Касаются ли проводимые вами переговоры важного контракта, семейной проблемы или установления мира во всем мире, людям часто приходится идти на позиционные сделки. Каждая сторона занимает определенную позицию, отстаивает ее и идет на уступки ради достижения компромисса. Классическим примером таких переговоров может служить разговор между покупательницей и владельцем магазина подержанных вещей.

Любой метод переговоров можно оценить по трем критериям. Переговоры должны привести к разумному соглашению, если таковое возможно. Переговоры должны быть эффективными. И, наконец, они должны улучшить, но уж ни в коем случае не испортить отношения между сторонами. (Разумным можно считать соглашение, которое в допустимой степени отвечает законным интересам всех сторон, справедливо разрешает конфликт интересов, заключается на длительный срок и принимает во внимание общие интересы всех участвующих в переговорах сторон.)

Наиболее распространенная форма переговоров, продемонстрированная на приведенном выше примере, зависит от последовательного занятия, а затем сдачи ряда позиций.

Занятие позиций, подобно тому, как это делали покупательница и владелец магазина, во время переговоров служит сразу нескольким полезным целям. Оно показывает другой стороне, чего вы хотите; оно обеспечивает опору в сложной и неопределенной ситуации; оно позволяет выработать условия приемлемого соглашения. Но всех этих целей можно добиться и другими способами. Позиционные сделки не помогают добиться основной задачи — достижения разумного соглашения, эффективного и взаимоприемлемого.

Когда участники переговоров занимают определенные позиции, они оказываются запертыми в них. Чем точнее вы проясняете свою позицию и чем яростнее защищаете ее от нападок другой стороны, тем тверже ее отстаиваете. Чем активнее вы пытаетесь убедить другую сторону в невозможности изменения вашей позиции, тем сложнее вам становится сделать это. Ваше эго сливается с вашей позицией. У вас возникает новый интерес — вам нужно «сохранить лицо», согласовать свои будущие действия с позицией, занятой в прошлом. И это значительно снижает вероятность достижения разумного согласия, отвечающего интересам обеих сторон.

Опасность того, что позиционная война может затруднить переговоры, можно проиллюстрировать на широко известном примере. Вспомним переговоры президента Кеннеди с Советским Союзом относительно запрещения испытаний ядерного оружия. В ходе переговоров возник критический вопрос: сколько инспекций в год должно проводиться Советским Союзом и Соединенными Штатами на территории друг друга в связи с подозрительной сейсмической активностью?

Советский Союз соглашался на три инспекции, Соединенные Штаты настаивали на десяти. В результате переговоры провалились, каждая сторона осталась при своем. И это несмотря на то, что никто не обсуждал ни количества инспекторов, ни продолжительности инспекций. Стороны не сделали попытки разработать процедуру инспекции, что позволило бы удовлетворить интересы обеих сторон.

Чем больше внимания уделяется позициям сторон, тем меньше остается на долю удовлетворения взаимных интересов.

Соглашение становится все менее вероятным. Любое достигнутое соглашение чаще всего отражает механическое сглаживание различий между финальными позициями сторон, а не решение, удовлетворяющее их законные интересы. В результате достигнутое соглашение оказывается менее удовлетворительным для сторон, чем могло бы быть.

Стандартный метод ведения переговоров может привести либо к соглашению, как в вопросе цены медного таза, либо к разрыву, как произошло при обсуждении ограничения ядерных вооружений. В любом случае процесс занимает довольно длительное время.

Настаивание на своей позиции создает факторы, которые замедляют достижение согласия. Настаивая на своей позиции, вы пытаетесь повысить шансы на то, что достигнутое соглашение будет благоприятным для вас. С этой целью вы непримиримо стоите на своем, пытаетесь ввести в заблуждение другую сторону и лишь в крайнем случае соглашаетесь на минимальные уступки. Точно так же ведет себя и другая сторона. Эти факторы существенно затягивают достижение соглашения. Чем более экстремальной является позиция сторон и чем меньше уступки, на которые они соглашаются, тем больше времени и усилий потребуется на выяснение возможности достижения согласия.

Стандартная процедура требует также принятия большого количества индивидуальных решений, поскольку каждая сторона должна твердо решить, что она может предложить, что должна отвергнуть и на какие уступки согласится пойти. Поскольку каждое решение не только не направлено на удовлетворение интересов другой стороны, но и, напротив, лишь усиливает давление, участник переговоров никак не может рассчитывать на быстрое достижение согласия. Скандалы, угрозы, каменное молчание — вот наиболее распространенные приемы ведения переговоров. Естественно, что подобные методы ведут только к увеличению времени и расходов на достижение согласия, а в худшем случае делают соглашение абсолютно невозможным.

Чрезмерно твердое отстаивание своих позиций превращается в борьбу самолюбий. Каждый участник переговоров четко знает, что он может сделать, а чего не будет делать ни под каким видом. Задача достижения взаимоприемлемого решения превращается в настоящую битву. Каждая сторона старается принудить другую изменить свою позицию. «Я не собираюсь уступать. Если ты хочешь пойти со мной в кино, мы будем смотреть “Мальтийского сокола” или не пойдем в кино вовсе». Результатом подобного поведения становится гнев и обида, поскольку одной стороне приходится подчиняться воле другой стороны, в то время как ее собственные законные интересы остаются неудовлетворенными.

Коммерческие предприятия, годами ведущие совместную деятельность, расходятся навсегда. Соседи перестают разговаривать друг с другом. Обида, возникшая в результате подобных переговоров, может длиться годами.

Хотя гораздо удобнее обсуждать переговоры, в которых участвуют две стороны, то есть вы и другая сторона, в действительности почти всегда участников оказывается гораздо больше. За столом может собраться сразу несколько сторон, причем у каждой есть свои избиратели, руководство, советы директоров и комитеты, определяющие стратегию их поведения. Чем больше народу участвует в переговорах, тем более серьезными оказываются последствия активного отстаивания своих позиций.

Отстаивание своих позиций зачастую самым негативным образом сказывается на отношениях между сторонами.

Если в переговорах участвуют 150 стран, как это происходит на сессии Генеральной Ассамблеи ООН, отстаивать свою позицию становится практически невозможно. Все могут говорить «да», а кто-то один заявит «нет». Взаимные уступки в подобной ситуации становятся трудными, а то и невозможными: непонятно вообще, кому следует уступать? Результаты тысяч двусторонних соглашений сводятся на нет невозможностью достичь соглашения многостороннего. В таких ситуациях отстаивание собственной позиции ведет к формированию коалиций внутри сторон, общность интересов которых зачастую является скорее символической, чем реальной. В ООН такие коалиции приводят к переговорам между Севером и Югом, между Востоком и Западом. Поскольку в каждой группе множество членов, выработать общую позицию становится очень сложно. Что еще хуже, после того как все с огромным трудом все же выработали общую позицию, сойти с нее становится просто невозможно. Изменение позиции осложняется еще и тем, что авторитетные участники, которые могли отсутствовать в момент ее выработки, могут категорически отказаться одобрить полученный результат.

Многие понимают негативную роль активного отстаивания собственной позиции, в частности его пагубное влияние на отношения между сторонами. Они надеются избежать этого, ведя переговоры более деликатно. Вместо того чтобы рассматривать другую сторону как противника, они предпочитают относиться к ней по-дружески. Вместо того чтобы стремиться к победе, они признают необходимость достижения согласия.

В приведенной ниже таблице показаны два стиля отстаивания собственной позиции: деликатный и жесткий. Большинство людей считают, что вести переговоры можно только так. Изучив таблицу, подумайте над тем, являетесь ли вы сторонником деликатного или жесткого стиля. А может быть, вы предпочитаете промежуточную стратегию? Деликатная переговорная игра ведется с целью укрепления и поддержания отношений между сторонами. Между родственниками и друзьями переговоры ведутся именно так. Процесс, как правило, оказывается эффективным. По крайней мере, результаты достигаются достаточно быстро. Когда каждая из сторон соревнуется с другой в щедрости и самоотверженности, согласие достигается легко. Но такое согласие не всегда оказывается разумным. Конечно, результаты могут и не быть столь трагичными, как в рассказе О’Генри «Дары волхвов». Помните, как муж продал свои часы, чтобы купить жене красивый гребень, а та продала волосы, чтобы купить мужу золотую цепочку к часам? Однако любые переговоры, связанные с личными отношениями, всегда могут дать не самые лучшие результаты. Если говорить более серьезно, то мягкая, дружеская манера ведения переговоров делает вас уязвимым перед тем, кто ведет жесткую игру и настойчиво отстаивает свою позицию. В такой ситуации жесткая игра доминирует над мягкой. Если вторая сторона настаивает на уступках, а первая идет на них из страха испортить отношения, переговорная игра завершается в пользу сторонника жесткой позиции. Процесс приводит к соглашению, хотя это соглашение и не является самым разумным. Оно гораздо более благоприятно для жесткого участника, чем для сторонника деликатного стиля. Если вы попадете в подобную ситуацию и изберете для себя роль миротворца, готовьтесь к тому, что лишитесь последней рубашки.

Если вам не нравится выбор между деликатной и жесткой системой ведения переговоров, вы можете изменить игру.

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом — они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Переговоры могут вестись относительно вашего жалованья, условий аренды или уплачиваемой цены (первый уровень). На втором уровне решается вопрос о том, как вы будете обсуждать суть вопроса: заняв деликатную позицию, заняв жесткую позицию или каким-то иным методом. Второй уровень — это игра в игре, так называемая метаигра. Каждое ваше движение, осуществляемое в рамках переговоров, связано не только с зарплатой, стоимостью аренды или ценой. Оно направлено на структурирование правил игры, в которую вы играете. Ваше движение может удерживать переговоры в рамках выбранной модели, а может приводить к смене характера игры.

Второй уровень переговоров зачастую остается незамеченным, поскольку, казалось бы, не требует сознательных решений. Только в тех случаях, когда переговоры ведутся с представителями другой страны, и в особенности тогда, когда присутствуют значительные культурные различия, вам приходится осознать необходимость выработки правил ведения переговоров по сути дела. Но, сознательно или нет, вы всегда ведете переговоры относительно правил процедуры. Этой цели служит каждое ваше движение, даже если кажется, что все они связаны исключительно с сутью вопроса.

Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее — деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Измените игру. В рамках Гарвардского переговорного проекта мы разработали альтернативу отстаиванию собственной позиции. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

Первый принцип связан с тем фактом, что люди — это не компьютеры. У каждого из нас есть сильные эмоции, которые зачастую искажают восприятие и усложняют общение. Эмоции, как правило, бывают связаны с объективной ценностью проблемы. Отстаивание собственной позиции только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Таким образом, прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди. Фигурально, если не буквально, участники переговоров должны понять, что они работают рука об руку. Они воюют с проблемой, а не друг с другом. И отсюда формулировка нашего первого принципа: отделите людей от проблемы.

Второй принцип призван преодолеть последствия чрезмерно активного отстаивания собственной позиции, поскольку задача переговоров заключается в удовлетворении интересов каждой из сторон. Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле. Компромисс между позициями не всегда ведет к достижению соглашения, которое эффективно удовлетворяет интересы тех людей, которые эти позиции заняли. И отсюда наш второй принцип: концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Третий принцип отражает сложность принятия оптимальных решений в условиях давления. Необходимость принимать решение в присутствии противника значительно сужает ваши возможности. Когда многое поставлено на кон, трудно ощутить свободу творчества. Не менее трудно и найти единственно правильное решение. Вам приходится преодолевать весьма серьезные ограничения, поскольку обдумывать массу вариантов приходится в весьма ограниченное время. А кроме того, вы должны еще и учесть совершенно разные интересы. Неудивительно, что наш третий принцип можно озвучить следующим образом: прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.

Когда интересы резко противоположны, участники переговоров могут достичь желаемого результата просто с помощью упрямства. Этот метод вознаграждает упорство и приводит к произвольным результатам. Однако и такому противнику можно противостоять, настаивая на том, что его предложения явно недостаточны и что соглашение должно отражать справедливые стандарты, не зависящие от воли каждой из сторон. Это не означает, что вы должны настаивать лишь на собственных стандартах. Нет, в качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой. Справедливое решение будет выгодно всем сторонам. Отсюда и наш четвертый принцип: настаивайте на использовании объективных критериев.

Метод принципиальных переговоров не имеет ничего общего с жестким и деликатным стилями, и это отражено в приведенной ниже таблице. Основные принципы разработанного нами стиля ведения переговоров выделены в таблице полужирным шрифтом.

Четыре фактора принципиальных переговоров должны использоваться с того момента, когда вы только начинаете думать о переговорах, и до той минуты, когда либо будет достигнуто соглашение, либо вы решите прекратить всяческие усилия. Этот период можно разделить на три стадии: анализ, планирование и обсуждение.

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее. Вам нужно понять проблемы партизанского восприятия, враждебные эмоции и сложности общения, а также четко представить себе собственные интересы и интересы другой стороны. Вы должны заранее подготовить варианты и понять те критерии, которые могут лечь в основу соглашения.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать. Как можно будет справиться с человеческими проблемами? Какие из ваших интересов являются наиболее важными? Каковы ваши настоящие цели? Вы должны выработать дополнительные варианты и критерии для того, чтобы можно было сделать окончательный выбор.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения — все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать. Каждая сторона должна четко представлять себе интересы другой стороны. Только тогда можно будет совместно выработать взаимовыгодные варианты решения и достичь соглашения, опирающегося на объективные стандарты разрешения конфликта противоположных интересов.

Суммируя все вышесказанное, можно сказать, что в противоположность активному отстаиванию своих позиций метод принципиальных переговоров, сосредоточенный на основных интересах сторон, взаимовыгодных вариантах и справедливых стандартах, как правило, приводит к разумному соглашению. Этот метод позволяет вам постепенно достичь эффективного согласия, отвечающего вашим интересам, а не занятой изначально позиции. Отделяя людей от проблемы, вы можете прямо и непосредственно общаться с другим участником переговоров, воспринимая его как человека, благодаря чему достигнутое соглашение будет вполне дружеским.

В последующих четырех главах мы с вами более подробно рассмотрим каждый из четырех основных принципов. Если вас одолеет скептицизм, то можете просмотреть их мельком и перейти к трем заключительным главам, в которых вы найдете ответы на наиболее часто задаваемые вопросы, связанные с разработанным нами методом.

Каждый знает, как сложно решить какую-нибудь проблему, когда люди не понимают друг друга, злятся, раздражаются и все воспринимают как личное оскорбление.

Чуть позже профсоюзный лидер встречается с мастером Кэмпбеллом.

Рассмотрим другую жизненную ситуацию. Адвокат страховой компании разговаривает с государственным страховым инспектором.

Ну и что? Стоило ли адвокату компании доводить инспектора до подобного состояния, злить его и в результате ничего не добиться? Его компания давно работает в этом штате. Хорошие отношения с инспектором очень важны для будущего.

Может быть, адвокату следовало оставить инспектора в покое, несмотря на то что он убежден в несправедливости закона, в том, что его последствия окажутся противоречащими общественным интересам, в том, что эксперты не смогли правильно оценить проблему в период предварительных слушаний?

Что же делать в каждом таком случае?

Основной особенностью переговоров, о которой часто забывают на корпоративных или международных мероприятиях, является то, что вы имеете дело не с абстрактными представителями «другой стороны», а с людьми. У людей есть эмоции, системы ценностей, точки зрения. Каждый из них абсолютно уникален и непредсказуем.

И вы точно такой же.

Человеческий аспект переговоров может оказаться либо полезным, либо вредным. Процесс достижения соглашения может выработать в человеке психологическую готовность к взаимовыгодному решению проблемы.

Рабочие отношения, основывающиеся на доверии, понимании, уважении и дружбе, сложившиеся в течение длительного времени, делают каждые новые переговоры все более спокойными и эффективными. Чисто человеческое желание чувствовать себя спокойно и комфортно, а также беспокойство относительно того, что подумают другие, часто делают людей более чуткими к интересам других участников переговоров.

Однако люди часто обижаются, испытывают гнев, депрессию, страх, враждебность, подавленность и обиду. Человеческое эго очень уязвимо. Любой человек рассматривает мир с собственной точки зрения. Личное восприятие зачастую приводит к искажению реальности. Порой участники переговоров совершенно неправильно понимают друг друга. Непонимание усиливает предубеждение и ведет к реакциям отторжения, которые, в свою очередь, вызывают аналогичные реакции с другой стороны. Образуется порочный круг, рациональный анализ возможных решений становится невозможен, и переговоры заканчиваются полным провалом. Целью игры становится набор дополнительных очков, укрепление негативного впечатления и перекладывание вины за провал переговоров друг на друга.

Неспособность воспринимать других участников переговоров как нормальных людей, подверженных всем человеческим слабостям, может погубить любые переговоры. Что бы вы ни делали в момент переговоров, на любой их стадии всегда спрашивайте себя: «А обратил ли я достаточно внимания на человеческие проблемы?»

Каждый участник переговоров хочет достичь соглашения, которое удовлетворяло бы его материальные интересы. В этом заключается основная цель переговоров. Кроме того, участники переговоров заинтересованы в конструктивных отношениях друг с другом. Антиквар хочет и получить прибыль от продажи, и сделать покупателя своим постоянным клиентом. Как минимум участник переговоров хочет поддерживать достаточно хорошие рабочие отношения ради выработки приемлемого соглашения, учитывающего интересы обеих сторон. Как правило, на карту ставится очень многое. Большинство переговоров проводится в рамках длительных отношений, когда очень важно, чтобы каждый этап поддерживал, а не разрушал будущие отношения и способствовал успеху будущих переговоров. В действительности многие постоянные клиенты, деловые партнеры, члены семьи, коллеги, правительственные чиновники и целые народы гораздо выше ценят длительные отношения, чем результат, достигнутый на конкретных переговорах.

Взаимные отношения имеют тенденцию переплетаться с проблемой. Основное последствие «человеческого фактора» на переговорах заключается в том, что взаимные отношения между сторонами переплетаются с процессом обсуждения основного вопроса. Обе стороны воспринимают друг друга во взаимосвязи с обсуждаемой проблемой. Когда кто-то из членов семьи говорит: «На кухне грязно» или «На нашем счете почти не осталось денег», эти слова можно воспринимать как констатацию проблемы, но в то же время они являются личным упреком. Гнев по поводу сложившейся ситуации заставляет вас направлять его на конкретного человека, который в вашем разуме связан с данной ситуацией. В материальную проблему оказывается вовлеченным эго участников.

Другой причиной переплетения материальных и психологических вопросов является то, что люди очень часто воспринимают замечания по теме очень лично. Им кажется, что замечания другой стороны выражают отношение лично к ним. Если на этом не сосредоточиться, то такой процесс идет чисто автоматически. Мы редко осознаем, что подобному поведению может быть и другое объяснение. Таким образом, в рассмотренном нами примере рабочий Джонс считает, что мастер Кэмпбелл всячески пытается его унизить и оскорбить. В то же время Кэмпбелл уверен в том, что ответственная работа должна льстить Джонсу.

Чрезмерное отстаивание своих позиций вызывает конфликт между материальными интересами и взаимными отношениями сторон. Когда переговоры рассматриваются как борьба самолюбий, позиции сторон еще более усиливают процесс переплетания. В вашей позиции я вижу, какого результата вы хотите добиться от наших переговоров. С моей точки зрения, такая позиция показывает, насколько мало вы цените наши отношения. Если я займу твердую позицию, которую вы сочтете неразумной, то к подобному же заключению придете вы. Вам станет ясно, что наши отношения для меня ничего не значат.

Чрезмерно твердое отстаивание своих позиций влияет на материальные интересы участника переговоров и на отношения между сторонами. Если для компании важны хорошие и прочные отношения со страховым инспектором, вы не станете заострять его внимание на волнующем вас вопросе. Если же вы больше заинтересованы в выгодном для вас завершении переговоров, чем в уважении и симпатии со стороны другого участника, то можете пожертвовать этими отношениями ради результата. «Если вы не согласитесь со мной по данному вопросу, воля ваша. Это будет наша последняя встреча». Активное отстаивание материальных интересов не поможет вам укрепить дружбу с другой стороной. Напротив, такими действиями вы убедите своих противников в том, что в будущем с вами лучше дела не иметь.

Достижение материальных целей и поддержание хороших рабочих отношений вовсе не являются полной противоположностью друг другу. Напротив, эти цели вполне мирно уживаются, если стороны заранее психологически готовы воспринимать друг друга вне связи с материальными целями. Стройте отношения на точном восприятии, четком общении, адекватных эмоциях и взаимном уважении. Непосредственно учитывайте человеческий фактор, не пытайтесь подменить его материальными уступками.

Для того чтобы решить психологические проблемы, используйте психологические приемы. Если восприятие оказывается неадекватным, ищите способы разъяснения и убеждения. Если эмоции выходят из-под контроля, умейте выпустить пар. Когда возникает непонимание, старайтесь нормализовать общение.

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

Понимание образа мышления другой стороны — не просто полезный прием, который поможет вам решить свою проблему. Это самостоятельная проблема. Заключаете ли вы сделку или ведете диспут, различия между вами определяются различиями в образе мышления. Когда ссорятся двое людей, их ссора связана с предметом (оба претендуют на одни и те же часы) или событием (каждый считает виновником автомобильной катастрофы другого). То же самое происходит и в отношениях между народами. Марокко и Алжир никак не могут прийти к согласию относительно небольшого района Западной Сахары. Индия и Пакистан ссорятся друг с другом из-за создания ядерного оружия. В таких обстоятельствах люди предполагают, что им нужно больше знать о данном предмете или событии. Они начинают рассматривать часы, проводить замеры на месте аварии, изучают историю Западной Сахары или историю создания ядерного оружия в Индии и Пакистане.

Однако истоки конфликта лежат вовсе не в объективной реальности. Они кроются в сознании людей. Истина открывается в результате еще одного спора, призванного выявить различия. А различия эти существуют, поскольку они живут в их мышлении. Страхи, пусть даже безосновательные, являются реальными, и их следует учитывать. Надежды, пусть даже иллюзорные, могут привести к войне. Факты, даже установленные, могут оказаться бесполезными для решения проблемы. Обе стороны могут согласиться в том, что один человек часы потерял, а другой их нашел, но в вопросе о том, кто является их законным владельцем, их точки зрения расходятся. В конце концов может быть установлено, что авария произошла из-за того, что в одной из машин были неисправны тормоза, так как колодки уже сносились и не были заменены вовремя. Но даже и тогда стороны будут продолжать спорить из-за того, кто будет платить за ущерб. Детальная история и география Западной Сахары, как бы хорошо и тщательно она ни была изучена и задокументирована, не решит территориального спора между сторонами. Даже самое точное выяснение того, кто и какое ядерное оружие создал, не положит конца конфликту между Индией и Пакистаном.

Какой бы полезной ни была объективная реальность, каждая сторона воспринимает ее по-своему. Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.

Поставьте себя на место другой стороны. Ваше восприятие мира зависит от вашего в нем места. Люди видят только то, что хотят видеть. Из массы детальной, подробной информации они выбирают только те факты, которые подтверждают правильность их восприятия. То же, что идет вразрез с их восприятием, сразу же подвергается сомнению или истолковывается абсолютно неправильно. Каждый участник переговоров видит в себе одни достоинства, а в противнике — одни недостатки.

Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу. Недостаточно просто изучить чужую точку зрения, как жучка под микроскопом. Вы должны точно знать, каково это — быть жучком. Для того чтобы справиться с этой задачей, вы должны быть готовы отказаться от собственных предубеждений и полностью разделить точку зрения другой стороны. Они будут убеждены в своей правоте столь же сильно, как и вы — в собственной. Вы можете видеть на столе стакан, который наполовину полон прозрачной, прохладной воды. Ваша супруга может увидеть на том же столе красного дерева грязный, наполовину пустой стакан, который обязательно испортит полировку.

