсолютно нелояльными компании. Но, с другой стороны, инициатива особенно нужна во время кризиса. Сотрудникам постоянно приходится находить новые решения – в этих изменившихся условиях старые схемы часто не работают.

В кризисных ситуациях сам руководитель должен быть максимально включенным, чтобы сохранять контроль над происходящим. Но один он не справится, поэтому должен подключать сотрудников, которые готовы и способны ему помочь. В итоге он своей вовлеченностью и своего ближайшего круга – тех, кто находится в периметре его максимального влияния, – поддерживает вовлеченность или хотя бы не отрицательное отношение к происходящему у остальных сотрудников. Это очень непростая задача, границы которой нужно оценивать трезво. Например, незачем ставить слишком сложную цель – сохранить вовлеченность у всех – во время тяжелого кризиса. Индекс вовлеченности рассчитывается по шкале от –100 до 100. В обычной ситуации значение в интервале 75–80 считается хорошим, а падение ниже 40 критичным. Если же индекс падает ниже нуля, то все совсем плохо. Поэтому главное для руководителя во время кризиса – не дать провалиться аутсайдерам в отрицательные значения, удержать персонал в плюсовой зоне. Иначе те работники, которые обычно, может, и не показывают максимальную вовлеченность, но обеспечивают сохранение технологического процесса, его обвалят. И тогда все просто перестанет работать.

Мы называем какие-то значимые события кризисами часто именно потому, что не успеваем к ним подготовиться. Обычно они неожиданные, неприятные и очень быстро развивающиеся. Кризисы происходят независимо от нашего желания, и они неизбежны. Ни одна компания не может прожить без прохода через такие периоды хотя бы потому, что развитие предполагает преодоление своих ограничений для перехода на следующий этап. То есть кризис может быть показателем развития компании, признаком того, что она переросла предыдущее свое состояние.

Но кризис также может быть и принесенным извне, как пандемия или вооруженный конфликт. Такую экстремальную ситуацию мы изучали в Донецке в 2015 г. по заказу компании «Метинвест Холдинг». Исследование мы назвали «Лидеры военного времени»[61].

Военные действия на Донбассе поставили перед компанией чрезвычайно сложную задачу. Заводы должны работать, иначе людям не выжить. Но как работать в таких условиях? Это была классическая ситуация, когда компании жизненно необходима корпоративная культура подвига, – переход на нее был единственным способом запустить работу.

Война разрушила все цепочки поставки, подъездные пути, мосты. Из-за нарушения графиков техобслуживания ломалось оборудование, а чинить его было нечем. Но работники проявляли критически полезную инициативу – шли на свалки, находили списанные выброшенные насосы и разбирали их на запчасти для ремонта действующих. Причем до войны поступать они должны были прямо противоположным образом: в годы стабильности по технологии эти насосы и надо было списывать, это было правильно. А потом закупать новые. Но сейчас это стало невозможным. Поэтому работники разбирали списанное оборудование, ремонтировали железную дорогу в рекордные сроки, чтобы возобновить подвоз угля и руды, иначе завод бы остановился.

Чрезвычайные условия изменили систему мотивации сотрудников, а потому изменились и требования к компетенциям руководителей. Например, резко возросла роль лидерского компонента в их поведении.

Мы изучали, как менялось отношение работников к руководителям в зависимости от того, как те себя вели во время кризиса. Некоторые управленцы полностью утрачивали свою легитимность в глазах сотрудников. А другие, наоборот, становились признанными лидерами, хотя раньше не особенно выделялись. И это потребовало от компании пересмотра для такой ситуации модели компетенций, которую она раньше использовала при определении «правильных» и «неправильных» качеств руководящих сотрудников.

Бывает, что работа с кризисом – часть привычных обязанностей управленца. Мы проводили исследование для компании, которая использовала нефтяные платформы. Среди прочего мы разрабатывали программы по минимизации риска суицида на них – длительное пребывание в таких очень специфических условиях может приводить к неадекватному поведению сотрудников. То есть в данном примере нельзя было говорить о кризисе компании – его не было. Но была регулярная повышенная напряженность, в которой руководителю приходилось работать. Такое может произойти и с обычной компанией, поскольку любой кризис через какое-то время превращается в рутину. Вспомним отношение к пандемии ковида в первые недели и через год.

К кризису привыкают, и тому есть несколько причин. Во-первых, постепенно налаживаются всевозможные процессы – они уже как-то работают. Да, сначала идет настраивание, понимание, как существовать в изменившихся условиях. А потом все начинают просто жить – в разбомбленных городах, на передовой, в удлиненных вахтах. Постепенно все приходит к некоей новой нормализации. И теперь руководитель должен обеспечивать эту новую нормальность, активно в ней участвовать.

А во-вторых, привыкание иногда приводит к пренебрежению чем-то критическим, что в начале кризиса стояло во главе угла. Например, сотрудники все чаще начинают пренебрегать опасностью – не бравировать своей склонностью к риску, а просто уже не так серьезно относиться к нему. Из-за этого у руководителя появляется дополнительная задача – не давать привыканию к кризису перерасти в беспечность.

Да, в какой-то мере можно готовиться к кризисам заранее. Например, постараться обеспечить адаптивность или «антихрупкость» компании. Но всегда остается вероятность «черного лебедя» – масштабного неожиданного события. Если бы в начале 2019 г. кто-то сказал руководителю московской компании, что в 2020-м бóльшая часть персонала будет сидеть по домам, а в 2022-м многие отправятся за границу, поэтому надо готовиться к дистанционной работе уже сейчас, его бы сочли фантазером. Но пришел коронавирус и февраль 2022 г… И в такой ситуации роль руководителя значительно возросла.

Во время кризиса меняются и требования к высшему руководству компании. Растет роль, во-первых, имиджевой составляющей, о которой мы подробно говорили в предыдущих главах. А во-вторых, очень большое значение приобретает доверие к компании и уверенность в ее будущем. Доверие к решениям топ-менеджеров в кризис означает «делегирование им права вести корабль в нужном направлении», то есть «доверие к капитану». За хорошим капитаном команда готова идти в рискованное путешествие, но пока его образ не разрушился. Поэтому доверие опирается на правильное поведение – насколько честно руководство ведет себя, делится ли необходимой информацией, готово ли встречаться и обсуждать то, что происходит в компании. Насколько выполняет обещания, которые дает сотрудникам, – то есть способно оно ли исполнять психологический контракт в сложных условиях.

В ситуации неопределенности и кризиса сотрудники чувствуют себя более уверенно в целом, когда доверяют своей компании, верят, что она надежна и не обманывает. Интересно, что нередко работники верят своему работодателю гораздо больше, чем внешнему миру, включая государственные институты. Даже такие экстремальные ситуации, как частичная мобилизация 2022 г., сотрудники воспринимают спокойнее, если в компании высокий уровень доверия к руководству. Они уверены, что управленцы их не бросят, помогут материально и им самих, и их семьям. Фактически высокое доверие к компании несколько компенсирует не очень высокое доверие к государству.

Похожие ситуации я наблюдал в экономических кризисах до 2014 г. в моногородах. Работники верили, что их градообразующая компания поможет им решить неожиданные финансовые проблемы и как-то компенсирует не очень эффективную работу местной администрации.

Руководителям компании полезно знать, с каким запасом они входят в процесс серьезных изменений или в кризис. Но важны не только материальные ресурсы. Надо понимать, с каким багажом психологической устойчивости и поддержки сотрудников компания начинает трансформацию или вступает в зону кризиса (рис. 45).

Рис. 45. От чего зависит корпоративный оптимизм

В самый острый период пандемии, мае-июле 2020 г., мы проводили исследования пульсового типа – оценивали «корпоративный оптимизм» во время кризиса и строили математические модели для подтверждения выявленных связей. На первом месте по значимости для оптимистичного представления о будущем компании оказалось ощущение безопасности. И это понятно: в острый период личная безопасность была ключевым, «гигиеническим» фактором для работников и их мотивации. А потому знание, что компания в это направление вкладывает ресурсы и делает это успешно, очень сильно влияло на уверенность сотрудников в способности компании справиться с кризисом.

На втором месте оказалась оптимальная организация труда. В острой фазе кризис проверял компании на прочность – правильно ли выстроены их организационные системы, насколько они устойчивы и в то же время адаптивны. Причем если ощущение безопасности коррелировало с восприятием ситуации в кризисный период, то организацию труда сотрудники оценивали шире. Их ощущения коррелировали с их же оценками до кризиса, в период стабильности – мы обнаружили это после совмещения результатов с более ранними данными. Причина понятна: сложно хвалить организацию труда в компании во время кризиса. Сотрудники скорее оценивали ситуацию в целом – учитывали и докризисную ситуацию, и текущую, и возможную будущую.

То же справедливо и для показателя «Интерес к работе». Сотрудники оценивали, насколько они и их коллеги занимались своим делом – опять же в стабильный период. Насколько эффективно до кризиса были выстроены коммуникации, подразделения сотрудничали между собой или, наоборот, враждовали, как «феодальные владения». И как это сказалось в кризис.

А поддержка и обратная связь от руководителя уже оценивались в период кризиса. Что тоже понятно – роль и задачи руководителя значительно изменились в это время.

Вывод, который мы сделали из этого исследования: в период кризиса главные рычаги, которыми удавалось влиять на лояльность и оптимизм сотрудников, – их безопасность и поддержка руководителя, прежде всего непосредственного. А фундамент, на который опирается лояльность и оптимизм персонала во время кризиса, компания должна закладывать в период стабильности. Эффективная работа с вовлеченностью в стабильный период создает запас ресурса устойчивости персонала и его готовности прикладывать дополнительные усилия в период кризиса (рис. 46).

Рис. 46. Уровень кризиса и надежды на будущее

Но нужно помнить, что социальный или корпоративный оптимизм означает веру в то, что «завтра будет лучше, чем сегодня», то есть у него два компонента – нынешняя ситуация и будущая. Поэтому «завтра точно будет лучше» может говорить не только о душевном подъеме, но и об отчаянии – «хуже, чем сегодня, просто не может быть». Такое встречается в ситуации острого, предельного кризиса, уровня работы под бомбежками и с риском для жизни. Никакая организационная трансформация с ее постепенными нарастающими изменениями не сравнится с задачей, например, выжить в зоне военных действий.

Исследование предприятий Донбасса, которое мы упоминали выше, показало именно такой, запредельный оптимизм. Сотрудников, которые были уверены, что через год положение их предприятия улучшится, в зоне боевых действий было гораздо больше, чем в мирных городах. А считающих, что будет «значительно лучше», было больше почти в два раза.

В ситуации острого кризиса люди склонны воспринимать происходящее как «дно», нечто, хуже чего быть уже не может. Этот оптимизм болезненный – декларация, что «мы уже не можем терпеть, должно же наконец-то стать лучше, не может дальше ухудшаться ситуация». Это проявление особенности человеческой психики – сравнение себя с окружающими, понимание своего отчаянного положения и ожидание «поворота колеса фортуны». Не может же все время быть так плохо, значит, ситуация начнет выправляться. Это декларация коллективного сознания о том, что резервов терпеть почти не осталось.

Когда опросы в ситуации кризиса показывают высокий социальный оптимизм, можно утверждать, что сотрудники находятся на пределе. Постепенное и сбалансированное снижение оптимизма во время изменений – нормальная реакция на утрату стабильности. Но если вместо этого опросы показывают такой яркий оптимизм, то руководители должны понимать: ситуация взрывоопасна, работникам совсем плохо.

Большие кризисы, которые идут на макроуровне и сопровождаются повышенной изменчивостью и нестабильностью социального пространства, увеличивают ценность компании для сотрудников. Мы неоднократно наблюдали, как в кризисы 2008, 2014 и 2020 гг. резко возрастала лояльность персонала. Стабильный работодатель становился центром уверенности в завтрашнем дне. Но эта лояльность не совсем обычная. Мы уже рассматривали два вида – истинную и вынужденную. Первая означает, что сотрудник хочет остаться в компании, поскольку думает, что может себя в ней реализовать. Хочет быть в этой организации и выбирает ее из многих других вариантов. Вторая лояльность возникает, когда сотруднику некуда идти, это единственный работодатель. В ситуации кризиса к этим двум видам добавляется третий – отложенное увольнение, когда сотрудник остается в компании, чтобы переждать смутные времена, не рисковать. Возвращается стабильность – происходит всплеск увольнений, что мы и наблюдали после каждого кризиса, включая пандемию ковида.

Но не менее важно, что во время кризиса возрастает лояльность даже тех сотрудников, которые не планировали увольняться. Причина в том, что растет сравнительная ценность компании, ее значимость в личном рейтинге жизненных ценностей. В смутное время значение наличия работы повышается за счет ценностей «спокойного периода» – например, иметь больше свободного времени или возможности быть с семьей. То, что было важным в более стабильных условиях, когда нет переживания риска остаться без работы, отходит на второй план. А у компании появляется сверхценность в глазах ее сотрудников, особенно на фоне отрицательных примеров во внешней среде.

В кризисное время меняются сами критерии оценки ситуации и механизмы, которые определяют «сравнительную ценность» компании. В период стабильности сотрудники, когда сравнивают работодателя с другими компаниями, чаще выделяют его недостатки – чего в организации не хватает, за что ее можно покритиковать. В период же кризисов они начинают искать успокоительную информацию – что в компании лучше, почему человек правильно сделал, что за нее держится. В психологии так работает феномен самооправдания после выбора: человек повышает свою самооценку с помощью подбора информации, которая подтверждает правильность его решения. Поэтому высокая оценка компании в опросах в какой-то мере означает высокую оценку себя. А в период стабильности то же желание повысить самооценку опирается на внутреннюю уверенность сотрудника, что «компания, конечно, могла бы мне давать больше, я же профессионал». И поэтому он в опросах сообщает, что компания недостаточно его ценит.

Иначе говоря, когда внешняя среда стабильна, компания не выделяется своей стабильностью на этом фоне – все такие. Важным становится что-то другое: большие зарплаты у конкурентов, социальные пакеты, бонусы. Когда же вокруг все разваливается, сотрудники начинают очень внимательно отслеживать окружающую обстановку, говорят в интервью и на фокус-группах (иногда со злорадством), что «соседняя компания чувствует себя все хуже и хуже, а мы все еще держимся на плаву». Это звучит очень специфично. Они действительно решают за счет этого свою психологическую, личностную задачу – утверждают ценность своего поведения, оправдывают себя в том, что делают. И одновременно снижают тревогу.

Этот переход от одного критерия оценки к другому и обратно очень любопытен для исследователей. Он психологически затрагивает почти всех сотрудников в той или иной форме, приводит к переосмыслению ими ценностей. Но только на время: кризис проходит, возвращаются более стабильные времена, и через некоторое время все «перещелкиваются» в прежний формат сопоставления ценностей и принятия решений.

Важная особенность кризисных переживаний персонала – они опираются на эмоции и настроение, а не на знания и логику, как в стабильное время. Это накладывает отпечаток и на цели работы с вовлеченностью, и на ее методы.

Кризисные переживания имеют эффект заражения, как и при синдроме толпы. Коллективные эмоции начинают возобладать и создают общее настроение внутри компании. В стабильный период гомогенность настроений персонала значительно ниже – у сотрудников разное состояние и самочувствие. А в период кризиса появляется согласованно-общее переживание. Начинают работать те же механизмы, что и при формировании паники, поэтому эмоциональное состояние коллектива очень важно контролировать.

Если руководство себя ведет правильно, кризис укрепляет сплоченность коллектива. Но если менеджеры не контролируют совместные переживания, не дают нормальную картину происходящего, не встречаются с сотрудниками и не обсуждают с ними ситуацию и свои действия, то есть не создают у них ощущения уверенности контроля над ситуацией, тревога может выплеснуться в истерические формы.

Эмоциональное заражение, когда все оказываются в примерно одинаковом состоянии, – естественный процесс, но он всегда вызывает удивление и растерянность у руководителей. Обычно здравые и рассудительные подчиненные начинают истерить, вести себя эмоционально, а не рационально, разумные доводы почти не работают. Когда же степень нагнетания этих коллективных негативных и тревожных настроений переходит определенный порог, может проявиться серьезный отрицательный эффект согласованно-иррационального действия сотрудников – от внезапных протестных выступлений до коллективных увольнений и саботажа.

В стабильной ситуации исследование вовлеченности персонала в основном означает анализ отношения и знаний сотрудников, их понимания ситуации. А в период кризиса важнее получать данные по переживаниям персонала. Но эмоции сотрудников очень быстро и нагнетаются, и падают. Поэтому обычные исследования вовлеченности в рамках годового цикла оказываются бесполезными – они отстают и опаздывают, данные устаревают.

Помогают пульс-опросы, о которых упоминалось выше. В стабильное время мы используем этот инструмент для анализа – следим, как решаются проблемы, выявленные в ходе исследования, то есть пульс-опросы направлены на понимание того, что было сделано и правильно ли все идет. Но во время кризиса они нужны для получения оперативных данных об эмоциональном состоянии сотрудников, для понимания степени критичности текущей ситуации.

В начале пандемии мы проводили много пульс-опросов в разных компаниях для отслеживания того, что происходит с персоналом. Одновременно помогали руководителям снизить собственную тревогу и сориентироваться в ситуации – они тоже не понимали настроение сотрудников, насколько все плохо и как нужно действовать. В кризисных пульс-опросах мы отслеживали, к какому из четырех основных состояний ближе каждый сотрудник и персонал в целом – позитивно или негативно состояние и связано ли оно с возбуждением или торможением (рис. 47).

Рис. 47. В кризис сотрудники находятся в одном из четырех состояний

Шкала «покой – энергия» близка к базовым эмоционально-психологическим реакциям торможения – возбуждения. Энергичное состояние может быть позитивным, полезным для компании – это мобилизация, активизация, вовлечение и активное участие в решении вставших перед компанией проблем. Но часто, особенно на первых этапах, значительная часть персонала переходит в энергичное негативное состояние – тревогу, – которое необходимо контролировать, иначе та же энергия будет направлена на хаотичные действия вплоть до паники. Спокойное состояние тоже может быть позитивным, с отрицанием реальности проблем – «ничего нет, эту эпидемию врачи придумали», или негативным, вариантом выученной беспомощности – «да, все плохо, но мы все равно ничего не можем сделать, поэтому и не будем стараться». Понятно, что для каждого состояния нужны свои управленческие инструменты (рис. 48).

Рис. 48. Пример вопросов в анкете

Пульс-опросы обычно короткие, включают очень ограниченное количество замеров. Например, «в каком вы сейчас состоянии находитесь», «как изменились отношения в компании», «как текущая ситуация повлияет на будущее компании» и оценка непосредственного руководителя. Иногда мы добавляем «тревожную кнопку» – опцию для сотрудников, которым нужна срочная психологическая поддержка. Это простой способ для человека заявить, что он не справляется с ситуацией (рис. 49).

Рис. 49. Тревожная кнопка

В исследовании «Лидеры военного времени» мы фиксировали пользу возможности «тревожной кнопки». Как оказалось, более эффективны были руководители, которые отслеживали состояние сотрудников и помогали тем, кто находился в особенно сложной ситуации. Похожие результаты были и во время ковидного кризиса. Поэтому после пандемии многие компании по-прежнему сотрудничают с психологами и психотерапевтами, которые по заявкам сотрудников встречаются с ними и помогают купировать тревожные переживания, выстраивать более управляемое поведение. Причина привлечения профессионалов в том, что далеко не всегда компания может доверить своим руководителям нижнего звена решение настолько острых проблем. Более полезным бывает прямой контакт с профильным специалистом.

Мы уже упоминали о том, что кризис не всегда связан с внешними масштабными потрясениями, иногда он относится к специфике работы. В этом случае важно отслеживать переживания отдельных сотрудников. Например, один из проектов, в котором я участвовал, включал обучение бригадиров морских добывающих платформ контролировать состояние своих подчиненных, чтобы предотвращать попытки суицида. К сожалению, такое периодически происходит. У кого-то заканчиваются психологические ресурсы в конце вахты, когда небольшое потрясение оказывается для него последней каплей. Кто-то получает плохие новости от семьи и не выдерживает напряжения. Консультанты – психологи и психиатры – обучали бригадиров распознавать признаки такого состояния и принимать меры для предотвращения трагедий.

Когда сотруднику не хватает сил выдерживать экстремальную, но относительно стабильную нагрузку, требуется помощь руководителя и возможность нажать «тревожную кнопку». В ситуации же масштабного, базового кризиса, когда человек ощущает, как разрушается вся окружающая среда, когда он исчерпывает свои возможности адаптации к происходящему, вовремя оказанная поддержка со стороны компании или руководителя становится критически важной.

В этой части мы много внимания уделили коллективным проблемам, переживаниям, эмоциям. Но руководитель не должен забывать и об отдельных сотрудниках, поскольку у каждого есть личный ограниченный резерв адаптивности и способности справляться. Важно поддерживать тех, кто по какой-то причине исчерпал его и дошел до своего рубежа, надо помочь им выдержать нагрузку.

Конечно, основная часть задач управленца относится к коллективу в целом – выстраиванию отношений с персоналом, обеспечению общей активации для решения задач, повышению эффективности. Но, помимо этого, всегда необходимо обращать внимание на отдельных сотрудников. Нужно помнить, что все люди разные.

Предельную и даже чрезмерную увлеченность работой часто путают с трудоголизмом. Но это разные состояния, которые действительно могут быть очень похожими по некоторым внешним признакам. Главное отличие – очень увлеченный работник профессионально растет и развивается, а трудоголик разрушается и неизбежно деградирует. Увлеченный получает от работы удовольствие и дополнительные силы, а трудоголик работает из чувства вины, теряет энергию и в работе, и без нее. К трудоголизму иногда приводит даже не увлеченность работой, а предельная лояльность, когда сотрудник чувствует большую ответственность перед компанией, руководителем или коллегами. Он не признает за собой права сменить работу, даже если она не подходит ему или он исчерпал эту сферу деятельности.

Провести четкую объективную границу между трудоголизмом и предельной увлеченностью работой пытались многие исследователи. Сложность в том, что внешние признаки обоих состояний похожи – и увлеченный работой сотрудник, и трудоголик могут регулярно оставаться в офисе допоздна и работать дома. Трудоголик к тому же постоянно возвращается к теме своей работы даже в свободное время, всегда готов отвечать на рабочие звонки и т. п. Оба выглядят крайне увлеченными, поэтому разницу не всегда считают значимой даже руководители. Один из топ-менеджеров крупной компании прямо говорил мне: «Мне, как руководителю, все равно, трудоголики они или вовлеченные. Главное, чтобы работали хорошо». Понятно, что хорошо трудоголики выполнять обязанности не смогут слишком долго, поскольку выгорят и разрушатся.

Уэйн Оутс, который ввел термин «трудоголизм» (workaholism), определял его как «принудительное (сам себя) и неконтролируемое желание работать без перерыва»[64]. Оутс провел аналогию неконтролируемой тяги к работе с неконтролируемым влечением к алкоголю – алкоголизмом. Трудоголик уже не получает от работы удовольствия, как обычный увлеченный сотрудник, а с помощью работы борется с «постоянным похмельем» – разрушающим чувством вины (рис. 50).

Рис. 50. Трудоголизм

Вильмар Шауфели[65], известный теоретик вовлеченности, выделяет четыре типичных состояния работника: вовлеченность, трудоголизм, выгорание и удовлетворенность. Шауфели ввел два параметра: активность (высокая или низкая) и удовольствие (или неудовольствие) от работы. Заметим, что хотя трудоголизм может привести к выгоранию, все же это разные состояния (рис. 51).

Рис. 51. Состояния в процессе работы

1. Вовлеченность – высокая активность и удовольствие от работы.

2. Трудоголизм – высокая активность и неудовольствие от работы.

3. Выгорание – низкая активность и неудовольствие от работы.

4. Удовлетворенность – позитивное, но расслабленное состояние низкой активности и удовольствия от работы.

И Шауфели, и многие другие исследователи выделяют главный способ различить вовлеченность и трудоголизм: получает ли сотрудник удовольствие от своей деятельности или нет. Трудоголик работает, но удовольствия получать не может – он лишь уменьшает свое страдание, которое увеличивается без дела. А увлеченный своей работой сотрудник получает от нее удовольствие, для него это эмоционально и психологически подкрепляемая составляющая.

«Трудоголизм в первую очередь отличает навязчивое стремление – основная черта любой зависимости, отсутствующая у вовлеченных в работу людей. Трудоголики не испытывают положительных эмоций от своей работы, в то время как вовлеченные сотрудники испытывают радость, впоследствии приводящую их к удовлетворенности своей работой и жизнью.

Приобретенное чувство удовлетворенности трудом позволяет вовлеченному сотруднику найти баланс между работой и другими видами деятельности.

