Редактор Евгения Белянина

Корректор Александра Приданникова

Дизайнер обложки Александр Соловьёв

Фотографии в книге Любовь Ким

Я стоял в час ночи под проливным дождём в Кривоколенном переулке, держа в руках кофр с костюмом и чемодан. Предыдущие двадцать восемь часов я провёл за рулём такси, чтобы заработать денег на ночлег и немного отправить семье. Десять дней оставлял вещи в хостеле. Приезжал только помыться, наскоро что-то постирать и поспать. Всё было хорошо. Но сегодня случилась странная вещь. Обычно радушная хозяйка хостела со словами «Мне такой жилец не нужен!» выгнала меня на улицу. Что на неё нашло?..

Голова совсем не соображала, после девятисот кило- метров безостановочного вождения по дорогам Москвы, галлюцинации в мозгу сменялись эйфорическими картинами из прошлого, а те в свою очередь — леденящими мыслями о будущем. Поставив машину в таксопарке, добирался до хостела на автопилоте — маршрутка, метро, десять минут пешком. Сейчас нужно было найти место для сна и стирки, но мозг отказывался работать на настоящее и в полудрёме стал уносить мысли в прошлое. Туда, где совсем недавно было так хорошо.

Ещё полгода назад я был директором фабрики. Супруга управляла купленным по франшизе магазином. По выходным мы любили обедать всей семьёй в лучшем ресторане Новокузнецка The Plov. В будни, по вечерам, нам нравилось, сидя на кухне, пить чай, строить планы на будущее и философствовать о смысле бытия. Иногда катались на велосипедах или мотоцикле, выезжали на Алтай порыбачить и полетать на параплане. Жили простой и довольно счастливой жизнью до тех пор, пока всё внезапно не рухнуло.

В который раз мне предстоит начать всё с нуля. И если раньше перемены наполняли мою кровь адреналином, то в этот раз всё было не так. Какое-то тягостное ощущение хождения по кругу последние семь лет. Из года в год, из проекта в проект одно и то же. Мощный старт — напряжённая работа — вдохновляющие результаты — разногласия с работодателем — конфликт — хлопанье дверью — поиск новых проектов. Каждый раз с надеждой, что новый работодатель (как правило, собственник бизнеса) будет лучше предыдущих. Но с каждым новым проектом развязка становилась всё более болезненной, конфликты с собственниками — всё более травмирующими.

В Москве я только для того, чтобы разобраться со всем этим и положить конец осточертевшим «американским горкам». Пять лет назад я впервые осознал, что причины столь жёстких взлетов и падений сидят во мне. Где-то очень глубоко. Тогда же начал протаптывать дорожку внутрь себя в поисках системных сбоев. Уже многое удалось исправить, но, видимо, не всё. Сейчас я должен убрать последние барьеры, мешающие двигаться вперёд.

От этих мыслей я очнулся и, собрав все силы в кулак, зашагал на Мясницкую в поисках места для ночёвки.

Проснулся в семь утра от пронизывающей тело боли. Давно не приходилось спать на металлических пружинах, застеленных тонким ватным одеялом. Хостел, который я нашёл в одной из подворотен на Мясницкой, скорее гетто для начинающих хипстеров, чем место ночёвки туристов. Посидев на краю кровати и постепенно придя в себя, увидел на руках, а затем и по всему телу маленькие красные точки. Точки зудели. «Ещё и клопы искусали», — усмехнулся я и побрёл в душевую. Тесная, вонючая каморка, где между душем, унитазом и раковиной можно было стоять только на одной ноге, ведро с горой использованной туалетной бумаги сначала вызвали приступ тошноты. Усилием воли я всё-таки смог абстрагироваться от запахов и вида загаженных бумажек. Взгляд застыл на облезлом зеркале, из которого на меня смотрел немолодой мужчина. Короткая стрижка, мелкие морщины вокруг глаз, круглое полноватое лицо. «В сорок четыре года ты мог бы выглядеть и лучше, Дима», — пронеслось в голове. Побрившись и приняв душ, я чистил зубы и думал о предстоящем дне. Представлял, как снова сяду за руль и буду, пока хватает сил, возить пассажиров по улицам лучшего города на земле — Москвы. От этих мыслей приятно защемило внутри. Я оделся и побежал к метро, чтобы поскорее добраться до машины и начать накатывать колею в своё светлое будущее.