Давайте рассмотрим различное восприятие одной и той же проблемы арендатором и домовладельцем. Речь идет о возобновлении аренды.

Понять точку зрения другого человека еще не означает согласиться с ней. Однако понимание позиции противника может заставить вас пересмотреть собственные взгляды на ситуацию. Помните, что понимание точки зрения другой стороны — это не затраты, а преимущество. Это позволит вам сократить зону конфликта и поможет более эффективно отстаивать собственные интересы.

Не объединяйте намерения другой стороны со своими страхами. Люди часто предполагают, что другая сторона хочет сделать именно то, чего они боятся. Приведем пример из газеты «Нью-Йорк таймс». «Они встретились в баре, и он предложил ей подвезти ее домой. Он повез ее незнакомым маршрутом, сказав, что эта дорога короче. Он привез ее домой так быстро, что она успела к десятичасовым телевизионным новостям». Почему концовка этой истории нас так удивляет? Потому что наши предположения основывались на наших же страхах.

Очень просто поддаться привычке истолковывать слова и действия другой стороны наихудшим образом. Подозрения становятся второй натурой, отказаться от которой очень нелегко. Они выглядят «безопасными», однако привычка истолковывать все слова и действия другой стороны в наихудшем свете не позволяет вам объективно воспринять свежие идеи, а следовательно, замедляет достижение согласия. Ослепленные собственным негативным настроем, вы просто не замечаете незначительные изменения позиции и уступки, на которые идет другая сторона. Они делают противников в ваших глазах настоящими злодеями.

Не обвиняйте другую сторону в собственных проблемах. Очень соблазнительно возложить ответственность за свои неудачи на другую сторону. «Ваша компания абсолютно ненадежна. Каждый раз после того, как вы отремонтируете наш генератор, у нас на фабрике он немедленно выходит из строя». Обвинения — это очень легкий путь, в особенности если вы абсолютно убеждены в вине другой стороны. Но даже если ваши обвинения справедливы, такой путь совершенно непродуктивен. Подвергшись нападению, другая сторона займет оборонительную позицию и будет до последнего сопротивляться, что бы вы ни сказали. Они просто не услышат вас, а возможно, обрушатся на вас с собственными обвинениями. Обвинения немедленно объединяют людей с проблемой.

Говоря о проблеме, вы должны отделять ее от человека, с которым ведется разговор. «Наш генератор, который обслуживает ваша фирма, снова сломался. Это происходит в третий раз за последний месяц. В первый раз генератор не работал целую неделю. Нашей фабрике необходим действующий генератор. Мне бы хотелось посоветоваться с вами относительно того, как снизить риск поломки генератора. Следует ли нам сменить обслуживающую фирму, обратиться к производителю или сделать что-нибудь другое?»

Обсуждайте восприятия друг друга. Один из наилучших способов справиться с различиями в восприятии — это сделать их явными и обсудить с другой стороной. Если вы сделаете это честно и открыто, не обвиняя друг друга в возникших проблемах, дискуссия убедит другую сторону в том, что вы говорите серьезно. Одновременно и вы сможете убедиться в серьезности намерений другой стороны.

На переговорах стороны часто считают незначительными те проблемы друг друга, которые не связаны с достижением соглашения. Однако открытое и убедительное обсуждение всего, что другой стороне хочется услышать, может принести вам дополнительные очки.

Рассмотрим переговоры относительно передачи новых технологий, имевшие место на Конференции по морскому законодательству. С 1974 по 1981 год представители 150 стран собирались в Нью-Йорке и Женеве для того, чтобы выработать правила использования океана. Спектр обсуждаемых вопросов был очень широк: от правил рыболовства до регулирования добычи марганцевых руд со дна океана. В какой-то момент переговоров представители развивающихся стран выразили свою заинтересованность в обмене технологиями. Развивающиеся страны хотели получить от стран развитых технические знания и оборудование для добычи полезных ископаемых на дне моря.

Соединенные Штаты и другие развитые страны считали это пожелание вполне выполнимым, поэтому они относились к этому вопросу как к незначительному и маловажному. Действительно, для них этот вопрос не представлял проблемы, однако отношение к нему как к маловажному было серьезной ошибкой. Посвятив некоторое время подготовке практических соглашений относительно передачи технологий, они могли бы сделать свои предложения значительно более привлекательными для развивающихся стран. Не придав вопросу передачи технологий достаточного значения и отложив его обсуждение на более поздний срок, развитые страны затормозили принятие общего соглашения, поскольку страны развивающиеся были озабочены им в первую очередь.

Ищите возможность взаимодействовать с восприятием другой стороны. Возможно, наилучший способ изменить восприятие другой стороны — послать сообщение, отличное от того, какого они ожидают.

Визит египетского президента Садата в Иерусалим в ноябре 1977 года является великолепным тому примером. Израильтяне воспринимали Египет и лично Садата как своих врагов. Ведь именно Египет неожиданно напал на Израиль четыре года назад. Для того чтобы изменить подобное восприятие и убедить израильтян в своем искреннем стремлении к миру, Садат прилетел в столицу своих врагов, спорную столицу, которую не признавали даже Соединенные Штаты, основной союзник Израиля. Вместо того чтобы действовать как враг, Садат повел себя как партнер. Без этого драматического шага мирный договор между Израилем и Египтом вряд ли был бы подписан в столь короткий срок.

Заинтересуйте другую сторону в результате, внушив ей уверенность в том, что она являлась полноправным участником процесса. Если другая сторона не участвует в процессе, она вряд ли одобрит результат. Это очень просто. Если вы пришли к страховому инспектору, предварительно проведя длительные исследования и подготовившись к борьбе, он почувствует исходящую от вас угрозу и изо всех сил станет сопротивляться вашим предложениям. Если вы не поинтересовались у работника, хочет ли он более ответственной работы, не следует удивляться тому, что он обидится на вас. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с заключением, противоречащим ее точке зрения, вы должны вовлечь ее в процесс выработки этого заключения.

К сожалению, такой подход чужд большинству людей. Когда вы сталкиваетесь с обсуждением сложного вопроса, то инстинктивно оттягиваете неприятный момент до последнего. «Давайте убедимся в том, что мы все проработали. Только после этого можно идти к инспектору». Инспектор же с гораздо большей вероятностью согласился бы на внесение изменений в законодательство, если бы чувствовал свое участие в процессе выработки этих изменений. Тогда изменения стали бы всего одним из шагов длительного процесса подготовки. А так одна из сторон предложила другой уже готовый продукт, нуждающийся только в одобрении.

В Южной Африке белое население однажды пыталось ограничить дискриминационные законы. Каким образом? С помощью обсуждения всех предложений в парламенте, состоявшем только из белых. Какими бы замечательными ни были эти предложения, они оказались абсолютно бессмысленными не в силу своего содержания, а потому, что они являлись результатом процесса, в котором не принимало участия черное население. Черные восприняли его как стремление высшей расы разобраться с проблемами расы низшей. И снова возникло «бремя белого человека», которое и являлось корнем всех проблем.

Даже если условия соглашения кажутся взаимовыгодными, другая сторона может отвергнуть их просто из-за подозрительности. А подозрительность эта будет связана с тем, что другая сторона оказалась исключенной из процесса выработки этих условий. Достижение соглашения значительно облегчится, если обе стороны будут чувствовать себя полноправными участниками процесса его выработки. Процесс переговоров станет проще, поскольку каждая сторона шаг за шагом будет приближаться к решению проблемы. Любое критическое замечание по поводу условий и вытекающих из них перемен, каждая уступка — это личная отметка, оставленная участником переговоров на предложении. Предложение развивается, оно подвергается воздействию обеих сторон, и в результате каждая из сторон чувствует себя причастной к его выработке.

Для того чтобы эффективно вовлечь другую сторону в этот процесс, вы должны сделать это на самой ранней стадии. Спросите совета. Щедро делитесь собственными идеями, и тогда вам не придется отстаивать их перед другой стороной. Трудно устоять перед соблазном сделать все самостоятельно, но вовлечение другой стороны в процесс выработки решения приносит свои плоды. Помимо материальных выгод ощущение участия в процессе является, пожалуй, основным важнейшим фактором, определяющим то, примет ли участник переговоров поступившее предложение. В этом смысле слова можно сказать, что процесс — это продукт.

Сохранение лица: сделайте так, чтобы ваши предложения не противоречили ценностям другой стороны. В английском языке выражение «спасти лицо» несет в себе уничижительный оттенок. Люди говорят: «Мы поступили так только для того, чтобы позволить им спасти лицо», имея в виду, что они согласились пойти на небольшие уступки, чтобы дать возможность своим оппонентам почувствовать себя более-менее спокойно. Тон подобного высказывания обычно бывает весьма снисходительным.

Все вышесказанное доказывает жестокое непонимание роли и значения подобной тактики. Она отражает потребность человека в согласовании занятой им позиции на переговорах или достигнутого соглашения с его принципами, словами и поступками.

Аналогичен этому процесс судопроизводства. Когда судья выносит решение по определенному делу, он спасает лицо — не только собственное и всей юридической системы, но и участвующих в процессе сторон. Вместо того чтобы заявить одной стороне: «Вы победили», а другой: «Вы проиграли», судья объясняет, каким образом его решение согласуется с основными принципами, законами и прецедентами. Судья хочет, чтобы его воспринимали не как арбитра, а как разумного человека, действия которого базируются на прочной, законной основе. И переговоры практически ничем от такого подхода не отличаются.

Очень часто в ходе переговоров люди продолжают настаивать на своем не потому, что предлагаемое им соглашение является для них абсолютно неприемлемым. Им просто не хочется чувствовать, что они уступили другой стороне. Если соглашение, являющееся целью переговоров, можно сформулировать иным образом, так, чтобы оно выглядело справедливым с любой точки зрения, другая сторона с радостью примет его. Условия соглашения между мэром города и испаноязычной диаспорой относительно муниципальных работ были неприемлемыми для мэра — но только до тех пор, пока соглашение не было сформулировано иначе, а мэр не убедился в том, что оно основывается на его собственных решениях, являвшихся частью его предвыборной программы.

Тактика спасения лица заключается в том, чтобы изменить формулировки соглашения, приведя их в соответствие с принципами и самооценкой всех участников. Значение подобной тактики не следует недооценивать.

В ходе переговоров, особенно во время ожесточенного спора, чувства могут оказаться значительно более важными, чем слова. Стороны могут быть больше готовыми к битвам, чем к разумному сотрудничеству в выработке решения общей проблемы. Люди часто приходят на переговоры, полагая, что их эмоции и чувства могут быть уязвлены.

Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению.

Во-первых, вы должны признать наличие эмоций всех участников переговоров и понять их природу.

Взгляните на собственное поведение в ходе переговоров. Вы нервничаете? Вам не по себе? Вы злитесь на другую сторону? Прислушайтесь к своим противникам и попытайтесь понять их эмоции. Возможно, для вас будет полезно записать собственные чувства (страх, тревогу, злость), а рядом написать те эмоции, которые вам хотелось бы испытывать (уверенность, расслабленность, спокойствие). Проделайте то же самое с точки зрения другой стороны.

Проводя переговоры с людьми, которые представляют свои организации, очень просто начать воспринимать их как кукол, не наделенных никакими эмоциями. Очень важно помнить, что ваши противники, подобно вам, обладают личными чувствами. Они тоже испытывают страх, надежды, у них есть свои мечты. Их карьера тоже может быть поставлена на карту. Есть вопросы, в которых они особенно уязвимы. Но есть у них и поводы для гордости. Вопрос эмоций не ограничивается одними участниками переговоров. Те, кто за ними стоит, тоже испытывают эмоции. У них может существовать еще более упрощенное и жесткое представление о сложившейся ситуации.

Спросите себя, что является первопричиной эмоций? Почему вы злитесь? Почему раздражены ваши противники? Может быть, они потерпели поражение в прошлом и теперь жаждут мести? Не произошло ли переноса эмоций с одного вопроса на другой? Не смешались ли с деловыми проблемами личные? Во время переговоров на Ближнем Востоке израильтяне и палестинцы чувствовали угрозу для своего существования, и эти чисто человеческие эмоции окрашивали политические переговоры, в частности связанные с распределением воды на Западном берегу реки Иордан. В результате обсуждать и решать деловые вопросы стало практически невозможно. Поскольку все участники переговоров чувствовали, что будущее существование и выживание их народов поставлено на карту, они рассматривали каждый вопрос как жизненно важный.

Выявите эмоции и подтвердите их законность. Обсудите со всеми участниками переговоров их эмоции. Расскажите о собственных чувствах. Если вы скажете: «Знаете, мы чувствуем, что к нам относятся несправедливо, и это нас тревожит. Мы боимся, что соглашение не будет выполнено, даже если мы с вами его достигнем. Может быть, наши сомнения покажутся вам иррациональными, но они существуют. Лично я считаю, что, скорее всего, мы ошибаемся, но чувствам не прикажешь. Может быть, и вы ощущаете нечто подобное?» — вам это ни в коей мере не повредит.

Сделайте собственные чувства и эмоции другой стороны предметом обсуждения. Тем самым вы ничуть не снизите серьезность обсуждаемой проблемы, зато переведете переговоры из реактивной фазы в фазу «проактивную». Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать непосредственно над проблемой.

Дайте возможность другой стороне выпустить пар. Очень часто самым эффективным способом справиться с гневом, подавленностью и другими негативными чувствами является предоставление возможности освободиться от них. Люди испытывают психологическое облегчение, сбросив с себя груз подобных эмоций. Если вы пришли домой, горя желанием рассказать супругу обо всем, что произошло в вашем офисе, а он заявит: «Не грузи меня. Понимаю, у тебя был тяжелый день. Давай хотя бы дома об этом забудем», вы почувствуете себя еще более подавленной и расстроенной. То же самое происходит на переговорах. Возможность выпустить пар позволяет в будущем вести переговоры абсолютно рационально и спокойно. Более того, если участник переговоров произнесет возмущенную речь и тем самым покажет своему руководству, что он не проявляет мягкотелости и не идет на уступки, в будущем ему предоставят большую свободу. Он завоюет репутацию жесткого политика, способного защитить интересы своей фирмы, и это в дальнейшем защитит его от критики, если соглашение все же не будет достигнуто.

Таким образом, вместо того чтобы прерывать полемические речи и возмущенно покидать зал заседаний, имеет смысл взять себя в руки, дать другой стороне высказаться и принять все упреки. Если за переговорами наблюдает руководство, подобные вспышки позволят и им избавиться от негативных эмоций. Наилучшая стратегия в данной ситуации заключается в предоставлении другой стороне возможности выпустить пар, не реагируя на нападки и упреки. Вы должны позволить другой стороне высказаться полностью, не прерывая выступления и не отвечая встречными возражениями. Таким образом вы снимете напряженность, услышите все претензии, выявите все основания для конфликта и в будущем сможете их устранить.

Не реагируйте на эмоциональные вспышки. Выплеск эмоций может быть опасным, если он ведет к ответному эмоциональному выбросу с другой стороны. Неуправляемый процесс может привести к ожесточенной ссоре. Необычный, но весьма эффективный прием борьбы с подобными ситуациями был использован в 50-х годах на заседаниях комитета по трудовым отношениям. Эта группа была создана для разрешения конфликтов в сталелитейной индустрии до того момента, когда они перерастут в нечто более серьезное. Члены комитета приняли правило, согласно которому лишь один из них имел право на эмоциональный выплеск. Остальные должны были сохранять полное спокойствие и не реагировать на негативные эмоции одного из своих коллег. Это позволило им эффективно избавляться от накопившихся отрицательных эмоций, причем совершенно официально. Другие участники переговоров признавали за своими коллегами такое право. Выработанное правило позволило членам комитета контролировать собственные эмоции. Нарушение правила говорило о том, что человек потерял контроль над собой, а следовательно, потерял лицо.

Пользуйтесь символическими жестами. Любой влюбленный знает, что красная роза, подаренная любимой, способна положить конец самой серьезной ссоре. Такой поступок оказывает конструктивное эмоциональное действие на партнера и при этом не требует от другой стороны практически никаких усилий. Выражение симпатии или сочувствия, посещение кладбища, небольшой подарок для внука, рукопожатие или объятие, совместный обед — все эти действия дают вам бесценную возможность изменить враждебную эмоциональную ситуацию с минимальными затратами для себя. Очень часто простое извинение может кардинальным образом изменить обстановку. Извинитесь, даже если не чувствуете личной ответственности за какие-то действия или не намеревались причинить вред. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Без общения никакие переговоры невозможны. Переговоры — это процесс общения с целью достижения согласия и выработки совместных решений. Общение — вещь нелегкая. Порой тяжело общаться бывает даже тем, кого объединяет много общего. Супруги, живущие в браке 30 лет, могут поссориться по любому поводу. Неудивительно, что люди, которые плохо друг друга знают, враждебно и подозрительно относятся друг к другу, с трудом находят общий язык. Что бы вы ни сказали, будьте готовы к тому, что другая сторона истолкует вас совершенно превратно.

В общении можно выделить три основные проблемы. Во-первых, участники переговоров порой не говорят друг с другом, по крайней мере не говорят так, чтобы быть понятыми. Очень часто одна из сторон просто высказывает собственное мнение, не пытаясь вести мало-мальски серьезное общение. Подобные выступления направлены на то, чтобы произвести впечатление на третью сторону или на собственное руководство. Вместо того чтобы вместе с партнерами по переговорам стремиться к взаимоприемлемому результату, они пытаются любым образом подставить им ножку. Вместо того чтобы стараться уговорить партнеров на более конструктивные действия, они апеллируют к зрителям, призывая их стать арбитрами в споре. Эффективное общение между сторонами становится абсолютно невозможным, поскольку все участники работают на зрителей.

Во-вторых, даже если вы прямо и непосредственно обращаетесь к другим участникам переговоров, они могут вас просто не услышать. И это порождает вторую серьезную проблему общения. Наверное, вы замечали, что люди иногда не обращают внимания на ваши слова. Возможно, и вы тоже порой не можете повторить то, что вам только что сказали. Во время переговоров участники бывают настолько заняты мыслями о том, что нужно сказать в следующий момент, как отреагировать на очередной выпад противника и как лучше сформулировать свой новый аргумент, что попросту забывают слушать друг друга. Иногда участники переговоров более внимательно прислушиваются к своему руководству, чем к аргументам другой стороны. Разумеется, вы должны отчитаться о результатах переговоров перед своим начальством. Именно руководство вы и стремитесь удовлетворить. Неудивительно, что вы обращаете пристальное внимание на реакцию начальников. Но если вы не будете слушать то, что говорит другая сторона, общения между вами не получится.

Третья проблема общения — это непонимание. То, что говорит один из участников, другой может понять совершенно превратно. Даже когда участники переговоров находятся в одном помещении, общение между ними порой напоминает отправку дымовых сообщений при сильном ветре. Когда стороны говорят на разных языках, риск непонимания еще более возрастает. Например, на языке фарси слово «компромисс» не имеет того позитивного значения, какое оно имеет в английском.

Точно так же и слово «посредник» на фарси имеет значение «назойливый, незваный гость». В начале 80-х годов генеральный секретарь ООН Курт Вальдхайм вылетел в Иран, чтобы провести переговоры об освобождении американских заложников. Его репутация была серьезно поколеблена, когда по иранскому радио и телевидению передали замечание, неосторожно сделанное им в аэропорту Тегерана сразу по прилете: «Я прибыл как посредник с тем, чтобы найти компромиссное решение». Буквально через час после передачи иранцы забросали машину Вальдхайма камнями.

Как же можно решить три основные проблемы общения?

Активно слушайте и подтверждайте все услышанное. Необходимость слушать собеседника очевидна, но слушать активно очень нелегко, особенно в стрессовых условиях, естественных для переговоров. Активное слушание позволяет вам понять точку зрения собеседника, почувствовать его эмоции и по-настоящему услышать то, что он пытается вам сказать. Если вы обращаете внимание на слова партнеров по переговорам и порой переспрашиваете их, чтобы убедиться в том, что вы правильно их поняли, то производите на другую сторону исключительно благоприятное впечатление. Они понимают, что эти переговоры не являются пустой тратой времени. Они испытывают удовлетворение от того, что их услышали и поняли. Самая эффективная и в то же время простая уступка, какую можно сделать другой стороне, — это дать ей понять, что вы ее слышите.

Стандартные приемы активного слушания заключаются во внимательном отношении к словам собеседника, в просьбах повторить и разъяснить сказанное ради избежания любой двусмысленности и неопределенности. Старайтесь не просто реагировать на сказанное, но и в точности понимать то, что пытается вам сказать собеседник. Поставьте себя на его место, поймите его потребности и ограничения.

Многие считают идеальной тактикой переговоров такую, при которой на позицию другой стороны не обращается никакого внимания. Настоящие же специалисты придерживаются совершенно противоположной точки зрения. Пока вы не подтвердите то, что вы услышали сказанное другой стороной, и не продемонстрируете полного понимания, ваши партнеры будут убеждены в том, что вы их не слышали. Когда вы попытаетесь объяснить иную точку зрения, ваши противники решат, что вы их совершенно не поняли. «Я объяснил ему мою точку зрения, а он теперь говорит нечто полностью противоположное. Значит, он меня не понял». И вместо того чтобы прислушаться к вашей точке зрения, ваши партнеры по переговорам будут думать только о том, как объяснить свои аргументы более доступно и понятно для вас. Обязательно демонстрируйте свое понимание. «Давайте обсудим, правильно ли я вас понял. Вы считаете, что ситуация складывается таким образом…»

Повторяя, что вы поняли сказанное другими участниками переговоров, формулируйте фразы позитивным образом, усиливая их воздействие на собеседников. Вы можете сказать: «У вас сильная позиция. Давайте посмотрим, правильно ли я вас понял. Вот что меня беспокоит…» Понимание еще не означает согласие. Человек может абсолютно точно понять собеседника и совершенно не согласиться с его словами. Но если вам не удастся убедить собеседника в полном понимании его слов, вам никогда не объяснить ему свою точку зрения. Стоит вам заговорить о своем, как противник снова и снова будет возвращаться к собственным предложениям, пытаясь втолковать их вам наиболее доступно. Если вы сможете продемонстрировать полное понимание, а затем объясните, что именно вам хотелось бы изменить, ваши шансы на организацию эффективного диалога значительно возрастут. После этого вам удастся добиться желаемых материальных результатов и снизить возможность непонимания.

Говорите так, чтобы вас понимали. Говорите непосредственно с участниками переговоров. Порой очень легко забыть о том, что переговоры — это не дебаты. Это не судебное заседание. Вам не нужно убеждать какую-то третью сторону. Тот, кого вы должны убедить, сидит прямо напротив вас. Если сравнивать переговоры с судебным заседанием, то мы имеем дело с двумя судьями, пытающимися достичь согласия относительно приговора по одному и тому же делу. Попробуйте примерить на себя такую роль, отнеситесь к партнеру по переговорам как к другому судье, вместе с которым вы пытаетесь выработать общее решение. В таком контексте становится ясно, что бессмысленно обвинять другую сторону в каких бы то ни было проблемах, раздражаться и повышать голос. Напротив, вы должны точно понять, в чем ваши точки зрения расходятся, а затем двигаться вперед и вместе решать общую проблему.

Для того чтобы снизить неприятный и отвлекающий эффект, который оказывают на участников переговоров пресса, руководство и третьи стороны, очень полезно сформировать личный, конфиденциальный стиль общения с другой стороной. Общение можно улучшить с помощью ограничения количества участников групповых совещаний. Во время переговоров между Югославией, Британией и Соединенными Штатами по вопросу Триеста в 1954 году не было достигнуто ни малейшего прогресса. И тогда руководители делегаций отказались от своих помощников и стали встречаться наедине в неформальной обстановке. Неважно, сколько народу принимает участие в переговорах — важные решения, как правило, принимаются тогда, когда в комнате остается не более двух человек.