Вовлеченный в работу сотрудник отличается высоким уровнем субъективного комфорта и психологического благополучия. Он не испытывает каких-либо деструктивных последствий или переживаний, к которым приводят человека профессиональные деформации, особенно трудоголизм»[66].

К сожалению, пока не существует общепринятых стандартных схем или типов трудоголизма. Но важно помнить, что это прежде всего эмоциональная неудовлетворенность своей жизнью. Изматывание, на которое накладывается утомление.

По моему мнению, трудоголизм – невротическое состояние, пограничное с психическим нарушением. Поэтому простой отдых не поможет трудоголику, лишь немного поддержит организм и отодвинет фазу выгорания. Для восстановления отдых такого человека должен переключать его на иные виды деятельности, смещать внимание с постоянной тревоги о том, что происходит где-то в офисе, на другое – то, чем он занимается прямо сейчас. Вряд ли человек окажется трудоголиком везде и во всем – лишь в определенной области, – поэтому смена занятий может вывести его из опасного состояния.

Я работал с компанией, собственники которой ежегодно уезжали охотиться на неделю-две в тайгу. Они арендовали катер на воздушной подушке и забирались в глушь без всякой связи с внешним миром, если не считать спутникового телефона для экстренных случаев. Так они решали сразу несколько задач. Во-первых, это была неплохая профилактика трудоголизма. Во-вторых, они вырывались из рутины, отключались на время от текучки, чтобы иначе увидеть происходящее в компании и, возможно, найти какие-то новые решения. А в-третьих, они повышали устойчивость компании – обучали подчиненных справляться без них.

Польза такого отрыва от реальности знакома всем. Даже обычный человек, не руководитель, стремится уехать в отпуск подальше, отвлечься. А для креативного класса или управленца это почти необходимость – нужно полное выпадение, временный переход в совершенно иную среду, разрушение большинства связей с привычной деятельностью и действительностью, в которой находишься. Отпуск дома не помогает. Измученный сотрудник и так каждый день возвращается туда с работы. А если у него есть склонность к трудоголизму, то дом сохраняет эту тревогу – ощущение, что утром на работу, она где-то рядом; можно и даже нужно туда позвонить и проверить, все ли в порядке.

Трудоголику самому без сторонней помощи сложнее снизить активность – как и алкоголику справиться с зависимостью самостоятельно. Поэтому если руководство не вмешивается, обычно он через некоторое время выгорает. Когда я замечаю в ком-то из своих сотрудников признаки потери энергии, требую, чтобы они уходили в длительные отпуска. Я рассматриваю такие ситуации как некоторое нарушение личной гигиены взаимодействия с трудом, которое обязательно надо устранить.

Отметим, что чрезмерная увлеченность работой может не только перейти в трудоголизм, но и сама стать причиной трагедии – довести человека до смерти от переработки, до кароси. Этот японский термин происходит от «сверх» (ка), «труд» (ро), «смерть» (си). Впервые кароси было задокументировано в 1969 г., когда умер от инфаркта 29-летний сотрудник отдела доставки одной из японских газетных компаний. Расследование показало, что причиной стала не врожденная предрасположенность к инфаркту или скрытая болезнь, – молодой парень довел себя работой, загнал сердце.

Японцы выделили кароси в отдельное понятие, поскольку оно ложилось на их национальную культуру сверхответственной и сверхинтенсивной работы. Но смерть от переработки наблюдают и во многих других странах.

Наиболее известный случай кароси произошел в 2000 г., когда умер премьер-министр Японии Кэйдзо Обути. За 20 месяцев пребывания на своем посту у него было всего три выходных, а работал он не менее 12 часов в сутки. Обути довел себя до полного истощения сил, разрушения организма. К 2001 г. японцы зафиксировали уже 143 случая кароси – и это лишь то, что подтверждено исследованиями и документами. Понятно, что в действительности таких смертей в десятки раз больше (рис. 52).

Рис. 52. Кароси, смерть от переработки

Кароси нельзя относить к проявлению трудоголизма. Это другая крайность высокой активности – чрезмерная вовлеченность, губительная и разрушающая организм. Поэтому руководитель должен, с одной стороны, уметь отличать трудоголизм от увлеченности и не допускать ухода работника в первое состояние. А с другой стороны, следить за сохранением баланса между вовлеченностью и возможностями человека, нарушение которого может привести к трагическим последствиям.

Если сотрудник уходит домой и продолжает работать в свободное время, потому что ему это в кайф, интересно, дает дополнительную энергию, – отлично. Но он не должен изматывать организм. Человек, даже если он не трудоголик, не может быть эффективным при сверхвключенности слишком длительное время, всем нужно отдыхать. В терминах Шауфели, самый увлеченный сотрудник должен время от времени снижать активность и уходить в состояние удовлетворенности. Иначе он рискует получить кароси.

Я, как сегодня многие, не делю свое время на рабочее и личное. Тружусь, когда возникают идеи или когда чувствую необходимость. Пожалуй, единственная жесткая часть моего графика – деловые встречи. Но в остальном я оставляю себе свободу, могу в любое время заняться работой, если понимаю, что сейчас буду более эффективен. Признаюсь, в этом мне помогает тяжелый прежний опыт: когда что-то начинает идти не так, когда появляются признаки переработки, организм напоминает – такое уже было, и это опасно. И я понимаю, что пора что-то менять. На своем примере могу утверждать, что вполне возможно построить рабочий ритм, который соответствует интересам и стремлениям человека и при этом не вызывает ни отторжения, ни трудоголизма.

Всемирная организация здравоохранения с 2022 г. включила профессиональное выгорание в перечень Международной классификации болезней. И на практике чаще всего подход к этой проблеме клинический – проводятся медицинские исследования, разрабатываются психотерапевтические методы поддержки и новые лекарства. Но для руководителей важнее профилактика этой болезни: они должны понимать, как защитить от выгорания своих сотрудников, как изменить рабочую среду, чтобы минимизировать его вероятность.

«ЭКОПСИ Консалтинг» выделяет три группы факторов выгорания: корневые причины, катализаторы и ресурсы поддержки. Этот подход разработан на основе исследований Института Гэллапа[67] и собственного опыта мониторинга состояния персонала (рис. 53).

Рис. 53. Оценка уровня выгорания персонала

Корневые причины выгорания – это факторы, которые оказывают наибольшее влияние на выгорание персонала. Если исследование обнаруживает их в компании, это означает, что выгорание в организации развивается с высокой вероятностью (рис. 54).

Рис. 54. Корневые причины выгорания

Необоснованный цейтнот – нехватка времени, которой можно было бы избежать и которая не обязательно связана с высокой нагрузкой. Задача может быть не слишком тяжелой, но при этом крайне неудобно поставленной – например, с горящими из-за чьей-то несогласованности сроками. Сотрудники нескольких дальневосточных компаний, с которыми я работал, рассказывали о схожих проблемах в отношениях со своими московскими офисами. Главной причиной была разница во времени: когда на Дальнем Востоке уже заканчивается рабочий день и все собираются домой, Москва только начинает активно трудиться и засыпает коллег задачами. В итоге сотрудники дальневосточного офиса с утра недогружены, а ближе к концу дня перегружены, часто задерживаются допоздна. Много лет все пытаются иначе организовать процессы, все делать более равномерно, но не выходит. И такие необоснованные, с точки зрения сотрудников, авралы – один из ключевых факторов выгорания.

Неуправляемая рабочая нагрузка означает не просто высокую, а непрогнозируемую для исполнителя нагрузку. Он не знает, когда будет относительно свободен, а когда загружен сверх меры. Как и необоснованный цейтнот, такая ситуация всегда держит его в напряжении и изматывает.

Нечеткая коммуникация, как и недостаток поддержки, – это различные нарушения взаимопонимания. Сотрудник не чувствует поддержки от начальника или коллег, тратит дополнительные силы на перепроверку задач и их переделку.

Несправедливое отношение на работе к сотруднику – пример нарушения психологического контракта. Насколько разрушительна несправедливость для вовлеченности персонала, мы не раз разбирали в предыдущих главах. Еще одно следствие несправедливости – она ведет к выгоранию.

Общее правило для всех корневых причин – чем более они выражены в работе компании, тем быстрее будут выгорать ее сотрудники.

Корневые причины выгорания гораздо сильнее заметны в ситуациях кризиса. Даже симптомы выгорания очень близки к признакам переживания травмы перемен. Например, выгоревший сотрудник не работает на далекую перспективу, ему не до того – день прожил, и хорошо. И так же ведет себя работник в ситуации кризиса, когда резко сокращается горизонт видения. Во время перемен или кризиса персонал начинает бояться заглядывать куда-то далеко, мол, кто знает, что будет через год или даже несколько месяцев. Многие работают с перспективой не более пары дней.

Во время кризиса 2022 г. я нередко видел ситуации, когда у компании резко растут показатели лояльности и приверженности персонала, но при этом выгорание не только не сокращается, а наоборот – усиливается. И это касается эффективных организаций, в которых все остальные показатели – хорошие. Сотрудники ценят стабильность во время кризиса, видят менее удачливых конкурентов и пытаются демонстрировать свою востребованность – начинают еще больше работать, даже не всегда получая достаточную отдачу и обратную связь. В результате у вовлеченных работников постепенно усиливается ощущение перегруженности, накопленного утомления, недооцененности.

Когда нарушается обычная стабильная работа компании, проявляются накопившиеся проблемы – например, чрезмерный волюнтаризм руководителя в автократической организации вместо разумных и привычных правил. Кроме того, сказывается регресс управления: во время кризиса руководители нередко откатываются к более простым формам мотивации, сами провоцируют необоснованный цейтнот и создают у подчиненных постоянное чувство вины. Такое мы наблюдали во время пандемии, когда менеджеры принялись чрезмерно контролировать удаленных сотрудников, сканировать их мониторы и отслеживать время включения компьютеров. Работники и так оказались в непривычной и сложной рабочей среде, а это недоверие добавило ощущение «постоянного экзамена» и несправедливости.

Управленцы же действительно не доверяли сознательности своих работников, а потому загружали их совещаниями, семинарами и обучающими курсами. Все для того, чтобы подчиненные «не бездельничали». Они и не делали этого – находились в ситуации постоянного цейтнота и ближе подходили к выгоранию. Заметим, что необоснованный цейтнот – инструмент манипуляции и в обычное время. Есть немало управленцев, которые сознательно сдвигают сроки задач для подчиненных, чтобы создать у них постоянное чувство вины. Менеджер получает рычаг воздействия на сотрудника, а тот из-за этого быстрее выгорает.

Ресурсы поддержки могут частично компенсировать негативное влияние корневых причин выгорания. Почти все ресурсы поддержки связаны с поведением руководителя, то есть умелый управленец может даже в сложной ситуации поддержать сотрудника, удержать его от выгорания (рис. 55).

Рис. 55. Поддерживающие факторы

Ценность факторов поощрение командной работы, обратная связь, учет мнений, внимание к проблемам мы уже не раз обсуждали в этой книге. Руководитель должен заботиться о подчиненных, выслушивать их и по возможности устранять барьеры в работе. То же касается и фактора целесообразность работы: если сотрудник понимает, для чего трудится, не получает бессмысленных приказов, а «правило трех гвоздей» в компании не работает, вероятность профессионального выгорания снижается.

Важное уточнение: активный вовлеченный руководитель, который сознательно поддерживает эмоциональное состояние сотрудников, может устранить или минимизировать в своем подразделении многие факторы выгорания. Хотя в компании в целом эти факторы будут оставаться, в его подразделении их влияние существенно снизится.

Катализаторы выгорания не обязательно ведут к выгоранию сотрудников, но при прочих неблагоприятных условиях увеличивают его вероятность. Если в организации корневые причины сочетаются с катализаторами, то скорость разрушения эффективности и вовлеченности персонала будет намного выше (рис. 56).

Рис. 56. Катализаторы выгорания

Основная часть катализаторов связана с условиями труда: четко ли компания оценивает результаты труда сотрудника, хватает ли ему ресурсов и физического пространства для коммуникации, может ли он сосредоточиться на работе и своих обязанностях или ему что-то мешает, достаточно ли комфортные у него условия работы. Катализаторы выгорания примерно одинаковы для любых видов деятельности – и для сотрудника офиса, и для рабочего-электрика.

Недавно энергетики одной компании жаловались мне на плохую организацию их работы. Дело было в логистике: «Ты едешь на объект выполнять какую-то работу, но в пути тебе звонят и отправляют в другое место, до которого четыре часа пути. Едешь туда, все делаешь, тебе опять звонят – будешь возвращаться, доделай первоначальную задачу. А это еще четыре часа!» Понятно, что в таких условиях выгорание идет быстрее.

Модель выгорания «ЭКОПСИ Консалтинг» дает возможность организации выяснить, насколько благоприятна ее рабочая среда для сотрудника. Будет ли она помогать ему справляться с утомлением и другими негативными состояниями или, наоборот, создаст условия для перехода накопленного утомления в полноценное выгорание.

В отличие от кароси и крайнего утомления от переработки выгорание всегда содержит субъективный фактор. Можно сказать, что оно формируется изнутри человека, а не извне. В одной и той же рабочей среде одни вовлеченные сотрудники успешно находят состояние потока, а другие неверно оценивают свои силы – и приближаются к выгоранию. Конечно, руководитель должен следить за таким нездоровым энтузиазмом, но многое зависит и от самого работника.

Например, ощущение неуправляемости нагрузки во многом зависит от способности человека работать в гибком графике. Для психологического комфорта одним требуется четкий план работ с контрольными промежуточными точками, другим достаточно общего направления и главных целей – остальное они выстроят сами.

У меня были сотрудники, которые начинали выгорать, потому что набирали себе задач больше, чем были способны выполнить, – неверно оценивали свои силы. Когда у них начинались проблемы, я старался их поскорее разгрузить. Но другие, кто более внимательно относился к своему состоянию, сами ограничивали нагрузку и, например, предлагали мне увеличить сроки заданий. Разумеется, для этого работники должны были уметь отказывать руководству, что тоже относится к их личным качествам и внутреннему ресурсу.

Цейтнот будет необоснованным, а нагрузка неуправляемой, если сотрудник считает, что все должно быть организовано иначе. Поэтому большое значение имеет корпоративная культура, единообразное восприятие сложных ситуаций. Будет ли нарушением психологического контракта требование в пятницу вечером срочного отчета, который в нормальной ситуации делается несколько дней? Ответ зависит от содержания этого контракта и его согласованности.

Работник всегда будет считать цейтнот необоснованным, если не понимает его причин. Он знает, что мог бы справиться с задачей лучше в более спокойной обстановке, с комфортом. Если же в организации принято давать объяснения подчиненным, то недовольства будет меньше. Разумеется, разъяснения имеют свои границы – чрезвычайные ситуации не должны превращаться в рутину.

Качественная обратная связь помогает сотруднику понять, чего от него хочет руководитель и как он оценивает его действия. Еще лучше, когда и сотрудник может высказывать мнение о том, что он ожидает от руководителя. Это делает психологический контракт более согласованным и одинаково понимаемым, снижает ощущение несправедливости. Даже когда сотрудник осознает, что задачи слишком сложны для него и он не справляется, благодаря пониманию причин того, почему ему приходится делать такую работу, у него не будет чувства несправедливости.

В предыдущих главах мы неоднократно рассматривали влияние на вовлеченность и даже выгорание сотрудника его личных ценностей, культуры его организации и внешней среды. Личные ценности сотрудника формируются под влиянием многих факторов, поскольку личный опыт у каждого свой. Но то, что объединяет нас и дает возможность согласовывать свои ценности и предпочтения, – национальная и организационная культуры.

Каждый работник одновременно присутствует как минимум в двух культурах – корпоративной своей компании и национальной. Обычно они совпадают. Но только когда организационная культура начинает выделяться, отличаться от «внешней», она становится рельефной и доступной для восприятия. И порой установки этих культур конфликтуют между собой, и сотруднику приходится выбирать между ними, а руководство вынуждено непрерывно разрешать эти конфликты. И та же организация работает в собственной внешней культурной среде – обществе и государстве, законам которых она подчиняется и жителей которых она нанимает на работу. Все это отражается на составных частях вовлеченности персонала.

Конфликт может быть еще глубже, ведь сама организация для работника – тоже лишь часть внешней среды. И национальная, и корпоративная культура могут значительно отличаться от его собственного набора ценностей.

Чтобы разобраться, как работает это смешение культур, полезно рассматривать его через стереотипы – национальные характеры. Когда мы далее будем рассуждать о культурных моделях и национальном характере, то будем подразумевать не конкретных людей, а абстракции – то, что Макс Вебер называл «идеальным типом»[68]. Например, когда описываем идеальный тип россиянина, то предполагаем, что остальные жители России в большей или меньшей степени приближены к нему. И, исходя из методологии Вебера, если мы построили правильный идеальный тип национального американского, японского или русского характера по отношению к области труда, то распределение идеального типа россиян в России будет более плотное и согласованное, чем идеального типа японцев. Среди россиян, конечно, может и японский идеальный тип встретиться, но гораздо реже, чем российский. А в Японии – наоборот.

Поэтому, когда мы упоминаем американскую, японскую или российскую производственную культуру, то, конечно, не претендуем на точное описание всех представителей ни конкретной культуры, ни конкретного народа. Скорее мы говорим о том, на что в производственной культуре конкретного народа делается больший акцент. То есть через национальную культуру преломляются некоторые ценности, которые важны для трудовых отношений. Например, в США при работе с вовлеченностью в большей мере опираются на увлеченность работой – человек сам выстраивает отношения с трудом и несет ответственность за него. А коллективистские культуры, например Японии и Кореи, в большей мере опираются на приверженность компании: «Мы вместе – и несем ответственность друг за друга». При этом и в США лояльность компании – важная тема, с которой менеджеры стараются работать, и в Японии увлеченность работой порождает традиции мастерства, которые могут сохраняться много поколений.

Корпоративная (или организационная) культура всегда находится внутри национальной, поскольку обычная компания работает на территории государства, подчиняется его законам и нанимает местных жителей. При этом корпоративная культура активно взаимодействует с национальной: использует из нее все, что ей подходит и ее укрепляет, и пытается сопротивляться тому, что ей мешает, – преодолевает и трансформирует в работниках «неподходящие» ценности.

Конечно, если компания ничем культурно не отличается от внешнего окружения, то говорить про ее отдельную организационную культуру имеет мало смысла. Такая компания работает в стиле национальной культуры. Я встречал в Средней Азии компании, которые по-прежнему полностью находятся в национальной культуре: они ничего не смогли изменить, даже если хотели. Их сотрудники работают на предприятии в той же культуре, в которой жили в соседних деревнях.

Но обычно корпоративная культура создает границу между организацией и внешним окружением, в разной степени напряженную. И иногда это напряжение бывает очень высоким, как у южнокорейской компании в одной из бывших советских республик в Средней Азии.

Корейцы построили машиностроительный завод. Это было выгодно обеим сторонам: правительство привлекало современное производство на свою территорию, а компания экономила на рабочей силе, которая стоила меньше, чем в Южной Корее. Разумеется, рабочих нанимали в окрестных деревнях. И столкнулись с колоссальной проблемой – местные сотрудники совершенно не дисциплинировались по стандартам корейского завода.

Сам их стиль отношения к работе кардинально отличался, противоречил стилю отношения к работе корейских работодателей и управляющих, которые руководили производством. Когда такой сотрудник шел в другой цех или на склад за запчастями, он мог задержаться на целый час – например, поговорить с односельчанином, которого давно не видел. И оба считали нормальным, правильным остановиться, обменяться новостями, порассуждать об общих проблемах. Этого требовала их культура.

А для их корейских работодателей такое было чем-то немыслимым: «Как?! Процесс нарушен, причем на час, не на минуту!» И минута была бы для корейцев неприятна, а тут целый час. Менеджеры попытались ужесточить дисциплину, «закрутить гайки», но вместо трансформации культуры начались конфликты с персоналом. Проблема никак не решалась, конфликт разгорался, причем общество по понятным причинам было на стороне рабочих. Все дошло до правительства, которое в итоге выкупило предприятие у корейских инвесторов.

Не знаю, получилось ли в итоге у местных руководителей выстроить свою аутентичную национальным особенностям культуру производства. Но в любом случае такая задача предполагала бы колоссальный набор сложностей: она противоречит самой методологии современного индустриального производства. А ведь она нужна машиностроительному заводу, а не местная сельская. Национализация не решает этой проблемы. Новые владельцы будут вынуждены, если не хотят разорить компанию, создать и ввести набор ограничений, которые обязательно будут конфликтовать с культурой окрестных селений. И надо будет как-то приучать к ним рабочих, заставлять действовать по индустриальным правилам – что не очень получилось у прежних южнокорейских владельцев.

Конфликт национальной и корпоративной культуры ставит работника перед выбором – каким ценностям следовать. И национальная культура – не приговор. Работник, принявший корпоративную культуру как свою, может даже гордиться своим отличием от других. Он воспримет это как рост. Рабочие корейского завода предпочли остаться в родной им культуре, но я видел и другие примеры, когда человек охотно перенимал корпоративные ценности и становился их проводником во внешнем мире.

В Казахстане я работал с небольшим современным битумным заводом, филиалом крупного холдинга. Предприятие активно внедряло передовые международные стандарты, выстраивало индустриальную культуру производства. В рамках проекта я проводил интервью с работниками завода. Одна из сотрудниц, лаборантка, которая берет пробы продукции и контролирует качество, назвала свою нынешнюю работу главным достижением в жизни. Для нее было очень важным, что в свои 28–30 лет она обладала совсем иной ценностью и ответственностью, чем могла бы иметь в родном селе.

Эта сотрудница очень ценила свою работу в том числе потому, что ее жизнь сложилась гораздо лучше. Если бы она оставалась в прежней культуре, то максимумом для нее в этом возрасте было бы выйти замуж, стать хозяйкой дома, воспитывать детей и готовить обеды. Здесь же она была специалистом с квалификацией и статусом – к ее мнению прислушивались.

Похожих случаев немало, они напоминают советскую индустриализацию: истории Паши Ангелиной и прочих «освобожденных женщин труда». Такие сотрудники всегда укрепляют и активно поддерживают новую для данной местности культуру. Лаборантка получила дополнительные ценные возможности благодаря организации, а потому стала носителем и проводником ее культуры во внешнем мире.

И получила она эти возможности не случайно: корпоративная культура предприятия была во многом направлена как раз на эффективное производство и высокое качество продукции. Важную роль в этом играла лаборатория, в которой трудилась сотрудница. Компания была крайне заинтересована, чтобы она работала добросовестно и постоянно повышала свою квалификацию. От лаборантки действительно многое зависело: если все правильно работало, завод производил именно то, что пользовалось спросом на рынке, в том числе из-за высокого качества. Обе стороны остались в выигрыше.

Отмечу, что немало современных компаний сознательно стараются предоставлять женщинам больше карьерных возможностей. Это касается и азиатских стран, где за пределами крупных городов у женщин обычно мало шансов поучаствовать в решении сложных, интересных профессиональных задач, и России, где женщины во многих областях меньше представлены, чем могли бы. Особенно это касается управленческих позиций, что вызывает некоторое удивление у европейских партнеров российских компаний.

Для решения этой проблемы организации разрабатывают мероприятия в рамках DEI – инициативы, направленной на разнообразие, равенство, инклюзивность. Например, ТНК-ВР отдельно развивает женское лидерство, то есть внедряет в России культурные идеи, которые давно показали свою полезность для бизнеса на Западе.

Конфликт индустриальной и сельскохозяйственной культуры – обычное явление. Почти все страны и регионы, которые проходили через индустриализацию, ломали сельскохозяйственную культуру у множества новых рабочих. Заводы разрушали правила сельской жизни, чтобы из крестьян создать пролетариат, который отчужден от общины, а поэтому легче принимает и впитывает новые порядки, действующие на производстве.

Многие страны в разное время прошли через индустриализацию. Поэтому у них похожий опыт трансформации сельскохозяйственной общинной культуры в индустриальную. С поправкой, конечно, на исторические условия и дальнейшее развитие. Промышленная революция сформировала рабочую силу и образовала рынок труда – важнейший ресурс капитализма.

Поворотным был XVIII в. – период огораживания в Англии, когда сломались устоявшиеся за века отношения между феодалом и его арендаторами. Прежде феодал владел землей, которую когда-то купили, получили или завоевали его предки, а крестьяне из поколения в поколение ее арендовали. Они обрабатывали участки и отдавали владельцу земли некую часть урожая, обычно – сколько он считал нужным.

Но промышленная революция все поменяла. Арендаторы владельцу стали не нужны, не выгодны. Гораздо прибыльнее стало разводить овец и продавать шерсть, для чего достаточно было, условно, 10 % от прежнего числа работников. Остальные 90 % стали обузой. В итоге колоссальные массы бывших крестьян, которые веками жили по определенному укладу, оказались без средств к существованию, на улице. Они наполнили города.