Сев за руль и включив приложения служб такси, я получил первую плохую новость: оказывается, компания — арендодатель автомобиля оштрафовала меня вчера на три тысячи рублей за сорванные заказы, которые я не увидел в их системе, забыв её отключить. Затем была девушка, всю дорогу кричавшая мне: «Налево! Направо! Быстрей! Не тормози!» В какой-то момент я не выдержал и грубо бросил ей: «Прекратите истерику! Коня себе купите и погоняйте им!» Она ошарашенно посмотрела на меня: «Это не истерика, просто я тороплюсь». Потом случился индеец (настоящий, из Северной Америки), с которым пришлось проехать по платной дороге, но он отказался её оплатить, и я матом выгнал его из машины. А завершился день в Люберцах, когда я решил проехать через территорию строительного рынка, будучи уверенным, что первые часы на их парковочной территории бесплатны. Но, подкатив к шлагбауму на выезд, я увидел, что первые пятнадцать минут стоят пятьдесят рублей! Бесплатно — это если больше пятнадцати минут, но не более трёх часов. Я был в бешенстве. Каких только слов не произнёс в адрес изобретателей этой западни. Когда словарный запас иссяк, я вспомнил, что кто-то из таксистов рассказывал, как на платных дорогах проскакивал через шлагбаумы, пристроившись за попутной машиной. «Эврика!» — подумал я и рванул за первой же попуткой. Шлагбаум оказался намного шустрей, чем я предполагал. Итог — царапины и вмятины на стойке и крыше.

Досада, боль, отчаяние из-за собственной глупости — все эти чувства перемешались каким-то ужасным коктейлем внутри. Я обзвонил несколько кузовных мастерских, выяснил, что ремонт обойдётся в десять тысяч рублей! «Весь мой чистый заработок за пять дней. А ещё штрафы от компании. И наверняка придут штрафы за нарушение правил дорожного движения… На что жить? Что я отправлю семье?» От этих мыслей комок подкатил к горлу, на глаза навернулись слёзы… И я зарыдал. Впервые за много лет. Нет, это не были слёзы жалости к себе. Под грузом навалившихся проблем я вдруг понял, что испытания мне посланы для того, чтобы извлёк уроки. Все косяки, которые я так концентрированно исполнял за рулём такси, — все эти вещи происходили со мной и прежде. Когда я, директор завода или фабрики, руководил коллективами из сотен и тысяч людей. Моя временами нетерпеливость, эмоциональная несдержанность, склонность винить в своих проблемах обстоятельства и других людей — усложняли отношения с коллегами. Я терял деньги, рушил связи, портил отношения. Заставлял испытывать страх неопределённости самых близких людей — супругу с детьми.

Я плакал, исполненный благодарности судьбе за то, что наконец до меня дошло что-то действительно важное.

— Я всё понял! Я понял, что должен сделать! Спасибо! — во весь голос закричал я в открытое окно своей «шкоды». Никто из прохожих даже не обернулся. Окружающим не интересно, о чём кричит какой-то очередной придурок. Такой пофигизм есть только в Москве, в том числе из-за него я обожаю этот город.

Успокоившись, я вытер слёзы и абсолютно счастливый поехал спать в свой новый хостел на железную кровать с клопами. Я был счастлив, и я точно знал, какие качества начну изменять в себе прямо сейчас, ещё не понимая, что совсем скоро эти изменения откроют для меня невиданные прежде горизонты.

Я родился морозным декабрьским утром в новоиспечённой семье студентов Целиноградского педагогического института, которые ещё девять месяцев назад не подозревали о существовании друг друга. Она — чернявая девятнадцатилетняя красавица с точёной фигуркой. Отличница, увлекающаяся народными танцами. Он — отслуживший в армии третьекурсник, красавец русско-корейских кровей, активист-комсомолец, комсорг курса. Я бесцеремонно вмешался в их жизнь. Сделал это так резко, что моя будущая мама, воспитанная в строгих правилах, поняв, что беременна, собрала вещи, написала родителям записку и чуть было не уехала на БАМ — гремевшую тогда на весь СССР комсомольскую стройку. История умалчивает, как об этих планах узнал мой будущий отец, но, узнав, он взял всю ответственность на себя, предложил растерянной девчонке выйти замуж и позволил мне появиться на свет.