Говорите о себе, а не о противнике. В ходе многих переговоров стороны часто объясняют и клеймят позором мотивацию и намерения друг друга. Однако гораздо более убедительным действием будет описание проблемы с личной точки зрения. Не следует говорить о другой стороне, говорите о себе. Вместо того чтобы заявлять: «Вы нарушили слово», скажите: «Я чувствую себя уязвленным». Вместо «Вы — расист!» можно сказать: «Мы чувствуем дискриминацию с вашей стороны». Если вы вслух высказываете оценку другой стороны, с которой она не согласна, противники либо проигнорируют ваши слова, либо разозлятся. Ваше беспокойство не станет для них чем-то значащим и важным. Однако заявление о личных чувствах проигнорировать невозможно. Таким образом, вы донесете до своих противников необходимую информацию и не вызовете с их стороны оборонительной реакции, которая в противном случае не позволила бы им обратить внимание на ваши слова.

Говорите целенаправленно. Иногда проблема заключается не в ограниченном общении, а, напротив, в избыточном. Когда гнев и непонимание достигают апогея, кое-что лучше оставить недосказанным. В другие моменты демонстрация гибкости мешает достичь согласия. Если вы сообщите мне, что хотите продать дом за 80 тысяч долларов, после того как я согласился заплатить за него 90 тысяч, нам будет гораздо труднее заключить сделку. Лучше бы вы промолчали! Мораль всего вышесказанного такова: прежде чем делать серьезное заявление, подумайте, что именно вы хотите сказать и с какой целью.

Приемы, о которых мы только что говорили, обычно оказываются достаточно эффективными. Они позволяют решить проблемы восприятия, эмоций и общения.

Однако наилучшее время решения проблем — когда проблема еще не стала проблемой. Речь идет об установлении организационных и личных отношений с другой стороной, которые смягчают тяжелые условия предстоящих переговоров. Кроме того, они позволяют так организовать переговорный процесс, чтобы отделить материальные вопросы от личных отношений и защитить эго участников от вовлечения в материальные проблемы.

Стройте рабочие отношения. Личное знакомство с другой стороной всегда оказывается полезным. Гораздо проще приписать дьявольскую хитрость и злонамеренность незнакомой абстракции, именуемой «другой стороной», чем человеку, которого вы знаете лично. Переговоры с одноклассником, коллегой, другом или даже другом вашего друга значительно отличаются от общения с незнакомцем. Чем быстрее вы познакомитесь с незнакомцем, тем легче пройдут ваши переговоры. Вам будет проще понять позицию этого человека. Между вами возникнет доверие, которое значительно облегчит даже самые сложные переговоры. Вам будет легче общаться друг с другом. А шутка и неформальный подход помогут вовремя снять напряженность.

Устанавливать подобные отношения необходимо до начала переговоров. Познакомьтесь с участниками, выясните их пристрастия и то, чего они не любят. Найдите способ пообщаться с ними в неформальной обстановке. Старайтесь приходить задолго до начала переговоров и задерживайтесь после их окончания. Любимым приемом Бенджамина Франклина было попросить у противника даже почитать книгу. Человеку было лестно, что принадлежащую ему книгу хочет прочесть сам Франклин.

Решайте проблему, не переносите свое отношение на людей. Если участники переговоров воспринимают друг друга как личных врагов, становится очень сложно отделить отношения от материальной проблемы. В таком контексте все, что один участник говорит относительно проблемы, другим воспринимается как личный выпад в свой адрес. Обе стороны занимают оборонительную позицию и игнорируют законные интересы друг друга.

Гораздо более эффективным приемом является восприятие друг друга как партнеров в сложной работе. Действительно, выработать справедливое и взаимовыгодное соглашение очень нелегко. Подобно двум морякам, потерпевшим кораблекрушение и оказавшимся в открытом море с весьма ограниченными запасами еды и воды, участники переговоров могут воспринимать друг друга как врагов. Каждая сторона видит друг в друге досадную помеху на пути осуществления своих планов. Однако для того, чтобы выжить, морякам необходимо отделить объективные проблемы от личных отношений. Они должны понять потребности друг друга в пище, воде, лекарствах. Чтобы двигаться к спасению, им нужно рассматривать эти потребности как общие проблемы, столь же общие, как необходимость нести вахту, собирать дождевую воду и направлять лодку в сторону ближайшей земли. Объединив усилия в решении общих проблем, моряки смогут согласовать противоположные интересы и добиться поставленной перед собой общей цели. То же самое можно сказать и об участниках переговоров. Какими бы сложными ни были отношения между ними, добиться взаимоприемлемого и взаимовыгодного решения они смогут лишь в том случае, если станут воспринимать проблемы друг друга как общие и начнут решать их совместно.

Чтобы помочь другой стороне перейти от враждебности к совместной работе, попробуйте найти точки соприкосновения. «Послушайте, мы с вами оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, родственники и т. п.). Пока мы пытаемся удовлетворить ваши интересы, нам вряд ли удастся выработать соглашение, которое удовлетворит меня, и наоборот. Давайте вместе подумаем о том, как удовлетворить наши общие интересы». Вы можете начать вести переговоры таким образом, чтобы другая сторона восприняла их как совместный процесс. В таком случае ваши действия должны выглядеть привлекательно для другой стороны.

Порой бывает полезно сесть с одной стороны стола, чтобы вместе рассматривать черновик контракта, карту, блокнот или нечто такое, что символизирует проблему. Если вы создали основу для взаимного доверия, ваши шансы на успех значительно повышаются. Однако, какими бы ни были отношения между вами, старайтесь превратить переговоры в совместное предприятие, в котором обоим участникам, имеющим различные интересы, по-разному воспринимающим мир и испытывающим разные эмоции, вместе предстоит решать общую задачу. Научиться отделять людей от проблем нелегко. Мы часто об этом забываем. Поэтому вам придется напрячь все силы, чтобы овладеть этим полезнейшим при ведении переговоров навыком. Основная ваша задача — воспринимать людей по-человечески, а проблемы — чисто материально. О последнем аспекте мы поговорим в следующих трех главах.

Давайте рассмотрим простой пример. Двое сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.

Входит библиотекарь. Он спрашивает одного из спорящих, почему тот хочет открыть окно. «Чтобы в помещении был свежий воздух». Затем он спрашивает другого, почему тот возражает. «Чтобы не было сквозняка». Подумав минуту, библиотекарь открывает окно в соседней комнате. В помещении становится свежо, но в то же время сквозняка нет.

Подобная ситуация характерна для многих переговоров. Поскольку проблемы сторон выглядят конфликтом позиций и поскольку их основная задача — выработать общую позицию, они естественным образом начинают думать и говорить о позициях. И процесс переговоров столь же естественным образом заходит в тупик.

Библиотекарь не смог бы предложить решения, если бы сосредоточился только на позициях сторон. Поэтому он решил выяснить интересы обеих сторон. Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка. Как видите, различия между позициями и интересами весьма существенны.

Интересы определяют проблему. Основная проблема переговоров кроется не в конфликте позиций, но в конфликте между потребностями, желаниями, тревогами и страхами каждой из сторон. Стороны могут говорить что угодно, но проблема может оказаться совершенно иной.

Преимущество выявления коренных интересов, стоящих за позициями, полагаю, уже стало для вас очевидным. А теперь поговорим о том, что не столь понятно. Позиция, как правило, бывает конкретной и откровенной. Интересы, кроющиеся за ней, часто являются невыраженными, неощутимыми, а порой и противоречивыми. Как же понять интересы участников переговоров, помня о том, что учет интересов противников не менее важен, чем учет собственных интересов?

Спросите: «Почему?» Основной прием — это поставить себя на место противника. Проанализируйте занятую им позицию и спросите себя: «Почему?» Почему, к примеру, ваш домовладелец предпочитает фиксировать арендную плату ежегодно, хотя ваш договор заключен на пять лет? Ответ может быть различным. В частности, домовладелец хочет оградить себя от роста расходов. Но можно и не гадать, а откровенно спросить у домовладельца, почему он занял такую позицию. Если вы так и поступите, обязательно дайте понять, что заданный вами вопрос объясняется не желанием оценить справедливость занятой позиции, а желанием понять потребности, надежды и страхи человека, который ее занял. «Что вас беспокоит, мистер Джонс? Почему вы не хотите заключать договор аренды более чем на три года?»

Спросите: «А почему нет?» Подумайте о выборе своего противника. Один из наиболее эффективных способов выяснить интересы противника заключается в том, чтобы сначала идентифицировать основное решение, которое сразу же станет понятным всем участникам переговоров, когда вы их о нем спросите. Какие интересы участников мешают его принятию? Если вы попытаетесь изменить их точку зрения, то отталкиваться следует от позиции, занятой в момент начала переговоров.

Давайте для примера рассмотрим переговоры между Соединенными Штатами и Ираном в 1980 году по поводу освобождения пятидесяти двух американских дипломатов и сотрудников посольства, захваченных в Тегеране воинственными студентами. Хотя на пути достижения согласия стояло множество серьезных препятствий, проблема сразу обозначилась, как только выявились потребности типичного студенческого лидера. Требование Соединенных Штатов было абсолютно ясным: «Освободите заложников». В 1980 году требования студенческих лидеров могли выглядеть так, как показано в таблице интересов.

Вопрос: «Должен ли я настаивать на освобождении американских заложников?»

• Сохраню ли я политическую поддержку или потеряю ее?

• Поддержат ли меня коллеги или я подвергнусь острой критике?

• Какими будут краткосрочные последствия? А долгосрочные?

• Какими будут экономические последствия (политические, юридические, психологические, военные и т. п.)?

• Каким будет воздействие принятого решения на общественное мнение и на поддержку извне?

• Станет ли этот прецедент позитивным или негативным?

• Помешает ли принятое решение принятию более приемлемого решения в будущем?

• Соответствует ли подобное действие нашим принципам? Является ли оно «правильным»?

• Смогу ли я принять его позже, если сочту необходимым?

Цель переговоров — удовлетворение интересов. Шансы на благоприятный исход повышаются, если вы можете правильно выразить свои потребности. Другая сторона может не представлять, в чем заключаются ваши интересы, точно так же как и вы можете представления не иметь об интересах противника. Один или оба участника переговоров могут целиком сосредоточиться на прошлых обидах вместо того, чтобы стремиться к взаимовыгодному будущему. Вы можете просто не слышать друг друга. Как можно конструктивно обсуждать взаимные интересы, если оба участника заняли жесткую позицию и не готовы идти на компромиссы?

Если вы хотите, чтобы другая сторона учитывала ваши интересы, объясните, в чем они заключаются. Член группы обеспокоенных граждан, возражающих против строительства, должен четко рассказать о вопросах, связанных с безопасностью детей и со спокойным ночным отдыхом. Писатель, который хочет подарить как можно больше своих книг, должен обсудить этот вопрос со своим издателем. Издатель также заинтересован в рекламе, поэтому он может предложить автору книги для рекламной кампании по более низкой цене.

Делайте свои интересы понятными. Если у вас разыгралась язва и вы пришли к врачу, вам вряд ли удастся испытать облегчение, если вы заявите доктору о том, что у вас слегка побаливает живот. Вы должны сделать так, чтобы другая сторона абсолютно точно представляла себе, насколько значительны и законны ваши интересы. Это ваша работа.

Первый совет — будьте конкретны. Конкретные детали не просто делают ваше описание достоверным — они производят впечатление. Рассмотрим пример. «За прошлую неделю дети трижды чуть было не попадали под ваши грузовики. Во вторник, в восемь тридцать утра, ваш огромный красный грузовик с гравием двигался на север со скоростью примерно сорок миль в час и чуть было не сбил семилетнюю Лоретту Джонсон».

Если вы не будете утверждать, что интересы другой стороны являются незначительными и незаконными, вам удастся убедить противника в серьезности своего беспокойства. Вводные фразы типа «поправьте меня, если я не прав» демонстрируют вашу открытость. Даже если другая сторона вас не поправит, она обязательно примет во внимание ваше описание ситуации.

Второй совет — убеждайте другую сторону в том, что ваши интересы кроются в установлении законности. Противник не должен чувствовать, что вы нападаете на него лично. Он должен понять, что вы ставите перед ним проблему, требующую законного разрешения. Вы должны убедить его в том, что, будь он на вашем месте, он чувствовал бы то же самое. «У вас есть дети? Как бы вы себя чувствовали, если бы по вашей улице носились тяжелые грузовики со скоростью сорок миль в час?»

Подтверждайте, что интересы другой стороны являются частью общей проблемы. Каждый из нас настолько сосредоточен на собственных интересах, что практически не обращает внимания на интересы других людей.

Люди слушают гораздо более заинтересованно, если чувствуют, что собеседник их понимает. Понимающего человека всегда считают интеллигентным и симпатичным, к его мнению прислушиваются. Если вы хотите, чтобы противник оценил ваши интересы, начните с демонстрации того, что вы понимаете и цените его интересы. «Насколько я понимаю, вы заинтересованы в том, чтобы строительная компания выполнила работы быстро, с минимальными затратами и подтвердила вашу репутацию как людей, заботящихся о безопасности и красоте города. Я правильно вас понял? Может быть, у вас есть еще какие-то серьезные интересы?»

Помимо демонстрации понимания интересов другой стороны вы должны подтверждать то, что эти интересы являются частью общей проблемы, которую вы пытаетесь разрешить. Это несложно, если ваши интересы являются взаимопересекающимися: «Если один из ваших грузовиков задавит ребенка, это будет ужасно для всех нас, не правда ли?»

Формулируйте проблему прежде, чем дать собственный ответ. Общаясь с человеком, представляющим интересы строительной компании, вы можете сказать: «Мы считаем, что вы должны построить ограду вокруг стройплощадки в течение сорока восьми часов и немедленно ограничить скорость движения ваших грузовиков по Оук-стрит до пятнадцати миль в час. А теперь я объясню вам почему…» Если вы поступите именно так, можете быть абсолютно уверены в том, что к вашим аргументам никто не прислушается. Человек услышал вашу позицию и немедленно подготовил контраргументы. Ваш тон и ваши предложения вызвали в собеседнике раздражение. В результате он вряд ли сочтет вашу обеспокоенность справедливой и разумной.

Если вы хотите, чтобы собеседник выслушал вас и понял ваши доводы, сначала выскажите свои интересы и аргументы и лишь затем переходите к заключительным предложениям. Сначала расскажите об опасности, которую строительная компания представляет для маленьких детей, о бессонных ночах людей, живущих поблизости. Уверен, собеседники внимательно выслушают ваши замечания. А когда после такого вступления вы выскажете свои предложения, они будут встречены с гораздо большим пониманием.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Удивительно, как часто мы просто реагируем на слова или поступки других людей. Два человека ведут разговор, который более всего напоминает переговоры, хотя и без всякой цели. Люди не соглашаются друг с другом по какому-то вопросу, и разговор крутится вокруг выбранной темы так, словно собеседники стремятся прийти к согласию. Любой спор выглядит как ритуал или, по крайней мере, как времяпрепровождение. Собеседники стремятся набрать очки, приводя неопровержимые доказательства собственной правоты. У каждого имеется собственная точка зрения, которую он не собирается менять. Собеседники не стремятся к соглашению и не пытаются повлиять друг на друга.

Если вы спросите у них, почему они спорят, ответ выявит причину спора, а не его цель. Оказавшись втянутыми в ссору — будь то ссора между мужем и женой, между корпорацией и профсоюзом, между двумя бизнесменами, — люди начинают реагировать на слова и поступки другой стороны, забывая о необходимости действовать в собственных интересах. «Они не имеют права так ко мне относиться. Если они думают, что я на это соглашусь, то глубоко ошибаются. Я им покажу!»

Вопрос «Почему?» имеет два совершенно разных смысла. Он может быть обращен в прошлое с целью выявления причин подобного поведения, поскольку поведение часто определяется произошедшими событиями. Но он может быть обращен и в будущее ради определения цели поведения как выражения свободной воли человека. Сейчас мы не собираемся вступать в дебаты относительно свободной воли и детерминизма. Либо мы руководствуемся свободной волей, либо подчиняемся предписаниям, которые определяют наше поведение. В любом случае мы должны сделать выбор. Мы можем либо смотреть в прошлое, либо устремиться в будущее.

Вы сможете лучше удовлетворить свои интересы, если начнете говорить о том, куда хотите попасть, чем о том, откуда вы пришли. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом — о расходах прошлого квартала (которые были слишком высоки), о действиях, совершенных на прошлой неделе (предпринятых без соответствующих полномочий), или о вчерашнем выступлении (которое оказалось совершенно неожиданным), — говорите о том, чего вы хотите от будущего. Вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера, спросите: «Кто и что должен делать в будущем?»

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. В процессе переговоров вам необходимо знать собственное направление, но в то же время вы должны быть открыты для новых идей. Чтобы избежать необходимости принятия сложного решения, люди часто приходят на переговоры, не имея никакого плана, кроме как выслушивать предложения или требования другой стороны.

Как перейти от распознавания интересов к развитию конкретных предложений и в то же время сохранить гибкость, необходимую для подобного развития? Чтобы превратить свои интересы в конкретные предложения, спросите себя: «Если завтра другая сторона согласится со мной, что я смогу им предложить?» Чтобы сохранить гибкость, рассматривайте каждое сформулированное вами предложение как простую иллюстрацию. Думайте о том, что ваши интересы можно удовлетворить по-разному. «Иллюстративная конкретность» — вот ключевая концепция.

Многое из того, чего участники переговоров надеются достичь с помощью раскрытия позиций, может быть достигнуто благодаря иллюстративному внушению, которое энергично защищает ваши интересы. Например, в ходе переговоров о зарплате бейсболиста агент может сказать: «Пять миллионов долларов в год вполне смогут удовлетворить потребность Хендерсона в справедливой оплате. А пятилетний контракт позволит ему почувствовать себя в безопасности».

Думая о собственных интересах, вы должны вырабатывать не один вариант решения, который мог бы их удовлетворить. Будьте открыты. Открытость разума вовсе не означает его полной пустоты.

Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Вы можете столь же решительно отстаивать собственные интересы, как и любой другой участник переговоров. Это даже полезно. Может быть, и неразумно полностью сосредоточиваться на собственной позиции, но концентрироваться на своих интересах разумно в высшей степени. Во время переговоров можно расходовать свою агрессивную энергию. Другая сторона, будучи сосредоточенной на собственных интересах, будет испытывать чрезмерно оптимистические ожидания относительно диапазона возможных соглашений. Очень часто наиболее разумные решения, которые сулят максимальную выгоду одному участнику при минимальных затратах со стороны другого, вырабатываются только благодаря твердому отстаиванию своих интересов. Два участника переговоров, каждый из которых твердо отстаивает свои интересы, зачастую стимулируют творческое начало друг в друге, и это позволяет достичь решения, взаимовыгодного для обеих сторон.

Строительная компания, обеспокоенная темпами инфляции, оценит ваше стремление снизить расходы и выполнить работу в срок. Вам необходимо произвести на противника сильное впечатление. Честные эмоции помогут вам восстановить баланс между прибылью и детскими жизнями. Не позволяйте своему стремлению к всеобщему примирению помешать вам справедливо оценить собственные проблемы. «Разумеется, вы не хотите сказать, что жизнь моего сына стоит меньше, чем ограда вокруг стройплощадки. Вы же не сказали бы этого о своем сыне. Не могу поверить в то, что вы бесчувственный тип, мистер Дженкинс. Давайте же подумаем, как нам решить эту проблему».

Если ваша атака на проблему покажется другой стороне угрожающей ее интересам, противник займет оборонительную позицию и откажется выслушивать ваши аргументы. Вот почему так важно отделять людей от проблем. Атакуйте проблему, но не упрекайте людей. Идите еще дальше, проявляйте поддержку и понимание. Выслушивайте противника с уважением, ведите себя вежливо, показывайте, что вы цените его время и усилия, проявляйте стремление к удовлетворению его основных потребностей и т. п. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

Очень полезно будет оказывать позитивную поддержку людям, представляющим другую сторону. Причем поддержку столь же активную и энергичную, как и отстаивание ваших интересов. Такое сочетание поддержки и нападения может показаться непоследовательным. Психологически так оно и есть. Но именно непоследовательность и делает этот прием эффективным. В психологии существует широко известная теория когнитивного (познавательного) диссонанса. Она утверждает, что людям не нравится непоследовательность и они начинают действовать с тем, чтобы ее устранить. Атакуя проблему (например, проблему грузовиков, на большой скорости движущихся по вашей улице) и в то же время оказывая строительной компании репрезентативную позитивную поддержку, вы создаете для другой стороны познавательный диссонанс. Чтобы преодолеть этот диссонанс, другая сторона будет вынуждена отделить себя от проблемы и присоединиться к вам, чтобы ее решить.

Твердость в материальных вопросах повышает давление на участников и снижает вероятность эффективного решения. Поддержка людей, находящихся с другой стороны, позволяет улучшить отношения, а следовательно, повышает вероятность достижения согласия. Сочетание поддержки и нападения всегда эффективно, каждый компонент такого сочетания в отдельности абсолютно неэффективен.

Отстаивание собственных интересов вовсе не означает полного согласия с точкой зрения другой стороны, скорее напротив. Вы можете рассчитывать на то, что другая сторона выслушает вас, узнает о ваших интересах и согласится обсуждать предложенные вами варианты решения. Однако это возможно только в том случае, если вы примете в расчет и интересы другой стороны и продемонстрируете свою открытость к их предложениям. Успешные переговоры требуют одновременно и твердости, и открытости.

Переговоры между Израилем и Египтом по вопросу принадлежности Синайского полуострова дают нам представление и об основной проблеме переговоров, и о ключевой возможности.

Проблема совершенно отчетлива. Казалось, что нет возможности разрезать пирог так, чтобы удовлетворить обе стороны. Очень часто переговоры ведутся в одномерной плоскости — например, о разделе территории, цене машины, длительности аренды квартиры или размерах комиссионных от сделки. Порой вам приходится сталкиваться с выбором, который оказывается выгодным только для одной из сторон. Кто получит дом после развода? Кому будет поручена опека над детьми? Вам приходится делать выбор между победой и поражением, но вряд ли кто-нибудь согласится с поражением. Даже если вы выиграете и получите машину за двенадцать тысяч долларов, оформите аренду квартиры на пять лет или получите дом и детей, у вас останется горькое чувство, которое не скоро забудется. Как бы ни сложилась ситуация, возможность выбора всегда ограничена.

Переговоры по Синайскому полуострову позволили прояснить возможности. Творческое предложение по созданию на Синае демилитаризованной зоны позволило кардинальным образом изменить положение. Один наш знакомый адвокат объясняет свой феноменальный успех способностью изобретать решения, выгодные и его клиенту, и другой стороне. Он увеличивает пирог, прежде чем его делить. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

Тем не менее участники переговоров часто ведут себя как капризные дети, ссорящиеся из-за апельсина. Согласившись поделить плод, один ребенок получил свою половинку, съел фрукт и выбросил кожуру. А другой выбросил плод, а кожуру использовал для пирога. Слишком часто участники переговоров «выкладывают карты на стол»: они не могут достичь согласия вовсе или достигнутое ими согласие могло бы быть более выгодным для всех участников. Слишком многие переговоры заканчиваются получением каждым участником половинки апельсина, хотя можно было бы отдать весь плод одному, а всю кожуру другому. Почему же так происходит?