Бывшие крестьяне пытались выжить и потому соглашались на любой труд. Поэтому в первое время городская «работа» как никогда была близка к однокоренному «рабству». Они продавали свой труд за минимальную цену, просто чтобы не умереть от голода. Скоро все изменилось, но в самый первый период вся семья поголовно должна была работать для выживания. Дети шли трудиться, когда уже могли, – например, толкали тележки в угольных шахтах, потому что из-за малого роста могли пролезть через узкие проходы.

Новый пролетариат изменил города. Крестьяне, оторванные от привычного уклада, но еще не погруженные по-настоящему в городскую среду, захлестнули Лондон в начале – середине XVIII в. Нищета, голод и тяжелый труд породили рост преступности – это был опасный город в те времена.

В других странах индустриализация начиналась гораздо позже и в иных обстоятельствах. Но с точки зрения отношения к труду все проходило похоже: разрушение традиционного сельскохозяйственного уклада, переход на индустриальные правила работы, тяжелая адаптация.

И то же, что происходило с целыми странами, справедливо для отдельных регионов и людей. Последствия неполного, частичного перехода мы видели на примере среднеазиатского машиностроительного завода. Трудовая культура сельских жителей, в которой рабочие выросли и продолжали жить, для большинства из них оставалась достаточно комфортной. Все, чего они хотели от завода, – больше заработать, ведь в деревне доходы гораздо ниже.

Но им по-прежнему комфортнее в сельскохозяйственной культуре, и потому они транслируют ее, приносят на предприятие. И вступают в противоречие с индустриальными нормативами, нарушают трудовой процесс. Рабочие ввязываются в конфликт с индустриальной культурой, потому что не хотят меняться.

А пример с битумным заводом в Казахстане – обратный. Внешняя культурная среда создает больше ограничений и предоставляет меньше возможностей для девушки-лаборанта. Поэтому она заинтересована в максимальном погружении, полном переходе в иную, научно-индустриальную культурную среду предприятия, где для нее открывается намного больше возможностей самореализации. Она тоже выбирает культуру, в которой ей лучше, – и с готовностью меняется.

Два похожих конфликта культур привели к диаметрально противоположным последствиям. Показательно, что работниками машиностроительного завода были в основном мужчины, которые в патриархальной среде более комфортно себя чувствуют. А в Казахстане мы рассматривали ситуацию с женщиной, которая в той же среде более ущемлена в правах.

При этом на вовлеченность женщин в регионах с сильной патриархальной культурой может повлиять замужество. Как показало исследование в Азербайджане[69], вступление в брак значительно снижает вовлеченность жительниц крупных городов (Баку и Сумгаит), но почти не отражается на тех, кто живет в небольших населенных пунктах.

Другими словами, в вестернизированных современных крупных городах женщина нередко заботится о своей карьере, стремится многого достичь: для нее очень высока самоидентичность с работой, это способ ее самореализации. Но когда она выходит замуж, дома начинает сказываться намного более традиционная семейная культура. Ей приходится жить в обстановке, которая во многом отличается от производства или бизнеса, в котором она работала. На нее возлагаются основные домашние обязанности, причем так принято даже в самых прогрессивных семьях в Азербайджане. Кроме того, она занимается детьми. На каком-то этапе женщина понимает, что не справляется с нагрузкой. Она переосмысливает свою систему ценностей: надо или сохранять брак, но тогда на работу сил хватать не будет, или же становиться «плохой женой» в традиционном смысле и возвращаться к работе. Мало кто выбирает последнее. И в итоге наработанная ранее вовлеченность через идентификацию с интересным делом, приверженность компании начинает трансформироваться и снижаться.

А в регионах замужество мало что меняет для женщин с точки зрения вовлеченности. Девочки обычно рано начинают участвовать в ведении домашнего хозяйства, это их доминирующий вид деятельности. Если женщина работает, то это скорее что-то вторичное, вспомогательное, и точно не область ее самореализации. Это место, где можно заработать для семьи немного денег. Вступление в брак мало что меняет в ее приоритетах – работа так и остается чем-то второстепенным.

В трудовых ценностях персонала современных компаний нередко можно заметить проявления разных эпох: от аграрного непрерывного труда, который часто выливается в современных условиях в трудоголизм, до постиндустриального поиска в труде главного смысла самореализации. Но все же доминирует продажа восьми часов в день. Чтобы потом, отдохнув и восстановив силы восемью часами сна, оставшиеся восемь заниматься тем, чем хочется на самом деле.

«ЭКОПСИ Консалтинг» ежегодно опрашивает сотни тысяч сотрудников из сотен компаний: мы анализируем отношение персонала к работодателям и к труду. И в исследованиях регулярно отмечаем случаи, когда формально высокие результаты опросов явно противоречат реальному положению дел в компании – сотрудники подозрительно высоко ее оценивают.

Одна из основных причин такого противоречия – ответы всегда зависят от того, в какой культуре проводится опрос. Работники из восточных культур, с традиционно большой дистанцией власти, обычно дают более высокие оценки в опросах, чем из западных, где налажены достаточно прямые отношения между руководством и сотрудниками. Работники с западной культурой более откровенны в ответах о том, что им нравится или не нравится в компании. Так как, по нашим наблюдениям, искажения усиливались при смещении на восток, в азиатские страны, мы назвали этот фактор западно-восточной осью лояльности.

На практике это означает, что высокие результаты в опросах могут говорить о культурной лояльности сотрудников компании, а не о реальном их отношении к происходящему. Это надо учитывать (рис. 57).

Рис. 57. Западно-восточная ось лояльности

Например, мы сопоставляли результаты опросов филиалов одной международной компании, которая имела подразделения почти во всех странах СНГ и все занимались примерно одним и тем же. У них один профиль работы, одного типа сотрудники и даже одинаковые (тиражируемые) правила управления. Но при всем этом однообразии мы получили отличающиеся результаты удовлетворенности сотрудников в филиалах. Самые низкие показатели были в Беларуси, чуть повыше – в России, еще выше – в Казахстане, еще – в Киргизии. А в Туркмении и Таджикистане – самые высокие.

Разумеется, это никак не говорило о том, что в Таджикистане великолепное управление, а в Беларуси все провалено. Наоборот: я был в обоих филиалах и видел, что они очень близки с учетом специфики. Просто сотрудники-белорусы намного легче говорят о проблемах.

Такие же результаты получают консалтинговые компании и в других странах. Right Management проводила международное исследование вовлеченности[71] и тоже обнаружила, что культурные нормы (коды) мешают равным образом относиться к результатам, которые получены, например, в Мексике и Германии. Ведь если слепо верить цифрам, то получится, что в Мексике работники намного более вовлеченные, чем немцы, что очевидно противоречит очень многим данным о дисциплине, качестве и эффективности труда.

И дело не в честности ответов. Сотрудники отвечают искренне – но так, как им позволяет культура. Можно сказать, что некоторый «нормативный уровень искренности оценки начальства» зависит именно от нее.

Замечу, что дело не в том, нравятся ли работникам те или иные управленческие подходы, не в любви к «сильной руке» или демократии. Ведь мы не задаем в анкетах слишком общих вопросов, а спрашиваем о конкретном: про уровень зарплаты, обучение, организацию рабочего места и многое другое. Но сама способность критиковать то, что не нравится, во многом зависит от культуры, в которой человек вырос и живет. Это те принципы культурной специфики, которые надо учитывать при анализе мнений персонала и многого другого.

Индустриализация очень похоже меняет любую национальную культуру – разрушает прежний общинный уклад и подчиняет работников однотипным заводским правилам. Но все же американский завод отличается от японского или российского. Одна из причин – более глубокие различия доиндустриального периода.

Поэтому классифицировать национальные культуры удобно с помощью выделения основного производства общества в доиндустриальный период – многовековой образ работы и жизни заметно отразился на культуре наших современников. Отсюда деление культур на земледельческие и кочевые, культуры пшеницы, культуры ржи, культуры риса, культуры скотоводов и так далее.

Разумеется, сегодня такое деление проявляется не столь ярко, как в прошлом. Слишком сильно изменился мир. Например, кочевая культура почти исчезла; если она и существует в наше время, то обычно связана не с производством напрямую, а с торговлей и эксплуатацией продуктов чужого труда. Земледельческие культуры тоже во многом изменились, особенно под влиянием индустриализации. Ведь она – отрыв от земли и перенос производства в цеха, то есть многие части прежней земледельческой работы теперь делаются в городе.

Но все же некоторые нормы, ценности и правила, которые наработали прошлые поколения, отражаются на их потомках. В частности, они регулируют взаимодействие людей, отношение их к разным видам труда, подход к работе. И тому есть достаточно много доказательств и примеров, как это проявляется сегодня.

Немало национальных азиатских культур относится к культуре риса[72]. Они значительно отличаются от других земледельческих, хотя понятно, что все они еще больше отличаются от кочевых. Одна из особенностей культуры риса – процесс производства (рисоводство) намного сложнее, чем выращивание пшеницы или ржи. Он требует совместных усилий значительного количества работников, которые должны соорудить каскадные рисовые поля, выстроить сложную систему распределения водных ресурсов, организовать своевременный залив этих полей и так далее.

При этом, конечно, усилия окупаются: производительность участка земли в рисоводстве намного выше, чем в других культурах. Рис дает очень хорошую отдачу на вложения, поэтому его культура существует до нашего времени. Но в рисоводстве согласованные усилия всей общины нужны постоянно.

И это приводит к тому, что в обществе очень ценятся срабатываемость, согласованность, командность. А противоположные черты характера табуируются – они мешают производству. Конфликтный член общины не может считаться ни ее лидером, ни ключевым игроком. Но ведь «конфликтный» во многих случаях означает еще и «творческий».

Хотя и предельно командные работники нуждаются в лидере – то есть кто-то должен выдвинуться на первый план, – лидерство в культуре риса работает очень специфически. Человек не должен слишком много на себя брать, иначе он покажется окружающим слишком конфликтным. И в этом случае он становится для общины не лидером, а аутсайдером, трикстером – его либо изгоняют, либо отодвигают. Все дистанцируются от него.

Понятно, что все это имеет мало общего с типичным одиноким кочевником, который пасет свои стада на бескрайних равнинах. Но даже другая земледельческая культура, например ржи, подразумевает иной ритм жизни. Российский крестьянин мог иметь свою делянку и обрабатывать ее одной семьей. Хутор или небольшая крестьянская семья с такой задачей вполне справятся, хотя их производительность будет далека от рисовых урожаев. У производителя ржи, скорее всего, проблема сытости или голода будет стоять постоянно. Ему не до изобилия, но в таком производстве не обязательны усилия всей деревни, чтобы обрабатывать поля. Коллективные задачи возникают, но другие и значительно реже. Поэтому конфликтность общество относит к особенностям характера – не более того.

Культура риса сформировала своеобразное общинное отношение к труду, которое переносится и на современное производство, на отношение к компании. Сам труд считается очень важным занятием, за которое ты несешь ответственность перед всеми. Достижения – не твои личные, это совместный проект. И, с небольшими оговорками, ты несешь ответственность не только за свою деятельность. Поэтому вопрос «насколько тебе нравится или не нравится работа» вторичен. Есть более высокая цель – добросовестным трудом ты показываешь похвальную приверженность своему клану, деревне, компании: «Мы все поддерживаем такой дух и всего добиваемся вместе».

Даже гордость мастера за свою работу, которая неизбежно предполагает некоторые элементы индивидуализма, имеет в культуре риса свои особенности. Например, в японской культуре за века сложились традиции мастеров, в том числе изготовителей мечей или ножей. К моему отличному айнскому ножу приложено свидетельство с подписью, в котором указано, что его изготовил такой-то мастер. Со свидетельством идут бумаги про мастерскую, ее трехвековую историю. Оказывается, она уже 300 лет изготавливает металлические орудия: мотыги, ножи, серпы и прочее. Мастер, который изготовил мой нож, этим сообщает, что несет личную ответственность за свою работу – и не только передо мной, покупателем. Он отвечает и перед своим родом, и перед наследственным производством этой мастерской, в которой работали его деды и будут работать внуки.

Приверженность организации в такой культуре не вытесняет увлеченность работой, она ее скорее поглощает. Приверженность оказывается на первых местах, когда мы начинаем рассматривать всю вовлеченность, – на нее смещается ключевой акцент. Приверженность работает и как одновременная личная ответственность.

Замечу, что японская культура хоть и видится со стороны относительно однородной, все же имеет внутренние различия. Например, значительно отличаются Южная и Северная Япония. Некоторые регионы страны сами японцы считают не совсем японскими, не говоря уже про айнов.

Американское общество исторически более разнообразно, чем японское. США – большая страна, которую заселяли переселенцы из многих стран с собственными традициями. Поэтому можно сказать, что общество основывается на переплетении традиций самых разных культур. Например, утверждать, что американская культура относится к земледельческой, можно лишь с оговорками, как и вообще о единой американской культуре – в ней хватает смешанных оттенков.

В начале 1990-х психологи из Мичиганского университета Дов Коэн и Ричард Нисбетт провели эксперимент[73]. Они изучали, как на наших современников влияет культура предков, которые когда-то заселяли тот или иной регион Америки. Для эксперимента отобрали две группы студентов – выходцев из южных штатов и северных, городских жителей в нескольких поколениях. Хотя столетия назад север и юг страны заселяли носители разных культур, студенты, конечно, никак не могли относиться к тем первым поселенцам.

Эксперимент проверял гипотезу о следах «культуры скотоводов» в студентах, которая во многом проявляется как «культура чести». Честь скотовода – необходимое условие выживания, вполне практичный навык. Если одинокого пастуха не боятся или не уважают, то окрестные разбойники обязательно угонят у него большую часть скота. В малонаселенной местности закон почти бессилен, поэтому речь в культуре чести именно о личном обязательстве: «Каждый, кто меня обидит, будет наказан. И наказывать буду я, а не мой начальник или закон».

Такой взгляд на мир свойственен не только ковбоям из южных американских штатов. Есть такой же «мачизм» в Латинской Америке – культура гаучо в Аргентине и Бразилии, которые пасут свои стада в пампасах. Интересно, что культура чести также хорошо проявляется там, где территории заселяли выходцы из горных регионов – например, Шотландии.

А в северной части США доминировало земледельческое хозяйство, фермы. Культура была не настолько жестко коллективистская, как культура риса, но все-таки ближе к феминистским ценностям: компромиссу, взаимным уступкам. Члены больших общин должны уметь уживаться.

Одно дело – южанин-пастух, который месяцами никого не видит, кроме своих коров и коней, а другое – постоянная, оседлая община. Даже если им незачем во всем помогать друг другу, как в культуре риса, они вместе живут, строят церкви, участвуют в жизни соседей. Должны уметь не мешать ближнему.

Студенты не знали, что изучается в ходе эксперимента. Согласно легенде, исследование предполагало тестирование их знаний. Но, чтобы попасть в нужную комнату, им нужно было пройти по узкому коридору, заставленному шкафами с выдвижными ящиками. Другого пути не было.

Когда студент шел на «тестирование», возле шкафов стоял помощник экспериментатора. Он выдвигал ящики и загораживал дорогу, а когда студент пытался протиснуться мимо – ругал его. Оскорбления были тщательно рассчитаны, и слова подбирались заранее для каждого студента. Говорилось не прямо, а сквозь зубы, не чрезмерно грубо, но точно вызывая неприятные эмоции.

Как только участник эксперимента доходил до кабинета, его начинали немедленно тестировать. Проверяли все, что связано с гневом: уровень адреналина, норадреналина в крови, реакцию зрачка. Кроме того, давали задания с проективными тестами, где требовалось некую конфликтную ситуацию или смягчить, или, наоборот, обострить до предела.

Исследование однозначно показало разницу между выходцами из южных регионов (потомками скотоводов) и северных (потомками земледельцев). Южане реагировали на ситуацию в коридоре намного более агрессивно. Конечно, никто не вступил в прямой конфликт с мешающим пройти человеком, никто не лез в драку. Но когда они заходили в комнату, у них зашкаливал уровень адреналина, была характерная для гнева реакция зрачка. Южане даже пожимали руку экспериментатору жестче, чем выходцы из северных штатов. Агрессия проявлялась у них во всех проективных тестах – они развивали ситуацию в агрессивном направлении.

Для части испытуемых ситуацию дополнительно усложнили. Уже после эпизода с выдвижными ящиками и оскорблениями, но до двери нужного кабинета, они встречали здоровяка, который загораживал путь. Это был местный лидер команды по американскому футболу – «шкаф». Исследователи замеряли, на каком расстоянии от него студенты будут уступать дорогу. Выхода у них не было – разминуться было нельзя: всем приходилось немного подвинуться, чтобы пропустить встречного.

Конечно, все были людьми нашего времени и уступили дорогу, никто не пошел на прямой конфликт. Но если северяне, как правило, заранее смещались в сторону и показывали, что уступают дорогу, то южане не отодвигались до последнего – отходили лишь на последнем метре. Их ведь только что оскорбили, и они всеми силами должны были доказать, что они крутые пацаны, не боятся никого.

С точки зрения исследователя вовлеченности, эксперимент еще раз показал влияние культуры предков на современников. Культура южан, которые наследовали маскулинность от скотоводов, предполагает достаточно высокую степень конкуренции. В обычной жизни это постоянное выяснение, кто лучше и хуже, ранжирование, поиск «альфа-самца». А на работе важным становится показать не только приверженность какой-то группе или команде, но и свое превосходство: «Я – лучший».

Предположу, что в такой культуре увлеченность работой более индивидуалистична. Сотрудник стремится доказать, что он уникальный специалист, круче всех, – и это легче ложится на его личные качества, чем сознание принадлежности к какому-то лучшему коллективу. Оговорюсь, что это моя гипотеза, которая пока не проверялась специальными исследованиями.

Интересно, что популярное в современных США стремление к терпимости и разнообразию относится скорее к корпоративной культуре, а не к национальной. Если когда-то для успеха завода важно было заставить бывших крестьян точно исполнять индустриальные инструкции, то сегодня терпимость персонала стала важной составляющей креативности компании.

Ричард Флорида в книге «Креативный класс» рассказывает о корреляции толерантности и креативности. Ученые исследовали регионы США по разным параметрам, в том числе концентрации «креативного класса». Обнаружилось, что есть выраженные «креативные кластеры», которые притягивают творческих специалистов и бурно растут. Напротив, другие регионы, индустриальные, начинают деградировать.

Исследователи тщательно изучали эти растущие регионы, которые создают творческие, инновационные продукты. Они анализировали множество факторов, чтобы выяснить, с чем коррелирует успех. И неожиданно обнаружили, что он связан с представленностью там гомосексуалов, гей-сообществ и прочих меньшинств.

Поверхностный вывод, конечно, был бы странным – мол, самые креативные люди из сексуальных меньшинств. Но он был бы и неверным.

В этих регионах максимальная терпимость к происхождению, разным точкам зрения и поведению. Как раз толерантность к разнообразию, которая сказывалась и в области сексуальной, и творческой, обеспечила комфортные условия для формирования этих креативных пространств.

Другими словами, значение разнообразия для организации больше зависит от корпоративной культуры, чем национальной. Для автократии важнее ответственность и исполнительность, а в культуре согласия (демократии) разнообразие становится одним из главных факторов эффективности, и в том числе увлеченности сотрудников. Разнообразие – это палитра различных позиций. Оно дает возможность рассматривать все с разных точек зрения, избегать зашоренности, создавать творческие продукты. Проще говоря, хочешь инновационности – придется мириться с демократией.

Говорить о единой российской культуре еще сложнее, чем об американской. Россия – очень большая многонациональная и разнообразная страна со сложной историей.

В исследованиях культуры Россия по многим критериям показывает средние результаты. По шкале «коллективизм – индивидуализм» – не слишком коллективистская и не слишком индивидуалистическая, как бы ни казалось иначе. По шкале «мужественности – женственности» Россия тоже не такая уж и маскулинная. Она ближе к феминным культурам, хотя и не настолько женственная, как, например, Швеция. Но и такой маскулинности, как у японцев, американцев и австрийцев, у наших соотечественников тоже нет (рис. 58).

Рис. 58. Особенности национальной культуры

Единственный параметр, по которому Россия явно выбивается из общего ряда, – дистанция власти[78]. По этому показателю она значительно опережает и США, и большинство других стран и находится на уровне Филиппин и Малайзии. Замечу, что события последних лет способствуют продолжению этой тенденции: мобилизационная экономика всегда строится на высокой дистанции власти.

Про российский национальный характер и причины его формирования сложилось много стереотипов, почти всегда неверных, а иногда и анекдотического уровня. Например, Эрик Эриксон объяснял особенности россиян холодным климатом, обычаем тугого пеленания младенцев и – приучением с детства к тотальному контролю и подчинению:

Долгие периоды тугого пеленания, чередующиеся с минутами обильного обмена радостными чувствами во время освобождения младенца от пеленок… Пеленание – если рассматривать его в исторической и политической плоскостях – могло, по-видимому, быть частью системы неподатливых институций, которая помогала поддерживать и продлевать русское сочетание рабства с «душой»[79].

Другими словами, единственное, что может младенец, – громко возмущаться, пока взрослые не заткнули ему рот, чтобы особенно не плакал. А уж если русский вырывается – из пеленок или из-под жестокой власти, – начинается бунт «бессмысленный и беспощадный». Заметим, что если бы Эриксон был прав, то такие свойства личности проявлялись бы во всем, а не только в политике. Например, мы бы наблюдали на российском производстве тягу к тотальной регламентации и готовность всех работать под жестким контролем. Однако реальность совсем иная.

Второй фактор более любопытен. Эриксон считал, что большое влияние на русский характер оказали «компактная социальная жизнь в уединенных укрепленных поселениях, изолированных друг от друга холодами центральных равнин, и периодическое освобождение их жителей после весенней оттепели»[80]. Такие жестокие условия, постоянная необходимость бороться за выживание с угрозой гибели в случае неудачи лишали права на ошибку. Например, было необходимо любой ценой заготовить дрова и пропитание на зиму. И далеко не всегда можно было решить такую важнейшую задачу по всем правилам и качественно, но необходимость это сделать оставалась. А поэтому, если сильно нужно, можно было и нарушить кем-то установленные правила. По мнению Эриксона и ряда других авторов, так сложилась важная особенность отношения россиян к деятельности, отличительная черта российской культуры производства.

С одной стороны, такое отношение стимулирует творчество – способность из подручных материалов и смекалки смастерить что-то, что будет работать и сейчас решит проблему. А с другой стороны, в следующий раз ту же задачу придется решать заново: обычно найденное решение не было ни долгосрочным, ни универсальным. Поэтому, когда речь уже не идет о выживании, такой нестандартный творческий подход порождает новую проблему – психологическую. Если сейчас из наличных ресурсов можно найти какое-то временное решение, то незачем тратить силы на полноценное, долгосрочное. Грубо говоря, вместо укладки хороших тротуаров мы изобретаем все более творческие способы перебраться сегодня через грязь. А если придумаем, то тротуары появятся очень не скоро – как-то же обходимся без них с помощью смекалки.

Но та же необходимость выживания породила другой важный компонент российской культуры – культуру подвига: «Здесь и сейчас надо сделать невозможное. А потом можно выдохнуть и сказать, что я только что почти невозможное совершил, оставьте меня в покое».

Подвиг – состояние, в котором работник предельно вовлечен. Оно может быть вызвано и предельной приверженностью, и предельной увлеченностью работой. Человек, как правило, совершает подвиг «не для себя, а ради других» – компании, народа, будущего, потомков, – и это мощное проявление приверженности. И также человек может совершить подвиг, если очень увлечен своей работой: вспомним ученых, сознательно рискующих жизнью ради науки.

При этом обратная сторона склонности к подвигу – частая неготовность к тоже включенной, но регулярной и достаточно рутинной деятельности. Скучная работа меркнет на фоне подвига – ею слишком многие занимаются, у нее нет пафосности, гораздо ниже ценностный потенциал. Поэтому культура подвига вступает в серьезное противоречие с классическими индустриальными моделями, с культурой правил – по ним подвиг не совершается. Немец или японец может искренне гордиться, что за десять лет не допустил ни одной ошибки в работе. Типичному российскому человеку вряд ли придет в голову это считать предметом гордости.

Генеральный директор северного филиала одной из крупнейших российских компаний делился со мной трудностями, которые мешали ему внедрять требования техники безопасности: «Главная моя проблема – нужно как-то сломать эту вечную готовность к подвигу». Компания постоянно объясняла работникам: «Нам не нужен ваш героизм, подвиг с высокой вероятностью приведет к катастрофе, если вы не справитесь. Нам лучше меньше, но по правилам». И было очень сложно научить этому, казалось бы, простому подходу: меньше, но с минимальными рисками и по правилам. Приходилось менять саму культуру.