Первые месяцы жизни прошли весело. Из старого чемодана мне сделали кроватку, соседи по общаге надарили пелёнок. Мама в перерывах между парами прибегала меня кормить и пеленать. Судя по всему, мне нравилась такая жизнь. Как вспоминает мама, я никогда не плакал, всегда улыбался, а если мне было что-то нужно, лишь неназойливо кряхтел.

Как только я подрос настолько, что мог обходиться без маминого молока, настала очередь дедушек и бабушек приложить руку к моему воспитанию. Бабушки практиковали радикально разные методы. Родители мамы — бабушка Маша, урождённая Абрамова из села Барановичи Смоленской области. В восьмилетнем возрасте была угнана немцами в Польшу, где до конца войны помогала по дому и хозяйству зажиточной полячке. Бабушка с детских лет научилась скрывать свои эмоции и еврейское происхождение. О том, что я не только русский, кореец, но и еврей, я узнал уже после её смерти. Дед Иван — сын обедневшего казака с Поволжья. В 1943 году, в восемнадцатилетнем возрасте, окончив школу младших полевых командиров, был призван на фронт. Дошёл до Кёнигсберга и закончил войну капитаном — командиром артиллерийской роты. За время войны получил несколько ранений, совершил ряд подвигов, о которых наша семья узнала только в 2016 году благодаря сайту podvignaroda.ru.

Мамины родители жили в пригороде Целинограда, поэтому первым счастье общения со мной досталось им. По тем временам дед Иван и бабушка Маша были продвинутых взглядов. Выкатывали меня спать на мороз, легко одевали, подолгу гуляли со мной на воздухе, и эта тактика работала. Не знаю, мёрз ли я во время их экспериментов, но не болел совсем.

Родители папы были другими. Дед Илларион, кореец, депортированный в Казахстан с Дальнего Востока в четырнадцатилетнем возрасте. Сын православного священника корейского села Благословенное. В 1931 году по Приамурью прокатилась волна раскулачивания, которая затронула и его семью. В последний раз, когда он видел своих родителей, они разбудили его, восьмилетнего пацана, ночью, попросили быстрей одеться и отвели к тёте. Сказали, что уходят в Харбин и скоро вернутся за ним. Взяли с собой младшую сестру. И навсегда исчезли в ночи. До 1937 года дед работал на лесоповале. С началом депортации корейского населения его посадили в вагон-теплушку и вместе с тысячами других корейцев отправили в Казахстан. В Центральном Казахстане в селе Вознесенка его приютили местные жители. К началу Великой Отечественной войны, в возрасте восемнадцати лет, он, работая слесарем на местной маслобойке, стал незаменимым специалистом, мастером на все руки. Проводил первое электричество в деревенские дома, ремонтировал любые электрические и механические устройства. Его супруга, моя бабушка Настя, была первой красавицей на деревне. Дочь русских переселенцев из Псковской губернии. Пела, играла на гитаре и, конечно же, не могла пройти мимо скромного, статного корейца с золотыми руками.

Их подход к моему воспитанию был простым — устроить всё так, чтобы я не мог навредить себе. Когда меня впервые привезли к ним, я уже вовсю ползал и даже пытался что-то говорить. Дед тогда много работал на маслобойке, а по вечерам возился в своём гараже, ремонтируя всё, что несли ему односельчане, — от велосипедов до телевизоров. Бабушка целый день хлопотала по хозяйству, периодически заходя в дом, чтобы поесть самой и меня покормить. Для моей безопасности была придумана гениальная вещь — поводок из верёвки, который бабушка привязывала одним концом к моей ноге, другим — к ножке кровати. Длины поводка хватало, чтобы я мог залезть на подоконник, и не хватало, чтобы я мог дотянуться до раскалённой печи. В перерывах между сном и едой я сидел на подоконнике. Часами разглядывал разноцветных кур во дворе, наблюдал за собакой и непрерывно жующими коровами, не переставая удивляться всему этому разнообразию. Улыбался, что-то кричал, тыкал пальцем в окно — в общем, было здорово. И безопасно. Правда, стал простывать от малейшего сквозняка, но это были мелочи.

Так я переезжал от бабушки к бабушке. У них на глазах я в девять месяцев научился ходить и говорить. В то время как мама и папа грызли гранит науки, готовясь стать самостоятельными. На глазах у бабушек я познавал мир: меня перекидывал через себя бык, которому я помешал пройти; соседка ловила меня за ногу, когда я уже переваливался в колодец, чтобы разглядеть, кто же кричит мне из него в ответ; я практически сварил левую руку, пытаясь пощупать, что же так красиво булькает в ведре.