Какими бы ценными и полезными ни были другие варианты решения, люди, участвующие в переговорах, редко испытывают в них потребность. Во время диспута участники твердо убеждены в том, что знают правильный ответ и что их точка зрения должна доминировать. На переговорах по условиям контракта каждая сторона убеждена в справедливости собственного предложения и в том, что оно обязательно должно быть принято, разве что с небольшими поправками в цене. Все доступные решения лежат на прямой линии между позициями участников. Очень часто только творческий подход позволяет сгладить различия.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

Изобретение вариантов решения не является естественным процессом. Отказ от изобретательства — вот нормальное состояние дел, даже если вы не находитесь в стрессовой ситуации переговоров. Если вас попросят назвать имя единственного человека в мире, который в наибольшей степени достоин Нобелевской премии мира, любой ваш ответ немедленно породит сомнения.

Как вы можете быть уверены в том, что этот человек является наиболее достойным? Вы можете не дать никакого ответа, а можете дать ответ, который отразит традиционное мышление: «Ну, может быть, римский папа или президент».

Ничто так не вредит творческому мышлению, как критицизм, сопровождающий каждую новую идею. Суждение подавляет воображение.

В стрессовых условиях идущих переговоров ваш критицизм еще более обостряется. Практические переговоры — это место приложения практического мышления, а не изобретения странных идей.

Присутствие представителей другой стороны еще более сковывает ваше творческое начало. Предположим, вы ведете переговоры с начальником относительно зарплаты в будущем году. Вы просите прибавку в четыре тысячи долларов, начальник предлагает вам всего полторы. Это предложение кажется вам абсолютно неудовлетворительным. В подобной напряженной ситуации вы вряд ли сможете изобрести нетривиальное решение. Вы испугаетесь того, что предложение яркой, но не продуманной до конца идеи (например, получить половину прибавки в виде дополнения к зарплате, а половину — в виде премии) прозвучит глупо. Начальник ответит: «Будьте серьезнее. Вы все отлично знаете. Ваше предложение нарушает политику компании. Мне удивительно слышать от вас такое». Если под действием адреналина вы предложите в качестве возможного варианта распределение прибавки во времени, он может сказать вам: «Я готов начать обсуждение этого вопроса». Поскольку начальник наверняка примет ваши слова за обязательства, вы должны дважды подумать, прежде чем что-то предложить.

Вы можете испугаться и того, что, предлагая новые варианты, выдадите определенную информацию, которая сделает вас более уязвимым. Если, к примеру, вы предложите, чтобы компания оказала вам финансовую поддержку в приобретении дома, начальник решит, что вы не собираетесь покидать фирму и в конце концов согласитесь с любым его предложением.

Большинство людей считают, что процесс изобретательства не пригоден для переговоров. Основная задача участников переговорного процесса — сократить пропасть между позициями сторон, а не расширять количество возможных решений. Люди думают: «Мы тратим уйму времени на согласование решения. Менее всего нам нужно иметь на руках целый букет идей». Поскольку окончательным итогом переговоров всегда является единственное решение, участники боятся того, что свободная дискуссия только затянет и запутает процесс.

Если первым препятствием на пути творческого мышления является преждевременный критицизм, то вторым, не менее значительным — преждевременное блокирование. Сосредоточившись на единственном правильном ответе, вы ограничиваете творческий процесс принятия решений путем выбора из большого количества возможных вариантов.

Третье объяснение того, что возможных вариантов решения оказывается так мало, — это прямолинейная оценка ситуации всеми сторонами. Каждый участник считает, что на данных переговорах выиграет либо он, либо его противник. Переговоры зачастую превращаются в игру с «фиксированной суммой»: если вы сумеете получить за машину на сто долларов больше, значит, в моем кармане станет на сто долларов меньше. Зачем же изобретать что-то новое, если все варианты очевидны и я могу удовлетворить ваши требования только за свой счет?

Последнее препятствие на пути изобретения реалистических вариантов решения кроется в том, что каждого из участников беспокоят только собственные, сиюминутные интересы. Для достижения соглашения, которое удовлетворяло бы его собственным интересам, каждый участник должен предлагать решение, являющееся привлекательным для других. Однако эмоциональная вовлеченность в процесс переговоров делает сложным, а то и невозможным отстранение, необходимое для учета интересов обеих сторон. «У нас хватает собственных проблем. Пускай они сами разбираются со своими». Кроме того, у участников переговоров часто возникает психологическое нежелание признавать законность точки зрения другой стороны. Стремление удовлетворить интересы противника выглядит проявлением неверности собственной стороне. Такое заблуждение часто заставляет участников переговоров занимать пристрастную позицию, выдвигать пристрастные аргументы и предлагать исключительно односторонние решения.

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми. А теперь давайте обсудим все эти шаги.

Поскольку критическая оценка подавляет воображение, необходимо отделить творческий акт от акта критического, процесс обдумывания возможных решений — от процесса выбора среди них. Сначала изобретайте, решать будете после.

Будучи участником переговоров, вы должны проделать изобретательскую работу самостоятельно. Это нелегко. По определению, изобретательство требует от вас думать о том, чего еще нет в вашем разуме. Вы должны признать желательность изобретательства или мозгового штурма. Обсудите эти проблемы с коллегами или друзьями. Такой метод позволит вам эффективно отделить процесс изобретательства от процесса оценки.

Мозговой штурм предназначен для выработки максимально возможного количества решений данной проблемы. Основное правило подобной тактики — на время забыть о критике и оценке идей. Группа просто генерирует идеи, не останавливаясь для обдумывания их ценности и реалистичности. Когда такие ограничения сняты, одна идея стимулирует другую, подобно тому как одна петарда взрывается от другой.

Во время мозгового штурма люди не должны бояться выглядеть глупо, поскольку странные идеи на этом этапе только приветствуются. В отсутствие другой стороны участники переговоров могут не бояться невольно выдать конфиденциальную информацию или принять на себя некие обязательства.

У мозгового штурма нет правил. Вы должны проводить его в соответствии с вашими потребностями и ресурсами. Полагаем, вам будут полезны некоторые наши советы.

1. Определите свою цель. Подумайте о том, чего вы хотите добиться в ходе процесса.

2. Выберите подходящих участников. Группа должна быть достаточно большой, чтобы обеспечить большое количество предложений, но в то же время и достаточно маленькой, чтобы участники могли свободно высказываться. Как правило, идеальное количество колеблется между пятью и восемью участниками.

3. Измените окружающую среду. Выберите время и место проведения мозгового штурма таким образом, чтобы оно ничем не напоминало об обычных рабочих дискуссиях. Чем больше обстановка мозгового штурма будет отличаться от обычной, тем легче участникам отказаться от привычной критичности.

4. Создайте неформальную атмосферу. Что поможет вам и другим участникам мозгового штурма расслабиться? Может быть, стоит собраться за чашкой кофе или провести совещание в зоне отдыха, на природе? Возможно, имеет смысл хотя бы снять пиджаки и галстуки и называть друг друга по имени?

5. Выберите председателя. Мозговым штурмом кто-то должен руководить — следить за ходом обсуждения, давать всем возможность высказаться, стимулировать дискуссию, задавая вопросы.

1. Усадите участников плечом к плечу лицом к проблеме. Физические факторы усиливают психологическое воздействие. Когда участники сидят плечом к плечу, в них возникает чувство общности. Люди, сидящие лицом к лицу, очень лично реагируют на замечания и аргументы. Сидя рядом друг с другом лицом к черной доске, на которой символически обозначена проблема, они начинают работать совместно, не отделяя себя от остальных.

2. Проясните основные правила, в том числе и правило, запрещающее критиковать предложения друг друга. Если участники незнакомы, встреча должна начаться с процедуры представления. А затем сформулируйте основные правила мозгового штурма. Категорически запретите употреблять критические замечания любого рода.

3. Процесс совместного изобретательства порождает новые идеи, поскольку каждый из нас способен лишь на определенные предположения, укладывающиеся в наши собственные рамки. Если мы будем отклонять новые идеи только потому, что они не устраивают всех участников процесса, нам никогда не выработать правильного решения. Если же, напротив, приветствовать странные идеи, даже те, которые, как кажется, лежат за пределами возможного, группа может, оттолкнувшись от них, предложить варианты, которые окажутся вполне возможными, но о которых никто раньше и не думал.

4. Вы можете принять и другие ключевые правила мозгового штурма: например, не вести стенограммы и воздерживаться от фиксации того, кому какая идея принадлежит.

5. Мозговой штурм. После того как цель встречи станет ясна, включайте свое воображение. Постарайтесь выработать как можно больший список идей, рассмотрев предложенную проблему под всеми углами зрения.

6. Записывайте идеи максимально подробно. Записывайте идеи либо на черной доске, либо, еще лучше, на больших листах. Благодаря этому у группы создастся ощутимое чувство коллективных достижений. Это чувство поможет воздержаться от взаимной критики, снизит повторяемость и будет способствовать предложению новых идей.

1. Выделите наиболее перспективные идеи. После мозгового штурма правило отказа от критики можно несколько ослабить, чтобы иметь возможность выделить наиболее перспективные идеи. Вы еще не находитесь на стадии принятия решения, вам нужно определить предложения, которые заслуживают дальнейшего развития. Пометьте те идеи, которые участникам процесса покажутся наилучшими.

2. Предлагайте улучшения наиболее перспективных идей. Выберите одну перспективную идею и предложите способы сделать ее лучше и реалистичнее. Вы должны представить, как воплотить эту идею в реальность. На этой стадии ваша основная задача — сделать перспективную идею максимально привлекательной. Предваряйте конструктивные критические замечания такими вводными предложениями, как: «Что мне больше всего нравится в этой идее» или «Может быть, будет лучше, если…».

3. Устанавливайте четкое время на оценку идеи и принятие решения. Перед окончанием встречи составьте список наиболее перспективных идей, предложенных в ходе мозгового штурма, и установите четкое время для определения, какие из них могут быть использованы в ходе переговоров и каким образом.

4. Проводите мозговой штурм с другой стороной. Хотя такой процесс гораздо более сложен, он может принести весьма ощутимые результаты. Трудность этого процесса объясняется возрастанием риска невольной выдачи ценной информации другой стороне, несмотря на все правила мозгового штурма. Вы неумышленно можете раскрыть конфиденциальную информацию или заставить другую сторону ошибочно принять предложенный вами вариант за окончательное предложение. Тем не менее совместный мозговой штурм позволяет выработать идеи, которые учитывают интересы всех участвующих сторон, создать атмосферу совместной работы и ознакомить стороны с интересами друг друга. Для того чтобы защитить себя в процессе совместного мозгового штурма, вы должны четко отделить этот процесс от переговоров. На переговорах стороны высказывают официальную точку зрения и говорят под запись. Люди настолько сосредоточены на цели достижения согласия, что все остальные цели им приходится растолковывать.

Участники мозгового штурма, даже имея самые лучшие намерения, действуют исходя из убеждения, что они ищут один, наилучший ответ, то есть, говоря другими словами, пытаются найти иголку в стоге сена и для этого перебирают весь стог, соломинку за соломинкой.

Однако на этом этапе переговоров вы не должны искать единственно верный путь. Вам необходимо создать пространство, на котором можно будет вести переговоры.

Пространство можно организовать только с помощью достаточно большого количества самых разнообразных идей. Эти идеи участники переговоров могут использовать в дальнейшем. Именно среди них вам совместно с другой стороной и предстоит сделать окончательный выбор.

Винодел создает великолепное вино, выбирая для него виноград из множества сортов. Бейсбольная команда, стремясь найти перспективных игроков, рассылает своих агентов в командировки по стране, и эти агенты посещают игры местных лиг и университетских команд. Тот же принцип справедлив и в отношении переговоров. Основой мудрого решения — идет ли речь о виноделии, бейсболе или переговорах — всегда является выбор из достаточно широкого круга возможностей и вариантов.

Если бы вам предложили выбрать кандидата на вручение Нобелевской премии мира за этот год, вы бы наверняка сказали: «Что ж, давайте подумаем». А затем начали составлять список, в который вошло бы не меньше сотни имен из области дипломатии, бизнеса, журналистики, религии, сельского хозяйства, политики, фундаментальной науки, медицины и многих, многих других. Наверняка в этом списке оказались бы довольно экстравагантные кандидатуры. И скорее всего решение, принятое в результате анализа составленного списка, окажется гораздо более мудрым, чем то, что могло бы быть принято сразу же после заданного вопроса.

Сеанс мозгового штурма освобождает людей и дает им возможность мыслить творчески. Освободившись, эти люди должны по-новому взглянуть на свои проблемы и выработать конструктивные решения.

Разрабатывайте варианты решения, стремясь к балансу между конкретностью и обобщениями.

Круговая диаграмма. Задача изобретения вариантов решения использует четыре типа мышления. Во-первых, вы должны думать о конкретной проблеме — фактической ситуации, которая вам не нравится: например, о вонючей, загрязненной реке, протекающей по вашим землям. Второй тип мышления — это описательный анализ: вы диагностируете существующую ситуацию с использованием терминов общего характера. Вы разбиваете проблемы на категории и постепенно выявляете их причины. Воды реки могут содержать различные химические вещества. Они могут быть бедны кислородом. Вы можете подозревать в загрязнении реки различные предприятия, располагающиеся выше по реке. Третий тип мышления, опять же общего характера, определяет то, что следует сделать. Вы поставили диагноз, и вам необходим рецепт, который помог бы справиться с проблемой. Например, можно предложить сократить химические выбросы, уменьшить забор воды или обеспечить приток свежей воды из соседних рек. Четвертый, и последний, тип мышления связан с конкретными и осуществимыми действиями. Кто может завтра же реализовать выработанные вами общие подходы на практике? Например, государственная инспекция по охране окружающей среды может запретить промышленным предприятиям, находящимся выше по течению, сбрасывать неочищенные сточные воды в реку.

Круговая диаграмма, приведенная выше, иллюстрирует четыре типа мышления, о которых мы только что говорили, и показывает последовательность их использования. Если все пойдет правильно, вы сможете с помощью конкретных мер, разработанных подобным образом, решить стоящую перед вами конкретную проблему.

Круговая диаграмма — это простой способ использования одной хорошей идеи для генерации новых. Когда перед вами находится одна полезная идея, вы лично или группа людей, принимающих участие в мозговом штурме, можете отступить и попытаться выявить общий подход к использованию этой действенной идеи. Затем вы можете предложить другие действенные идеи, которые соответствуют тому же общему подходу к реальному миру. Точно так же вы можете отступить еще на один шаг назад и спросить себя: «Если этот теоретический подход оказался полезным, какой диагноз за ним стоит?» Определив диагноз, вы можете и предложить другие подходы к решению проблемы, проанализированной подобным образом, а затем искать действия, воплощающие найденные подходы в жизнь. Один хороший вариант позволяет понять теорию, которая и делает его настолько хорошим. Используя данную теорию, вы можете изобрести огромное множество новых вариантов.

Приведем пример, который иллюстрирует этот процесс. Во время переговоров по проблеме Северной Ирландии возникла идея разработки учебника истории для начальной школы. Причем в этой работе должны были принимать участие и католические, и протестантские учителя. Книга представляла историю Северной Ирландии с разных точек зрения. В ней содержались упражнения, включавшие в себя ролевые игры. Дети могли поставить себя на место участников событий. Для генерации новых идей необходимо анализировать определенные действия, а затем выявить теоретические подходы, лежащие в их основе. Вы могли найти такие общие предложения.

• Две школьные системы должны иметь общее образовательное содержание.

• Католики и протестанты должны вместе работать над небольшими, реальными проектами.

• Маленькие дети должны прийти к пониманию серьезных проблем, пока не стало слишком поздно.

• Историю следует преподавать таким образом, чтобы избежать пристрастного восприятия.

Работая на подобной основе, вы можете изобрести новые действия, служащие той же цели: например, совместный католическо-протестантский кинопроект, в котором история Северной Ирландии вновь представлялась бы с различных точек зрения. Кроме того, можно предложить обмен учителями или совместное обучение школьников начальных классов.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Еще один способ выработки различных вариантов решения — это анализ проблемы с точки зрения специалистов в разных областях.

Обдумывая возможные варианты решения проблемы об опеке над ребенком, попробуйте взглянуть на задачу с точки зрения учителя, банкира, психиатра, адвоката по гражданским делам, священника, диетолога, врача, феминистки, футбольного тренера или специалиста в другой области. Если вы обсуждаете деловой контракт, придумайте такие решения, которые предложили бы на вашем месте банкир, изобретатель, профсоюзный лидер, риелтор, биржевой брокер, экономист, налоговый инспектор или социалист.

Вы можете использовать круговую диаграмму совместно с этим методом. Подумайте о том, как каждый специалист диагностировал бы ситуацию, какие подходы мог бы предложить и какие практические решения вытекают из подобных подходов.

Изобретайте различные варианты соглашения. Вы можете увеличить количество возможных вариантов соглашения, рассмотрев и более «слабые» версии, имеющиеся у вас в запасе на случай, если нормальное решение окажется абсолютно недостижимым. Если вы не можете договориться по сути вопроса, может быть, вам удастся достичь согласия в отношении процедуры. Если производитель обуви не может достичь согласия с торговцем относительно того, кто должен платить за доставку некачественного товара, может быть, они смогут договориться о том, чтобы обратиться к независимому арбитру. Точно так же и в том случае, если постоянное соглашение оказывается невозможным, имеет смысл подумать о временном решении. На самый крайний случай, если стороны не могут достичь соглашения первого порядка, всегда можно сформулировать соглашение второго порядка — например, сформулировать все пункты разногласий, поскольку в ходе переговоров точки несогласия могут оказаться неочевидными. Пары выражений, приведенные ниже, показывают вам возможные варианты соглашения между разными силами.

Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения. Рассматривайте возможность принятия не только самого сильного решения. Вы должны оценивать весь диапазон возможных соглашений. Вы можете, к примеру, разбить свою проблему на ряд более мелких, а следовательно, и с большей вероятностью поддающихся решению задач. Для того чтобы привлечь хорошего редактора к работе над вашей книгой, вы можете сделать ему следующее предложение: «Попробуйте отредактировать первую главу моей книги за триста долларов, а дальше посмотрим». Соглашение может быть частичным, может включать в себя не все стороны, участвующие в переговорах, касаться только определенных вопросов, применяться лишь к конкретной географической зоне или быть действенным лишь на ограниченный период времени.

Имеет смысл обсуждать и то, как данное соглашение может быть расширено, поскольку подобное обсуждение делает принятое решение более привлекательным. На переговорах между Индией и Пакистаном относительно раздела вод реки Инд согласия удалось достичь тогда, когда в дискуссию вступил Всемирный банк. Сторонам пришлось разрабатывать новые ирригационные проекты, строить новые дамбы и проводить разнообразные инженерные работы, которые пошли на пользу обоим народам. И все это делалось ради того, чтобы получить финансирование со стороны Всемирного банка.

Третье основное препятствие на пути творческого решения проблем кроется в предположении о фиксированном размере результата: чем больше получит одна сторона, тем меньше достанется другой. Однако такое предположение очень редко бывает справедливым. Обе стороны могут оказаться в гораздо худшем положении, чем то, в каком они находятся сейчас. Шахматы на первый взгляд кажутся игрой с нулевой суммой: если один проигрывает, другой выигрывает.

Но вот под стол залезает собака, переворачивает его, опрокидывает стаканы с пивом, разбрасывает шахматные фигуры — и игроки оказываются в худшем положении, чем в начале игры.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Эта выгода может выражаться в форме взаимовыгодных отношений или в удовлетворении интересов обеих сторон с помощью творческого решения.

Выявляйте общие интересы. Теоретически очевидно, что общие интересы помогают достичь согласия. По определению, предложение идеи, которая удовлетворяет общим интересам, полезно для обеих сторон. На практике же картина получается гораздо менее ясной. В разгар переговоров относительно цены общие интересы могут не казаться очевидными или актуальными. Как же их выявить?

Давайте рассмотрим пример. Предположим, вы являетесь менеджером нефтеперерабатывающей фирмы. Назовем ее «Таунсенд Ойл». Мэр города Пейджвилля, где расположен завод вашей фирмы, сообщил вам о том, что он собирается повысить налоги, которые «Таунсенд Ойл» платит городу, с одного миллиона долларов до двух.

Вы заявили, что, по вашему мнению, одного миллиона в год более чем достаточно. Переговоры зашли в тупик: мэр хочет получить больше, вы хотите платить столько же, сколько и раньше. Каковы же ваши общие интересы в столь распространенной ситуации?

Давайте более внимательно обдумаем то, чего хочет мэр. Он хочет денег. Деньги необходимы городу для оплаты работы городских служб, для постройки нового общественного центра, для снижения груза налогов, лежащего на рядовых налогоплательщиках. Но город не может получить всю необходимую ему сумму с одной только вашей фирмы. Деньги можно было бы получить с нефтехимического завода, находящегося напротив вашего предприятия, к примеру. А в будущем деньги могли бы поступать от новых фирм и в результате расширения уже существующих производств. Мэр, сам являющийся бизнесменом, хотел бы стимулировать развитие производства и привлекать в город новых производителей. Это позволило бы создать новые рабочие места и укрепить экономику Пейджвилля.

Каковы интересы вашей компании? Учитывая стремительные перемены в технологии переработки нефти и плачевное состояние вашего предприятия, вы собираетесь провести радикальную модернизацию производства и расширить бизнес. Вы беспокоитесь о том, что город в будущем может пересмотреть ценность расширенного предприятия, а следовательно, еще больше повысить налоги. Необходимо учитывать и ваше желание, чтобы поблизости построили завод по производству пластиков, чтобы использовать вашу продукцию стало удобнее. Естественно, вас беспокоит то, что повышение налогов заставит владельцев этого завода задуматься о целесообразности постройки предприятия именно в этом городе.

Полагаем, что теперь общие интересы города и фирмы стали вам более очевидны. Обе стороны заинтересованы в развитии производства и создании новых предприятий. Если вы проявите некоторую изобретательность в удовлетворении общих интересов, то можете выдвинуть сразу несколько идей: налоговую льготу на семь лет для новых предприятий, совместную рекламную кампанию вместе с Торговой палатой с целью привлечения новых фирм, снижение налогов для существующих производств, которые собираются расширяться. Такие идеи сэкономят вам деньги, но в то же время наполнят городскую казну. Если же зашедшие в тупик переговоры испортят отношения между фирмой и городом, проиграют обе стороны. Вы можете сократить свои пожертвования на благотворительные цели и развитие детского спорта. Город может ставить вам палки в колеса в строительстве и других сферах. Личные отношения между вами и руководством города будут испорчены. А ведь отношения между сторонами, которые слишком часто воспринимают как должное, значительно перевешивают по значимости многие материальные результаты.

Будучи участником переговоров, вы должны всегда стремиться к достижению соглашения, взаимовыгодного для обеих сторон. Если покупатель чувствует, что покупка не оправдала его ожиданий, в проигрыше остается и владелец магазина: он может потерять покупателя, и его репутация пострадает. Если в результате переговоров ни одна из сторон ничего не получит, это будет для вас гораздо хуже, чем соглашение, удовлетворяющее интересы ваших противников. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Вы должны запомнить три аспекта общих интересов.

Во-первых, общие интересы имеются практически во всех переговорах, хотя на первый взгляд они не всегда очевидны. Спросите себя: не является ли нашим общим интересом сохранение хороших отношений друг с другом? Какие открываются возможности для сотрудничества и взаимной выгоды? Какие расходы мы понесем, если переговоры зайдут в тупик? Имеются ли какие-либо общие принципы (например, справедливая цена), которых обе стороны могут придерживаться?

Во-вторых, общие интересы — это возможности, а не данность, полученная от бога. Для того чтобы их можно было использовать, вы должны от чего-то отказаться. Это поможет вам сделать общие интересы явными и сформулировать их как общую цель. Другими словами, сделайте их конкретными и ориентированными на будущее. Например, как менеджер «Таунсенд Ойл» вы можете выдвинуть в качестве общей с мэром города цели привлечение в Пейджвилль новых производств в течение трех лет. В таком случае налоговая льгота для новых производителей не будет выглядеть уступкой со стороны города. Она станет действием, направленным на достижение общей цели.