Оценивать российскую трудовую этику только со стороны национального характера было бы неверно, более продуктивен культурно-исторический взгляд. Русская трудовая этика формировалась достаточно долго. И она прошла через многие этапы, очень похожие на те, что проходили и в европейской трансформации.

Само понятие «трудовая этика» начал активно использовать Макс Вебер, когда рассматривал влияние протестантизма на развитие европейского капитализма. Вебер объясняет, как мировоззрение протестантов влияет на их подход к труду.

Протестанты жили в рамках очень строгих правил и норм, продиктованных их верой. А это положительно влияло на их совместную деятельность: они могли в значительно большей степени доверять членам своей общины. Это облегчало создание бизнесов, совместных предприятий. То же мы видим у российских старообрядцев и сектантов: это замкнутые общины – и поповцы, и беспоповцы, и поморское согласие, и хлысты. Они очень закрыты. И это же позволило им концентрировать значительный капитал с помощью взаимной социальной и финансовой поддержки.

Я часто гуляю по одному из моих любимых московских районов – Хапиловке. Сегодня это не самая презентабельная часть города, но исторически очень насыщенная – район станции метро «Электрозаводской», недалеко от Преображенской площади и станции «Семеновской». Здесь на Яузе Петр I делал первые шаги в строительстве флота – строил свой первый корабль. В XVIII–XIX вв. здесь же интенсивно росла промышленная среда – на небольшой речке Хапиловке (как и на множестве таких же рек по всей России) местные промышленники устраивали запруды и ставили водобойные машины, основной источник энергии тех времен. И у них была одна общая важная черта: в подавляющем большинстве это были русские «протестанты» – старообрядцы, староверы, сектанты. Их общины постоянно находились в ценностной оппозиции к правящим слоям, они жили по своим правилам, защищали другие принципы и отгораживались от государства. Поэтому российские общины староверов XVIII–XIX вв. с точки зрения культуры и трудовой этики – во многом аналог европейской протестантской среды XVI–XVII вв.

Конечно, в культурах и западного, и русского протестантизма множество больших и малых общин, ответвлений, сект. Они постоянно спорят между собой. Но когда возникает угроза от государства, они на время забывают распри и объединяются, не идут с правительством против другой общины. Своим они всегда доверяют гораздо больше, чем чужим.

Со старообрядчеством связаны фамилии предпринимателей Демидовых и Строгановых, которые бурно развивались в петровские времена на Урале. Эта мощная предпринимательская среда в России формировалась по тем же правилам, как когда-то в Европе. Хотя и с небольшим, по меркам истории, опозданием. И она успешно дожила до Октябрьской революции.

Предпринимательская этика, о которой мы говорили в предыдущей главе, – важная часть современной трудовой этики: сегодня не получится разделить наследство исторического развития предпринимательства и наемных рабочих в России. Но предпринимательская этика имеет свою специфику, сходную с религиозной, – в ней есть элемент служения. А у российских наемных работников собственная история и свои движущие силы.

Первые заводские рабочие появились в России во времена крепостного права. Одни работники нанимались и продавали свой труд, другие попадали в более жестокие схемы эксплуатации – их «приписывали» к заводам.

Крепостные составляли основу рабочей силы производственных предприятий довольно долгое время. Это был тяжкий труд. В теплое время года крестьяне работали на заводе почти даром: организация платила очень мало, по схеме обычной барщины. А прокормить себя и семью они могли только, когда их отпускали осенью на уборку урожая. Это был бессмысленный, абсолютно отчужденный вид труда. Даже на барщине крестьянам было легче, потому что в деревне всегда оставалась возможность что-то делать для себя.

Алексей Иванов описал тяготы заводских крепостных в художественном произведении, но сохранились и документальные исторические источники, свидетельствующие о том же. Многие исследования, включая пушкинскую «Историю Пугачевского бунта», описывают ненависть подневольных рабочих к своим заводам.

Ненависть эта была особой. Пугачевское восстание поддержали многие ущемленные группы населения России. «Окраинные люди» – казаки – были недовольны ущемлением привычной вольницы, переходом на общие военные правила и более строгую дисциплину. Ведь еще недавно казаки были полунезависимыми и могли балансировать между правителями России, Турции и Польши. Калмыкам и некоторым другим кочевникам не нравились новые для них законы империи. Но особая категория бунтовавших в пугачевщину – заводские крепостные. Они люто ненавидели своих угнетателей, из-за чего восстание во многом выливалось в разгром заводов.

Но не только крепостные трудились на промышленных предприятиях. Помимо неквалифицированной крестьянской массы, уже начинали формироваться отдельные страты профессиональных рабочих, например умелых мастеров по литью. Сложилось и разделение труда: тяжелая неквалифицированная работа доставалась крестьянам, а само литье оставалось за оружейниками – будущими кафтанщиками. Они ценили свою работу и уже идентифицировали себя с профессией.

А потому эти работники ценой своей жизни защищали заводы от разорения, иногда вполне успешно. Им было чем защищаться: многие уральские предприятия производили оружие, причем в одном месте и пушки, и ядра, и порох. Помогала и особенность технологии: заводы строили возле прудов, это был источник энергии для основной техники того времени – водобойных машин. И если мастеровым зимой удавалось пушечным огнем разбить лед, завод становился почти неприступным, тогда защитники отгоняли бунтовщиков. Но если штурм был удачным, крестьяне уничтожали всё и вся под корень.

Жесткое противостояние групп работников очень характерно для того времени. Рождалась трудовая этика и профессиональная идентичность, складывались сообщества профессионалов, приверженных своей профессии и предприятию. И одновременно формировалась масса подневольных рабочих, которые были полностью отчуждены от работы, ненавидели ее и относились как к чему-то бессмысленному и тяжелому.

Процесс шел долго, еще во второй половине XIX в. было немало промышленных предприятий, куда нанимали на холодное время года бродяг – те лишь хотели где-то перезимовать. Их брали на самый тяжелый, низкоквалифицированный труд. Обычным видом отдыха для таких работников была пьянка в выходные с дракой где-нибудь на селе. Поэтому начальство старалось как можно реже выпускать их с завода, от этого «были одни беспорядки». Как только наступало теплое время и появлялась возможность бродить дальше, «работники» разбегались.

Но на тех же заводах уже трудились мастера, квалифицированные рабочие. Они получали достойную оплату и совсем иначе относились к труду. В 2007 г. в Ижевске открыли памятник кафтанщикам, причем образы взяли реальные – со старинных групповых фотографий оружейников.

Этот же дух частично сохранился до нашего времени. Гордость настоящего мастера проявляется в трудовой этике сотрудников предприятий, с которыми мне приходилось общаться. Гордость, идущая от ремесленников, прошла через защиту заводов от бунтовщиков и через вековые традиции. И она влияла на все: мне рассказывали, что еще совсем недавно работа на их заводах строилась с поправкой на квалификацию. Самые умелые рабочие выбирали нетрудоемкие, несложные в изготовлении, а потому дорогие детали. Они делали две-три таких, чем отрабатывали норму, и уходили домой. Иногда они справлялись за час или чуть дольше. А остальную, менее квалифицированную работу они делать отказывались – считали недостойным себя. И это явные отголоски времен, когда «настоящий мастер» занимается тонкой работой, а для всего остального существовали «крепостные, неквалифицированные и бесправные». Ломать этот настрой новым владельцам приходилось в 1990-е, даже не советские годы.

В столичном Лермонтовском сквере есть скульптура, прозванная в народе «Памятник гастарбайтеру». Она напоминает о существовавшем в начале XX в. другом слое рабочих. Монумент Ивана Шадра «Сезонник» (1929) заказали власти советской Москвы, чтобы увековечить память иногородних пролетариев – сезонных работников, приезжавших в столицу на заработки. Место выбрано не случайно: в дореволюционное время рядом находилась московская биржа труда.

Сезонные рабочие в России были всегда, это тоже часть нашей истории. Известный сюжет классической русской литературы – крестьяне просят барина, чтобы он отпустил их на заработки. Или насовсем перевел с барщины на оброк, на который они будут зарабатывать на стороне. Причем наиболее предприимчивые крестьяне могли разбогатеть разными промыслами. Можно сказать, они фактически становились капиталистами и часто выкупали на свободу себя и родных – даже в моей семейной истории есть такой эпизод.

Все изменила индустриальная революция, которая сначала шла на зачаточном уровне, а после победы советской власти – очень высокими темпами. Заработала государственная программа индустриализации, она включала тотальную промышленную революцию, электрификацию и многие другие общероссийские проекты. Она выплеснула в города колоссальное количество новых работников из деревень: через раскулачивание, голод, «комсомольские призывы» и прочие далеко не всегда добровольные форматы.

В этот период российская трудовая индустриальная культура фактически создавалась заново: поток крестьян в город был настолько мощным, что прежняя городская культура в нем буквально растворилась. Для советской власти это был серьезный вызов, поэтому для поддержания дисциплины она часто шла на крайне жесткие меры. Например, за опоздание на работу могли осудить и отправить на поселение.

Одна из причин такой жестокости властей заключалась в сложности задачи. Опоздания новых рабочих были тотальными, у них еще не сложилась привычка приходить на работу вовремя. Как и не было пока городской дисциплины: на улицах стало много хулиганства и мелких преступлений. Власть и общество преодолевали эти барьеры мерами и жесткими, и мягкими, пока не сложилась общая идентичность жителей городов.

«Освобожденный труд», который декларировала советская власть, остался лишь на бумаге. Труд по-прежнему был отчужденным – только теперь в пользу государства, а не помещика или капиталиста. И как ни старалась пропаганда убедить граждан, что они работают на себя, подавляющее большинство прекрасно понимало, что это не так.

В 1960–1970-х гг. это противоречие лозунгов и реальности вылилось в повсеместное двоемыслие: «говорим одно, делаем другое». Снижение лояльности к предприятиям и разрушение трудовой этики породило необычное явление – культуру несунов. Работники промышленных предприятий и колхозов уносили домой все: продукцию, сырье, инструменты. И воспринимали это не как воровство, а как некую компенсацию, дополнение к низкой плате за свой труд.

Квалифицированные специалисты нередко выносили за проходную и часть своего труда: они не присваивали собственность завода, но трудились в рабочее время на себя. Во времена общего дефицита особенно востребованными были хорошие токари и фрезеровщики: кто-то делал кольца для двигателей, кто-то растачивал цилиндры, кто-то делал инструменты. Умельцы легко находили покупателей. Такие специалисты пользовались ресурсами предприятия, выносили за проходную продукты труда и не стыдились, даже гордились своими умениями. Эта необычная увлеченность работой подпитывала «гаражную экономику», сохраняла по углам и нишам предпринимательство, официально запрещенное под угрозой уголовного наказания.

Советское государство не раз пыталось использовать увлеченность работой. Стахановское движение, социалистическое соревнование, бригады коммунистического труда, соревнования их и предприятий – много было идей, но все они имели изъян. Каждый раз мешала идеология «всеобщего равенства». Когда пытались интенсифицировать работу и, например, бригады начинали соревноваться между собой, предсказуемо появлялось материальное неравенство. Те, кто работал лучше, и зарабатывал больше, но после определенного предела разница в зарплатах начинала противоречить идеологическим канонам партийного начальства. Власти замечали угрозу и сворачивали или выхолащивали эксперимент. А на время повысившаяся интенсивность работы опять сползала вниз.

К концу советского периода у большинства работников сформировалось достаточно циничное отношение к труду. Но, разумеется, несправедливо было бы говорить, что у всех. Я успел поработать в советское время на белорусском заводе, и там были настоящие мастера, которые гордились своим делом. Интересно, что увлеченность работой у них присутствовала, а приверженность заводу была очень своеобразной. С одной стороны, они также считали, что им недоплачивают, и работали по принципу «мы делаем вид, что трудимся, вы делаете вид, что платите». С другой стороны, у них оставались какие-то ожидания компенсации, благ от государства на пенсии.

Двоемыслие и такое необычное отношение работников с предприятиями были неприемлемыми для новой капиталистической реальности. Поэтому в течение 1990-х трудовая этика в России менялась очень активно, трансформировалась из советской – неравномерно, с разным темпом и напором.

Где-то все шло очень жестко: например, владельцы новых магазинов, ресторанов или кафе часто категорически отказывались нанимать сотрудников с опытом в советской торговле. Они понимали, что не смогут перевоспитать работников, привыкших к продажам «из-под прилавка», постоянному дефициту и пренебрежительному отношению к клиентам. Создавались новые отношения продавца и покупателя.

Со стороны потребителя это вначале выглядело как нечто очень непривычное, искусственное. Помню первые торговые залы на Тверской – с «пластмассовыми» улыбками консультантов в торговом зале, непривычным обращением с покупателями. Но постепенно такой стиль все стали воспринимать как естественный, он прижился и стал нормой.

С разной скоростью такие же процессы шли и во многих других областях, в том числе и на производстве. Сегодня даже такие фундаментальные компании, как «Росатом», проводят немыслимые ранее мероприятия: развитие лидеров компании, привлечение талантливой молодежи. И это притом, что тот же «Росатом» задействует максимально идентичность и приверженность – кто хоть недолго поработал в компании, считает себя «настоящим атомщиком» до конца жизни. Это очень мощно действует, но сама работа, правила, требования, отношение к труду постепенно все больше меняются. Компания сознательно вкладывала в трансформацию очень много сил – не только эйчар-служб, но и руководства начиная с самых верхних уровней. И так происходило почти везде.

Замечу, когда я встречал компании, которые дольше прочих держались в старой модели (в основном в российской электронике и радиоэлектронике), то это были и самые кризисные предприятия. Многие из них к тому же демонстрировали колоссальный разрыв поколений: на них работало много пенсионеров и молодежи, которую они начали привлекать в том числе зарплатой. И при этом у них был полный провал по промежуточным возрастным группам – почти не осталось тех, кто продолжил работать в консервативной компании, когда жизнь вокруг менялась. В этом не было идеологии – просто перспективные специалисты ушли туда, где можно было заработать больше.

Когда мы оцениваем трудовую этику с исторической точки зрения, важно не забывать про смену поколений. Работники с одним жизненным опытом и ценностями уходят на пенсию, а молодые, с совершенно другим, приходят им на замену (рис. 59).

На слайде показана накопительная кривая ресурса на российском рынке труда. Это примерная численность населения разных возрастных групп в России, по ней можно увидеть трудовой ресурс – людей трудоспособного возраста. То есть какие поколения активны, какие уходят, а какие скоро придут на рынок труда.

Еще в 2010-х трудоспособными оставались довольно много беби-бумеров, которые выросли и полностью сформировались в советской производственной культуре. Но сегодня они практически ушли. Мое поколение, лишь чуть-чуть попробовавшее советское производство, еще остается, но скоро тоже начнет уходить. А приходит все больше тех, кто формировался уже в конце 80-х и в 90-е, скоро пойдут 2000-е. И эти новые группы персонала, как бы мы ни называли их, если и могут судить о советской трудовой этике, то только по рассказам старших.

Интересно, что кроме отторжения советского опыта у некоторой части молодежи встречается его идеализация. Работает так называемый цикл «через один»: дети далеко не всегда принимают на веру ценности родителей. Когда те рассказывают, как все было в их время, дети часто отторгают их выводы, потому что новое поколение старается строить свое. Но из-за этого же работает «отрицание отрицания»: внуки с интересом прислушиваются к рассказам дедов – и к ним относятся более лояльно. Причем антропологи это наблюдают даже в примитивных культурах. Отсюда же – чередование моды через поколение.

Возможно, когда-то это было связано с тем, что в крестьянских семьях родители целыми днями работали, а внуков воспитывали старики, у них был прямой контакт. Но то же мы наблюдаем и в наше время. В любом случае и отторжение, и идеализация у молодого поколения строится не на личном опыте, а поэтому советская культура скорее уже ушла. Хорошо это или плохо, но от нее уже почти ничего не осталось.

Советский период интересен многим, в том числе своими лозунгами о труде. В русском языке «работа» и «труд» однокоренные словам «раб», «рабство» и «трудно», «трудность». То есть трудовая деятельность на уровне языка связана с некими усилиями, страданиями, тягостью. Это относится не только к русскому, но и к французскому, немецкому и другим. А позитивную коннотацию, которая отражала бы поступок, то есть активность, связанную с реализацией человека в мире, достаточно сложно найти. Пожалуй, ближе всего «дело» – «деятельность», или синоним-англицизм «бизнес».

Возможная причина – архаичное разделение деятельности на высокую и низкую. Работа для рабов и поступок для свободного человека. И при этом вся «низкая деятельность» не предполагала личного отзвука. Раб обязан работать. Никто не ожидает от него воодушевления, только смирения и покорности судьбе: «В поте лица твоего будешь есть хлеб»[84]. А война, философия, политика – совсем другое.

Но 70 лет советской власти слова «труд», «работа» и «подвиг» чаще всего писали на лозунгах. А то же «дело» звучало значительно реже. И наоборот, когда начались 1990-е, на время «дело» приобретает негативный оттенок – «деловой» чаще всего употребляется в отрицательных значениях. На мой взгляд, это говорит о том, что, возможно, в культуре было некое ограничение – определенные барьеры этому свободному самовыражению своей активности.

А западное отношение к «бизнесмену» иное. «Бизнес» (в переводе «занятость», «дела») предполагает реализацию какого-то конкретного проекта. И смысловое наполнение бизнеса – чаще всего созидание, «я имею дело, которое приведет к конкретному результату». Для сравнения, «труд» – это «я буду с усилием преодолевать трудности».

В американских источниках постоянно присутствует тема важности бизнеса. Бизнесмен, предприниматель – очень важная составляющая и экономики, и культуры.

А в российской действительности в разные периоды менялось отношение к этой свободе, к проявлению себя в своих делах, в своей деятельности. Нельзя сказать, что у нас какая-то тотальная, однозначно серая зона, нет. Просто 70 лет нашей истории считалось, что инициатива должна была быть очень контролируемой и направленной в нужную, по мнению начальства, сторону.

Культура 1990-х, конечно, была особенной: намного более меркантильной, чем советская, люди в ней приходили зарабатывать. Советских политруков и парторгов уже никто не нанимал – это больше не работало. Парткомы расформировали, профкомы занялись совсем другими делами, да и их тоже часто упраздняли. Те, кто в 1990-е активно работал, были готовы достаточно легко перемещаться, если видели возможность более эффективной капитализации себя.

А потом ситуация постепенно изменилась. Относительно спокойные в экономике первые два десятилетия XXI в. воспитали новое поколение. Выросли те работники, которые уже не боятся ни безработицы, ни голода. И они не имеют общего опыта войны, слава богу.

У этого поколения все в большей степени проявляется то, что мы уже обсуждали ранее: они носители постиндустриального отношения к труду и трудовой этики. Они по-особому относятся к работе: «Я готов максимально вкладывать свой личностный, творческий потенциал в деятельность компании. Я хочу самореализовываться в ней. Но я ожидаю условий для развивающей творческой работы, которая постепенно повышает мою ценность. А не место, где могу переждать тяжелые времена».

И эти новые требования к условиям труда все более интенсивные. Они меняют промышленные предприятия и офисы, активно подстраивающиеся под ожидания сотрудников и другую форму рабочих взаимодействий.

Если вернуться к схеме трудового ресурса, мы увидим, что уже почти полностью вышло на работу или учебу поколение, родившееся с 1981 по 2001 г. Кто-то сейчас активно учится, но скоро пойдет на работу или уже подрабатывает. И начинает выходить следующее поколение – тех, кто родился после 2001 г. и с рождения живет в цифровом мире.

Безусловно, на российскую трудовую этику повлияли наработки западного менеджмента. Отношение к западному опыту менялось со временем. В 1990-х их несли на предприятия как откровение, универсальный рецепт успеха. «Красные директора», конечно, возмущались и сопротивлялись, но безуспешно – постепенно западные модели управления получали все большее распространение.

Одновременно делались попытки совместить западные модели и российскую действительность, появились «Русская модель управления» Александра Прохорова и другие. Но все же наша культура иная, в ней работают другие правила.

Встречаются очень любопытные феномены. Например, лет десять назад стало очень популярным вписывать в модели компетенций «менталитет собственника» (англ. ownership mindset). Владельцам и руководителям компаний очень нравилась идея, что каждый сотрудник должен относиться к компании как ее владелец. Но в ответ люди только усмехались: «Какой еще менталитет собственника? Я же не он. Собственники – они, а я наемный работник. У меня не может быть менталитета владельца в принципе».

Интересно, что многие молодые рабочие при этом ставили в пример советское время, когда большинство из них не работало в силу возраста. Но они говорили: «Раньше, при Советском Союзе, заводы принадлежали рабочим, и тогда менталитет собственника был возможен. А сейчас мы не готовы». Разумеется, в советское время ничего подобного не было, но такое заблуждение закрепилось у следующих поколений.

Прошло еще десять лет. Отношение сотрудников к предприятию снова изменилось – в эту сторону. Я участвовал во многих обсуждениях, где работники вполне уверенно выражали гораздо более ответственное отношение. Они говорили: «Нам очень важно относиться к работе и к тому, что мы делаем, как к своему. Потому что мы все вместе здесь решаем проблему успешности нашего предприятия. Не только оно зависит от нас, но и наше благополучие зависит от него». И уже многое по-настоящему работает, в том числе выстраиваются процедуры, связанные с эффективностью и бережливым производством.

Национальная культура, история конкретной местности и предприятия, личный опыт сотрудников – все эти факторы важны для формирования корпоративной культуры. Руководство компании должно учитывать эти глубинные механизмы, чтобы управлять культурой компании, менять ее и развивать трудовую этику своих сотрудников.

Важно понимать, в какой степени они присутствуют, на какие можно опираться, насколько они важны. И как разные части трудовой этики взаимосвязаны, какие тренды обязательно будут конфликтовать между собой, а какие – усиливать друг друга. Компания может поддерживать какие-то из них, если они полезны, или, наоборот, стараться противодействовать вредным и минимизировать их.

Разумеется, в каждом коллективе своя ситуация. Например, у завода с 300-летней историей намного большее отягощение предыдущим культурным опытом. И славная история, с одной стороны, – мощный ресурс для приверженности компании, который можно и нужно использовать. С другой стороны, вредные многолетние традиции будут гораздо сильнее мешать, чем на молодых предприятиях.

Иная ситуация у прозападных компаний. Например, биотехнологические предприятия из «Сколково» намного больше ориентированы на западные модели и постоянно общаются с западными партнерами. Они находятся в своей особой среде. У них гораздо больше создается нового «здесь и сейчас», чем используются традиции и наработки прежних лет.

Конечно, и в самой новой компании всегда есть следы прошлого – у каждого сотрудника накоплен собственный опыт, который отражается на его отношении к происходящему. Но все же это раздробленное и намного меньшее влияние, чем традиции старых компаний. Оно не консолидировано в единый массив.

Важно помнить, что история не закончена, она продолжается. Идет развитие, меняется мир, трансформируются национальные культуры, технологии, трудовая этика. Развиваются люди. И в каждом отдельном человеке могут присутствовать отголоски самых разных культурных трендов. Тем более в коллективе.

Еще раз оговоримся. Национальная культура – важный фактор, но не только он определяет систему ценностей человека.

Есть бесчисленное множество разных личных опытов и историй – как благополучных, так и нет. Один человек легко отказывается от крестьянского уклада и перестраивается на индустриальный. Другой умеет переключаться между ними, когда садится в поезд и едет на каникулы в деревню, а осенью возвращается в город.

А кто-то и не выдерживает слома устоев. Как когда-то часть крестьян не смогла смириться с раскулачиванием: одни восставали, а другие спивались в городе.

Внешние условия могут быть сходными, но приводить к разным последствиям.

Важная составляющая вовлеченности – инициативность, которая стимулирует развитие работника, питает его увлеченность работой и приверженность компании. Можно сказать, что именно инициативность отличает настоящего мастера от просто хорошего работника. Мастер не остановится на полпути, сложная задача для него – вызов, а не барьер. Такой специалист развивается непрерывно.

Но само успешное развитие сотрудника и превращение новичка в мастера может стать проблемой: последний может оказаться ненужным конкретной компании или даже всему обществу. Частично мы рассматривали эту ситуации в главе про избыточную квалификацию. Но чтобы лучше понять, как высококвалифицированный сотрудник может оказаться «за бортом», разберемся с темой развития мастерства.

Ричард Сеннет в книге «Мастер» описывает эволюцию взаимоотношений мастера и общества. Он исследует востребованность фигуры и мышления (этоса) мастера в социуме – и приходит к неутешительным выводам.

По мнению Сеннета, потребность в увлеченных своим делом специалистах никуда не делась, но постоянное стремление мастера к совершенству проигрывает более рациональному подходу: ограничиться неким приемлемым уровнем продукта, но увеличить выработку.