В-третьих, выявление общих интересов может сделать переговоры более гладкими, а их атмосферу — более дружелюбной. Пассажиры, оказавшиеся в спасательной шлюпке посреди океана с весьма ограниченным запасом еды и воды, должны подчинить свои пищевые пристрастия общей цели — добраться до берега.

Совмещайте различающиеся интересы. Давайте вспомним историю о двоих детях, ссорящихся из-за апельсина. Каждый из них хотел получить плод, поэтому они разделили его поровну, не понимая, что один из них хотел съесть мякоть, а другому нужна была кожура для пирога. В этом случае, как и во многих других, вполне возможно достичь соглашения, удовлетворяющего обе стороны, поскольку каждая из сторон желает чего-то своего. Подумайте, разве это неудивительно? Люди всегда думают, что различия между сторонами и являются основным источником проблем. Но те же различия могут послужить основой для взаимоприемлемого решения.

Согласие часто базируется на несогласии. К примеру, абсурдно было бы предполагать, что вы всегда должны достигать соглашения, опираясь на факты. Глупо было бы покупателю акций убеждать продавца в том, что в скором будущем эти акции возрастут в цене. Если покупатель и продавец достигнут согласия в этом вопросе, продавец вряд ли продаст акции. Гораздо вероятнее эта сделка в том случае, если покупатель уверен, что акции будут расти в цене, а продавец считает, что они упадут. Различие в убеждениях является основой для сделки.

Многие необычные, творческие соглашения основываются именно на принципе согласия через различия. Различия в интересах и убеждениях делают предмет ценным для одной стороны и совершенно бесполезным для другой. Вспомните детскую присказку:

Сочетаться между собой могут различия в интересах, убеждениях, ценности сроков, прогнозах и отношении к риску.

Различия интересов? Ниже приводится краткий список сочетающихся различий в интересах.

Различие убеждений? Если я убежден в своей правоте, а вы в своей, мы можем использовать те преимущества, которые дает нам данное различие убеждений. Мы можем согласиться пригласить беспристрастного арбитра, поскольку каждый из нас уверен в победе. Если две фракции в руководстве профсоюза не могут прийти к согласию относительно предложений работодателей, они могут согласиться с переносом этого вопроса на общее собрание.

Различие в значимости сроков? Вас может более всего заботить настоящий момент, а другая сторона целиком нацелена на будущее. Говоря на деловом языке, вы оцениваете ценность будущего по разным ставкам. На таком принципе основана продажа в кредит. Покупатель готов заплатить более высокую цену, но в более отдаленные сроки. Продавец готов смириться с отсроченным получением денег, если он рассчитывает на большую сумму.

Различия в прогнозах? Во время переговоров о гонораре между стареющим бейсболистом и ведущей командой высшей лиги игрок исходит из того, что с его помощью команда выиграет множество игр. Владельцы же команды считают иначе. Опираясь на различия в ожиданиях, стороны могут прийти к соглашению о базовом гонораре в 750 тысяч долларов плюс пятьсот тысяч долларов премиальных за показанные высокие результаты.

Различия в отношении к риску? Это еще один вид различий, которые вы можете использовать ради достижения согласия. Возьмем, к примеру, вопрос о добыче полезных ископаемых на морском дне, поднятый во время утверждения морского законодательства. Сколько добывающие фирмы должны платить международному сообществу за право разработки месторождений? Компании гораздо больше думают об избежании потерь, чем о получении сверхприбыли. Для них разработка морских месторождений — это крупная инвестиция. Они хотят максимально снизить риск. Международное же сообщество, со своей стороны, обеспокоено вопросом возмещения. Если компания собирается получить сверхприбыль на «общечеловеческом достоянии», остальной мир тоже хочет получить свою долю.

В этом различии кроется потенциал, выгодный одновременно обеим сторонам. Риск уравновешивается возмещением. Использование различий в отношении к риску позволяет предложить добывающим компаниям низкую ставку до тех пор, пока они не возместят своих инвестиций, — то есть в период высокого риска. Впоследствии, когда риск снизится, ставки могут быть подняты.

Спрашивайте о предпочтениях другой стороны. Еще один способ совместить интересы разных сторон — это предложить несколько одинаково приемлемых для вас вариантов и спросить у другой стороны, какой из них для нее предпочтительнее. Вы должны выяснить предпочтения, а не получить немедленное согласие. Затем можно доработать выбранный вариант, внести в него ряд изменений и вновь предложить другой стороне несколько версий ранее выбранного решения. Таким образом, не принуждая никого к немедленному принятию решения, вы можете улучшать план до тех пор, пока не исчерпаете возможности для взаимной выгоды. Например, агент бейсболиста может спросить у владельца команды: «Что для вас предпочтительнее — годовой гонорар в 875 тысяч долларов в течение четырех лет или гонорар в миллион долларов на три года? Второй вариант? Что ж, давайте тогда обсудим еще одну возможность. Мы могли бы согласиться на гонорар в 900 тысяч долларов в течение трех лет с условием ежегодной премии в 500 тысяч долларов, если Фернандо покажет соответствующие результаты».

Если вы попросите нас сформулировать все вышесказанное одной фразой, мы скажем следующее: ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Различия в интересах, приоритетах, убеждениях, прогнозах и отношении к риску делают сочетание возможным. Девизом участника переговоров должны стать слова: Vive la différence! — «Да здравствуют различия!»

Поскольку ваш успех на переговорах зависит от готовности другой стороны принять решение, которое вас устраивает, вы должны максимально облегчить своим противникам этот процесс. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор. Осознав преимущества для самих себя, люди, как правило, не обращают внимания на то, что данное решение весьма выгодно и для другой стороны тоже. Для того чтобы преодолеть близорукость, возникающую из-за полной сосредоточенности на собственных интересах, вы должны поставить себя на место своих противников. Если вы не предложите какой-нибудь вариант, который был бы выгоден и им тоже, вам вряд ли удастся достичь согласия.

На чье место? На кого вы пытаетесь повлиять — на конкретного участника переговоров, на отсутствующее руководство, на некий комитет или на иной коллективный орган принятия решения? Вы не сможете успешно вести переговоры с абстракцией — с «Хьюстоном» или «Калифорнийским университетом». Вместо того чтобы пытаться убедить «страховую компанию» принять решение, будет гораздо разумнее сосредоточить усилия на обработке агента, чтобы убедить его дать вам рекомендацию. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решения другой стороной, вы поймете его лучше, если сосредоточитесь на одном человеке (например, на человеке, с которым непосредственно имеете дело) и посмотрите на проблему с его точки зрения.

Сосредоточившись на одном человеке, вы не игнорируете всю сложность проблемы. Напротив, вы пытаетесь ее постичь через ее влияние на конкретного человека, с которым и ведете переговоры. Вы можете увидеть собственную роль в новом свете. Вы поймете, к примеру, что ваша задача состоит в том, чтобы укрепить позицию своего оппонента и дать ему аргументы, которые позволят ему убедить свое руководство. Один британский посол говорил, что его работа состоит в том, чтобы «помочь своему противнику получить новые инструкции». Если вы сможете поставить себя на место собственного оппонента, то поймете его проблемы, а следовательно, и способы их решения.

Какое решение? В главе 2 мы с вами обсуждали, как человек может понять интересы другой стороны с помощью анализа ранее сделанного выбора. А теперь вы пытаетесь предложить варианты, которые смогут настолько изменить их выбор, чтобы тот стал благоприятным для вас. Ваша задача — предложить противнику не проблему, а ответ, предложить ему не сложное, а абсолютно простое решение. В этом процессе очень важно сосредоточить внимание на самом содержании решения. Неопределенность зачастую затрудняет принятие решения.

Очень часто участники переговоров хотят получить как можно больше, но сами не представляют себе, сколько это будет. В запале вы можете сказать: «Предложите мне что-нибудь, и я скажу вам, достаточно ли мне этого». Подобная фраза может казаться резонной вам, но если вы взглянете на нее с точки зрения другой стороны, то поймете необходимость выработки более привлекательного предложения. Что бы ни сделала и ни предложила другая сторона, вы, скорее всего, будете рассматривать все это как основу — и просить больше. Однако просьба «стать более сговорчивым» вряд ли приведет к принятию удовлетворяющего вас решения.

Многие участники переговоров не уверены в том, следует ли им просить обязательств или реальных действий. Действительно, различие между этими аспектами весьма значительно. Если вы хотите добиться определенных действий, не следует расширять «пространство переговоров». Если вы хотите, чтобы лошадь взяла барьер, то не стоит поднимать планки слишком высоко. Если вы хотите продать газированную воду из автомата за семьдесят пять центов, не следует завышать цену до доллара, чтобы иметь пространство для переговоров.

По большей части вам необходимо обещание — то есть соглашение. Возьмите ручку и бумагу и попробуйте набросать несколько черновых соглашений. Для этого никогда не бывает слишком рано. Черновики позволят вам более четко представить собственные перспективы. Подготовьте ряд вариантов, начиная с простейшего. На какие условия может согласиться другая сторона? Постарайтесь найти такие условия, которые устроили бы и вас, и ваших противников. Может быть, имеет смысл сократить количество лиц, утверждающих решение? Постарайтесь так сформулировать свои предложения, чтобы другой стороне было легко их понять и согласиться с ними. Другая сторона обязательно примет в расчет трудности, связанные с выполнением соглашения. Вы также должны это сделать.

Всегда бывает проще воздержаться от чего-то еще не сделанного, чем прервать действие на полпути. Но еще проще остановиться, чем пойти совершенно новым путем. Если работники хотят, чтобы на рабочих местах звучала музыка, руководству компании будет проще в течение нескольких недель не вмешиваться в подбор произведений, отдав их на откуп инициаторам программы, чем брать всю тяжесть этой работы на себя.

Поскольку большинство людей находятся под сильным влиянием собственных представлений о законности, для того чтобы предложить другой стороне приемлемое решение, вы должны оформить его в полном соответствии с их представлениями. Другая сторона с большей вероятностью согласится с предложенным вами решением, если оно будет выглядеть «правильно» — справедливо, законно, честно и т. п.

Немногое столь сильно влияет на решение, как прецедент. Ищите прецеденты. Ищите решение или утверждение, которые другая сторона делала в подобных обстоятельствах. Пытайтесь строить предлагаемое решение на прецеденте. Это придаст вашей просьбе объективность и упростит другой стороне процесс согласия с вами. Признав естественное стремление к последовательности и проанализировав слова и действия другой стороны, вы сможете предложить такие варианты решения, которые будут приемлемы для вас и в то же время будут учитывать точку зрения ваших противников.

Одних угроз недостаточно. Вы должны рассмотреть с точки зрения другой стороны не только предложенное решение, но и последствия его реализации. Если бы вы были на месте своих противников, чего вы опасались бы более всего? На что бы вы надеялись?

Мы часто пытаемся воздействовать на других людей угрозами и предостережениями относительно того, что произойдет, если они не поступят так, как хочется нам. Однако предложения в подобной ситуации гораздо более эффективны. Сосредоточьтесь на том, чтобы другая сторона осознала, каких последствий следует ожидать, поступи она по-вашему. А затем постарайтесь максимально улучшить эти последствия. Как сделать свои предложения максимально привлекательными? Чего более всего хочет другая сторона? Может быть, вашим противникам хочется самим сделать окончательное предложение? Может быть, им бы хотелось объявить о решении? Что бы такое вы могли им предложить, что было бы привлекательно для них и необременительно для вас?

Для того чтобы оценить предлагаемый вариант с точки зрения другой стороны, подумайте о том, какой критике подвергнутся ваши противники, согласившись на подобные условия. Сформулируйте пару предложений, заняв позицию критика достигнутого соглашения. Затем попробуйте ответить на эту критику, представив себя на месте другой стороны. Подобное упражнение поможет вам оценить ту ситуацию, в какой находятся ваши противники. И тогда вы сможете выработать такие варианты решения, которые вполне удовлетворят интересы другой стороны. Благодаря этому противники смогут принять вполне удовлетворяющее вас решение.

И наконец, последнее испытание для предлагаемого вами варианта решения. Сформулируйте его таким образом, чтобы на него можно было ответить абсолютно однозначно — только «да». Набросайте черновик предложения, на которое можно ответить «да», и это «да» прозвучит убедительно, реалистично и оперативно. Сделав это, вы значительно сократите риск того, что ваши сиюминутные интересы не позволят оценить положение другой стороны.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

Как бы хорошо вы ни понимали интересы другой стороны, сколь бы изобретательны вы ни были в учете взаимных интересов, как бы высоко ни ценили хорошие отношения, вам почти всегда приходится сталкиваться с жестокой реальностью — интересы сторон всегда находятся в конфликте. Никакие разговоры о взаимной выгоде этого факта не скроют. Вы хотите, чтобы арендная плата была низкой, домовладелец хочет, чтобы она была высокой. Вы хотите, чтобы товар доставили завтра, поставщик хочет осуществить доставку не ранее следующей недели. Вам хочется иметь большой кабинет с красивым видом из окон. Этого же хочет и ваш партнер. И подобные различия невозможно игнорировать или решать втихомолку.

Как правило, участники переговоров пытаются разрешить подобные конфликты путем обсуждения занятых позиций. Другими словами, они говорят о том, что готовы принять, а с чем не смирятся ни за что. Один из участников может потребовать существенных уступок только потому, что он на них настаивает: «Я заплачу пятьдесят долларов — и все тут!» Другой может сделать щедрое предложение, рассчитывая получить одобрение или завоевать дружбу. С чем бы вы ни столкнулись — с соревнованием в упрямстве или в щедрости, — переговорный процесс сосредоточивается на том, с чем готова согласиться каждая сторона. Результат полностью зависит от взаимодействия самолюбий — словно участники переговоров живут на уединенном острове без истории, без обычаев и без моральных устоев.

Как мы уже говорили в главе 1, попытки преодолеть существенные различия с помощью борьбы самолюбий обходятся очень дорого. Переговоры никогда не завершатся успехом, если вы будете противопоставлять свое самолюбие самолюбию другой стороны. Уступить придется либо вам, либо им. И о чем бы ни шла речь — о выборе ресторана, организации нового предприятия или опеке над ребенком, вы вряд ли достигнете разумного соглашения, отвечающего объективным стандартам, если не будете принимать эти стандарты во внимание.

Если попытки преодолеть различия интересов на основе борьбы самолюбий обходятся настолько дорого, имеет смысл вести переговоры независимо от самолюбия каждой из сторон — то есть на основе объективных критериев.

Предположим, вы заключили контракт на строительство вашего дома по фиксированной цене. В контракте говорится о необходимости постройки усиленного бетонного фундамента, но не конкретизируются его размеры. Подрядчик предлагает глубину полметра. Вы считаете, что дома подобного типа должны строиться на фундаменте не менее чем в полтора метра.

А теперь предположим, что подрядчик заявляет: «Я уже пошел вам навстречу относительно стальных балок для крыши. Теперь вы должны согласиться со мной по вопросу глубины фундамента». Ни один домовладелец в здравом уме на такое не согласится. Вместо того чтобы вести бессмысленную торговлю, вам следует настоять на решении вопроса с использованием объективных стандартов безопасности. «Что ж, может быть, я и ошибаюсь. Возможно, полуметра будет достаточно. Я просто хочу, чтобы фундамент моего дома был достаточно глубок и мог выдержать вес всего здания. А нет ли правительственных стандартов для подобных почв? Каковы фундаменты у других зданий в этом районе? Какова сейсмическая опасность этой области? Не могли бы мы изучить стандарты, прежде чем решать вопрос фундамента?»

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем заложить хороший фундамент. Если объективные критерии способны разрешить конфликт между домовладельцем и подрядчиком, то почему бы не использовать их на переговорах по деловым сделкам, юридическим вопросам, а также на международных переговорах? Почему бы не настоять на том, чтобы оговариваемая цена, к примеру, основывалась на определенных стандартах — на рыночной ценности, стоимости замены и конкурентных ценах, а не просто на требованиях продавца?

Короче говоря, вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам.

Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески. Чем активнее вы будете использовать стандарты справедливости, эффективности и научного подхода к решению конкретной проблемы, тем с большей вероятностью вам удастся добиться разумного и справедливого решения. Чем настойчивее вы и другая сторона будете ссылаться на прецеденты и общественный опыт, тем выше ваши шансы на успех. Соглашение, основанное на прецеденте, менее уязвимо для критики. Если договор аренды включает в себя стандартные условия, если контракт по продажам в данной формулировке широко используется в конкретной отрасли промышленности, риск того, что кто-то из участников почувствует себя несправедливо обделенным и впоследствии попытается пересмотреть условия соглашения, значительно снижается.

Постоянная борьба за доминирование угрожает отношениям между участниками. Принципиальные переговоры помогают эти отношения сохранить. Людям гораздо проще общаться, когда они используют объективные стандарты решения проблемы, а не пытаются принудить друг друга к уступкам.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При отстаивании позиций участники переговоров большую часть времени тратят на защиту своей позиции и на нападение на позицию другой стороны. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения.

Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров. В таких случаях отстаивание собственной позиции — нелегкая задача.

Оно требует заключения определенных союзов и коалиций. Чем больше сторон согласно с данной позицией, тем сложнее будет впоследствии ее изменить. Точно так же если каждый участник переговоров обязан согласовывать свою позицию с вышестоящим руководством, задача изменения позиции серьезно осложняется и требует значительного времени.

Все вышесказанное прекрасно иллюстрирует эпизод, произошедший во время конференции по морскому законодательству. Индия, представлявшая блок стран третьего мира, предложила, чтобы компании, занимающиеся добычей полезных ископаемых на морском дне, платили по 60 миллионов долларов с каждого месторождения. Соединенные Штаты отвергли это предложение и в свою очередь предложили вовсе отказаться от первоначального взноса. Обе стороны настаивали на своем. Переговоры превратились в борьбу самолюбий.

Затем кто-то обнаружил, что Массачусетский технологический институт разработал экономическую модель добычи полезных ископаемых на дне моря. Эта модель, которую участники переговоров постепенно приняли за объективную, давала способ оценки воздействия суммы взноса на экономику отрасли. Когда индийский представитель захотел узнать о том, какой эффект будет иметь его предложение, ему показали, что запрошенная Индией сумма непомерно велика. Должно было пройти не менее пяти лет, пока разработки могли принести хоть какую-то прибыль. Естественно, что для добывающих компаний это было неприемлемо. Подобные выкладки произвели впечатление на участников переговоров, и представитель Индии заявил, что он пересмотрит свою позицию. С другой стороны, модель Массачусетского технологического института дала полезную информацию и американским представителям, поскольку до этого они располагали лишь теми сведениями, какими снабдили их добывающие компании. Экономическая модель ясно доказывала, что первоначальный взнос разумного размера вполне экономически приемлем. В результате позицию изменили и представители Соединенных Штатов.

Никто не отступил, никто не проявил слабости — все руководствовались исключительно здравым смыслом. После продолжительных переговоров стороны сумели достичь разумного соглашения, которое удовлетворило интересы всех участников.

Модель Массачусетского технологического института повысила шансы на достижение соглашения и снизила напряженность переговоров. Она помогла выработать разумное решение, которое оказалось привлекательным и для добывающих компаний, и для человечества в целом. Существование объективной модели, способной продемонстрировать последствия любого предложения, помогло убедить стороны в том, что соглашение, достигнутое в процессе переговоров, было справедливым. Это укрепило отношения между участниками и увеличило срок действия достигнутого соглашения.

Принципиальные переговоры связаны с двумя вопросами: как сформировать объективные критерии и как использовать их в процессе переговоров?

Какой бы метод ведения переговоров вы ни избрали, всегда имеет смысл подготовиться заранее. Это особенно справедливо в отношении принципиальных переговоров. Заранее разработайте ряд альтернативных стандартов и обдумайте, как их можно применить в данном конкретном случае.

Справедливые стандарты. Вы почти наверняка сможете найти несколько объективных критериев, которые могли бы послужить основой для соглашения. Предположим, к примеру, что у вас сломалась машина и вы должны написать заявление о возмещении ущерба в страховую компанию. Обсуждая размеры возмещения со страховщиком, вы можете принять во внимание следующие принципы определения ценности машины:

Определив подходящий объективный критерий и выработав справедливую процедуру, вы должны обсудить их с другой стороной. Как же это сделать?

Вы должны помнить три основных принципа данной практики.

Давайте рассмотрим реальный пример переговоров, на которых одна сторона отстаивает изначально занятую позицию, а другая использует метод принципиальных переговоров. Один из наших коллег, Том, оставил машину на парковке, где в нее врезался тяжелый грузовик. Машина была застрахована, но о точной сумме возмещения Том должен был договориться со страховым агентом.

Через полчаса Том получил чек на 8024 доллара.

К чему говорить об интересах, вариантах и объективных критериях, если другая сторона изо всех сил отстаивает изначально занятую позицию? Что вам делать, если другая сторона богаче, имеет хорошие связи, отличный персонал или более мощное оружие?

Никакой метод не гарантирует успеха, если все преимущества в руках другой стороны. Никакая книга по садоводству не поможет вам вырастить лилии в пустыне или кактусы на болоте. Если вы приходите в антикварный магазин, чтобы купить серебряный сервиз эпохи Георга IV, который стоит несколько тысяч долларов, а в кармане у вас всего сотня, даже владение искусством принципиальных переговоров в совершенстве окажется здесь бессильным. В ходе любых переговоров возникают реалии, которые очень сложно, а то и невозможно изменить. Любой метод ведения переговоров должен обеспечивать вам две возможности. Во-первых, он должен защитить вас от заключения невыгодного соглашения. Во-вторых, он должен помочь вам получить максимально возможную выгоду и наилучшим образом обеспечить ваши интересы. Давайте же рассмотрим оба аспекта.

Если вы изо всех сил пытаетесь успеть на самолет, значит, у вас есть какая-то чрезвычайно важная цель. В противном случае вы спокойно полетели бы следующим рейсом. Переговоры часто ставят участников в подобную ситуацию. Вы, к примеру, тревожитесь о том, что вам не удастся достичь соглашения по важному деловому вопросу, в который вы вложили много времени и средств. В подобных условиях основная опасность заключается в том, что вы можете чрезмерно пойти навстречу другой стороне, причем слишком быстро. Сладкая песня «Давайте все подпишем и покончим с этим» звучит очень соблазнительно. И в результате вы подписываете соглашение, которое должны были бы отвергнуть.

Цена использования нижней границы. Участники переговоров пытаются защитить себя от подобного исхода, заранее определив для себя наименее выгодный результат — свою «нижнюю границу». Если вы покупаете, нижняя граница — это самая высокая цена, какую вы можете заплатить. Если вы продаете, нижняя граница — это самая низкая цена, за какую вы можете продать. Вы со своей супругой можете запросить за свой дом 200 тысяч долларов и заранее условиться, что не продадите его меньше чем за 160 тысяч.

Если вы установите нижнюю границу, вам будет легче сопротивляться давлению и искушениям момента. В примере с домом покупатель может не иметь возможности заплатить вам больше 144 тысяч долларов. Все участники сделки отлично знают, что сами вы купили этот дом в прошлом году всего за 135 тысяч. В такой ситуации, когда вы имеете возможность заключить сделку, а покупатель нет, риелторы и все заинтересованные стороны могут обрушиться на вас с уговорами. Заранее определенная нижняя граница удержит вас от заключения соглашения, о котором вы впоследствии пожалеете.

Если на вашей стороне сразу несколько участников, совместно принятая нижняя граница не позволит никому дать понять другой стороне, что вы можете согласиться и на меньшее. Нижняя граница ограничивает авторитет адвоката, брокера или другого агента. «Постарайтесь получить наилучшую цену, но я не даю вам разрешения продавать дом меньше чем за 160 тысяч долларов», — можете сказать вы. Если ваша сторона представляет собой слабое объединение журналистских профсоюзов и вы ведете переговоры с ассоциацией издателей, соглашение о нижней границе снижает риск того, что объединение будет расколото с помощью каких-то предложений другой стороны.