Получается, что в современном обществе «функционально ориентированный», или «практичный», работник не должен стремиться к совершенству. Очевидно, что в этом случае его увлеченность работой наталкивается на серьезный барьер, а с ней и вовлеченность – для по-настоящему увлеченного человека важно создание идеала.

Но бизнес очень редко по-настоящему поощряет характерное для мастера стремление к идеалу. Сеннет считает, что работодатели охотнее используют внешнюю мотивацию – «трудиться на благо общества» или «быть лучше других».

Получается, что увлеченность работой в некоей высшей точке сталкивается с отсутствием внешней мотивации, а иногда и с противодействием среды. Это проявляется, например, в проблеме «человек выше своей должности», избыточной квалификации.

Такой работник, конечно, легко справляется со своими обязанностями. Но такая легкость, отсутствие достаточно сложных для его квалификации задач, заставляет его скучать.

Ведь мастер всегда инициативен. Он стремится все делать на максимум своих текущих возможностей и, может быть, даже чуть-чуть больше. Он постоянно стремится сделать следующий шаг, развиться. И он действительно переживает за свой продукт и даже испытывает «испанский стыд», когда видит, что другие делают то же самое плохо.

Сеннет относит мастера к особому типу людей – homo faber, «работающих совсем иначе, созидающих общую жизнь», что перекликается с идеями Ханны Арендт и многих других мыслителей. Мастер – человек, который постоянно творит и тем созидает и себя. Этим он отличается от других.

Разумеется, мастер проходит определенные формальные стадии, чтобы заслужить свое звание. Он подтверждает квалификацию: доказывает другим, что соответствует определенному уровню требований. А дальше развивается в рамках этой квалификации, стремится стать профессионалом все более высокого уровня.

А обычный «практичный» работник тоже и обучается, и подтверждает свою квалификацию, но затем просто остается в ней. Со временем, конечно, он набирается опыта и улучшает свои навыки, но у него нет той постоянной работы по совершенствованию, которой отличается мастер. У него меньшая инициативность.

Если же внешние причины не дают мастеру работать как надо, он опускает руки. И тогда его настроение частично передается окружающим, другие работники тоже начинают меньше ценить то, чем занимаются, – его вынужденная безынициативность начинает вредить компании.

Инициативность мастера проявляется и в осознанном развитии. Термин предложил Андерс Эрикссон – психолог из Швеции, работавший в Америке и много лет изучавший проблемы роста квалификации и повышения профессионализма. На его (совместные с Ральфом Крампом и Клеменс Теш-Ремер) исследования ссылается Малькольм Гладуэлл, когда иллюстрирует знаменитое правило 10 000 часов[88] практики.

Сам же Эрикссон не согласился с таким упрощенным выводом из своих работ.

Эрикссон настаивает на важности осознанного развития, а не просто занятий. Не пассивное обучение или практика формируют мастера, а его активное участие, инициативность.

Осознанное развитие предполагает постоянное самостоятельное усложнение задач. Человек раз за разом выходит из зоны комфорта, осваивает новые навыки – и так продвигается вперед. Понятно, что все это работает, только если он хочет развиваться, ему интересно и он увлечен этим занятием.

Навык осознанного развития помогает решать самые разные задачи, не только профессионального совершенствования. Например, когда мне исполнилось 50, я решил, что пора развивать дополнительные навыки, чтобы тренировать мозг. С этой целью я выбрал две совершенно незнакомые мне области – польский язык и скейтборд.

Опыт изучения языков есть у многих, поэтому не будем на нем останавливаться подробно. Но и скейтборд требует постоянного развития. Чтобы оставаться в состоянии потока, там нельзя ограничиваться тем, чему уже научился, надо постоянно продвигаться вперед. А для этого нужен тренер, который выводит из зоны комфорта: «Давай, попробуй еще вот это. А раскачайся в радиусе. А поверни, съезжая с радиуса. Попробуй повернуть внутри радиуса, уже когда ты на подъеме». Каждый раз бывает страшно – ошибиться, упасть. Но когда получается, когда выходишь на новые возможности, получаешь награду: «Во! Удалось же» И потом получается снова.

Это осознанное развитие, с тренером или без, предполагает постоянный выход за границы того, чему уже научился. Только тогда ты находишься в потоке. А радость от рутинного воспроизведения того, что уже умеешь, очень короткая.

Настоящий мастер постоянно находится в таком состоянии. Сложная задача, от которой обычный работник постарается уклониться, для мастера становится желанной добычей, трофеем, профессиональной наградой.

Если Сеннет считает, что современное массовое производство убивает мастера, то Леонтий Бенуа рассказывает, как проходил этот процесс на практике в начале XX в. И добавляет еще одну причину – массовое обучение ремеслу.

Леонтий Бенуа был известным петербуржским архитектором, братом знаменитого художника Александра Бенуа, поэтому писал он жестко и точно. Его «Заметки о труде» впервые вышли в ноябре 1918 г., в самый разгар слома дореволюционных порядков работы и формирования новых. На его глазах проходила аномия – полное разрушение – трудовой этики.

Интересно, что Бенуа видит накопление проблем еще в дореволюционное время. Главные причины – «равнение на слабых», которое начиналось со школы, и переход от сдельной схемы оплаты труда к почасовой.

Почасовая оплата резко снизила производительность труда: работники получали плату за потраченное время, а выработка и качество их не интересовали. Добросовестный труд держался лишь на мастерах старой школы – они не могли работать плохо, были воспитаны по-другому.

Но мастеров было все меньше, а новые ремесленные школы готовили отчужденных от труда работников. В них было больше теории, чем практики, ученик отрывался от самого ремесла, и некоторые даже «шли потом в чиновники».

Опорой прежнего порядка, который Бенуа считал правильным, служили мастера и мастерские. В отличие от новых для начала XX в. ремесленных школ мастерские одновременно обучали и воспитывали учеников.

А неверная государственная политика привела к разрушению системы мастерских и появлению ужасного, по мнению Бенуа, типа людей – рабочих, не желающих трудиться. Но новая власть опиралась на них, не давала в обиду, ущемляла предпринимателей. Как итог – разрушение экономики.

Если мастер находится на одном полюсе – у него максимальная увлеченность своим делом, – то на другом стоят именно такие работники, максимально отчужденные от труда. Они требовали плату за свой статус, за проведенное время, но только не за работу.

Но все же сегодняшнее общество не готово полностью отказаться от мастеров, хотя массовое производство фактически вытеснило их. Люди по-прежнему ценят хорошо выполненную работу, а настоящее мастерство вызывает уважение.

Один из таких мастеров иногда приходит ко мне. Он ремонтирует стиральные машины, и я стал его постоянным клиентом – после общения с тремя или четырьмя другими ремонтниками. Причина: этот специалист – мастер. Он отлично справляется с задачей, делает все со вкусом и умением, никогда не пасует перед сложностями. Ему можно довериться.

А когда он сталкивается с проблемой, с которой не может справиться самостоятельно, он подключает свою сеть контактов – экспертов, которые помогают ему разобраться и найти решение. У него есть бесценный навык: он знает, как решать новые задачи.

Мы, потребители, ценим мастеров там, где по какой-то причине сами выходим за пределы стандартов ширпотребовского продукта. То есть чего-то среднего, что и не очень хорошее, но и не очень плохое, – как продукты из недорогого гипермаркета. Когда мы заходим в такой сетевой магазин, то заранее соглашаемся довольствоваться чем-то средним: знаем, что там нормальные продукты, но вряд ли мы там найдем что-то по-настоящему чудесное. Это массовый рынок, он зарабатывает на другом. А мастер добавляет индивидуальности, у него не будет среднего продукта.

Кроме того, в отношения с потребителем он привносит сопричастность. Мы любим наблюдать за работой по-настоящему увлеченного человека, видим в его произведениях душу, сочувствуем его стремлению к совершенству. И часто даже готовы за это простить ошибки.

И это касается не только производства. Например, почему так популярны концерты любительского пения? Я бывал на хоровых выступлениях – в одной из московских церквей их регулярно организовывает международная ассоциация, что говорит о развитости этого увлечения. Люди собираются вместе, потому что любят петь хором. И периодически выступают перед публикой.

И, слушая их, я получаю удовольствие именно потому, что их пение – любительское, настоящее. Конечно, поют они не идеально, что-то у них получается хуже, что-то – лучше. Но мне как слушателю намного легче воспринимать музыку и понимать вместе с ними ее красоту, когда я вижу и их ошибки, и их достижения.

От них я получаю не идеальный, но и не усредненный продукт. И я вижу постоянное стремление достичь большего, оно не всегда приводит к успеху, но ведь они искренне стараются. А там, где им удается его достичь, я вместе с ними радуюсь, сочувствую этому достижению. И готов им простить мелкие огрехи.

А ведь в церковной музыке, казалось бы, очень просто обеспечить высшее качество с помощью техники. Взять запись идеального исполнения Божественной литургии, расставить на хорах отличную акустическую аппаратуру – и включать одной кнопкой. Но так не работает. Никому не нравится безучастный профессионализм, и в церквях поют чаще всего любительские клиросы. Да и в обычной эстраде живой звук давно стал хорошим тоном – это уважение и к публике, и к мастерству артиста.

Фонограмма плохо работает не только в музыке. Довольно часто случается, что нам нужен именно мастер, когда речь идет не только о квалификации. Мастер – это неравнодушный человек, он всегда стремится подняться выше. Абсолютной шкалы здесь нет. Он не обязательно уже работает на каком-то высоком уровне, и он всегда может оказаться слабее другого, более опытного. Он даже может только начинать свой путь в мастерство. Но он обязательно уже движется.

Возможно, ему далеко до уровня демиурга. Но это постоянное стремление стать лучше, сделать следующий шаг и отличает мастера от отстраненного, отвлеченного, незаинтересованного работника.

Еще одна ниша для мастера – сложные и ответственные области деятельности, где роботы пока не могут сравниться с человеком. Например, медицина. Да, в современной медицине уже многое стало похоже на конвейер, однако по-прежнему осталась потребность в высокой квалификации врачей и их личной ответственности за результат. Отсюда необычное для других профессий обучение, которое заканчивается интернатурой – аналогией стадии подмастерьев. Отсюда же большая роль «цеховых традиций» – клятва Гиппократа, врачебная этика, собственные стандарты работы.

Работа руководителя с мастером имеет свои особенности. Главное – управленец должен понимать, насколько и где именно ему нужны мастера. Возможно, компания производит массовый продукт, и тогда ей нужны не они, а дисциплинированные, ответственные сотрудники определенного уровня. Они, конечно, будут повышать квалификацию, но стандартным путем, без постоянного стремления творить – основной поток производства могут обеспечивать ответственные сотрудники, которые относятся к работе достаточно спокойно.

Но на участках, где необходимо создавать новые версии продукта и развиваться, нужны мастера. Безынициативные работники не смогут сделать ничего подобного.

Кроме того, с мастером требуется более глубокая менеджерская работа. Например, он не может рутинизироваться, однообразие его убивает. При этом рядовые сотрудники массового производства обычно вполне способны к рутинной работе, но именно поэтому они не могут стать мастерами. Руководитель должен понимать и учитывать заинтересованность мастера, помогать ему в поиске задач, в которых он реализуется.

Базовый уровень работника не требует мастерства, но даже на нем предполагается умение получать энергию, удовольствие от своей работы, а не разрушаться от необходимости заниматься нелюбимым делом. Мастер показывает предельный уровень увлеченности работой, который, конечно, не обязателен для обычного работника, – не следует подходить ко всем с одной меркой.

Руководитель также должен понимать разницу между развитием мастерства и развитием профессионализма. Эволюция мастера – это постоянная неудовлетворенность. А развитие профессионализма – это постепенное – шаг за шагом – движение. Работник понимает, как должна строиться карьера профессионала. Возможно, он даже постоянно видит образцы и примеры – и идет по этому пути. Напротив, мастер часто выходит за пределы образцов. Он хочет сделать что-то уникальное, превзойти всех, как Данила-мастер и его каменный цветок. У развития профессионализма и развития мастерства разные движущие силы. Но и то и другое очень ценно для компании.

Знание компонентов вовлеченности и факторов, на нее влияющих, помогает руководителю лучше понимать сотрудников. Например, приверженность компании мало зависит от возраста работника – возрастные различия показателей вовлеченности незначительны. Напротив, увлеченность работой прямо зависит от возраста: она растет по мере того, как человек приобретает опыт в своей области деятельности. То есть люди учатся постепенно находить ресурсность в деятельности, которой занимаются, с годами все больше увлекаются ею. Если, конечно, развитие профессионала идет правильно.

Опытный работник намного более глубоко, содержательно и развернуто видит свою деятельность, понимает и ее сложности, и открывающиеся возможности. В отличие от молодежи, которая только приходит на первое место работы.

Линейные руководители часто жалуются, что молодые специалисты быстро разочаровываются в работе. Они какое-то время трудятся в компании, потом заявляют, что им скучно, и увольняются. На практике это означает, что организации обязательно должны работать с молодежью, чтобы сохранить нужные кадры.

Скучно молодым может быть по ряду причин. Например, им не дали сложных интересных задач – кто же доверит слишком серьезные решения неопытным сотрудникам? И получается, что они, во-первых, не получили доступ к интересным проектам, во-вторых, не научились понимать свою работу, а в-третьих, слишком нетерпеливы в силу молодости. Они отводят себе очень короткий период на то, чтобы почувствовать новую работу. И если время истекло, а интерес не появился, начнут искать что-то другое, более вдохновляющее – но уже за пределами компании. Поэтому очень важно помочь молодым специалистам формировать правильное отношение к работе. К счастью, многие компании этим занимаются очень интенсивно уже сегодня.

Рядового сотрудника нанимают, чтобы он выполнял некие конкретные функции или виды работ. А управленца – организовывать эффективное функционирование подразделения или, если речь о топ-менеджере, компании в целом. То есть вовлеченность для него имеет две стороны. Это одновременно и собственная характеристика, как у каждого сотрудника компании, и инструмент для работы с подчиненными.

Деятельность руководителя, управленца, менеджера имеет свою специфику. Как мы помним, приверженный сотрудник «любит компанию, чувствует сопричастность, переживает успехи и неудачи компании как свои собственные, готов выполнять любую работу, значимую для своей компании». Но у менеджера удачи и неудачи его организации или подразделения – как раз и есть его собственные. И у него нет ограничений по деятельности, которую он должен выполнять, – она и есть любая.

Кроме того, для многих менеджеров приверженность нанимателю – дело чести профессионала, один из способов добросовестного исполнения психологического и формального контрактов. Профессиональные управленцы строят свою карьеру и не обязательно планируют проработать всю жизнь в одной компании. Как правило, в контракте они оговаривают больше условий, чем рядовой сотрудник: согласовывают условия «золотого парашюта», опционы, ключевые целевые показатели, условия ограничений после ухода и так далее. И добросовестная, приверженная работа – часть этого контракта.

Иначе говоря, если по-настоящему приверженный сотрудник во многом смотрит на компанию как причастный к ней человек, то есть частично с позиции управленца, то приверженный менеджер идет дальше. Он видит предприятие с позиции «идеального владельца», заботится о ней, даже если это не его зона ответственности. Оговорюсь, что данном случае я подразумеваю мышление именно идеального владельца, поскольку реальные часто не отличаются повышенной приверженностью компании, а рассматривают ее как один из активов.

Я знаю немало генеральных директоров и топ-менеджеров, по-настоящему приверженных своей компании. Большая часть из них не основатели, а наемные сотрудники, которые либо выросли в организации как менеджеры, либо пришли в нее уже с управленческим опытом. После 10–15 лет эффективной работы они стали очень ценным ресурсом для владельцев: действительно очень хорошо управляют организациями, развивают их, – и акционеры или руководители головных структур крайне заинтересованы в продолжении совместной работы с ними. И я бы отметил у таких руководителей две отличительные черты.

Во-первых, им чуждо «прожектерство», о котором мы упоминали выше. С точки зрения долгосрочных целей компании работа прожектеров скорее вредна, чем полезна. Все, что они сделали, часто быстро разрушается и исчезает, потому что обычно такие проекты в реальности не очень-то и нужны. Да, в краткосрочной перспективе результат может быть достигнут, но в долгосрочной это скорее навредит компании. Прожектеров такое не заботит – они привержены проекту, а не компании, но по-настоящему вовлеченный менеджер, конечно, такого себе не позволит.

Во-вторых, вовлеченный руководитель заглядывает гораздо дальше, чем рядовой сотрудник. Он всегда думает об отдаленном будущем. Справедливо и обратное: ограниченный горизонт мотивации снижает приверженность руководителя, поэтому наниматели часто стараются заключать с ним контракт на долгий срок с возможностью продления.

Масштаб и образ мышления вовлеченного руководителя не позволяют ему слишком локализовываться, замыкаться на своем участке. Он думает о будущем компании, стремится делать только то, что и в долгосрочной перспективе будет для нее полезно, продвинет ее. И из-за этого он делает больше, чем прописано в его системе мотивации.

Конечно, в его работе есть и забота о личной репутации. Вовлеченный руководитель старается, чтобы его вспоминали как человека, который по-настоящему принес пользу компании. Но и это для него более целостная задача – отношения со своим «детищем», подопечной организацией. Он искренне хочет, чтобы она процветала. По-настоящему приверженный компании руководитель часто относится к ней лучше, чем собственники.

Общаясь с такими образцовыми генеральными директорами, я вижу, как они переживают за организацию – целостно, как «идеальные владельцы». Для них важно, чтобы она не просто приносила прибыль, но и существовала, развивалась, имела будущее и как предприятие, и как часть жизни сотрудников.

Вовлеченный руководитель даже может сознательно противоречить собственнику, если, по его мнению, указания и идеи последнего могут навредить компании. И далеко не всегда безуспешно. Один из художественных примеров такой ситуации – фильм «Красотка» (Pretty Woman, 1990, США, реж. Г. Маршалл). У главного героя, нового владельца, изначальная цель проста – раздробить компанию, продать ее по частям и получить быструю прибыль. Но он меняет свое решение после общения с прежним главным собственником и руководителем, который очень переживает за судьбу компании и не хочет богатеть ценой ее гибели. Он хочет сохранить компанию и «строить корабли» – и новый владелец заражается его отношением. Вместо максимальной прибыли «здесь и сейчас» он решает сохранить компанию и дать ей возможность развиваться.

Работа с вовлеченностью сотрудника может начинаться еще до его найма. Более того, я знаю компании, которые начинают подготовку будущих кадров с дошкольного возраста – буквально с детского сада.

Причина – острый дефицит нужных кадров. Увлеченных специалистов нужного профиля всегда не хватает, и конкуренция за них высока. Поэтому выгоднее искать подающих надежды студентов и школьников, формировать у них положительное отношение к компании и профессии.

Например, если такая компания связана с нефтехимией, она открывает в своих городах присутствия образцовые химико-физические школьные классы. Она оснащает их передовым оборудованием, ищет лучших преподавателей – наиболее эффективных, по-настоящему профессиональных. И этим смещает интерес детей и родителей в нужную сторону.

Многим школьникам становится интересно учиться в таких классах, из чего появляется конкурсный отбор и престижность: в них попадают более старательные ученики. А родители понимают, что дополнительные знания дадут ребенку преимущества в построении будущей карьеры. И не только знания: компания поддерживает наиболее талантливых учеников, помогает при поступлении в вузы – как отечественные, так и зарубежные. Понятно, что после учебы такой выпускник охотнее наймется в компанию, которая помогала ему столько лет и стала почти своей.

Разумеется, предприятия отслеживают и других талантливых студентов профильных вузов, стараются как можно раньше выстроить с ними отношения. Кого-то отправляют на стажировку, кому-то выплачивают дополнительную стипендию.

Я в свое время (это было в 2000-х) был впечатлен, узнав, как компания «Шлюмберже», которая в основном занимается профессиональным обслуживанием скважин, отбирала будущих сотрудников среди студентов-первокурсников. Она искала в институте нефти и газа наиболее перспективных, увлеченных, талантливых студентов и курировала их с первого курса. Студентам выплачивали дополнительную стипендию, приглашали на практику еще до получения диплома. И тех, кто сохранял свой высокий потенциал и после выпуска, приглашали на работу.

Понятно, что ее глубина и направление зависят от множества факторов. Но сегодня все большее количество компаний разного размера успешно находят свои решения этой задачи.

Я регулярно участвую в жюри конкурсов «Лучший работодатель» в России, Азии, Беларуси и вижу компании разных размеров. Например, в региональных номинациях участвуют компании регионального уровня, не самые крупные. Но все они работают с персоналом, стараются максимально увлечь сотрудников деятельностью, которой занимаются. Это уже становится нормой.

Опираясь на ценности персонала, можно поддерживать вовлеченность и развивать ее. При этом важно помнить, что глубинными ценностями не так легко управлять – их изменение идет долго и не всегда успешно. Поэтому на них можно опираться, учитывать их и работать в их рамках. Например, учитывать ценности чести или ответственности перед коллегами – и задействовать именно их для аргументации управленческих решений. То есть более плотно использовать ценности персонала, опираться на них и применять на благо компании. И сразу искать новых сотрудников с нужной им системой.

Если организация не находится в ситуации глубокого кадрового кризиса, если у нее нет задачи «хоть кого-нибудь взять», то у нее есть возможность выбора. Она может набирать новых сотрудников из подходящих кандидатов. И на этом этапе многие компании уже начинают работу с вовлеченностью – отбирают кандидатов, подходящих по личным качествам, то есть тех, кто может быть заинтересован в выполняемой работе, за кем не нужно постоянно следить, чтобы они не отлынивали от работы, и у кого подходящие для приверженности компании личностные ценности. Это дает возможность выстраивать инструменты мотивации, помогает заинтересовать сотрудников хорошо выполнять их обязанности.

Понятно, что если компания находится в глубоком кризисе и готова нанять любого, кто согласится, то ни о приверженности, ни о вовлеченности речи быть не может. Кризис лишает свободы выбора.

Обычно от кандидата при найме требуется не только обладание нужными компании качествами, но и умение показать их на собеседовании. Далеко не всегда эйчар-службы захотят очень глубоко исследовать личность будущего сотрудника. Но бывают и исключения, а инструменты раскрытия личностных ценностей могут быть самыми разными. Например, «Сбербанк» практиковал оценку кандидатов с помощью геймификации. Всем показывали около десяти видеороликов с разными сложными ситуациями в офисе, а они должны были выбирать один из предлагаемых вариантов действий. К примеру, у героя начинается конфликт с клиентом из-за ошибки банка, но в это же время его срочно вызывает начальник – немедленно нужны пояснения по бумагам, которые герой ему передал накануне. В подобных задачах не было единственно правильного ответа – каждый подходил определенной культуре.

Кандидатам тесты нравились, отвечали они без запинки: им казалось, что они легко угадывали верный ответ. И тем самым показывали свою систему принципов. Затем компания оценивала личностные ценности кандидатов и распределяла всех по категориям. С теми, кто принадлежал нужной культуре, связывались в первую очередь. С теми, кто показал способность адаптироваться к корпоративной культуре, – во вторую. Ну а с теми, у кого личностные ценности оказались противоположными культуре компании (а потому они только расшатывали бы ее), работу заканчивали – они не годились.

Но было бы неверным утверждать, что глубинные ценности невозможно изменить. Например, когда из Средней Азии работники переезжают в Москву, они успешно адаптируются: осваивают нужные навыки, учатся работать в большом городе. Тот же путь проходили когда-то предшественники нынешних приезжих рабочих – так называемая лимита. Когда люди отрываются от привычной среды и полностью погружаются в новую, они меняются. А во время советской индустриализации ценности ломали массово и жестко – выдергивали молодых крестьян из деревень и отправляли в город учиться, жить и работать. Разумеется, в наше время так можно действовать далеко не всегда.

Мы привыкли к тому, что в реальной модели индустриального общества человек фактически продает свои восемь рабочих часов, чтобы в остальное время «жить как хочется». То есть рабочее время я вынужден отдавать миру, чтобы получить желаемое. В фантастическом сериале «Разделение» (Severance, 2022, Apple TV+, реж. Стиллер Б., Макардл И.) эта тема доведена до абсолюта: личность работника имплантом физически разделяется на «рабочую» и «обычную», с отдельной памятью у каждой части. В результате отчуждение от труда достигло предела на уровне вытеснения: человек не видит и не помнит того, чего не хочет видеть, – свою работу. Этим авторы сериала проводят аналогию труда с нежелательными состояниями, которые надо просто исключить из жизни.

Но когда мы говорим об «условиях труда» и подразумеваем строгое деление времени и пространства на рабочее и личное – это проявление привычной нам индустриальной модели мышления. Это следствие развития технологий, общества и трудовых отношений. Например, еще в начале прошлого века во многих странах женская работа за пределами дома считалась чем-то постыдным.