Однако защита собственных интересов с помощью определения нижней границы дорого обходится. Такая стратегия ограничивает вашу способность использовать в собственных интересах то, что вы узнали в ходе переговоров. Нижняя граница — это по определению такая позиция, которая не может быть изменена. Вы должны стать глухи, заранее решив, что никакие слова и действия другой стороны не заставят вас повысить или понизить нижнюю границу.

Нижняя граница подавляет и воображение. Она снижает стремление к изобретению новых решений, которые позволили бы согласовать различные интересы взаимовыгодным для всех участников образом. Почти в каждых переговорах имеется несколько переменных. Вместо того чтобы просто продавать свой дом за 160 тысяч долларов, вы можете лучше защитить свои интересы, получив 135 тысяч, но в то же время ограничив право покупателя на перепродажу дома, сохранив за собой право в течение двух лет использовать имеющийся при доме амбар и два акра пастбища. Если вы будете настаивать на нижней границе, то вряд ли сумеете выработать творческое решение, подобное этому. Нижняя граница по своей природе жестка, а порой она бывает и слишком жестка.

Более того, нижняя граница зачастую оказывается слишком высока. Предположим, вы сидите за обеденным столом и обсуждаете с родственниками, за какую цену можно было бы продать дом. Один из родственников предлагает 100 тысяч. Другой заявляет: «Мы должны получить не меньше 140». Третий восклицает: «140 тысяч за такой дом?! Это безумие! Он стоит по меньшей мере 200 тысяч!» Кто из сидящих за столом возразит такому предложению — ведь более высокая цена выгодна для всех? Будучи однажды определенной, нижняя граница редко изменяется. Слишком высокая нижняя граница не позволит вам продать дом даже в том случае, если это нужно было сделать обязательно. В других обстоятельствах нижняя граница может быть слишком низкой.

Вместо того чтобы продавать дом за подобную цену, вам стоило бы просто сдать его в аренду.

Короче говоря, установление нижней границы может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников. А случайно установленная цифра никоим образом не определит то, сколько вы должны получить.

Есть ли альтернатива нижней границе? Есть ли способ достижения соглашения, который защитит вас от невыгодной сделки и не позволит отклонить по-настоящему выгодное предложение? Да, такой способ есть!

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Когда минимальная цена за дом определена, возникает вопрос о том, что придется делать, если к какому-то моменту дом так и не будет продан. Следует ли выходить на рынок в любом случае? Следует ли сдавать дом, ломать его, превращать пастбище в автостоянку, пустить в дом родственников с условием, что они его покрасят, или нужно сделать что-либо еще? И как эта альтернатива соотносится с наилучшим полученным предложением? Какой-нибудь из вариантов вполне может оказаться более привлекательным, чем продажа дома за 160 тысяч долларов. С другой стороны, даже продажа дома за мизерную цену в 124 тысячи может оказаться лучше, чем его полная потеря. Скорее всего, назначенная случайным образом нижняя граница не сможет справедливо отразить интересы семьи.

Вы вступаете в переговоры, пытаясь добиться более приемлемых для вас результатов, чем те, что можно было бы получить без переговоров. И каковы же эти результаты? Какова ваша альтернатива? Какова наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению? Именно она и должна стать стандартом оценки любого полученного предложения. Это единственный стандарт, который сможет защитить вас и от заключения невыгодной сделки, и от отклонения вполне приемлемых условий.

Наилучшая альтернатива является не только идеальной мерой оценки. Она еще и достаточно гибка, чтобы позволить экспериментировать с творческими решениями. Вместо того чтобы сразу отклонять любые решения, не удовлетворяющие установленной вами нижней границе, вы можете сравнить полученное предложение с наилучшей альтернативой и подумать, отвечает ли оно вашим интересам.

Опасность необдуманной наилучшей альтернативы. Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Вы можете, к примеру, проявить неоправданный оптимизм и предположить, что у вас есть множество вариантов: другие дома для продажи, другие покупатели на вашу подержанную машину, другие сантехники, другая работа, другие торговцы и т. д. Даже если альтернатива определена, вы можете слишком оптимистично оценивать последствия отсутствия соглашения. Вы даже не представляете себе кошмара судебного разбирательства, затянувшегося развода, забастовки, гонки вооружений или войны.

Самая распространенная ошибка — это психологическое восприятие альтернатив в совокупности. Вы можете сказать себе, что, не достигнув согласия в переговорах по оплате конкретной работы, всегда можете переехать в Калифорнию, уехать на Юг, вернуться в школу, написать книгу, работать на ферме, жить в Париже или заняться чем-либо еще. Совокупность этих альтернатив выглядит гораздо привлекательнее, чем перспектива выполнения определенной работы за определенное жалованье. Трудность заключается в том, что альтернативы никогда не реализуются в совокупности. Если вы не достигнете соглашения, вам придется выбирать что-то одно.

Однако в большинстве случаев основная опасность кроется в слишком сильном стремлении достичь соглашения. Не разработав никаких альтернатив обговариваемому решению, вы будете слишком пессимистично относиться к тому, что произойдет в случае неудачи переговоров.

Как бы ни ценна была наилучшая альтернатива, вы должны иметь еще несколько вариантов в запасе. Вы надеетесь на то, что следующий покупатель сделает вам привлекательное предложение. Вы пытаетесь забыть о том, что придется делать, если соглашение не будет достигнуто. Вы можете сказать себе: «Давайте все обсудим и посмотрим, что из этого получится. Если ничего не выйдет, тогда и подумаем о том, что делать». Но если вы хотите вести переговоры разумно, вам необходим по крайней мере один серьезный ответ на главный вопрос. Согласитесь вы с чем-либо в ходе переговоров или не согласитесь, будет целиком и полностью зависеть от привлекательности в ваших глазах наилучшей альтернативы.

Установите «проволочное ограждение». Хотя наилучшая альтернатива является оптимальной мерой оценки привлекательности полученных предложений, вы можете использовать и еще один способ. Чтобы сразу же понять, что содержание возможного соглашения начинает становиться слишком непривлекательным, полезно сравнить его с идеальным соглашением, которое лучше даже наилучшей альтернативы. Прежде чем принимать предложение, не попадающее на «огражденную территорию», вы должны устроить перерыв и вновь оценить ситуацию. Подобно нижней границе, «проволочное ограждение» может ограничить возможности агента: «Не продавайте дом меньше чем за 158 тысяч, не обсудив этот вопрос со мной». «Проволочное ограждение» оставляет вам некоторую свободу действий. Если после получения удовлетворительного предложения вы захотите обратиться к посреднику, ему будет с чем работать. У вас останется свобода маневра, что всегда хорошо.

Защитить себя от невыгодного соглашения — это всего лишь одна сторона процесса. Вы должны выжать из имеющихся у вас ресурсов максимум возможного. Как же это сделать? И снова ответ кроется в наилучшей альтернативе.

Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил. Люди считают, что сила на переговорах определяется такими ресурсами, как богатство, политические связи, физическая сила, друзья и военная мощь. В действительности же относительная переговорная сила двух сторон зависит в первую очередь от того, насколько привлекательна для каждой из них невозможность достижения соглашения.

Представьте себе богатого туриста, который хочет за скромную цену купить медную вазочку у индийского торговца. Торговец может быть беден, но конъюнктуру рынка он представляет себе очень хорошо. Если он не продаст вазочку этому туристу, то сможет продать ее следующему. С этой точки зрения он может оценить, когда и за сколько он сможет продать свой товар кому-то другому. Турист может быть богат и влиятелен, но в этих переговорах он является слабой стороной, если не знает точно, сколько может стоить подобная вазочка и где ему удастся найти нечто подобное в случае неудачи. Он почти наверняка или упустит шанс купить подобную вазу, или заплатит за нее слишком много. Богатство туриста никоим образом не определяет его переговорную силу. Напротив, оно ослабляет его способность купить вазу по низкой цене. Чтобы превратить свое богатство в переговорное преимущество, турист должен применить его для того, чтобы узнать о цене, по какой он может купить аналогичную или более красивую вазу в другом месте.

Подумайте о том, что вы чувствуете, идя на собеседование о приеме на работу, не имея в запасе других предложений. Впереди вас ожидает неопределенность, и эта неопределенность влияет на ход переговоров о зарплате. А теперь представьте свои ощущения в той же ситуации, если у вас есть еще два предложения. Как теперь пройдут переговоры об оплате труда? Различие заключается в силе.

То, что применимо в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями. Относительная переговорная сила крупной промышленной фирмы и маленького городка, пытающегося поднять плату за размещение на своей территории предприятия, определяется не относительными размерами их бюджетов или политическим влиянием, а наилучшей альтернативой. В данном случае маленький городок хочет увеличить ежегодный взнос предприятия в свой бюджет с трехсот тысяч до двух миллионов трехсот тысяч долларов. Как же это сделать?

Город точно знает, что произойдет, если соглашение не будет достигнуто. В таком случае город расширит свои границы так, чтобы предприятие оказалось на городской территории. Тогда предприятие будет вынуждено платить два с половиной миллиона долларов в год. Корпорации необходимо сохранить предприятие. У фирмы нет иной альтернативы, кроме соглашения с городскими властями. На первый взгляд, корпорация весьма влиятельна. Она обеспечивает работой множество горожан, а экономическое положение города весьма и весьма нестабильно. Закрытие или перевод предприятия в другое место станет экономической катастрофой. Кроме того, взносы, уплачиваемые фирмой в городской бюджет, позволяют платить зарплату тем лидерам, которые теперь требуют еще больше. И тем не менее все эти преимущества, не объединенные в наилучшую альтернативу, оказываются практически бесполезными. Имея привлекательную наилучшую альтернативу, город имеет возможность повлиять на исход переговоров и победить крупную корпорацию.

Развивайте разработанную наилучшую альтернативу. Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию. Привлекательные альтернативы не всегда очевидны. Порой их приходится развивать. Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

Если у другой стороны есть мощное оружие, вам не захочется превращать переговоры в перестрелку. Чем сильнее ваш противник физически или экономически, тем более выгодны для вас переговоры по существу дела. Если у них есть сила, а у вас — принципы, роль этих принципов невероятно возрастает.

Наличие хорошей альтернативы поможет вам вести переговоры по существу дела. Вы можете увеличить свои силы с помощью использования имеющихся у вас ресурсов, а затем использовать их для развития и совершенствования собственной альтернативы. Используйте знания, время, деньги, людей, связи и ум для того, чтобы формулировать наиболее выгодное для вас решение, не зависящее от согласия другой стороны. Чем легче для вас будут последствия прекращения переговоров, тем сильнее вы сможете влиять на исход.

Таким образом, развитие наилучшей альтернативы позволит вам не только определить приемлемое для себя соглашение, но и значительно повысит его выгоду. Развитие наилучшей альтернативы — наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником.

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Вы будете придумывать решения, максимально выгодные для обеих сторон, а они начнут атаковать ваши предложения, заботясь только о собственной выгоде. Вы можете атаковать их проблемы, они будут атаковать вас. Что же сделать, чтобы заставить другую сторону забыть об изначально занятой позиции и задуматься над реальными преимуществами?

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода. Первый касается того, что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях. Этот метод, которому и посвящена наша книга, довольно заразен: он сулит успех тем, кто обсуждает интересы, варианты и критерии. Вы можете с легкостью изменить правила игры, начав играть по-новому.

Если этот метод не сработал и другая сторона продолжает отчаянно отстаивать свою позицию, вы можете прибегнуть к другой стратегии, связанной с тем, что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их образ мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции. Эту стратегию мы назвали переговорным джиу-джитсу.

Третий подход связан с тем, что может сделать третья сторона. Если ни принципиальные переговоры, ни переговорное джиу-джитсу не принесли результатов, подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии. Возможно, самым эффективным средством, которое в подобных условиях могла бы использовать третья сторона, является одностороннее посредничество.

Первый подход — принципиальные переговоры — мы с вами уже обсудили. Переговорное джиу-джитсу и одностороннее посредничество будут темами этой главы. В конце мы приведем в качестве примера реальные переговоры между домовладельцем и арендатором. Этот пример покажет вам, как можно убедить сопротивляющуюся сторону играть по вашим правилам. Для этого вам придется использовать сочетание принципиальных переговоров и переговорного джиу-джитсу.

Если другая сторона заняла твердую позицию, у вас появится соблазн раскритиковать и отвергнуть ее. Если противники критикуют ваше предложение, вы наверняка станете его защищать и забудете обо всем остальном. Если они атакуют вас, вы будете защищаться и контратаковать. Короче говоря, если вас толкнули, вы толкнете обидчика в ответ.

Но если вы так поступите, то скатитесь к отстаиванию собственной позиции. Отвергая позицию другой стороны, вы подталкиваете противников к тому же. Защищая собственное предложение, вы забываете о принципиальных переговорах. А защищая себя, вы вообще превращаете переговоры в чисто личное дело. В результате вы оказываетесь втянутым в порочный круг нападения и защиты, что приведет к пустой трате времени и сил на бессмысленные действия.

Если оттеснение не действует, что же следует предпринять? Как предотвратить возникновение порочного цикла действия и противодействия? Не оттеснять! Когда противник заявил о своей позиции, не отвергайте ее. Когда он атакует вашу идею, не защищайтесь. Когда он атакует вас, не переходите в контратаку. Разорвите порочный круг, отказавшись реагировать. Вместо того чтобы оттеснять противника, присоединитесь к его атаке и обратите ее против проблемы. Вспомните о принципах, используемых в восточной борьбе дзюдо и джиу-джитсу: не обращайте свою силу против противника, вместо этого отступите и постарайтесь использовать его силу в своих интересах. Вместо того чтобы сопротивляться их напору, направьте его на анализ интересов, изобретение взаимовыгодных вариантов решения и поиск независимых стандартов и критериев.

Как же «переговорное джиу-джитсу» действует на практике? Как можно присоединиться к атаке противника и обратить объединенные силы на решение проблемы?

Как правило, атака состоит из трех маневров:

Скорее всего, мысль о том, чтобы обратиться к услугам третьей стороны, возникнет у вас только в том случае, если ваши собственные усилия по переводу переговоров из отстаивания изначально занятых позиций в принципиальные переговоры провалятся. Проблема, с которой вы можете столкнуться, становится ясной на простом примере переговоров между мужем и женой относительно постройки нового дома.

Жена считает, что нужно построить двухэтажный дом с камином и видом на залив. Муж предпочитает современный дом в стиле ранчо, где будет гараж и много места для хранения разных предметов. В процессе переговоров каждая сторона задает друг другу множество вопросов. «Каким будет вид из окна гостиной?» «Тебе действительно хочется устроить все именно таким образом?» Давая ответы на вопросы друг друга, участники переговоров все более утверждаются в правильности собственных планов. Каждый из них просит архитектора подготовить черновик проекта, а затем и более проработанный план. И это еще более укрепляет их в желании реализовать именно свои задумки. Муж, уступая требованиям жены, соглашается уменьшить длину гаража на один фут. Поскольку в ответ он тоже требует определенных уступок, жена решает отказаться от заднего крыльца, хотя всегда о нем мечтала. Стороны продолжают отстаивать собственные планы и возражать против планов друг друга. В процессе переговоров супруги обижают друг друга, общение между ними затрудняется. Ни одна из сторон не хочет идти на уступки, поскольку каждая подобная уступка приводит к новым требованиям.

Это классический случай переговоров, связанных с отстаиванием изначально занятых позиций. Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Посреднику гораздо легче отделить людей от проблемы и направить дискуссию на обсуждение интересов и вариантов решения. Более того, он может предложить независимую основу для разрешения противоречий. Третья сторона может также отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным. Процесс, который позволит третьей стороне добиться подобного результата, называется односторонним посредничеством.

В ход переговоров между мужем и женой относительно постройки нового дома включается независимый архитектор. Ему показывают планы, отражающие текущие позиции супругов. Впрочем, не каждая независимая третья сторона способна на разумные действия. Один архитектор, к примеру, может попросить стороны прояснить занятые ими позиции, заставить их идти на множество уступок и тем самым только усилить эмоциональную привязанность к собственному решению. Архитектор же, который использует процедуру одностороннего посредничества, поведет себя по-другому. Вместо того чтобы спрашивать о позициях сторон, он выяснит их глубинные интересы: не насколько большим должно быть окно, выходящее на залив, а почему жена хочет, чтобы оно было. «Вы хотите любоваться рассветом или закатом?» У мужа такой архитектор поинтересуется тем, зачем ему нужен гараж. «Что вы хотите в нем хранить? А для чего вам кабинет? Вы будете в нем читать? Смотреть телевизор? Общаться с друзьями? В какое время дня вы хотите им пользоваться? Днем? По уик-эндам? Вечерами?» И так далее.

Такой архитектор не будет выяснять позиции, занятые супругами («утреннее солнце, открытый огонь в камине, удобное место для чтения, гардеробная комната, гараж для снегоочистительной машины и автомобиля среднего размера» и так далее). Он предложит каждому из супругов не критиковать предложения друг друга, а попробовать их улучшить. Идти на уступки трудно, а вот критиковать очень легко.

Через несколько дней архитектор возвращается с черновым наброском проекта. «Лично мне этот проект не нравится, но, прежде чем продолжить работу, я хотел бы услышать ваши предложения». Муж может сказать: «А что в этом проекте плохого? Пожалуй, разве что спальня далековата от ванной комнаты. И потом, я не вижу места для моих книг. А где будут спать гости?» Жена тоже выскажет свои критические замечания.

Через какое-то время архитектор приносит второй набросок и вновь просит сделать замечания. «Я попытался решить проблему ванной и библиотеки. Кроме того, кабинет можно было бы использовать в качестве гостевой спальни. Что вы об этом думаете?» По мере того как план будет принимать реальную форму, каждый из супругов высказывает предложения, наиболее важные для него, забывая о тривиальных деталях. Не идя ни на какие уступки, жена, к примеру, может быть твердо уверенной в том, что архитектор в точности понимает ее основные потребности. Любой черновик всегда подвергается критике, и эта критика не уязвляет ничьего эго. Изобретение оптимальных вариантов решения, удовлетворяющих интересы обеих сторон и находящихся в заданных финансовых рамках, отделено от процесса принятия решения. Ни одна из сторон не боится того, что ее критика будет воспринята как окончательно взятые на себя обязательства. Ни муж, ни жена не сдают своих позиций, но теперь они объединяются с целью критики планов, предлагаемых архитектором, а архитектор выслушивает критические предложения и учитывает их в следующем проекте.

Таким образом, супруги оценивают первый, второй, третий, четвертый и пятый планы. Наконец архитектор понимает, что больше ничего улучшить он не может, и говорит: «Это лучшее из того, что я могу вам предложить. Я изо всех сил пытался удовлетворить ваши интересы. В этом проекте я использовал стандартные архитектурные и инженерные решения, опирался на прецеденты и обращался за консультацией к крупнейшим специалистам. Вот мой окончательный проект. Я рекомендую вам его принять».

Каждый из супругов может дать на такое предложение только однозначный ответ: да или нет. И, принимая решение, они в точности знают, что получат. Утвердительный ответ одной из сторон порождает согласие и с другой стороны. Одностороннее посредничество не только помогло изменить характер переговорного процесса, но и значительно упростило выработку вариантов решения и совместную работу над одним из них.

А кто может сыграть роль архитектора в других переговорах? Вы можете пригласить на роль посредника третью сторону. Если переговоры многосторонние, роль третьей стороны может взять на себя тот из участников, кто более всего заинтересован в достижении соглашения, а не во включении в него определенных условий.

В ряде переговоров такую роль можете взять на себя и вы сами. Например, вы можете оказаться торговым представителем фирмы по производству пластмасс и вести переговоры с крупным покупателем — производителем пластиковых бутылок. Покупателю необходим определенный тип полимера, но для выполнения подобного заказа предприятие вашей фирмы придется переоборудовать. Ваши комиссионные в большей степени зависят от заключения соглашения между покупателем и производственниками, чем от конкретных условий данного соглашения. Вы можете также быть юрисконсультом сенатора, который больше заинтересован в принятии определенного закона, а не в том, чтобы это принятие обошлось в десять миллионов долларов, а не в одиннадцать. А может быть, вы являетесь менеджером, которому необходимо решить спор между своими подчиненными, каждый из которых предлагает определенные действия: вас будет более заботить принятие решения, удовлетворяющего обе стороны, чем определение более предпочтительной альтернативы. В каждом подобном случае вы являетесь активным участником, но в то же время для вас более выгодна роль посредника, придерживающегося односторонней процедуры. И тогда вы сможете разрешить спор в свою пользу.

Наиболее известным примером использования процедуры одностороннего посредничества являются переговоры в Кемп-Дэвиде в сентябре 1978 года, когда Соединенные Штаты выступали посредником между Египтом и Израилем. Соединенные Штаты выслушали обе стороны, подготовили черновик проекта, который никого ни к чему не обязывал, выслушали критические замечания и продолжали улучшать проект соглашения до тех пор, пока поток критических замечаний не иссяк. После тринадцати дней переговоров, в ходе которых было забраковано двадцать три проекта соглашения, Соединенные Штаты предложили окончательный текст. Когда президент Картер порекомендовал принять его, и Египет, и Израиль с этим согласились. Механическое ограничение количества решений снизило неопределенность каждого из них и помешало сторонам сосредоточиться только на изначально занятой позиции. Процедура сработала просто идеально.

Одностороннее посредничество исключительно эффективно для двусторонних переговоров с участием посредника. Этот прием очень полезен для крупных, многосторонних переговоров. Сто пятьдесят участников не могут конструктивно обсудить сто пятьдесят различных предложений. Не могут они идти и на взаимные уступки, поскольку очень трудно учесть интересы всех участвующих сторон. Необходим способ упрощения процесса принятия решения. Одностороннее посредничество служит именно этой цели.

Для данной процедуры вам вовсе необязательно получать согласие всех участников. Подготовьте черновик решения и попросите высказать критические замечания. Вы можете изменить правила игры, просто начав играть по-новому. Даже если другая сторона не захочет общаться с вами (или наоборот), черновик проекта всегда может предложить посредник.

Мы расскажем вам о реальных переговорах между домовладельцем и жильцом. На этом примере вы увидите, как можно взаимодействовать с участником, который не желает включаться в принципиальные переговоры. Вы увидите, как можно изменить характер игры, просто начав играть по-новому.

Дело было так. Фрэнк Тернбулл в марте снял квартиру у фирмы «Джонс Риэлти» за 600 долларов в месяц. В июле, когда они со своим соседом Полом захотели переехать, Тернбулл узнал о том, что квартира находилась под арендным управлением. Максимальная стоимость ее аренды могла составлять всего 466 долларов в месяц — на 134 доллара меньше, чем платил он.

Оскорбленный тем, что его обсчитали, Тернбулл позвонил миссис Джонс из «Джонс Риэлти», чтобы обсудить проблему. Сначала миссис Джонс была настроена недоброжелательно, даже враждебно. Она утверждала, что все было сделано правильно, обвиняла Тернбулла в неблагодарности и шантаже. После нескольких встреч миссис Джонс согласилась возместить Тернбуллу и его соседу незаконно полученную с них сумму. Ее тон стал дружелюбным и извиняющимся.

Фрэнк Тернбулл использовал метод принципиальных переговоров. Приведенная ниже выдержка поможет вам в этом убедиться. Каждое замечание Тернбулла предварялось вводной фразой, которую принципиальный участник переговоров может использовать в сходной ситуации. После каждой фразы приводится анализ ее теоретических оснований и воздействия на другую сторону.

Анализ. Сущность принципиальных переговоров заключается в открытости для объективных фактов и принципов. Осторожное высказывание собственного восприятия объективных фактов и признание того, что это восприятие может быть ошибочным, позволяет Тернбуллу повести аргументированный разговор, основывающийся на здравом смысле. Он предлагает миссис Джонс принять участие в переговорах и либо признать факты, либо их опровергнуть. Такой подход превращает стороны в коллег, старающихся установить истину совместными усилиями. Конфронтация в подобной ситуации исключается.

Если бы Тернбулл просто заявил об известных ему фактах, миссис Джонс почувствовала бы себя в опасности и заняла бы оборонительную позицию. Она могла бы опровергать факты, и переговоры начались бы абсолютно неконструктивно.

Когда же Тернбулл искренне признал возможность ошибки со своей стороны и предложил миссис Джонс его поправить, с его предложениями стало легче согласиться. Заявив миссис Джонс о чем-либо, что впоследствии оказалось бы ошибочным, Тернбулл потерял бы лицо. И, что еще хуже, она начала бы сомневаться во всех его последующих словах, а это неизбежно завело бы переговоры в тупик.

Признание возможности собственной неправоты, открытость для поправок и аргументов — это основа стратегии принципиальных переговоров. Вы можете убедить другую сторону стать восприимчивой к принципам и объективным фактам, вами излагаемым, только продемонстрировав собственную открытость к доводам оппонентов.

Анализ. Личная поддержка представителя другой стороны — это самое надежное средство отделения человека от проблемы, то есть отделения вопроса отношений от материальных вопросов. Выразив благодарность за добрые дела, совершенные миссис Джонс, Тернбулл заявил: «Мы не имеем ничего против вас лично. Мы считаем вас щедрым человеком». Таким образом он дал понять, что находится на ее стороне. Он сразу же отверг возможность каких-либо угроз ей лично.

Похвала и поддержка заставляют человека стать их достойным. После таких слов миссис Джонс ощутила эмоциональную потребность в том, чтобы заслужить высокую оценку, которую она только что получила. Ей есть что терять, и в результате она становится более сговорчивой.

Анализ. Тернбулл сформулировал объективный принцип и объявил о своем желании его придерживаться. В то же время он дал понять миссис Джонс, что является открытым для убеждения в рамках объективного принципа. У миссис Джонс не остается никакого выбора, кроме как согласиться на переговоры в данных условиях.

Тернбулл не утверждает своей абсолютной правоты. Его цель абсолютно объективна. Он хочет найти справедливое соотношение между уплаченной суммой и прожитым в квартире временем. Если миссис Джонс убедит его в том, что сумма была определена справедливо, он выедет. Если сумма была завышена, будет вполне справедливо остаться в квартире до тех пор, пока соотношение уплаченных средств и проведенного в квартире времени не выровняется.

Анализ. Миссис Джонс отвергает идею переговоров на основе независимых принципов, называя ее шарадой. Это вопрос самолюбия, и она хочет выселить Тернбулла и его соседа немедленно.

В этот момент Тернбулл почти выходит из себя — и чуть не теряет контроль над переговорами. Ему хочется контратаковать: «Я понимаю, что вы пытаетесь выселить нас. Мы обратимся в суд. Вашу лицензию отзовут». В такой ситуации переговоры прекращаются, Тернбулл теряет время, деньги, силы и душевное спокойствие. Но вместо этого он берет себя в руки и возвращает переговоры в нормальное русло. Это идеальный пример переговорного джиу-джитсу. Тернбулл отражает атаку миссис Джонс, принимая на себя ответственность за ошибочное восприятие ею его слов. Он пытается убедить ее в своей искренней заинтересованности в независимых принципах. Он не скрывает ни своих личных интересов, ни своего давления. Напротив, он раскрывает свои карты. Когда намерения подтверждены, он может отделить их от материального вопроса и обе стороны могут продолжить переговоры.

Тернбулл также пытается придать принципиальным переговорам определенный вес, заявив миссис Джонс, что это его жизненное убеждение. Он не апеллирует к высоким мотивам, а объясняет свои действия просто и приземленно.

Анализ. Миссис Джонс пытается манипулировать и загнать Тернбулла в угол. Он либо согласится с ее точкой зрения и признается, что не доверяет ей, либо выскажет ей свое доверие и отступит. Тернбулл выскальзывает из угла, еще раз выражая миссис Джонс благодарность, но тут же отметает вопрос о доверии как не относящийся к делу. Тернбулл вновь подтверждает, что высоко ценит усилия миссис Джонс, но продолжает твердо настаивать на своем принципе. Более того, Тернбулл не просто отметает вопрос о доверии, но и активно возвращает переговоры к принципиальным темам, выясняя у миссис Джонс принципы, которыми она руководствовалась, назначая цену за сданную квартиру.

Тернбулл обсуждает принципы, не переходя на личности. Он ни разу не называет миссис Джонс нечестной женщиной. Он не спрашивает: «Вы нажились за наш счет?» Его высказывания менее личностны: «Не заплатили ли мы больше, чем должны были?» Даже если он ей не доверяет, говорить об этом не следует. Женщина сразу же займет оборонительную позицию и будет либо настаивать на своем, либо вовсе прекратит переговоры. Вводные фразы типа «Речь идет не о доверии» помогают отклонить манипулятивные высказывания миссис Джонс, связанные с доверием.

Анализ. Констатация фактов может прозвучать угрожающе. При любой возможности старайтесь формулировать их в вопросительной форме.

Тернбулл мог заявить: «Официальная арендная плата составляет 466 долларов. Вы нарушили закон. Более того, вы принудили нас к нарушению закона, не известив об этом». Миссис Джонс, несомненно, остро отреагирует на подобные заявления, расценив их как вербальную атаку.

Формулируя свои предложения в вопросительной форме, Тернбулл приглашает миссис Джонс к участию, предлагает ей прислушаться, оценить информацию и либо признать ее, либо отвергнуть. Тернбулл доносит до миссис Джонс ту же самую информацию, но в менее угрожающей форме. Он еще более снижает степень угрозы тем, что отдельные вопросы задает от имени своего отсутствующего соседа.

В результате Тернбулл вынуждает миссис Джонс заложить основы, на которых может быть принято принципиальное решение.

Анализ. Принципиальный участник переговоров не принимает и не отвергает позицию другой стороны. Для того чтобы направить диалог на обсуждение материальных вопросов, Тернбулл спрашивает у миссис Джонс об основаниях занятой ею позиции. Он не спрашивает, были ли у нее какие-то основания. Он изначально исходит из того, что они были и являются вполне объяснимыми. Такое лестное предположение заставляет другую сторону искать основания, даже если их не было. И это удерживает переговоры в принципиальном русле.

Анализ. Принципиальные переговоры строятся на хорошем и эффективном общении. Прежде чем оспаривать аргументы миссис Джонс, Тернбулл в позитивной форме перечисляет все, что он услышал, чтобы убедиться в том, что он правильно все понял.

Когда миссис Джонс почувствовала себя понятой, она наконец-то смогла успокоиться и вести дальнейшее обсуждение более конструктивно. Она не может пропустить слова Тернбулла мимо ушей, поскольку тот ее прекрасно понял и подтвердил свое понимание. Теперь миссис Джонс будет более восприимчивой и доброжелательной.

Пытаясь сформулировать ее точку зрения, Тернбулл начал игру на сотрудничество, в которой обе стороны убедились в том, что абсолютно правильно понимают объективные факты.

Анализ. Опытный участник переговоров редко принимает важное решение под влиянием момента. Психологическое давление играет важную роль в ходе переговоров, и с ним можно многое получить, но и многого лишиться. Время и расстояние позволяют отделить человека от проблемы.

Опытный участник приходит на переговоры, всегда имея в запасе очень вескую причину для того, чтобы уйти, когда ему это понадобится. Такая причина вовсе не является признаком пассивности или неспособности принять решение. Судя по словам Тернбулла, он совершенно точно знает, что делает. Он заранее приготовил повод, чтобы прервать переговоры в необходимый для него момент. Он проявляет не просто решимость, но и способность контролировать ход переговоров.

Прервав переговоры, Тернбулл может проанализировать полученную информацию и проконсультироваться со своим «руководителем», Полом. Он может обдумать возможное решение и убедиться в том, что все было сделано абсолютно правильно.

Слишком длительные переговоры могут пошатнуть приверженность человека к стратегии принципиальных переговоров. Вернувшись к столу после определенного перерыва, Тернбулл может быть мягким с человеком, но жестким в отношении к проблеме.

Анализ. В ходе принципиальных переговоров вы должны сначала сформулировать все свои доводы, прежде чем делать какое-то предложение. Если доводы будут сформулированы позднее, они не покажутся другой стороне объективным критерием.

То, что Тернбулл сразу же сформулировал свои доводы, показывает, во-первых, его открытость и тот факт, что он сознает необходимость убеждения миссис Джонс. Если бы он сразу сделал свое предложение, миссис Джонс не стала бы выслушивать его доводы. Она сразу бы стала обдумывать, какие возражения и контрпредложения можно выдвинуть.

Анализ. Тернбулл сформулировал предложение не как свое личное, а как справедливый вариант, заслуживающий совместного рассмотрения. Он не утверждает, что это единственное справедливое решение, но называет его одним из правильных. Он совершенно конкретен и не позволяет втянуть себя в позиционную игру.

Анализ. Тернбулл всячески облегчает миссис Джонс возможность согласия с его предложением. Он сразу же дает понять, что в случае ее согласия все проблемы исчезнут.

Самый сложный момент этого этапа переговоров — описание возможных последствий отказа от соглашения. Как Тернбулл может преодолеть эту трудность и не нарушить хода переговоров? Ведь миссис Джонс должна отчетливо представить себе все возможные последствия. Тернбулл строит альтернативу на объективном принципе — то есть на обращении к инспектору контрольного совета. Он дистанцируется от подобного предложения. Он не говорит, что будет предпринимать определенные действия. Вместо этого он описывает неприятную альтернативу всего лишь как возможность и подчеркивает свое нежелание следовать подобным курсом. И в конце фразы он выражает уверенность в том, что взаимовыгодное соглашение может быть достигнуто.

Наилучшая альтернатива Тернбулла заключается не в том, чтобы оставаться в квартире, и не в том, чтобы обращаться в суд. Они с Полом уже сняли другую квартиру и предпочли бы выехать немедленно. Судебное разбирательство будет долгим и сложным. Даже если они и выиграют в суде, то могут все равно не получить денег. Наилучшая альтернатива для жильцов — съехать и забыть о переплаченных 670 долларах. Поскольку подобная наилучшая альтернатива гораздо менее привлекательна, чем думает миссис Джонс, Тернбулл ее не раскрывает.

Анализ. Предчувствуя возможность взаимной выгоды, Тернбулл подчеркивает свою готовность удовлетворить интересы миссис Джонс. Как показали переговоры, и Тернбулл, и миссис Джонс хотели бы, чтобы квартира освободилась как можно скорее.

Делая возможное соглашение выгодным и для своей противницы, Тернбулл не только вовлекает ее в процесс принятия решения, но и позволяет ей сохранить лицо. С одной стороны, ей приятно прийти к справедливому соглашению, даже если это соглашение будет стоить ей определенных денег. С другой стороны, она может сказать, что сумела заставить жильцов быстро съехать.

Анализ. Тернбулл закачивает переговоры выражением признательности миссис Джонс. Поскольку они успешно справились с проблемой, не затронув личные отношения, ни одна из сторон не чувствует себя обманутой или рассерженной. Ни одна из сторон в будущем не попытается саботировать или игнорировать достигнутое соглашение. Рабочие отношения сохранены для будущего.

Используете ли вы стратегию принципиальных переговоров и переговорное джиу-джитсу, как это сделал Фрэнк Тернбулл, или обращаетесь к третьей стороне с целью одностороннего посредничества, заключение остается неизменным: вы можете склонить другую сторону к участию в принципиальных переговорах вместе с вами, даже если сначала ваши противники этому сопротивлялись.

Принципиальные переговоры — это весьма успешная стратегия, но что делать, если другая сторона обманет вас или попытается вывести вас из равновесия? Что делать, если противник увеличивает требования в тот момент, когда вы находитесь уже в преддверии соглашения?

Существует множество тактик и уловок, которые можно использовать для получения преимущества над противником. Они известны всем.

К таким приемам относятся ложь и психологическое давление, а также другие виды нечестной игры. Такие приемы могут быть незаконными, неэтичными или просто неприятными. Их главная цель — помочь тому, кто к ним прибегает, получить некую материальную выгоду из соревнования самолюбий. Подобные тактики можно назвать грязными.

Когда люди чувствуют, что против них применяют грязные приемы, они реагируют по-разному. Во-первых, можно смириться. Очень неприятно раскачивать лодку. Вы можете уступить другой стороне или обидеться и дать себе слово никогда больше не иметь дело с таким нечистоплотным противником. Остается только надеяться на лучшее и сохранять спокойствие. Большинство людей так и поступают. Они надеются на то, что, если они уступят, другая сторона этим удовлетворится и не станет просить большего. Иногда такая тактика срабатывает, но гораздо чаще она не приносит желаемых результатов. Так случилось на переговорах Невилла Чемберлена, премьер-министра Великобритании, с Гитлером в 1938 году. Когда Чемберлену уже казалось, что соглашение достигнуто, Гитлер повысил свои требования. В Мюнхене Чемберлен, надеясь избежать войны, уступил. Через год началась Вторая мировая война.

Вторая тактика заключается в сходной реакции. Если противник давит на вас, вы тоже будете давить на него. Если он прибегает к угрозам, вы прибегнете к той же тактике. Если противник упорно отстаивает занятую позицию, вы с удвоенной силой начинаете отстаивать свою. В конце концов одна из сторон уступает или (что случается гораздо чаще) переговоры заканчиваются провалом. Подобные грязные трюки незаконны, поскольку они не являются взаимными. Они направлены на использование только одной стороной. Другая сторона не должна знать о применяемой тактике или вынуждена терпеть ее, зная о ней. Ранее мы с вами говорили, что наиболее эффективный способ оценки материального предложения, поступившего от одной из сторон, — это анализ законности принципа, который это предложение отражает.

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники. Для того чтобы преодолеть неприятную ситуацию, вы должны вовлечь противника в принципиальные переговоры.

Когда другая сторона прибегает к грязным уловкам, вам следует провести переговоры о правилах переговорной игры. В этих переговорах можно выделить три этапа: распознавание тактики, откровенное обсуждение законности и допустимости подобной тактики.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Научитесь читать определенные знаки, которые явно говорят об обмане, заставляют вас ощущать дискомфорт и показывают, что другая сторона упорно отстаивает изначально занятую позицию. Очень часто своевременное распознавание подобной тактики позволяет ее эффективно нейтрализовать. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Распознав грязную тактику, обсудите ее с другой стороной: «Послушай, Джо, может быть, я и ошибаюсь, но у меня такое чувство, что мы с тобой играем в игру “хороший парень — плохой парень”. Если ты хочешь чего-либо добиться, так прямо об этом и скажи». Обсуждение тактики не только делает ее менее эффективной, но и заставляет другую сторону волноваться о возможном полном разрыве отношений с вами. Порой бывает достаточно просто поднять вопрос об используемой тактике, чтобы противник изменил курс.

Однако наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры. В этом и заключается третий этап. В данный момент переговоры сосредоточиваются на процедуре, а не на сути вопроса, но цель остается прежней — вы должны выработать разумное соглашение (на этот раз о процедуре), причем сделать это эффективно и дружелюбно. Неудивительно, что метод остается тем же самым.

Отделяйте человека от проблемы. Не стоит нападать на тех, кто использует тактику, являющуюся, по вашему мнению, незаконной. Если противник займет оборонительную позицию, то сменить тактику ему станет еще труднее. В этих людях сохранится гнев, который неизбежно повлияет и на другие вопросы. Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Вместо того чтобы заявить: «Вы намеренно посадили меня лицом к солнцу!» — раскройте проблему: «Солнце, бьющее мне в глаза, не позволяет сосредоточиться. Поскольку мы не можем решить проблему, я бы хотел уйти пораньше, чтобы отдохнуть. Не могли бы мы пересмотреть расписание наших встреч?» Гораздо легче реформировать переговорный процесс, чем переделать тех, с кем вам приходится иметь дело. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Сосредоточивайтесь на интересах, а не на позициях. «Почему вы столь привержены своей позиции? Вы хотите защитить себя от критики? Или вы пытаетесь защититься от смены позиции? Разве не в наших общих интересах будет использовать данную тактику?»

Находите варианты, которые были бы взаимовыгодны. Предлагайте альтернативные правила игры. «Давайте договоримся не делать заявлений для прессы, пока мы не достигнем согласия или не решим прекратить переговоры».

Настаивайте на использовании объективных критериев. Превыше всего вы должны ставить принципы. «Скажите, с какой целью вы посадили меня в низкое кресло спиной к открытой двери?» Настаивайте на принципе взаимности. «Я полагаю, что завтра утром вы займете это кресло?» Формулируйте принцип, стоящий за каждой тактикой, как определенное «правило» игры. «Может быть, мы будем по очереди плескать друг на друга кофе?»

В качестве последнего средства используйте свою наилучшую альтернативу и покиньте место переговоров. «У меня складывается впечатление, что вы не заинтересованы в ведении переговоров таким образом, чтобы можно было достичь каких-то позитивных результатов. Вот мой телефон. Если я ошибаюсь, я буду рад встретиться с вами в любое другое время. А пока, мне кажется, нам лучше обратиться в суд». Если вы покинете переговоры на абсолютно законных основаниях, как, например, после явного обмана, и если другая сторона искренне заинтересована в достижении соглашения, противники обязательно будут просить вас вернуться за стол переговоров.

Грязные уловки можно разделить на три категории: умышленный обман, психологическая война и позиционное давление. Вы должны быть готовы ко всем трем. Мы разъясним вам их суть на конкретных примерах и в то же время покажем, как использовать тактику принципиальных переговоров для противодействия подобным уловкам.

Наиболее распространенной формой грязных уловок является ложное истолкование фактов или намерений или создание ложного представления о собственных полномочиях.

Фальшивые факты. Древнейшая форма переговорных уловок — это заведомо ложные заявления: «Эта машина прошла всего пять тысяч миль. Она принадлежала пожилой даме из Пасадены, которая никогда не ездила быстрее чем тридцать пять миль в час». Опасность принятия на веру подобных ложных утверждений очень высока. Что же можно сделать? Отделите человека от проблемы. Пока у вас не появится веских оснований доверять кому-либо, не доверяйте никому. Это не означает, что вы должны называть своего противника лжецом. Попробуйте просто перевести переговоры в иное русло, не связанное с вопросами доверия. Не позволяйте противникам расценить ваши сомнения как нападку лично на них. Ни один продавец не отдаст вам часы или машину просто в обмен на заявление о том, что у вас есть деньги в банке. Точно так же, как продавец проверяет вашу платежеспособность («так как сейчас развелось столько обманщиков, что никому нельзя доверять»), вы можете сделать то же самое в отношении заявлений другой стороны. Практика проверки фактических заявлений снижает вероятность обмана.

Размытые полномочия. Противники могут заставить вас поверить в то, что они, подобно вам, уполномочены на определенные действия, тогда как в действительности это может быть совсем не так. После того как они энергично надавили на вас и вы вместе выработали то, что вам кажется твердым соглашением, они заявляют, что должны получить одобрение кого-то еще. Этот прием позволяет им «во второй раз откусить от яблока».

Подобная ситуация весьма неприятна. Если только у вас есть полномочия на уступки, только вы их и сделаете.

Не предполагайте, что ваш противник наделен всей полнотой полномочий только потому, что он ведет с вами переговоры. Страховой инспектор, адвокат или продавец может создать у вас впечатление о том, что он может пойти на уступки в ответ на определенную гибкость с вашей стороны. А позднее вы обнаружите, что решение, принятое вами за окончательное, другой стороной рассматривается как почва для ведения дальнейших переговоров.

Прежде чем приступать к взаимным уступкам, вы должны выяснить полномочия другой стороны. И ваше желание будет абсолютно законным. «Скажите, какими полномочиями вы наделены в рамках наших переговоров?» Если ответ будет двусмысленным или уклончивым, вам имеет смысл побеседовать с человеком, наделенным реальными полномочиями, или дать понять своим противникам, что вы оставляете за собой аналогичное право пересматривать любые пункты соглашения.

Если ваши противники неожиданно заявляют, что достигнутое соглашение, принятое вами за окончательное, они рассматривают как основу для дальнейших переговоров, настаивайте на взаимности. «Хорошо. Мы будем расценивать этот документ как совместный черновик, который никого ни к чему не обязывает. Вы посоветуетесь со своим руководством, а я еще раз все взвешу. Если я захочу внести какие-то изменения, то сообщу вам об этом завтра». Вы можете сказать и так: «Если ваше руководство завтра одобрит этот черновик, я подпишу его. В противном случае каждый из нас будет вправе предложить свои изменения».

Сомнительные намерения. Когда речь заходит о возможном неверном истолковании намерения другой стороны выполнять принятое соглашение, вы вправе включить специальные условия в само соглашение.

Предположим, вы адвокат, представляющий в деле о разводе интересы жены. Ваша клиентка не верит в то, что ее муж будет платить алименты на ребенка, хотя тот и соглашается на это. Время и силы, потраченные на судебное разбирательство, заставляют женщину прекратить напрасные усилия. Что можно предпринять в такой ситуации? Сделать проблему очевидной и использовать право опротестования решения для получения гарантий. Вы можете сказать адвокату, представляющему интересы мужа: «Послушайте, моя клиентка боится, что ваш клиент просто не будет платить алименты. Вместо того чтобы обсуждать ежемесячные выплаты, может быть, имеет смысл поговорить о выделении ее доли в виде дома?» Адвокат мужа может ответить: «Мой клиент заслуживает абсолютного доверия. Давайте заключим письменное соглашение о том, что он будет регулярно платить алименты». На что вы в свою очередь можете возразить: «Речь идет не о доверии. Вы уверены в том, что ваш клиент будет платить?» — «Разумеется!» — «На все сто процентов?» — «Да, я уверен в нем на сто процентов». — «Тогда вы не будете возражать против условного соглашения. Давайте запишем, что, если по какой-то непредвиденной причине, вероятность которой вы оцениваете как нулевую, ваш клиент пропустит два платежа, моя клиентка получает свою долю в виде дома (за вычетом, разумеется, той суммы, которую ваш клиент уже выплатил в виде алиментов) и ваш клиент полностью освобождается от обязанности платить алименты». На подобное предложение адвокату мужа будет трудно возразить.

Неполную искренность нельзя расценивать как обман. Умышленный обман в отношении фактов или намерений серьезно отличается от неполной искренности участников переговоров. Переговоры редко требуют от участников абсолютной откровенности. На вопрос «Какую максимальную цену вы могли бы заплатить?» лучше всего будет ответить так: «Давайте не будем подвергать друг друга соблазну обмана. Если вы считаете, что соглашение невозможно и что мы попусту тратим время, имеет смысл обратиться к третьей стороне, заслуживающей нашего доверия. Полагаю, так нам удастся найти пути к взаимному согласию». Таким образом, вам не придется раскрывать информацию, которую вы считаете конфиденциальной и не подлежащей раскрытию.

Подобная тактика направлена на то, чтобы вы почувствовали себя дискомфортно и ощутили подсознательное желание побыстрее закончить переговоры.

Стрессовая ситуация. О физических условиях проведения переговоров написано уже очень много. Вы должны разумно относиться к таким вопросам, как место проведения переговоров, поскольку территория может быть вашей, ваших противников или нейтральной. Парадоксально, но иногда выгоднее согласиться на проведение переговоров на территории другой стороны. Там ваши противники расслабятся и будут более открыты для ваших предложений. При необходимости вам будет легче покинуть переговоры. Однако, если вы предоставляете другой стороне свободу в выборе места переговоров, отнеситесь к этому выбору очень серьезно. Не стоит недооценивать степени влияния этого важного фактора.