За прошедшие с тех пор десятилетия мы привыкли, что само по себе пространство работы создает для человека трудящегося возможность зонарного разделения этих сфер – обычной жизни и производственной. Физический выход из одного помещения в другое одновременно означает и ментальное перемещение из одной сферы в другую.

Такое деление помогает организовать свою активность, самовосприятие и взаимодействие с другими. Сейчас я здесь, внутри офиса – я сотрудник компании, я работаю. Но когда я вышел за пределы офиса даже на перекур – границы сместились: в курилке могут быть иные отношения и личные разговоры. Если это не до предела иерархизированная государственная компания с мощными показателями по дистанции власти, то в ней считается вполне нормальным, когда в курилке руководитель и подчиненный общаются иначе, чем на рабочем месте.

Современная психология даже ввела понятие лоскутной идентичности, которое предполагает, что у человека может быть много состояний, «частей личности». Эти состояния возникают в зависимости от контекста и вполне могут противоречить друг другу в части одобрения или неодобрения чего-то, решений сложных ситуаций. Вечером отец будет искренне защищать нерадивого ребенка на родительском собрании, а утром он же, как руководитель компании, будет строго разбирать проступки своих подчиненных. Средний пользователь в интернет-среде легко переключается с одного аватара на другой, и его поведение меняется кардинально. Можно сказать, что современный человек часто отказывается от интеграции в единую сущность с единой системой ценностей, хотя при этом остается одной личностью. Задача же цельности, внутренней согласованности и непротиворечивости этой личности отходит на задний план – что доведено до абсурда в «Разделении».

Интересно, что Антуан Про в той же книге называет надомный труд маргинальным.

Но как показал век нынешний, работу из дома рано списывать со счетов. При этом ярко проявилось индустриальное мышление – во время кризиса, связанного с ковидом компаниям часто непросто было перейти на дистанционную форму труда из-за всеобщей привычки «работать на работе». Сотрудникам требовалось перестроиться и научиться выполнять обязанности из дома – привычного места отдыха и восстановления.

Интересно, что сама идея того, что дом и работа должны быть разделены, не очень старая. В производстве она начинает оформляться только в XIX в., и вплоть до начала прошлого столетия было немало обратных примеров. В те времена на многих европейских, американских и других предприятиях заводская территория смешивалась с жилой и торговой. Общежития, жилые дома для сотрудников стояли вперемешку с цехами. Не было привычного нам четкого разделения, заборов и проходных, которые бы символизировали переход: вошел – начинается завод, вышел – начинается жилая зона. Работник по дороге из одного цеха в другой мог зайти в свою квартиру или комнату, пройти через жилую часть здания, чтобы сократить путь. Цеха подстраивались под жилье, а не наоборот.

Идея жесткого разделения и зонирования пришла одновременно с развитием тейлоризма. Для конвейера подходит не всякое здание, а потому индустриальные постройки начали отличаться от прочих.

Но даже после начала индустриализации оставались сферы, где доминировал надомный труд. При этом многие виды деятельности изначально предполагали постоянное присутствие там работников. Например, в больницах.

Даже сегодня можно увидеть отголоски тех порядков в организации ряда видов деятельности. Яркий пример – вахтовые поселки, куда люди приезжают на длительный период и подчиняются местным правилам совместного проживания и работы. Там идет смешение приватного и рабочего, а обычное четкое разделение размывается.

Например, на нефтяные платформы люди приезжают на месяц. Они живут в очень ограниченном пространстве, а многие даже не выходят на свежий воздух за вахту. Там очень строгие правила, море окружает их, но они нередко видят его только через окно. Из-за сложных условий появляются специфические требования к женскому обслуживающему персоналу. Как правило, женщины должны быть немолодыми и не слишком привлекательными. Возможно, такого правила нет в официальных документах компании, но оно соблюдается.

Вахтовики постоянно взаимодействуют друг с другом, находятся в постоянной коммуникации – и в работе, и на отдыхе. Поэтому форма этого взаимодействия значительно отличается от того, что мы видим в обычной организации, где все расстаются после окончания рабочего дня. Но когда-то такая вахтовая жизнь была нормой для большинства людей, и на всю жизнь, а не на месяц вахты.

Рабочие отношения между руководством и персоналом тоже были далеко не всегда такими, как в наше время. Сегодня патернализм относится скорее к особенностям компании или конкретного начальника, но когда-то это было нормой, аналогом отношений слуг и хозяев.

Патернализм накладывал отпечаток и на работу руководителя. Он позиционировал себя не как господина, а как главу «одной большой дружной семьи», в которой сотрудники – «дети». Культура отношений на этих «полусемейных» предприятиях, где работники живут в одном месте и контролируются руководством, очень напоминают старую модель вассалитета или крепостного права. Неразумных детей следовало воспитывать, опекать и наказывать.

Интересно, что во многом забастовки начала XX в. и рост влияния профсоюзов вызывались не только спорами о размере заработной платы. Важен был и способ повышения. Работники, не желавшие считаться «детьми», стремились повысить свою зарплату именно с помощью забастовки, а не через упрашивание «барина». Забастовка меняла производственные отношения, выводила персонал на уровень руководства. Работники переставали быть подопечными и становились равными начальнику, с которым они спорят, обсуждают условия сотрудничества и в итоге выходят на некую договоренность.

Сегодня «семейная культура», или культура принадлежности, которая происходит из этих старых моделей вассалитета, осталась в очень немногих компаниях. Но она легко формируется в свернутых, сжатых пространствах, малых коллективах.

Основной же формой организации производства стала индустриальная. Главная причина очевидна – большая эффективность. Но также большая стабильность, что важно было для государственных институтов, особенно в военное время.

Офисное пространство, как часть рабочего, тоже менялось вслед за развитием технологий и культуры. Оно трансформировалось исходя из того, каким должен быть эффективный офисный работник, что ему можно позволить и как его нужно контролировать.

Спецификой офисов до начала XX в. была их привилегированность. Это были хорошо обставленные пространства для очень небольшого количества сотрудников. Само по себе попадание в офис считалось элементом жизненного успеха, туда проникали люди лишь из определенных классов и слоев. Далеко не каждый мог стать конторским работником: для подавляющего большинства наиболее доступным оставался физический труд. Офис был в определенной степени закрытым, элитарным, почти клубным пространством. Причем исключительно мужским – женщин там обычно не было. Об эффективности работы в офисе задумывались тогда совсем немногие, ведь самих офисных служащих было мало (рис. 60).

Рис. 60. Офис бухгалтерского отдела компании E. & J. Burke Ltd XIX в. в Таймс-билдинг, Таймс-сквер, Нью-Йорк

Все изменилось после Первой мировой войны, которая выбила целые поколения образованных мужчин. Кадровый дефицит усугубился промышленным ростом: работников требовалось все больше, в том числе в офисы. И из-за нехватки квалифицированных служащих офисы в прежнем виде уже не могли справляться с работой.

Решение проблемы оказалось таким же, как на производстве. Немного ранее производственный конвейер изменил рынок труда. Он упростил работу отдельного сотрудника, чем создал условия, минимизирующие возможный ущерб от человеческого фактора без потери эффективности. И теперь на конвейер можно было набирать низкоквалифицированных рабочих в большом количестве за небольшую плату. Регламентация офисного труда и специализация клерков позволила привлекать не самый квалифицированный персонал и к работе в офисе. То есть брать на работу тех, кого можно было быстро подготовить к выполнению относительно несложных локальных задач.

Растущие индустриальные производства требовали все большего количества офисного персонала, но уже не управленцев высокого уровня, а клерков. В офисы стали набирать женщин и молодежь – мужчин было мало, обществу пришлось смириться с работающими и девушками, и юношами без полного образования. Офисные пространства окончательно превратились из закрытых клубов в подобие производственных цехов – заполненные письменными столами громадные площади. То, что было полезным на производстве, оказалось эффективным и в конторах.

Одновременно во многих странах начинаются процессы роста общественных и государственных организаций – больших систем, которые активно развивались и усложнялись. Им тоже были нужны клерки во все растущем количестве. Так большие офисы стали стандартом во всех сферах – в государственных учреждениях и крупных корпорациях (рис. 61).

Рис. 61. Deutsche Bank Disconto-Gesellschaft, 1930. Фотография Альфреда Эйзенштадта

Зигфрид Кракауэр на примере Германии рассказывает[104], каким взрывным был процесс расширения офисного пространства накануне Второй мировой войны. В Германии в это время шел процесс так называемой рационализации, ускорившийся в 1930-е гг. после прихода к власти национал-социалистов. На практике это означало тотальный государственный контроль над многими сферами жизни под предлогом благих целей – например, для распределения помощи нуждающимся. Это добавляло популярности нацистской власти среди беднейших слоев общества, но предполагало проникновение государства во многие области, которые раньше считались приватными. И для этого тоже были нужны служащие, которых следовало строго контролировать. Большие открытые офисы отлично подходили для этой задачи (рис. 62).

Рис. 62. Отдел приема заказов компании Sears, Roebuck & Co., Чикаго, Иллинойс, гр. 1913. Сотрудники используют пишущие машинки Oliver

Как и на массовом производстве, в офисах появилась задача повышения эффективности работы многочисленных не очень квалифицированных сотрудников. Яркий пример оптимизации с помощью новых технологий – машинерия, когда дефицитных писцов с хорошим почерком заменили на машинисток с пишущими машинками. Научить на них печатать оказалось намного быстрее, чем искусству каллиграфии, а потому изготовление документа стало значительно проще и дешевле.

Обратная сторона повышения эффективности – резкий рост документооборота в эти годы. Машинисток требовалось все больше, появились машинописные бюро – специализированные, очень шумные пространства, еще больше похожие на производственные цеха. Во многих фильмах тех времен, как и в значительно более поздних, можно увидеть такие конторы: в советских «Осеннем марафоне» (1979, реж. Г. Данелия) и «Служебном романе» (1977, реж. Э. Рязанов), во французском «Игрушка» (Le Jouet, 1976, реж. Ф. Вебер) и многих других. Появляются и новые профессиональные болезни – у машинисток развивалась глухота из-за шума, слепота из-за нагрузки на зрение и травмы рецепторов на кончиках пальцев.

С укрупнением офисов начинает развиваться их осознанная организация как рабочего пространства. Появляется деление помещений исходя из соображений эффективности. Общие помещения организуются по модели open space, главная особенность которого – несколько большее пространство для менеджеров нижнего и среднего звена. Управленцы переместились из кабинетов в общий зал, чтобы лучше контролировать подчиненных. А кабинеты остались только у руководителей высшего звена. Появились небольшие комнаты отдыха и небольшое число переговорных (рис. 63).

Рис. 63. Офис открытого типа (Open plan office)

Фактически офис становится аналогом цеха, где «мастера» – это линейные менеджеры, руководители отделов. И только более высокие начальники оказываются в своих отдельных помещениях. Такая организация труда задавала логику рабочего взаимодействия с коллегами и руководством: открытые рабочие места для облегчения коммуникации и контроля, соответствие рабочего места статусу в компании.

Следующий этап развития – 1960-е гг. Action Office Роберта Пропста. Так называемые кубиклы давали большую гибкость в организации офисов. Переносные перегородки вместо постоянных кабинетов позволяли не приспосабливаться к имеющейся планировке здания, а быстро перестраивать офисы для удобства работы. Большие кубиклы заменили кабинеты, а рядовые сотрудники получили кубиклы поменьше – столы с небольшими вертикальными перегородками (рис. 64).

Рис. 64. Кубиклы (Action Office)

Мы впервые приобрели большое здание по адресу Санта-Клара, 4, которое представляло собой огромный квадрат в основании. Когда мы представили себе, как понастроим в нем отдельных комнат-офисов, то поняли, что все это будет очень похоже на тюрьму. Единственный выход был в том, чтобы не строить стен, а разделить все огромное пространство на кубиклы. А потом мы подумали: одни сотрудники будут сидеть в офисах, другие – в кубиклах, и решили посадить в кубиклы и всех остальных. Я до сих пор занимаю самый большой кубикл в компании, потому что у меня есть огромный круглый стол, который в маленьком просто не поместится[105].

Офисы стали тише и комфортнее. Каждый сотрудник получил по маленькому кабинету-кубиклу, что в прежнем формате офиса означало определенный статус. Но при этом он не выпал из открытого пространства: чтобы увидеть других, ему достаточно было встать из-за стола. А компании экономили на площадях и смогли сажать сотрудников еще ближе друг к другу, когда вместо шумных пишущих машинок в офисы пришли относительно тихие компьютеры.

Кубикл тоже представлен во многих художественных фильмах. Но если в 1960-х он воспринимался как символ освобождения, то в 1990-е уже стал образцом предельного порабощения, а не «маленьким кабинетом». Авторы фильмов «Матрица» (The Matrix, 1999, США, реж. Лана и Лилли Вачовски) и «Офисное пространство» (1999), как и многие другие, используют кубиклы как символ клетки, давящего на клерка офисного пространства, и осмысливают тему переживания таких «невыносимых условий работы» (рис. 65).

Рис. 65. Кадр из кинофильма «Офисное пространство» (Office Space, 1999, США, реж. М. Джадж)

Причина такой трансформации отношения заключается в очередном изменении представления о том, какой должна быть работа. Офисного работника уже не устраивает быть безликим участником конвейера, офисным планктоном – понятие, которое появилось в это же время. А стандартные кубиклы и соответствующая организация офисного труда еще и создавали пространство обезличивания и легкого замещения работников. Даже увольнение превратилось в рутину: человек собирает вещи в коробку и уходит, а на его место садится кто-то другой – система продолжает функционировать без сбоев. Человек чувствует себя винтиком, что вполне устраивало работников начала века, но перестало подходить их потомкам в 1960-х.

Отметим, что параллельно с кубиклами развивался самостоятельный немецкий дизайн рабочего пространства – офисный ландшафт (Bürolandschaft / Großraumbüro). Он предполагал более свободно расставленные столы в кажущемся беспорядке. На самом деле неправильная геометрия офиса была тщательно продумана. Размещение отражало социальное продвижение: по мере карьерного роста сотрудник получал стол побольше. И решало задачу органического взаимодействия – отношения между различными департаментами регулировались их размещением друг относительно друга в общем пространстве. Чем активнее подразделения должны были взаимодействовать, тем ближе они размещались (рис. 66).

Рис. 66. Немецкий офисный ландшафт (Bürolandschaft Großraumbüro). Фотография Генриха Хайдерсбергера, Вольфсбург

Система коммуникации просчитывалась разными методами: с помощью построения моделей, по оценке интенсивности документооборота и так далее. Использовались даже социограммы для размещения отдельных сотрудников – чтобы наиболее активно взаимодействующие работники сидели как можно ближе друг к другу.

Очевидный недостаток открытых офисов – нехватка тихих мест, где можно поговорить с клиентом или коллегами. Частично проблему решали «телефонные кабинки» – небольшие закрытые пространства, иногда даже оформленные в стиле английских телефонных будок. Это также мог быть звукоизолированный закуток с минимальными удобствами: можно стоять или присесть, но не проводить полдня. Когда сотруднику нужно сделать короткий звонок или наскоро пообщаться с клиентом, он мог занять такую кабинку и не мешать остальным.

С развитием технологий изолированные пространства оказались полезны не только для переговоров или звонков. Все большую популярность стали набирать командные формы работы, важной частью которых было постоянное смешивание представителей разных подразделений. В итоге стали нужны свободные переговорные помещения для команд, а проектная организация работы вступила в противоречие с классическими моделями офисного пространства.

В 1980-е командная работа превращается в стандарт для передовых компаний. Одновременно растет роль будущего креативного класса – творческих и инициативных сотрудников. Для них организации, прежде всего в IT-индустрии, начинают сознательно обустраивать максимально комфортные пространства работы.

Офисы в Кремниевой долине строятся по-новому. Во-первых, создается много точек, где сотрудники могут пересекаться по рабочим вопросам, и переговорные помещения начинают доминировать над индивидуальными рабочими местами. Во-вторых, и это очень важно, в этих «уже не совсем офисах» все больше смешивается серьезная рабочая атмосфера с расслабленной – для привлечения креативной молодежи.

Если офисы индустриальной эпохи превращали разношерстных кандидатов в типовых клерков, то теперь, когда разнообразие и креативность стали востребованными, офис начал решать диаметрально противоположную задачу. Стандартизация сотрудников стала ненужной. Наоборот, требовалось развитие их лучших качеств и облегчение гибкого взаимодействия.

Успех компании теперь во многом зависит от качества ее персонала, поэтому резко выросли в цене, например, уникальные IT-специалисты. И теперь комфортные условия становятся одним из конкурентных преимуществ на рынке труда. В рабочих пространствах появляются настоящие игровые комнаты со столами для пинг-понга, музыкальные залы, кофейни с хорошим кофе.

И эти расходы окупаются. В передовых компаниях трудятся уже не шаблонные служащие из Германии 1930-х, которых можно было быстро обучить и посадить за типовой стол. Здесь работают очень ценные специалисты, способные превратить небольшой стартап в «единорога» с миллиардным оборотом. Если же не стараться их удержать, они перейдут к конкурентам и обеспечат успех там.

Растущая конкуренция за лучших специалистов резко изменила офисное пространство. Но так же резко выросли требования к личным качествам работников – их зрелости и самостоятельности. Например (хотя первоначально это шокировало многих), в компаниях появляется свободный доступ не только к кофе, но и к пиву – пивные краны. Понятно, что никакая организация не считает своих сотрудников алкоголиками, которых зачем-то надо поить. Наоборот, так еще в одном месте проявляется саморегуляция, личная ответственность сотрудников за происходящее. Организация снимает с себя ненужную власть, старается максимально избавиться от регламентации действий персонала. Если сотрудник способен сам себя регулировать, выпить бокал пива – и дальше работать, и это пойдет только на пользу, зачем компании вмешиваться? А если неспособен, то нужен ли такой сотрудник?

Важно понимать, что суть трансформации пространства для работы заключается не в движении в сторону большего комфорта, это лишь следствие. Главная причина – изменение в течение всего XX в. самого представления о том, что такое работа, какие условия для нее нужно создавать, какие нужны специалисты и что им требуется. Компании больше не нуждаются в резком разграничении рабочего времени и свободного, пространства для работы и личного – эффективность важнее всего. Становится выгодно решать и личные проблемы персонала, чтобы те могли больше времени посвящать работе.

Появляется вторжение приватности в офис: прачечные, комнаты для сна, тренажерные залы. Это я сам наблюдал и в российских компаниях. Причина понятна – все для интенсивной работы с максимальной погруженностью. Зачем отвлекаться от работы на личные дела? В компании есть прачечная, туда можно зайти в перерыв. Фитнес-зал тоже рядом, можно позаниматься и идти дальше работать – в любое удобное время. Я вижу, как последние двадцать лет нарастают эти тренды, в офисах российских успешных компаний подобного становится все больше.

То, насколько противоположны современный и индустриальный подходы к организации офисного пространства, хорошо видно по перепланировке IT-компаниями бывших производственных цехов. Крупные московские заводы постепенно уходят за пределы города, а их бывшие территории превращаются в офисы. Получается очень красиво и стильно, особенно если здания построены еще до революции.

Но айтишники мыслят строго наоборот индустриалам. Где были небольшие и строгие рабочие кабинеты, теперь делают склады. А там, где были громадные складские или производственные помещения, появляются общие рабочие пространства. Они вешают гамаки над рабочими столами, отгораживают зоны, где можно полежать на пуфиках или коврах… Замечу, что нынешняя ситуация перекликается с первым положительным впечатлением от кубиклов. Гамаки над рабочим столом, прачечные в офисе, зоны расслабления сегодня выглядят как символ расслабленности и раскрепощенности. Но на самом деле это знаки предельной погруженности в работу.

Большинство этих айтишников регулярно подолгу остаются на работе, особенно в цейтнот; немало тех, кто ночует там же. Это символ предельного погружения в работу, а не дистанцирования от нее и расслабления. Комфортный офис помогает все реже выходить за пределы рабочего пространства – то есть трудиться больше.

Интересно, что из-за размытой границы между личным и рабочим пространством большинство айтишников достаточно легко перешли на дистанционную работу во время пандемии ковида. Многие и раньше значительную часть времени работали из дома, а другую проводили в комфортном офисе. И в целом в IT-компаниях вынужденная удаленка мало что изменила: та же работа без жестких нормирующих ограничений была и раньше – и в офисе, и дома. Работники уже умели самостоятельно регулировать нагрузку, чтобы не сгореть и оставаться эффективными.

При этом в 2020 г. мы наблюдали явные стрессы у многих сотрудников, вынужденных на какое-то время перейти на надомную работу. У них смешалось все: пространства, виды деятельности и активности, роли и отношения. Изменилась организация времени, что оказалось крайне сложным для тех, кто не умел управлять им раньше.

Работники одновременно обучались и организовывать, и работать – в течение целого года. Прежде всего, они учились внутренне разделять «рабочее – нерабочее», находясь в одном и том же месте, то есть делить пространство в голове, а не территориально. Понятно, что в идеальном варианте многие стали создавать рабочие зоны внутри своего жилища, если могли себе это позволить.

Мой личный опыт довольно типичный. Когда началось «вынесение вовне», дома относительно нормальное рабочее место было только одно – у ребенка. Как и в любой стандартной квартире, где нет отдельных кабинетов для членов семьи, у нас было рабочее пространство только для учебы. К слову, сын был недоволен дополнительными «арендаторами», потому что продолжал учиться. Но постепенно мы обустроились, и сейчас у нас четыре полноценных рабочих пространства – с регулируемым уровнем столов и возможностью зонирования. Я теперь часто работаю на лоджии – сейчас это полноценный кабинет.

То есть нам пришлось сначала привести к новым стандартам рабочее пространство ребенка, затем создать еще два рабочих места в комнате, которые могут перемещаться и разделяться. Теперь мы можем трудиться, не мешая друг другу.

Нужно понимать, что эволюция офиса не означает, что одни форматы безнадежно устарели, а другие подходят всем. Всегда нужно отталкиваться от задач – от того, насколько нужна сотрудникам возможность изолированного труда для сосредоточенной работы, насколько важно обеспечить командную работу для эффективности и так далее.

Кроме того, нужно понимать ожидания от офиса у сотрудников, которых мы хотим получить. Поможет ли комфортный офис в конкуренции на рынке труда? Или мы монополисты и можем меньше заботиться о комфорте работников? Ведь рынки труда в Москве, Нью-Йорке или небольшом моногороде значительно отличаются друг от друга. Для обычного жителя населенного пункта с одним градообразующим предприятием работа в офисе – верх мечтаний. Но сегодня даже в таких компаниях в офисах появляются условные диванчики, поскольку руководители начинают понимать, что менять культуру персонала полезно для бизнеса.

Классический пример «притирания» офиса и компании – история знаменитого дома-бинокля в Лос-Анджелесе. Проект был разработан для рекламного агентства в конце 1980-х, когда еще не было современных «креативных» пространств. Талантливые архитекторы несколько опередили события (рис. 67).

Рис. 68. Кампус корпорации Microsoft, Рэдмонд

Но выяснилось, что работники рекламного агентства не могли нормально работать в таком здании – с открытыми зонами, без жестко закрепленных рабочих мест. Начались конфликты, сотрудники оказались неспособны вписаться в новую культуру. Наоборот, они принесли с собой прежние ценности. А здание, вместо того чтобы стимулировать креативность, снизило эффективность работы из-за резкого роста количества трений, лишнего напряжения между сотрудниками.

Рекламное агентство все же избавилось от этого здания, а затем офис несколько раз переходил из рук в руки. Пока не попал к тем, кому больше подходит, – теперь там разместились несколько сотен работников Google.

Корпорация Microsoft очень долго продолжала держаться за обычные офисные помещения. Но все же сдалась и в 2018 г. начала переделывать свой кампус в Редмонде под сложившиеся у IT-компаний стандарты (рис. 68). Теперь это пространства, где смешивается рабочее и личное, есть возможность для различных активностей в рабочее время. Выделены удобные отгороженные рабочие зоны, которые ни за кем не закреплены – кто сел, тот и работает. Есть зоны для команд, где можно провести рабочее совещание или переговоры с небольшим количеством участников, а также поработать или отдохнуть. Для конференций, встреч, презентаций тоже выделены зоны в стиле «аквариум», которые в другое время могут стать полностью рабочими помещениями.

Рис. 67. Дом-бинокль (комплекс ChiatDay)

Любая команда может забронировать или сразу занять свободную зону, провести рабочее совещание или обсудить вопрос. Организовано и консолидированное взаимодействие в составе проектных команд, которые не сидят каждый в своем отделе – команды комбинируются под задачи, которые сейчас решают. Есть и пространства условно-расслабленного состояния, где можно поспать или поработать: хочешь – сиди за столом, хочешь – на пуфике.