Проанализируйте, не находитесь ли вы в состоянии стресса, и если да, то почему. Если в комнате слишком шумно, если в ней слишком жарко или слишком холодно, если нет места для конфиденциального разговора с коллегами, можно прийти к заключению, что обстановка была умышленно организована таким образом, чтобы вам захотелось закончить переговоры как можно быстрее и даже пойти на определенные уступки, лишь бы не затягивать процесс.

Если физическая обстановка переговоров влияет негативно на вас, не стесняйтесь сказать об этом. Предложите поменять кресла, устроить перерыв или перенести переговоры в другое место и на другое время. Ваша задача — определить проблему, обсудить ее с другой стороной, а затем прийти к совместному решению относительно более приемлемых физических обстоятельств. Это обсуждение должно вестись на объективной и принципиальной основе.

Личные нападки. Помимо влияния физической обстановки необходимо учитывать вербальное и невербальное общение, которое заставляет вас испытывать дискомфорт. Противник может сделать замечание относительно вашей внешности или одежды. «Похоже, вы всю ночь не спали. Неважно идут дела?» Нападки могут осуществляться на ваш статус — если противник заставляет вас дожидаться начала переговоров, а потом прерывает их, чтобы решить какие-то другие вопросы. Вас могут представить невежественным. Вас могут отказаться слушать и заставить повторяться. Противник может сознательно не встречаться с вами взглядом. (Простые эксперименты со студентами показали, какое сильное влияние оказывает этот прием. Причем испытуемые не понимали природы своих ощущений.)

В любом случае своевременное распознавание тактики поможет вам уменьшить, а то и свести к нулю ее воздействие. Сделайте ее очевидной, и вам не придется преодолевать последствия.

Игра «Хороший парень — плохой парень». Это еще одна форма психологического давления, основанного на обмане. Такой прием мы с вами часто видим в старых полицейских фильмах. Первый полицейский угрожает подозреваемому страшными карами, направляет на него яркую лампу и всячески запугивает. Потом он устраивает себе перерыв и выходит из комнаты. И тогда в дело вступает «хороший» парень. Он угощает подозреваемого сигаретой, гасит лампу и извиняется за первого полицейского. Он говорит, что хотел бы приструнить грубияна, но не может этого сделать без помощи подозреваемого. В результате подозреваемый выкладывает второму полицейскому все, что знает.

На переговорах может сложиться аналогичная ситуация. Два представителя одной и той же стороны устраивают ссору. Один твердо стоит на своем: «Эти книги стоят восемь тысяч долларов и ни центом меньше!» Его партнер выглядит смущенным и пытается урезонить своего коллегу: «Послушай, Фрэнк, ты ведешь себя неразумно. В конце концов, этим книгам уже два года, пусть даже они и находятся в хорошем состоянии». Обернувшись к представителю другой стороны, этот человек спрашивает: «Вы можете заплатить семь с половиной тысяч?» Уступка невелика, но она сразу же выглядит как личная услуга.

Вы столкнулись с типичным примером психологического давления. Если вы вовремя распознаете ситуацию, то не останетесь обманутым. Когда «хороший» парень делает вам предложение, задайте ему тот же вопрос, что и «плохому»: «Я ценю то, что вы пытаетесь быть реалистом, но мне бы хотелось понять, почему вы считаете эту цену справедливой. В чем заключается ваш принцип? Я готов заплатить восемь тысяч, если вы убедите меня в том, что эта цена является справедливой».

Угрозы. Угрозы — это одна из наиболее неприятных тактик, используемых в ходе переговоров. Угрожать, как кажется, очень легко, гораздо проще, чем делать предложения. Для этого нужно всего несколько слов. Если эта тактика сработает, вам не придется больше бороться. Но угрозы почти всегда приводят к ответным угрозам. Такое нарастание напряженности может разрушить переговоры и окончательно испортить отношения между участниками.

Угрозы являются разновидностью давления. Давление часто приводит к противоположным результатам: соглашение не достигается, а напряженность нарастает. Вместо того чтобы облегчить другой стороне процесс принятия решения, угрозы создают новые трудности. В ответ на внешнее давление профсоюз, комитет, компания или правительство могут вообще отказаться от переговоров. Умеренные и «ястребы» объединяются перед лицом общей угрозы, то есть незаконной попытки принуждения к определенным действиям. Вместо вопроса «Следует ли нам принимать подобное решение?» участники начинают решать вопрос: «Должны ли мы подчиняться внешнему давлению?»

Опытные участники переговоров редко прибегают к угрозам. Им нет в этом нужды. Всегда есть другие способы донести до своего противника любую информацию. Вы можете подчеркнуть последствия действий другой стороны, предположить то, что произойдет независимо от вашей воли. Предостережения всегда действуют более эффективно, чем угрозы. Кроме того, они не порождают ответных угроз. «Если мы с вами не достигнем соглашения, мне кажется, что средства массовой информации нас просто растерзают. В условиях столь высокого общественного интереса я не вижу способа скрыть эту информацию законным образом. А вы?»

Чтобы угрозы были эффективными, они должны быть четко сформулированы и быть достоверными. Иногда вы можете вмешаться в процесс переговоров. Вы можете игнорировать угрозы, можете считать эти слова сказанными в запале, без должных полномочий или просто случайно. Вы можете даже пойти на определенный риск и признать их. Один из авторов этой книги был посредником на переговорах одной угольной компании со своими рабочими. Фирма получала множество угроз и сообщений о заложенных бомбах. Количество таких звонков резко сократилось, когда секретарша стала отвечать звонящим: «Ваш звонок записывается. С какого номера вы звоните?»

Иногда угрозы можно обратить в свою пользу. Профсоюз может заявить прессе: «Руководство компании настолько ослабело, что уже прибегает к угрозам». Но мы считаем лучшей реакцией на угрозы спокойную принципиальность. «Мы подготовили ряд ответных шагов, которые позволят нам противостоять угрозам руководства компании. Однако мы отложили ответные действия, надеясь на более конструктивный подход и взаимопонимание». «Я веду переговоры по конкретному вопросу. Моя репутация не позволяет мне реагировать на угрозы».

Этот вид давления направлен на формирование такой ситуации, в которой на уступки идет только одна сторона.

Отказ от переговоров. Когда в ноябре 1979 года в Тегеране были взяты в заложники дипломаты и сотрудники американского посольства, иранское правительство заявило о своих требованиях и отказалось идти на переговоры. Точно так же часто поступают адвокаты, заявляя своим соперникам: «Увидимся в суде». Что же можно сделать, когда другая сторона отказывается идти на переговоры? Во-первых, рассматривайте эту тактику в качестве возможной уловки. Другая сторона может просто пытаться использовать свое участие в переговорах как средство добиться определенных материальных уступок. Вариантом подобной уловки является выставление каких-либо предварительных условий для участия в переговорах.

Во-вторых, вам следует обсудить отказ другой стороны вести переговоры. Общайтесь либо непосредственно, либо через третьи стороны. Не атакуйте противника, старайтесь выявить сущность его заинтересованности в прекращении переговоров. Может быть, он беспокоится о снижении своего статуса в связи с переговорами с вами? Может быть, опасается выглядеть в чьих-то глазах слишком «мягким»? Может быть, ему кажется, что переговоры разрушат некий внутренний союз? А может быть, он просто не верит в то, что соглашение между вами возможно?

Рассмотрите различные варианты — скажем, переговоры через третьи стороны, обмен письмами или привлечение частных лиц, например журналистов, к обсуждению темы переговоров (как и произошло в случае с американскими заложниками в Иране).

И наконец, настаивайте на использовании объективных принципов. Не этого ли хотят ваши противники, отказываясь от переговоров? Может быть, им нужно, чтобы вы тоже выставили предварительные условия? Возможно, они хотят, чтобы вы тоже отказались от переговоров? Какими принципами они руководствуются в данной ситуации?

Чрезмерные требования. Участники переговоров часто начинают с чрезмерно завышенных или заниженных требований. Например, за ваш дом, который стоит 200 тысяч долларов, могут предложить всего 75 тысяч. Цель подобной тактики — занизить ваши ожидания. Противник рассчитывает, что экстремальная исходная позиция позволит добиться более благоприятного конечного результата, поскольку стороны всегда стараются сгладить различия, существующие между ними. Подобный подход имеет и свою оборотную сторону. Экстремальное требование, которое всем участникам кажется абсолютно невыполнимым, снижает уровень доверия между сторонами. И это может убить сделку. Если вам предложат слишком мало, вы подумаете, что с такими людьми лучше вообще не связываться.

В таком случае имеет смысл привлечь внимание противника к используемой им тактике. Попросите справедливо оценить занятую им позицию, пока ее последствия не стали катастрофическими.

Эскалация требований. Участник переговоров может значительно завышать свои требования, несмотря на сделанные ему уступки. Он может вновь поднимать вопросы, которые вы считали уже решенными. Преимущества подобной тактики лежат в принижении значимости сделанных уступок и в психологическом давлении на противника с целью заставить его стремиться к скорейшему завершению переговоров.

Премьер-министр Мальты использовал такую тактику на переговорах с Великобританией в 1971 году. Речь шла о плате за размещение на острове военно-морских и военно-воздушных баз. Каждый раз, когда англичане считали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, мы договорились, но осталась еще одна небольшая проблема». И небольшая проблема выливалась в дополнительные десять миллионов фунтов стерлингов, в гарантированные рабочие места для докеров и других работников на время действия договора.

Распознав подобную тактику, обратите на нее внимание противника, а затем устройте перерыв, чтобы понять, готовы ли вы к продолжению переговоров в таком ключе. Это позволит вам сохранить трезвую голову и осознать серьезность действий другой стороны. В любом случае настаивайте на использовании объективных принципов. Когда вы вернетесь, противник, заинтересованный в достижении соглашения, будет воспринимать вас более серьезно.

Шантаж. Эту тактику описал Томас Шеллинг на примере двух грузовиков, груженных динамитом, которые сближаются друг с другом на дороге с односторонним движением. Вопрос заключается в том, кто должен уступить, чтобы не произошло столкновения. Когда грузовики сближаются, один из водителей срывает рулевое колесо и выбрасывает его из окна. Другой встает перед выбором — столкнуться и взорваться или съехать с дороги в кювет. Это пример экстремальной тактики, направленной на невозможность уступок. Парадоксально, но, ослабляя контроль над ситуацией, вы укрепляете собственную позицию.

Во время переговоров по трудовым соглашениям и на международных переговорах такая тактика чрезвычайно широко распространена. Председатель профсоюза произносит страстную речь перед своими избирателями, утверждая, что никогда не согласится на увеличение оплаты труда менее чем на 15 процентов. Поскольку он рискует потерять лицо и лишиться доверия избирателей, если согласится на меньшее, он будет исключительно упорно отстаивать изначально занятую позицию.

Однако подобная тактика не всегда приносит результаты. Вы можете распознать блеф другой стороны и заставить противника пойти на уступки, которые ему затем придется объяснять своему руководству или избирателям.

Подобно угрозам, такая тактика во многом зависит от общения. Если водитель другого грузовика не увидит, что рулевое колесо вылетает из окна, или подумает, что в машине есть другой механизм управления, выбрасывание руля окажется абсолютно бессмысленным поступком, так как оно не возымеет должного действия. Задача избежания столкновения ляжет на плечи обоих водителей.

В ответ на подобную тактику вы должны быть готовы прервать переговоры. Вы можете истолковать ее по-своему с целью ослабления позиции, занятой другой стороной. «Хорошо, я вас понял. Вы заявляете газетам о том, что ваша цель — получить за дом 200 тысяч. Что ж, у всех нас есть своя точка зрения. Хотите узнать мою?» Можно подойти и по-другому: обратить все в шутку и не воспринимать всерьез.

Можно также сопротивляться подобной тактике, опираясь на объективный принцип: «Хорошо, Боб, я понимаю, что вы сделали это заявление публично. Но мой принцип заключается в том, чтобы никогда не поддаваться давлению. Я прислушиваюсь только к здравому смыслу. Давайте поговорим о сути проблемы». Что бы вы ни делали, ни в коем случае не делайте шантаж центральным вопросом переговоров. Сместите акценты, чтобы другой стороне было легче отступить.

Жесткий партнер. Возможно, наиболее распространенной тактикой, используемой на переговорах с целью игнорирования просьб другой стороны, является заявление участника о том, что лично он не имеет ничего против, но у него есть жесткий партнер, который не позволяет ему идти на уступки. «Ваша просьба абсолютно разумна, и я вас отлично понимаю. Но моя жена никогда на такое не согласится».

Такую тактику нужно уметь вовремя распознать. Вместо того чтобы обсуждать вопросы с данным участником, попробуйте получить его согласие с объективным принципом (желательно в письменном виде), а затем при возможности побеседуйте непосредственно с «жестким партнером».

Сознательные задержки. Очень часто одна сторона пытается оттянуть решение до наиболее выгодного для нее момента. Переговоры по трудовым соглашениям зачастую оттягиваются до того, как до начала забастовки остается всего несколько часов. Профсоюзные лидеры рассчитывают, что психологическое давление приближающегося срока сделает руководство предприятия более сговорчивым. К сожалению, такие расчеты не всегда оправдываются и забастовка начинается в назначенное время. А после этого уже руководство предприятия начинает выжидать более выгодного момента — например, когда у профсоюза закончатся средства. Выжидание подходящего времени — это весьма дорогостоящая игра.

Вы должны сделать тактику затягивания очевидной и обсудить ее. Кроме того, подумайте о создании фальшивой возможности для другой стороны. Если вы являетесь представителем компании, ведущей переговоры о слиянии с другой фирмой, начните переговоры с третьей компанией, создав впечатление о том, что вы рассматриваете не одно предложение. Ищите объективные условия, которые можно было бы использовать при определении сроков — например, о дате уплаты налогов, ежегодного собрания акционеров, окончания срока действия контракта или конца законодательной сессии.

«Соглашайся или уходи». В конфронтации с противником нет ничего предосудительного и абсолютно неприемлемого. В действительности подобным образом действует большинство американских бизнесменов. Когда вы приходите в магазин и видите, что банка фасоли стоит 75 центов, вы не пытаетесь вести переговоры с менеджером супермаркета. Это эффективный метод ведения бизнеса, но он не предназначен для переговоров. Он не включает в себя интерактивного принятия решений.

После длительных переговоров вы вполне можете заявить другой стороне: «Соглашайтесь или уходите», только сделать это нужно в более вежливой форме.

В качестве альтернативы распознаванию данной тактики и ее обсуждению можно предложить ее первоначальное игнорирование. Продолжайте переговоры так, словно вы ничего не слышали, или смените тему, например предложите другие решения. Если же вы решили сознательно использовать данную тактику, дайте противнику понять, что он теряет в случае невозможности достижения соглашения, а затем постарайтесь так изменить ситуацию, чтобы противник мог выйти из нее, не теряя лица. После того как руководство предприятия сделает свое последнее предложение, профсоюз может сказать: «Прибавка в 169 долларов была вашим последним предложением еще до того, как мы обсудили наши общие усилия по повышению производительности предприятия».

Часто бывает очень трудно решить, как вести переговоры. Люди определяют тактику очень по-разному. Спросите себя, а так ли вы вели бы переговоры с членом семьи или близким другом? Не станет ли вам стыдно, если полный отчет о том, что вы сказали или сделали, появится в газетах? Какому литературному герою более подходят совершенные вами поступки — герою или злодею? Эти вопросы помогут вам лучше осознать собственные внутренние ценности. Вы сами можете решить, следует ли использовать тактику, которая, будучи примененной против вас, покажется злобной и нетерпимой.

В начале переговоров имеет смысл сказать: «Послушайте, я знаю, что это прозвучит несколько странно, но мне хотелось бы знать правила, по которым мы собираемся играть. Хотим ли мы вместе достичь разумного соглашения как можно быстрее и без особых усилий? Или мы будем до конца отстаивать изначально занятые позиции, пока не победит самый упрямый?» Что бы вы ни делали, необходимо быть готовым к грязной игре. Вы можете быть твердым, как ваши противники, даже еще тверже. Отстаивать принципы гораздо проще, чем незаконную и неэтичную тактику. Не будьте жертвой.

В этой книге нет ничего такого, чего вы раньше бы в той или иной степени не знали. Мы попытались всего лишь наилучшим образом организовать то, что известно всем, и создать удобный аппарат, которым можно было бы пользоваться при обдумывании и действии. Если вы уже знакомы с идеями, изложенными в этой книге — тем лучше. Мы преподавали свой метод опытным адвокатам и бизнесменам на протяжении многих лет и часто слышали: «Теперь я знаю, что делаю и почему это иногда приносит результаты». А порой нам говорят: «Я знаю, что вы абсолютно правы, потому что я всегда это знал».

Эта книга направляет вас в нужную сторону. Осознав изложенные в ней идеи и поняв собственные действия, вы сможете многому научиться.

Никто не сделает вас более опытным и умным, кроме вас самого. Чтение книги, посвященной физической подготовке в военно-воздушных силах, не сделает вас физически сильным. Изучение книг по теннису, плаванию, велосипедному спорту или конной езде не сделает вас специалистом. Это же справедливо и в отношении переговоров.

В 1964 году один американец играл со своим двенадцатилетним сыном во фрисби в Гайд-парке в Лондоне. В то время эта игра была практически незнакома англичанам. Несколько гуляющих наблюдали за игрой, а потом элегантный английский джентльмен подошел к американцам и вежливо спросил: «Извините, что побеспокоил вас. Я наблюдаю за вами уже пятнадцать минут, но никак не могу понять, кто из вас выигрывает?»

Во многих случаях вы просто не можете спросить у участников переговоров, кто из них выигрывает, точно так же, как нельзя спросить, кто выигрывает в браке. Если вы зададите этот вопрос своей супруге, то упустите возможность гораздо более значительных переговоров — о том, в какую игру вы играете, как общаетесь друг с другом, в чем заключаются ваши общие и личные интересы.

Эта книга рассказывает вам о том, как «выиграть» в важнейшей игре — как преодолеть существующие между вами различия и прийти к взаимовыгодному соглашению. Замечательно и то, что подобный процесс позволяет получить весьма ощутимые материальные преимущества. Получение материальных преимуществ может не являться единственной целью, но проигрыш совершенно определенно не является приемлемым вариантом ответа. И теория, и жизненный опыт подтверждают то, что метод принципиальных переговоров приносит реальные материальные результаты, которые оказываются такими же хорошими или даже лучше, чем те, каких вы могли добиться с использованием любой другой стратегии. Кроме того, этот опыт оказывается гораздо более эффективным и менее травмирующим в смысле человеческих отношений. Мы давно убедились, что пользоваться нашим способом очень удобно. Надеемся, что и вы придете к тому же выводу.

Мы понимаем, что изменить привычки, отделить эмоции от материальных вопросов и подталкивать окружающих к эффективной совместной работе над общей проблемой очень нелегко. Время от времени вам придется напоминать себе о том, что выиграть вы пытаетесь в очень определенном аспекте — в наилучшей организации переговоров. И это позволит вам избежать неприятного выбора между получением того, чего вы заслуживаете, и обманом. Вы можете получить все.

Отстаивать занятую позицию очень просто, поэтому не следует удивляться тому, что люди часто избирают именно такую тактику. Она не требует подготовки, она абсолютно ясна (иногда это можно сделать даже на пальцах, если вы и другой участник переговоров не говорите на одном языке). Порой от вас именно этого и ожидают. В то же время анализ глубинных интересов, изобретение взаимовыгодных вариантов решения, поиск и использование объективных критериев — это тяжелая работа, требующая эмоциональной сдержанности и психологической зрелости.

Тактика принципиальных переговоров практически всегда приносит хорошие результаты для обеих сторон. Вопрос заключается лишь в том, стоит ли идти на дополнительные усилия. Для того чтобы на него ответить, вы должны учесть ряд аспектов.

В большинстве переговоров вам вряд ли удастся найти один «самый справедливый» или «правильный» ответ. Люди вообще имеют самое разнообразное представление о справедливости. Однако использование внешних стандартов позволит вам приблизиться к более обобщенному представлению. Результат, пусть даже основанный на противоречащих друг другу стандартах справедливости и общей практики, все равно будет более разумным, чем произвольный. Использование стандарта позволяет снизить цену «отступления» — гораздо легче согласиться следовать принципу или независимому стандарту, чем уступить позиционному требованию другой стороны. И наконец, в отличие от произвольных позиций некоторые стандарты выглядят убедительнее других.

В ходе переговоров о зарплате между молодым адвокатом и крупной адвокатской конторой с Уолл-стрит, к примеру, было бы абсурдно предположить, что представитель фирмы заявит: «Поскольку вы, скорее всего, не считаете себя умнее меня, я предлагаю вам ту же зарплату, какую положили мне, когда я впервые перешагнул порог нашей конторы, — четыре тысячи долларов». Молодой адвокат сразу же укажет на рост инфляции за прошедшие годы и предложит, чтобы ему назначили зарплату исходя из сегодняшних стандартов. Если представитель фирмы возьмет за основу зарплату адвокатов из мелких городков, молодой адвокат заметит, что средняя зарплата в престижных адвокатских конторах Манхэттена заметно от нее отличается.

Как правило, один стандарт выглядит гораздо предпочтительнее другого. Он может быть более тесно связанным с решаемым вопросом, более широко применяемым и более соответствующим данному времени, месту и обстоятельствам.

Некоторые считают, что призыв отделять человека от проблемы сводится к тому, что о людях можно вовсе забыть и сосредоточиться лишь на проблеме. Мы призываем вас вовсе не к этому. Человеческий фактор зачастую требует гораздо большего внимания, чем материальные вопросы, решаемые на переговорах. Склонность человека к оборонительному и реактивному поведению является одной из основных причин, по которым многие переговоры заканчиваются провалом, хотя соглашение вполне могло бы быть достигнуто. Игнорирование человеческого фактора во время переговоров и невнимание к собственному отношению к противнику могут сослужить вам плохую службу. И наш основной совет остается прежним даже в том случае, если главная проблема переговоров заключается в человеческом факторе.

Насколько сомнительным ни казался бы вам противник, если у вас нет привлекательной наилучшей альтернативы, вопрос подобным образом ставиться не может. Вы должны решить не то, стоит ли вступать в переговоры, а то, как это сделать.

Прежде чем врач даст ответ на вопросы о том, какое лекарство принимать и от какой пищи следует воздержаться, он должен узнать все о симптомах пациента, чтобы определить возможную причину болезни и правильно поставить диагноз. Только затем врач может выработать общую стратегию по укреплению здоровья пациента. То же самое относится и к специалистам по переговорам. У нас нет панацеи от всех болезней. Эффективный совет относительно тактики ведения переговоров требует полного знания конкретных обстоятельств.

Для того чтобы наша точка зрения стала более понятной, давайте рассмотрим три примера.

Мы уже дали вам массу советов относительно того, как подготовить разумные, взаимовыгодные варианты решения и как преодолеть различные проблемы, связанные с человеческим фактором. Вопрос заключается в том, как достичь окончательного соглашения. Нам не кажется, что для этого существует какой-то определенный способ, но некоторые общие принципы можно сформулировать.

Возможно, нам уже удалось убедить вас в том, что наши идеи имеют смысл. Однако, скорее всего, вас беспокоит, удастся ли вам правильно ими воспользоваться, чтобы повысить эффективность проводимых переговоров и не подвергать себя лишнему риску. Что же можно сделать в подобном случае?

Способ ведения переговоров и степень предварительной подготовки к ним могут кардинальным образом изменить ход переговоров, вне зависимости от относительной силы сторон.