Microsoft поощряет и здоровый образ жизни сотрудников. Например, содержит веломастерские и нанимает специалистов, обслуживающих велосипеды работников. А сотрудники, ведущие здоровый образ жизни и поддерживающие зеленую экономику, зачастую ездят на работу именно на них.

Замечу, что в России немало сотрудников до сих пор еще работают даже не в открытом офисе, а в кабинетной системе. Их рабочее пространство – это набор кабинетов, словно из старых советских учреждений, модель еще довоенных времен: в одном помещении сидят по шесть-семь или десять-двенадцать сотрудников. Есть также те, кто работает в открытых офисах. В том числе хватает имеющих личный опыт перехода из кабинетной системы в открытые офисы и внутреннего дискомфорта, связанного с этим. Ведь открытый офис диктует новые, непривычные правила поведения на рабочем месте – нельзя шуметь и мешать окружающим, надо уметь сосредоточиться на работе и отключиться от окружающей, довольно шумной обстановки. И надо учитывать, что открытые офисы в России распространились достаточно поздно. Такие примеры, как в фильме «Служебный роман», встречались, но редко и в сочетании с классическими кабинетами.

Эволюцию и производственного, и офисного пространства определяет стремление к большей эффективности работы. Когда меняются требования и к труду, и к сотруднику, когда меняется представление о задачах, которые решаются в рабочих пространствах, и представление о том, как лучше организовывать процессы решения, – меняется и офис. «Клубные» офисы для клерков перешли в индустриальную модель open space, они превратились в action office, последние, в свою очередь, – в модели «креативных офисов» для творческого класса, и трансформация имела место именно потому, что меняются ожидания от работы сотрудников в конкретный период, в эту эпоху.

Если бы не было цели повышения эффективности для решения нового типа задач, офис, скорее всего, и не особенно менялся бы. Появилась в Германии задача рационализации и стремление взять под контроль государства все больше сфер жизни – воцарились открытые офисы. Появился запрос на улучшение взаимодействия и поощрение лучших работников – пришел немецкий офисный ландшафт. Требуются предельно равные условия для всех сотрудников и гибкость планировки – кубиклы 1960-х в США.

Но кубиклы – не только символ справедливости. Это еще и наиболее эффективная организация труда, когда компания строит культуру частично изолированного сотрудника (ведь у каждого – своя кабинка). Работники техподдержки или колл-центров обычно минимально взаимодействуют с коллегами, но, конечно, не должны быть тотально разлучены.

То есть для определенного типа работ, когда нужно разделение, но не настолько полное, чтобы распустить работников по домам, кубиклы вполне могут быть успешными и сегодня. Когда сотрудники все же должны быть под контролем и под влиянием офиса. Люди в кубиклах не мешают друг другу, каждый персонально взаимодействует с клиентом. Но при этом в случае необходимости работник может поддерживать других, работает с ними в одном темпе и режиме.

Кроме того, наличие коллег рядом создает некий эмоциональный фон, поддерживающий включенность. Сотрудник знает, что может в случае необходимости оперативно получить поддержку от других. Предположу, что работники колл-центров получают от коллег и некую эмоциональную поддержку и потому реже выгорают, чем в одиночестве. А их выгорание достаточно высоко: к ним очень часто обращаются с негативными эмоциями, и им приходится отвечать раздраженным собеседникам.

Если компания стремится к максимально успешной работе сотрудников, на организации ее офиса пересекаются также настоящее и будущее. То есть требования к сегодняшней организации деятельности и актуальные или опережающие задачи. В том числе изменение корпоративной культуры или рыночная конкуренция за лучших сотрудников.

Современный тренд развития – постепенная деиндустриализация работы, когда ранее жесткое разделение труда и досуга начинает размываться. В доиндустриальную и раннеиндустриальную эпоху сотрудник по дороге между цехами мог зайти к себе домой, все было в одном месте. А сегодня часть его домашних дел решается в рабочем пространстве – «дом приходит в офис». Одновременно и «офис приходит в дом»: принудительный пандемийный дистанционный формат (о нем мы подробно говорили выше) дал сотрудникам возможность попробовать новую старую организацию жизни. И многим она понравилась, поэтому, когда появилась возможность вернуться в офисы, значительная часть работников захотела остаться на удаленке. Причем причины были вполне уважительные: для специалистов, чья работа требует творчества и зависит от личной экспертности, очень полезна возможность создавать собственное пространство нагрузки и отдыха. Самостоятельная организация жизни и работы вне навязанного офисом расписания означает, например, возможность трудиться в самые продуктивные периоды, а отдыхать во время спадов.

Но есть и те, кто остался привержен четкому делению темпоральностей работы и досуга – то есть индустриальной, «фордовской» модели экономики и труда. И они были рады вернуться в офис, поскольку для них такая модель была привычна и понятна. В том числе это касалось многих менеджеров: далеко не все понимают, как управлять подчиненными, когда границы офиса и дома размыты и исчезают все быстрее. Еще не так давно компании не разрешали пользоваться личными мобильными телефонами, потому что сотрудники продали им свое рабочее время полностью. А сейчас все больше создается единых пространств, когда разделения работы и досуга практически нет – вспомним пример волонтеров.

Эволюция офисов и рабочих отношений не раз экранизировалась. Например, фильм «Кадры» рассказывает историю двух взрослых успешных торговых агентов, которые пытаются устроиться на работу в Google. Новый тип офиса и непривычный темп работы в передовой компании ломает их опыт. Фильм заканчивается оптимистично: герои в итоге адаптируются к новой среде, но это скорее дань традициям жанра. Американские комедии всегда жизнеутверждающие, в них не может быть трагического конца.

Похожую историю рассказывает фильм «Стажер» (The Intern, 2015, США, реж. Нэнси Майерс). Но он продвигает другую мысль – что некая «сквозная культура», «дух работы» пропитывает определенное пространство и сохраняется в людях, которые там трудятся даже после полного перепрофилирования.

Эволюция офисов очень наглядно показывает, как менялось представление о лучших условиях труда и о том, что нужно сделать, чтобы работник мог себя полноценно реализовывать. Одни офисные форматы объединяют сотрудников в общий массив для коллективной работы, другие – дистанцируют их друг от друга и индивидуализируют труд – и это прослеживается даже визуально, по организации рабочих пространств.

Одновременно перемещается и граница между рабочим пространством и домашним. Сама идея жесткого выделения рабочего пространства, включая офисное, появилась достаточно поздно, в индустриальную эпоху. Но в современном мире набирает силу встречный тренд: рабочее пространство становится все более «домоподобным». Еще во второй половине прошлого века в офисах появились прачечные и кафе. А сегодня компании, ориентированные на творческих и высокооплачиваемых сотрудников, создают в рабочих помещениях пространства для расслабления, то есть элементы домашнего досуга. Другая сторона того же тренда совсем новая, «послековидная» – дистанционная работа, о которой мы говорили выше. Все больше сотрудников работают из дома, такой формат широко распространился и перестал считаться исключением из правил.

Эволюция работы и офисного пространства приводит и к новым сложностям, новой реальности. И к новым управленческим задачам, в том числе в вопросах вовлеченности. Многие современные компании решают задачу привлечения талантливой креативной молодежи, которой надо давать возможность творить, создавать что-то новое, а не тиражировать старое. Но таких сотрудников всегда не хватает на рынке труда, за них идет жесткая борьба. И уже сотрудники теперь выбирают, в каких офисных пространствах они хотели бы работать, – поэтому меняется представление о хорошей работе и хорошем рабочем пространстве.

Вовлеченность иногда может оказаться избыточной, «перекачанной» и приносить скорее вред, чем пользу. Но важно помнить, что избыточность может быть не только реальной, но и формальной, лишь на бумаге, – как результат намеренного искажения показателей. Чаще всего такое случается, когда компания включает индексы вовлеченности в список целевых показателей эффективности руководителей. Когда организационная культура стимулирует конкуренцию, а у менеджеров достаточно рычагов для подгонки цифр, то реальная работа превращается в гонку за показателями.

На практике это означает, что слишком высокие показатели замеров вовлеченности говорят о проблемах компании – либо о фальсификации опросов, либо о неискренности сотрудников. По своему опыту я знаю, что индекс вовлеченности по компании 95 процентных пунктов или выше обычно говорит о прямой или косвенной фальсификации. Реже встречается прямая – один сотрудник заполняет опросники за всех, чтобы якобы никого не отвлекать от работы. Она распознается довольно легко, ведь бумажные анкеты заполнены одним почерком, а электронные – с повторяющимися кусками текста. Обычному человеку лень писать одно и то же разными словами – он копирует и вставляет. Более частая фальсификация косвенная – когда сотрудники заполняют опросники сами, но под контролем «надсмотрщика» от начальства, который объясняет, что нужно написать. Понятно, что если руководитель компании не отдавал таких распоряжений, то налицо открытый саботаж.

По-настоящему вовлеченные сотрудники, демонстрирующие высокую включенность в работу и эффективность, обычно не очень благодушны. Они дают не чрезмерно высокие показатели, особенно в ответах на вопросы про организационные индикаторы, – то есть не про саму увлеченность, а про ситуацию в компании. Они неравнодушны, а потому всегда видят не только хорошее в организации, но и плохое. И отмечают недостатки. Скорее показатель вовлеченного персонала – разброс оценок, дисперсность, умение отметить и плюсы, и минусы. Умение выделить то, что можно и нужно развивать в компании, то, что надо сохранить и беречь. Поэтому разброс ответов – один из индикаторов для математических моделей, которые мы строим по результатам исследований.

Конечно, дисперсия тоже не должна быть чрезмерной – это повод для отдельного изучения. Но если сотрудники заполняют опросники неискренне, чтобы от них отстали или чтобы понравиться начальству, они всегда дают высокие, недисперсные результаты – в их анкетах все одинаково хорошо. И мы всегда учитываем такое при анализе, ищем причины проблемы.

Но чрезмерно высокий балл не всегда означает фальсификацию. Иногда так проявляется другая глубокая проблема – некритическая лояльность, когда сотрудники вполне самостоятельно отвечают, что «все у нас хорошо, все прекрасно». И с настоящей вовлеченностью это не очень хорошо коррелирует. Один из таких примеров мы рассматривали выше – в главе о Западно-восточной оси лояльности. То есть оценки вовлеченности могут зависеть от культуры открытой обратной связи в компании или обществе в целом.

Исследования вовлеченности хорошо работают в культурах с налаженной обратной связью. Это касается и многих других инструментов. Например, «360 градусов» будет хорошо работать только там, где сотрудники привыкли к таким процедурам, не боятся их и понимают их пользу. Они должны уметь давать обратную связь, а не расхваливать компанию в ответах.

Вовлеченность – мощный инструмент повышения эффективности компании. Но именно поэтому так важно применять его правильно, в должной мере и с соблюдением баланса в нескольких измерениях сразу.

Во-первых, важен баланс на уровне отдельного работника. Чрезмерно вовлеченный сотрудник действительно работает не жалея себя. Это может быть очень полезным для компании, особенно в критические моменты, но изматывает человека физически и морально. Сотрудник может переутомиться или выгореть от неразумной нагрузки.

«Перекачанная» или разбалансированная вовлеченность может дать краткосрочный положительный эффект, но не будет способствовать долгосрочной эффективности. Напротив, правильная работа с вовлеченностью всегда направлена не на затыкание дыр, не на локальную эффективность здесь и сейчас, а на долгий срок. Разумеется, чтобы годами оставаться эффективными, вовлеченные работники не должны выгорать.

На практике это означает, что руководитель должен не только стремиться к тому, чтобы его подчиненные «горели работой», но и анализировать, почему они «горят». Например, если человек интенсивно трудится из-за своей незаменимости, повышенной ответственности и страха, что без него все сломается («Больше же некому!»), рано или поздно он переутомится и перегорит. А компания потеряет ценного специалиста. Совсем другое дело, когда сотрудник увлечен работой, находится в потоке, а организация поддерживает его состояние – помогает находить все более сложные и интересные задачи, развиваться. Но и в этом случае важно следить за физическим состоянием человека, и иногда буквально заставлять отдыхать, восстанавливаться.

При этом менеджер должен помнить, что поток возможен, только когда человек постоянно усложняет задачи. Руководитель должен видеть и устранять ключевую причину выгорания – выполнение сотрудником одних и тех же действий. Важно качественное усложнение задач, а не рост рутины. Новые трудности помогают сохранять интерес к работе и вовлеченность, а постоянное преодоление одних и тех же только утомляет. Зачастую со стороны все может казаться обычной интенсивной добросовестной работой: сотрудник хорош на своем месте, он незаменимый элемент, без которого все сыплется. Разумеется, он постоянно перегружен. Но если вместо того, чтобы развиваться и решать все более сложные и интересные задачи, работник год за годом держит на своих плечах целый пласт ответственных процессов, он с высокой вероятностью выгорит. В такой ситуации гораздо лучше и для компании, и для сотрудника найти тех, кто будет забирать у него простые задачи. Он же освободившиеся ресурсы направит на решение более сложных – то есть будет двигаться вперед и сохранит интерес.

Во-вторых, необходимо помнить о балансе компонентов вовлеченности и важности каждого из них. Например, приверженность организации может вступить в конфликт с увлеченностью работой у самых талантливых специалистов, когда они достигнут «стеклянного потолка» на своей должности. Поэтому чем-то придется жертвовать – переходить к горизонтальному найму или помогать сотруднику строить профессиональную карьеру вовне.

Сюда же можно отнести и проблему найма сотрудников с избыточной квалификацией. С одной стороны, такой работник – профессионал, но с другой, он быстро начинает скучать из-за слишком простых задач, чем наносит вред вовлеченности своих коллег. Замечу, что западные компании давно практикуют отказ кандидатам из-за слишком высокой квалификации. Когда-то меня это удивляло, но позже я понял суть проблемы. Для такого работника труд очень быстро превращается в рутину, причем для его коллег та же самая среда вполне может подходить для состояния потока. Но скучающий сотрудник транслирует ощущение рутины на окружающих – и они тоже начинают негативно воспринимать свою работу.

В-третьих, не надо забывать, что вовлеченность – инструмент повышения эффективности организации. Если эффективность работы подразделения компании, например, больше зависит от дешевизны рабочей силы, чем от ее качества, то вложение средств в вовлеченность не должно быть очень большим. Главные усилия лучше прикладывать туда, где отдача наибольшая – где увлеченность работой персонала, его приверженность компании и инициативность наиболее востребованны. И иногда дешевле может оказаться другой путь повышения эффективности, поэтому экономически целесообразнее будет выбрать его. Например, в компаниях с быстрым оборотом персонала, то есть с коротким жизненным циклом сотрудника, часто проще и дешевле внедрить жесткие алгоритмы работы, которые будут компенсировать недостаточную вовлеченность.

Возможно, у рядового сотрудника условного McDonald's или доставщика еды со временем сформируется увлеченность трудом и приверженность компании. Более того, статистика показывает, что правильная работа с вовлеченностью снижает текучесть кадров даже в таких компаниях. Но обычно это требует много времени и усилий, а для стабильности процесса гораздо важнее, чтобы новые сотрудники быстро входили в рабочий режим и становились эффективными. Поэтому лучше прикладывать дополнительные усилия в этом месте жизненного цикла работника. Кроме того, даже если мы создадим необходимые условия для вовлеченности, к моменту ее формирования у конкретного сотрудника фастфуда он, скорее всего, уже уйдет из компании. Это особенность бизнеса – высокая текучка. Конечно, несколько человек из тех, кто прошел отбор, останутся надолго и станут менеджерами. Но остальные 98 % вскоре заменят новобранцы.

Поэтому в компаниях, работающих с современными технологическими циклами, подбор персонала исходит из ожидания не приверженности компании, а способности и готовности сотрудника соблюдать правила и стандарты. В этом случае и работа с вовлеченностью направлена на то же.

Это не плохо и не хорошо – это современная реальность систем организации труда. Возможно, если бы во всех компаниях люди были намного сильнее вовлечены и работали многие годы, они трудились бы гораздо лучше. Но, скорее всего, и услуги таких сотрудников были бы дороже, им пришлось бы доплачивать за лояльность, и подобные компании стали бы менее конкурентны на рынке. Иногда воспользоваться жесткими регламентами, технологическими циклами и системой контроля проще и дешевле, чем тратить ресурсы на работу с вовлеченностью сотрудников.

При этом немало компаний с «конвейерной» организацией труда все же активно работают с вовлеченностью, что обычно определяется сознательным выбором руководства. И в ряде случаев эти усилия дают вполне ощутимый результат – например, вложения фактически в вовлеченность позволили «Старбаксу» выделиться на фоне конкурентов. Необычная корпоративная культура, гордость сотрудников, которые продают клиентам не кофе, а «правильное начало дня», публикации и книги об особой атмосфере компании – это действительно сработало. В данном случае руководство осознанно пошло на дополнительные и не обязательные затраты – и добилось успеха.

Если любая из частей вовлеченности «перегрета» и в каком-то формате противоречит остальным, то это вредит вовлеченности в целом. Например, как говорит известная пословица, страшнее глупца только глупец инициативный. Действительно, не очень компетентные сверхинициативные работники – тяжелое испытание и для руководства, и для коллектива. А «перегретая» увлеченность работой может порождать нарушение правил техники безопасности, не говоря уже о личной гигиене труда.

Сбалансированы должны быть и отдельные характеристики приверженности или увлеченности работой. На практике это означает, что ничего хорошего не будет, если взять только одну изолированную часть приверженности и развивать ее. «Переразвитие» одной характеристики в ущерб другим принесет скорее вред, чем пользу. Например, недостаток доверия к руководству в сочетании с полной лояльностью коллегам может привести к известной проблеме: сотрудники будут покрывать друг друга перед начальством, в том числе в ущерб интересам компании.

Со стороны такое поведение работника выглядит как глупая лояльность – желание поскорее избавиться от острой проблемы, даже если в будущем такое решение может привести к катастрофе. С одной стороны, это объясняется личными качествами – неспособностью сотрудника посмотреть на дальнюю перспективу, желанием здесь и сейчас все исправить, не допустить кризиса, конфликта, ущерба компании даже ценой гораздо больших проблем в будущем. Как в примере выше: желание поддержать коллег превращается в покрытие чужих проступков перед руководством и наносит ущерб и приверженности компании, и всей вовлеченности. С другой стороны, это может быть особенностью конкретного коллектива, где есть перекос в характеристике, из-за чего страдает и она сама. Например, «перегретая» забота об имидже может наносить ущерб самому имиджу. Если сотрудник умалчивает о случаях харрасмента в коллективе, то тем он помогает нарастающему беспределу и неизбежному громкому скандалу. Еще хуже умалчивание проблем с соблюдением технологии или техники безопасности. Пострадают потребители со всеми вытекающими последствиями, а в худшем случае случится техногенная катастрофа – с неизбежным огромным ущербом имиджу, ради которого якобы покрывались проблемы.

Приверженность компании – одна из важнейших составляющих вовлеченности и, следовательно, эффективности. Персонал, слабо приверженный своей компании, чаще всего делает ее слабой, а сплоченность организации во время кризиса – часто необходимое условие для ее выживания. Но даже в экстремальных ситуациях перегрев приверженности может приводить к нежелательным побочным эффектам, которые нужно контролировать. В обычное же время «перегретая» приверженность организации может вредить эффективности, как показывает опыт Японии и других стран культуры риса.

Европейцы часто воспринимают устройство японских организаций и общественные традиции как образец приверженности. Действительно, самурайская этика и верность, уважение к старшим и родным когда-то помогли создать нынешнюю Японию и сформировать уникальные черты ее граждан. Но если еще в 1990-е японская экономика всерьез подбиралась к первенству в мире, то сегодня мало кто верит, что она сможет обогнать США и даже Китай. Страна уже 20 лет провела в стагнации.

Одна из причин такого торможения заключается в том, что японские предприятия столкнулись с обратной стороной «перегретой» приверженности своих сотрудников. Традиционная японская предельная привязанность к своей компании, сложный этикет, привычка подчиняться общему решению и не спорить резко сокращают возможности обмена мнениями. А это приводит к серьезным негативным последствиям: сотрудники не готовы возражать, даже когда это полезно компании. Из-за крайней приверженности организации они отказываются защищать свое мнение перед начальством или коллективом.

Проблема проявилась не так давно, и у нее были свои причины. Когда-то технологичность была важнее инновационности, поэтому японские предприятия работали очень эффективно, а такие личные качества сотрудников очень помогали. Японские промышленные компании научились красиво адаптировать чужие идеи, тиражировать их, а затем и улучшать. Но в какой-то момент для успеха этого стало мало.

Если говорить в терминах социальной психологии, «перегретая» приверженность может привести к группомыслию – когда согласие в группе настолько важно для каждого ее участника, что пересиливает разумные доводы против общего решения. Такая команда обычно принимает решение хуже, чем лучшие ее представители. Более того, иногда команда принимает решение хуже среднестатистического, которое могли бы принять члены команды по отдельности.

Один из самых громких примеров принятия такого нелепого и заведомо провального решения – американская операция в заливе Свиней 1961 г. Решение о вторжении на Кубу обсуждали в аппарате президента Кеннеди. Все эксперты, включая участников совещаний, по отдельности утверждали, что это авантюра, бред, операция обречена. Но на собраниях демонстрировали приверженность американскому духу и популярному молодому президенту, а потому никто не высказывал серьезных возражений во время обсуждения и утверждения деталей.

И катастрофическое решение было принято. Оно нанесло серьезный политический ущерб США, 1400 десантников, подготовленных из кубинских эмигрантов, погибли или попали в плен. А позже, когда открылись все факты, президент Кеннеди удивлялся очевидной нелепости самой идеи.

Можно сказать, что группомыслие в какой-то мере тоже «глупая приверженность». Только с акцентом на руководителя или коллектив – «я не хочу спорить с группой», «мне нравятся наши единство и сплоченность, общность». Хотя если оставить такого человека в одиночестве и дать возможность спокойно обдумать принятые «сплоченной группой» решения, он может ужаснуться общей глупости, как это и случилось с операцией в заливе Свиней.

Группомыслие завязано на демонстрации лояльности и приверженности: «Я как все, я такой же. Если его не контролировать, то не будет ни разнообразия, ни синергии. Но это не приговор – с группомыслием можно работать. Японцы нашли решение. Кружки качества, метод Toyota, «модель Z» – во многом это способы создать наилучшие условия для инициативы снизу. Компании, первыми осознавшие свои культурные особенности и их ограничения, а затем начавшие активно работать с ними, уже решили основные проблемы «перегретой» приверженности.

Интересно, что многие европейцы и американцы какое-то время считали кружки качества частью культурной особенности японцев. На самом же деле это управленческий инструмент, без которого японская культура не давала бы возможности низовому персоналу донести полезную инициативу до верхов. Это способ услышать «низы» и включить их в работу. Это шанс выстроить сбалансированный менеджмент с учетом национальной специфики – в данном случае сознательно развивать инициативность.

Но все же культурные различия никуда не делись. Например, Уильям Оучи[106] описывал, чем отличаются японская и американская модели внедрения изменений и реализации проектов. Американцы достаточно быстро стартуют: верхи приняли решение, собрали персонал, объяснили, выдали указания, все начали работать. Японская модель стартует гораздо медленнее и предусматривает множество согласований. Руководители принимают решение и собирают ближайший нижний уровень подчиненных, затем еще раз вместе все обсуждают и расходятся думать, как все правильно сделать. Подчиненные дают обратную связь – рассказывают верхнему уровню, как улучшить решение, согласовывают детали. А затем все повторяется на следующем нижестоящем уровне – рассказали, обсудили, дождались обратной связи, согласовали. И так до конца иерархии. Если же где-то обнаружили неучтенную проблему, процесс повторяется. В итоге срок утверждения проекта изменений у японцев в два-три раза дольше, чем у американцев, – что когда-то очень раздражало экспатов из США: они не понимали, как же можно так долго это все делать. При этом статистика показывает, что японские проекты добиваются нужного результата в значительно большей доле случаев, чем американские. Да, последние быстрее запускаются, но и чаще заканчиваются ничем.

Причина в том, что в японской модели низовые сотрудники не просто получают указание от средних. Каждый продумывает, какие проблемы вызовет это изменение непосредственно на его рабочем месте, что ему надо будет учесть. И что нужно донести до руководства, чтобы начальство понимало: здесь будет так-то, а это может привести к таким-то последствиям. Может быть, нужно что-то уточнить или скорректировать. То есть в данном случае японским менеджерам удалось повернуть, перенаправить приверженность сотрудников в сторону инициативности – перевести молчаливое согласие в деятельное участие в принятии решений.

Но все же еще одно негативное следствие японской чрезмерной (по меркам европейцев) приверженности кроется в ней самой. Мои знакомые, которые работали или учились в Японии, отмечали непривычную особенность рынка труда: если человек в какой-то момент «выпадал» из крупной компании, у него, за редким исключением, карьера заканчивалась. Повторно устроиться в серьезную организацию с потенциалом роста почти невозможно. И это в XXI веке!

Самурайская этика предельной верности, конца достойной жизни вместе с гибелью господина или компании укрепляет приверженность, но лишает персонал необходимой для современного бизнеса гибкости. Если уход к другому нанимателю равносилен предательству или преступлению, сложно развивать креативность или мастерство в профессии. Из-за этого обычная для европейских компаний практика, когда человек легко уходит из компании и легко возвращается в нее, постоянное «опыление» идеями из других бизнесов, в Японии сбоит. Избыточная приверженность, которая культивируется до предела, становится тормозом и для экономики в целом, и для отдельной компании.

Замечу, что даже японская культура больше осмысливает гипертрофированную приверженность (вспомним «Легенду о Нараяме»), а «перегретая» увлеченность работой в литературе встречается реже. И даже существующая в реальности предельная увлеченность обычно имеет оттенок приверженности – профессии или традициям семьи. Например, мастер самозабвенно кует мечи, но считает их недостаточно совершенными, а потому раз за разом их ломает и делает новые, чтобы не опорочить честь цеха или предков.

В книге мы не раз рассматривали, как внешние обстоятельства влияют на факторы вовлеченности. Но предельная форма такого влияния – кризис, который может наступить совершенно неожиданно. Проблема в том, что такой резкий переход почти мгновенно меняет требования к вовлеченности сотрудника: в экстремальной ситуации от него ожидаются совсем другие качества, чем те, что были нужны в прежней атмосфере работающих регламентов и правил.

Выше мы уже обсуждали достоинства и недостатки распространенной в России культуры подвига. С одной стороны, это мощный ресурс для выживания организации в экстремальных условиях, когда требуются особые качества и от руководителей, и от сотрудников. В определенные периоды культура подвига может быть жизненно необходимой. Но, с другой стороны, для работы в обычной ситуации чрезмерно героический настрой персонала скорее будет серьезной проблемой, чем преимуществом.

Переход в культуру подвига фактически всегда означает отказ от правил, норм и стандартов. Из-за этого, например, она катастрофична для охраны труда и промышленной безопасности, а «цель ноль» – полное отсутствие несчастных случаев и жертв на производстве – становится невозможной. Сами жертвы во имя великих побед становятся образцом подвига, примером героического поведения, а не табу, – «мы помним славные имена героев, которые помогли нам достичь невозможного».

Но постоянный поиск творческих решений, «как из двух или трех сломанных насосов собрать один работающий», для современной технологической компании неприемлем. В стабильной ситуации гораздо эффективнее соблюдать регламенты, применять отработанные и проверенные решения, а не искать новые из подручных средств. Проще говоря, культура подвига в стабильной ситуации либо не работает, либо вредна, а экстремальные ситуации случаются достаточно редко.

По ряду параметров культура подвига очень близка к культуре выживания. Главное отличие заключается в том, что в последней часто каждый становится за себя, а культура подвига консолидирует коллектив вокруг лидеров, которые задают возможность согласованного движения. Она тоже может развиться, когда стоит вопрос о продолжении существования предприятия или коллектива, но переход в нее без необходимости – это регресс, во многих случаях совершенно неоправданный. Если же культура подвига уже сложилась (как в нашем примере о Донецке), то как только компания выйдет из этого экстремального режима, она должна вернуться к регламентированному качественному выполнению работ.

Как и прочие элементы вовлеченности, подвиг уместен и даже необходим в нужное время, нужном месте и нужной направленности. От него было бы неправильным отказываться полностью, но работать с ним следует крайне аккуратно. Подвиг – мощный энергетический ресурс. Если сотрудник охотно начинает творить, его энергию нужно направлять в правильное русло и не допускать злоупотреблений. Когда он придумывает необычным образом скрепить провода, потому что кому-то лень сходить на склад за паяльником или работодатель экономит на инструментах, это будет ненужным риском. Хотя сам изобретатель будет уверен в обратном. Но когда готового решения действительно нет или оно непосильно дорого, а работник может предложить очень интересную идею, тогда творчество можно и полезно включать. Замечу, что большинство эффективных российских компаний серьезно работают с культурой подвига, и это очень верный подход.

Но подвиг, конечно, очень привлекателен со стороны. Я нередко слышу и от старых, и от молодых рабочих металлургических предприятий истории о невероятных достижениях военных лет. Они рассказывают, как во время наступления немцев их производство эвакуировали, перевезли на нынешнее место, собрали и запустили. За два-три месяца полностью переместили завод и начали выпускать продукцию. Разумеется, сейчас такое сделать невозможно. Сегодня перенос завода занял бы несколько лет. И не факт, что это в итоге удастся сделать. И я слышу восхищение рабочих тем подвигом, их уважение к бывшему директору, которому установлен памятник возле проходной: «Это был настоящий мужик». Такие примеры вдохновляют, но героическое поведение уместно далеко не всегда.

Культура подвига оправдывает себя в ситуации предельного, всестороннего кризиса, в том числе когда работник не может уйти, например, на другое предприятие. Но если и кризис не предельный, и уйти можно, и подвиг не обязателен, а работник все равно проявляет героизм – это может стать серьезной проблемой. Причины могут быть разными. Иногда – тяга к творчеству, а иногда – драматизация и желание показать себя, причем часто эти мотивы сложно разделить. Например, лесковский Левша, подковав блоху, свой-то талант показал, но блоху испортил – она больше «не танцевала».

Героизм плохо сочетается с разумной осторожностью. Я хорошо помню, как на российских предприятиях внедрялись более строгие правила техники безопасности и как рабочие многое воспринимали в штыки. Доходило почти до бунтов: как же можно смириться с запретом курить на рабочем месте или алкотестером на проходной? Неужели после ежедневного трудового подвига у героя нет права вечером выпить бутылку пива? Понятно, что на такое количество алкоголя прибор бы утром не сработал – речь шла о других дозах. Но выхода у компаний действительно не было. Пьянство было очень распространено, а нетрезвый работник – герой только в своих глазах, на производстве он – источник проблем и опасностей. Поэтому заводы рабочих проверяли, наказывали и увольняли, пока не вошли в норму и трезвость, и проверки. Теперь в преуспевающих российских компаниях увольнение по статье за пьянство и подобные нарушения – настоящее ЧП, очень редкое исключение. А в конце 1990-х – начале 2000-х такое случалось очень часто.

Когда трансформация делается правильно, трудовая этика работников постепенно подстраивается под новые разумные требования. Я помню, как на одном из заводов вводили правила внешнего вида: запретили даже в жаркое время года ходить по территории в шортах, шлепанцах и открытых майках. Это было разумно: на опасном производстве возможны выбросы горячего пара, а потому по технике безопасности на работнике должна быть одежда, полностью покрывающая тело. Но поначалу тоже доходило до бунтов. Сейчас же про это уже никто не вспоминает, рабочие привыкли.

Каждый раз мы видели, как внедрение очередного правила сначала вызывало протест у персонала, ведь это нарушало привычную уверенность в самодостаточности («я лучше знаю, как о себе заботиться»). Но со временем сотрудники принимали изменения, начинали воспринимать их как часть новой нормы и, более того, уже сами учили этому других.

На том же предприятии лет через пятнадцать я спрашивал рабочих, каково их мнение о тех же правилах, введение которых когда-то вызвало мощный протест. Сотрудники уверенно рассказывали, как важно соблюдать эти правила, что они приучают к этому молодых, потому что «они же такие бестолковые приходят на завод». И они говорят искренне, я вижу полную убежденность в их суждениях.

Экстремальная внешняя ситуация не всегда приводит к серьезным изменениям, иногда организации пытаются «переждать» кризис и не меняться. Например, во время пандемии некоторые компании не ослабили, а усилили требования к соблюдению регламентов и техники безопасности, добавили в общий список еще и правила по безопасности биологической. То есть в целом то, чего они ожидали от своих вовлеченных сотрудников, не поменялось – остались прежними и культура, и поощряемые формы поведения. Разумеется, чтобы не меняться и переждать кризис, организация должна иметь достаточный запас прочности.

Но часто его не хватает, поэтому предприятие вынуждено меняться. «Лидеры военного времени», упомянутые выше, – как раз продукт такого вынужденного пересмотра. Военные действия сделали неизбежным переход от культуры правил в культуру подвига. И это сразу же потребовало совершенно иных качеств от вовлеченных работников – стали нужны другие лидеры и практики, в которых сотрудник демонстрирует свою приверженность компании и способность реализовывать работу.

Можно сказать, что везде, даже в самой регламентированной организации, ведется постоянная игра – где и насколько правила должны соблюдаться и когда от них можно отступать. При этом идеально регламентированные организации идеально работают только там, где от них и требуется выпускать регламенты, а не реальный продукт. Например, нормальная армия умеет отказываться от соблюдения лишних регламентирующих правил в определенных обстоятельствах. Конечно, армия – предельно дисциплинирующая система, она построена на регламентации всех процессов. Но когда она попадает в ситуацию реального функционирования, войны, все лишнее моментально уходит. И любая попытка неразумного командира вернуть людей к жесткому регламенту приводит к неизбежной катастрофе.

С другой стороны, сам вовлеченный сотрудник может быть так сильно привержен определенной культуре, что окажется неспособен измениться под требования экстремальной ситуации. И тогда его вовлеченность становится инородной, вредной и даже может привести к тяжелым последствиям.

В Афганистане я видел, как это работает. Мой командир, майор, который спокойно относился к неуставному общению в боевой или неформальной обстановке, однажды серьезно отчитал меня за «Здравствуйте!» вместо уставного приветствия. Причина – я это сделал при посторонних, не разобрался в ситуации. А он прекрасно знал, когда нужно закручивать гайки, а когда можно их отпустить.

Другой командир, полковник, который принял командование нашей частью, прибыл из Союза – из мирного времени. Он в Афганистане до этого не был. И начал наводить порядок как его понимал, без поправки на боевые действия. Он не знал специфики военного времени. Например, заставлял солдат заниматься строевой подготовкой, что для Афганистана было категорически неприемлемо – высокий риск попасть под огонь снайпера. Кое-какие из его действий оказались очень полезными, например он вывел нещадно досаждавших всем вшей. Но его непонимание обстановки и настроений подчиненных привело к ужасным последствиям. Одному из боевых офицеров полковник отменил отпуск из-за небольшого проступка – тот что-то сделал не по уставу. В Союзе все прошло бы без последствий, а в Афганистане оскорбленный наказанием офицер в ближайшее же ночное дежурство пришел к нему с оружием и все закончилось трагедией.

С точки зрения вовлеченности, это пример конфликта двух крайне вовлеченных людей из разных культур. В подходящей для них ситуации каждый был ценным специалистом, но один не смог перестроиться из «мирной» культуры правил в военную культуру подвига, а другой не смог остановиться у красной линии.

Отметим, что ответственность за положительное мнение о гипертрофированной увлеченности работой частично несет массовая культура. Как отмечает Надежда Григорьева[107], писатели часто драматизируют труд. За исключением философов (тех же Эрнста Юнгера или Ханны Арендт), они практически не описывают вовлеченность. Вместо этого они стараются показать сам труд как можно более ярко: усиливают и негативные, и позитивные впечатления.

Гипертрофированная увлеченность показана и в «Эроусмите» Синклера Льюиса, и в великолепном фильме Михаила Ромма «Девять дней одного года» (1961), – и мы с интересом узнаем про экстремальный труд ученого-биолога или физика-ядерщика. Причины понятны: без художественного преувеличения труд не так интересен читателю, он воспринимается как нечто слишком обыденное и рутинное. Но все же это искажение, искусственность, и даже если читатель встречает в тексте вовлеченность, она резко отличается от того, что он видит в обычной жизни. В реальности настолько погруженных в свою работу людей мы почти не видим – это очень редкое исключение. Обычные специалисты намного экономнее относятся к расходованию своих ресурсов во взаимодействии с трудом.

Показательно, что литературные примеры предельной увлеченности работой, встречающиеся в европейской культуре и характерные для нового времени, – это прежде всего истории про ученых. Пожалуй, на втором месте – предприниматели, люди, которые построили свои бизнес-империи. Есть также и популярный драматизированный образ человека-творца в искусстве. Почти каноническая мифологема европейской культуры – творец должен положить свою жизнь на алтарь искусства и быть оцененным только после смерти. Хотя примеров, когда творческие люди становились успешными и востребованными задолго до ухода из жизни, достаточно много.

В русской литературе тоже немало экстремальных примеров, в том числе нобелевский рассказ Александра Солженицына «Один день Ивана Денисовича»[108]. Все произведение описывает чудовищный быт заключенного-каменщика, но в одной из самых ярких сцен герой увлекается своей работой. Начинается согласованный процесс: несколько заключенных включаются в определенный ритм и даже соревнуются, кто быстрее и лучше работает. На это время они забывают, что лишены свободы – они абсолютно увлечены работой, находятся в потоке даже в таких условиях.

Надо помнить, что человек во многом формирует свое представление о том, как говорить и даже думать про труд, через два источника. Один – литературные произведения, которые он изучает со школы. А другой – реальность, опыт личный или его знакомых. И когда эти источники дают противоречащие картины, он чувствует себя обманутым. Например, когда советский человек читал про бригадный подряд и социалистическое соревнование одно, а в жизни видел совершенно другое, он воспринимал литературные описания как искусственный мир, не имеющий никакого отношения к реальному. И это восприятие переносил и на другие области, укреплял типичное советское двоедушие.

В доковидный период многие руководители мне рассказывали о текучке молодежи как об одной из главных своих проблем. Особенно это касалось производственных предприятий: из десяти молодых специалистов уходило до семи. И это были те, кто когда-то решил посвятить себя конкретной профессии и окончил профильный институт. Но образ своей будущей работы, который они во многом сформировали из драматичных произведений, создал такие же ожидания. А реальность оказалась проще и скучнее. Молодой специалист не находит тех ярких переживаний, о которых читал в книгах, и уходит в другую область. Заметим, что с возрастом увлеченность работой растет, мы об этом упоминали ранее, то есть человек постепенно учится быть увлеченным, распознает радость труда. К сожалению, слишком привлекательные, но недостоверные описания работы усложняют этот процесс: молодой специалист ищет не реальные преимущества своей профессии, а выдуманные талантливым автором.

Я уверен, что единственная возможность развития правильного цивилизационного, прогрессивного отношения к труду – честное его описание, а также сочетание и баланс различных видов активности, формирование человека целостным, состоявшимся. Альтернативный вариант – полное разделение труда и творчества – описал Герберт Уэллс.

Даже если сегодня работа с вовлеченностью в компании налажена и сбалансирована, завтра может все измениться. Поэтому иногда стоит заранее готовиться к неизбежному и работу с вовлеченностью направлять на адаптацию к будущим форматам деятельности.

В первой половине 2000-х мы работали с крупным российским производителем металла. Компания в те годы находилась в очень выигрышной ситуации: Китай закупал большие партии на олимпийские объекты, металл нужен был всем, его не хватало. Это был рынок продавца, а не покупателя, и работа трейдеров уже во многом напоминала советскую торговлю: товар дефицитный, поэтому приходится выбирать, кому продать, а кому отказать.

Но директор по продажам понимал, что так не может продолжаться долго. Как масштабно мыслящий человек, он уже видел признаки скорого конца такого выгодного положения. А потому хотел быть готовым к будущим сложностям и для этого попросил нас провести замер вовлеченности трейдеров по металлу, после чего по результатам провести обучение и отбор.

Директор решил заранее поработать над изменением ментальности своих подчиненных. Он хотел, чтобы они иначе подходили ко всем аспектам своей деятельности – от выстраивания долгосрочных планов по поддержанию партнерских отношений с клиентами до работы с претензиями. Но чтобы это получилось, сотрудники должны были не просто подкорректировать свои поведенческие паттерны после тренингов, а полностью изменить отношение к труду. Директор понимал, что глубокая трансформация неизбежна.

А многие трейдеры привыкли к рынку с доминированием продавца, где они диктуют условия клиентам, и сама продажа не представляла собой интересное приключение. Сделка – скучное действо, рутина, за которую они получали большие деньги. Директору же было нужно, чтобы трейдеры испытывали максимальный драйв от сложности этого процесса, разделяли идеологию популярного тогда «фанки-бизнеса»[111].

Мы проводили оценку трейдеров на способность к такому подходу, после чего сформировалась новая команда продавцов компании. Все усилия окупились уже через несколько лет, когда рынок изменился, – раньше, чем предполагалось. Но благодаря тому, что компания работала на опережение, а трейдеры уже начали выстраивать долгосрочные отношения с покупателями, она сумела сохранить свою успешность.

От тех же сотрудников, кто не смог перестроиться, компания очень быстро избавилась. Динамичная система не может держать неэффективных работников, а в продажах очень четко отслеживается, кто успешен, а кто – нет. Главная же заслуга директора по продажам состояла в том, что он, как хороший руководитель, понимал глубинные, непреодолимые ограничения потенциального роста трейдеров. И связанные с этим риски – когда другие руководители еще не задумывались об этом. Он заранее начал менять подход и готовить резерв перспективных сотрудников. Директор понимал, что в данном случае глубинные ограничения были связаны с культурными механизмами, ценностным отношением, а не просто с навыками и знаниями. Он смотрел в будущее и готовился к нему.

В любой компании всегда есть некая готовность поддерживать развитие вовлеченности, пусть даже и в усеченном варианте. Наверное, никто не ожидает от уборщиц такой же глубокой увлеченности работой, как от ученых, но минимальный уровень ответственности есть даже у них. Например, помимо исполнения обязательных требований среди уборщиц обычно поощряются те работницы, кто делает чуть больше и самостоятельно – а не только после проверки и указания начальства. Впрочем, я знаю и организации, где уборщицы не менее приверженны, чем менеджеры, так что бывают и положительные исключения.

Наиболее важно для компании, конечно, чтобы ей сохраняли лояльность ключевые сотрудники. Для других же работа с вовлеченностью может быть ограничена. Например, для тех, кого Гай Стэндинг в своей модели общества выделяет в особую группу – прекариат:

По мнению Стэндинга, прекариат принципиально отличается от других слоев: салариата (сверхценных сотрудников), квалифицированных кадров (profitians, независимых специалистов) и уменьшающегося ядра работников физического труда. Прекариат – это временные сотрудники, с которыми может быть какой-то уровень работы с вовлеченностью, но он всегда зависит от характера труда и формы занятости. Если это условный индивидуальный предприниматель или недорогой фрилансер, то вовлеченность строится на его личной ответственности, репутации. Если же это работник, которого прислала аутсорсинговая компания, то уже она, как постоянный работодатель (а не заказчик – как временный), решает, как и в какой степени работать с его вовлеченностью. Универсального подхода здесь нет.

Напротив, вовлеченность салариата очень важна. Это сверхценные сотрудники, это из них состоит экспертное ядро компании, это они обеспечивают ее успех и развитие. Они создают новые идеи – будущее своей организации, они развивают ее и продвигают вперед, а их потеря всегда болезненна. Понятно, что совсем без утрат не обойтись: рано или поздно любой сотрудник из компании уходит. Но все же нужно сделать так, чтобы салариат не хотел увольняться, чтобы ключевым сотрудникам было максимально комфортно в компании.

Поэтому чем более творческими и ценными сотрудники становятся в компании, тем больше она вкладывается в создание для них максимально благоприятных условий, которые должны показывать, что «так хорошо работать они смогут только здесь». Эти комфортные условия могут быть и физическими, и моральными, это может быть и формирование правильных отношений, и поддержание конкурентной, но бесконфликтной среды. Если же они все-таки уходят, современная компания старается сделать так, чтобы они позже вернулись с новым опытом.

А прекариат обычно исполняет временную работу. Это наем не стабильный, а на решение конкретной задачи, после окончания которой работника увольняют. У него нет и не может быть никаких долгосрочных отношений с компанией, а потому его вовлеченность будет в минимальной степени связана с приверженностью организации, если вообще о ней будет уместно рассуждать.

Другими словами, всегда нужно помнить о балансе задачи и усилий. Для низкоквалифицированного персонала, который относительно легко заменить, работа с вовлеченностью не обязана быть интенсивной, а ее направление – поощрение полезной инициативности. А для ключевого персонала вовлеченность становится инструментом не только повышения эффективности работы, но и удержания ценных кадров.

Надо сказать, что вынужденный переход работника из ядра в прекариат бывает очень болезненным. Я наблюдал такую ситуацию, когда сербская компания выводила часть работников на аутсорсинг. Они не относились к ключевому персоналу, поэтому трансформация внешне мало что меняла: они просто стали сотрудниками другой фирмы, которая на время отдавала их внаем основной компании – заниматься тем же и там же, что и раньше. Но для многих работников переход к такой схеме стал трагедией. Их чувство принадлежности, идентичности компании получило очень серьезный удар, ведь они всегда глубоко идентифицировали себя с головной компанией, считали себя ее частью. А теперь им приходилось перестроиться.

То же самое происходило и во многих российских компаниях, выводивших в дочерние или в самостоятельные предприятия непрофильные подразделения – уборщиц, ремонтников, охрану и прочих. И причина та же – в отделенной самостоятельной организации приверженность уже иная. Тем более если выделенная часть становится даже не дочерней структурой, а совсем самостоятельной компанией и работает с бывшей материнской по контракту.

Но все же эффективность для компаний важнее. А потому сегодня уже стало стандартом, что клининг и охранные услуги обеспечиваются сторонними компаниями. И уже они выстраивают приверженность работников – но своей организации, а не той, которую обслуживают. Отношения же с клиентом – вопрос качества работы, то есть теперь их приверженность проявляется в том, что они должны его гарантировать, иначе в следующий раз его организация лишится заказа.

В чистом фрилансе у квалифицированных кадров[113] мы видим скорее увлеченность работой и приверженность своему реноме. Такой специалист предан собственной идентичности, он поддерживает свой статус и подходящий имидж на рынке. Его приверженность не направлена на какую-то компанию вообще.

Поэтому нужно помнить, что если работник переходит из основного персонала в аутсорсинговую компанию или на фриланс, его вовлеченность неизбежно трансформируется. Не стоит ожидать, что у него останется та же приверженность компании, где он уже не работает. Надо будет строить новые отношения – с упором на ценность качественного труда или, если это чистый фриланс, на увлеченность работой, идентичность, ответственность за личный имидж вовне.

Обратный процесс, то есть превращение прекариата в ядро или даже салариат, далеко не всегда целесообразен, опять же по соображениям эффективности. Почему фрилансеров не нанимают на постоянную работу? Ответ на поверхности – этот специалист может быть не нужен полный рабочий день. Поэтому выгоднее нанимать его по мере надобности, например в общей сложности на два месяца в год, чем держать все двенадцать. Да, возможно, в постоянном найме он бы чувствовал приверженность компании и работал с большей вовлеченностью. Но его мотивация как фрилансера, который несет личную ответственность за свою работу перед клиентом и самим собой, который понимает, что от качества работы напрямую зависит его заработок, тоже высока и не сильно, наверное, изменится в постоянном найме. Она лишь переориентируется в другую часть вовлеченности, а стоить при полном найме он будет дороже.

Свободные «квалифицированные кадры» оказались бы непосильно дорогими при постоянном найме, оплачивать профессионала высочайшего уровня очень дорого, это сверхценностность. А потому эффективнее нанимать его время от времени, когда возникает нужда. И они сами не настроены на постоянный наем.

Аутсорсинговые компании успешно работают на рынке в том числе по причине удобства для клиента. Они забирают вопросы найма и мотивации обслуживающего персонала, продают нужную клиенту услугу целиком. А вовлеченность персонала становится их заботой и ответственностью, клиенту не нужно думать об этом. Компания-клиент не сможет напрямую влиять на условных уборщиц, пытаться развивать в них приверженность своей компании – но ей и незачем этим заниматься.

Дело не всегда в виде деятельности. Например, в нашей компании работала сотрудница, выполнявшая некоторые хозяйственные функции, в том числе она отвечала за зону отдыха и кухню-кафе. И она была сотрудницей компании, была предана ей. Приверженность в данном случае была во многом специфической, на уровне доброжелательных отношений и внимания ко вкусам каждого сотрудника, знания предпочтений руководителей. Но это было ценно для компании. А за порядок в остальной части нашего офиса отвечали уборщицы из клининговой компании. Они тоже следили за порядком, только в коридорах, рабочих помещениях и санузлах. Они занимались почти тем же, но, конечно, странно было бы от них ожидать такой же приверженности нашей компании. Возможно, они были преданы клининговой компании, в которой работали.