Наконец мама окончила институт. Папа, к тому времени отработав два года директором школы в своей родной деревне, решил делать карьеру по партийной линии. Он получил назначение парторгом — партийным организатором — в небольшое село Отрадное, расположенное в тридцати километрах от родительского дома. И мы всей семьёй поехали в свой первый дом.

Дом находился на центральной улице посёлка, улица состояла из пяти домов совхозного начальства. Печное отопление, но с водопроводом и унитазом. Дом мне казался огромным, как и мир вокруг него.

В пятилетнем возрасте я быстро осваивал территорию. С соседскими пацанами бегал на речку. Денис, двенадцатилетний сын совхозного прораба, сделал мне из ветки удочку и научил рыбачить. Процесс ловли пескарей меня настолько захватил, что я мог целыми днями стоять на берегу реки, забыв о голоде и холоде. Мы купались на мелководье, бегали в одних трусах по пыльным совхозным дорогам. Вместе с соседом-одногодком Серёгой учились кататься на велосипедах. Здесь у меня была первая детская любовь. По выходным папа брал меня с собой, сажал на колени и давал порулить служебным «москвичом». В Отрадном родился мой первый брат. Здесь же я окончил первый класс, после этого произошло ещё одно важное событие: папа для ускорения своей карьеры поступил в высшую партийную школу в Алма-Ате. Мама решила вместе со мной и братом ехать вслед за ним. Пришло время расстаться с любимым посёлком и друзьями. Не знаю почему, но Отрадное — единственное место на земле, при воспоминании о котором у меня щемит внутри от чувства ностальгии.

В Алма-Ате мне не понравилось сразу. Большой город, пустая квартира, полная тараканов, которых я впервые увидел здесь. Какие-то странные люди: никто не здоровается со мной на улице. Ближайшая к нашему дому школа оказалась переполненной. И мама была вынуждена пристроить меня в класс для «музыкально одарённых детей». Хор, состоявший из учеников этого класса, был постоянным победителем всевозможных городских и республиканских конкурсов. Записав меня туда, мама поступила опрометчиво: петь я не умел, но любил. На первых занятиях я скромно наблюдал, как учительница приглашала выйти перед хором кого-нибудь из мальчиков или девочек для исполнения сольной партии. Я слушал солистов и с каждым разом всё отчётливей понимал: я же лучше пою! Было странно, почему меня не зовут быть солистом. Наконец до меня дошло: учительница просто не слышит мой прекрасный голос! И, выждав момент, я запел громче всех. Учительница в недоумении остановила дирижёрским жестом хор и, глядя на меня, спросила: «Ким, что это было?» Я смущённо промолчал, понимая, что она просто не поверила своим ушам, услышав такое красивое пение. «И-и-и раз-два-три», — взмах палочки, вступает хор, и снова мой шикарный голос звучит громче всех.

— Ким! Заткнись! — тряся руками и выкатив на меня глаза, закричала учительница. — Заткнись, чтобы я тебя не слышала! Ты понял меня?!

— Понял, понял, — изумлённый такой странной реакцией, закивал я в ответ.

— Просто открывай рот! Молча! Понял?!

— Да.

Так, едва начавшись, закончилась моя певческая карьера. С того дня уроки пения стали для меня настоящей каторгой, просто открывать рот было очень скучно.

Спасение пришло откуда не ждали. Наш класс наконец отправили на городской конкурс хорового пения. Родителям раздали пригласительные и заставили скинуться на пошив костюмов для выступления — белые рубашки и красные шорты-комбинезоны с вышитым на груди скрипичным ключом.

На сцене концертного зала, где проходило наше выступление, были установлены в ряд скамейки разной высоты, на которые нас выставили лесенкой, друг за другом. Моё место оказалось в середине самого последнего ряда. Зал затих. Включились софиты, взмах палочки, и… полились прекрасные звуки. Многоголосый детский хор исполнял песню «Крылатые качели». Я открывал рот и смотрел по сторонам, наблюдая, с каким торжеством и упоением отдаются пению мои одноклассники. К середине «Качелей» я заскучал и стал строить рожки соседям. А что ещё делать второкласснику, молча открывающему рот во время выступления в концертном зале?

Кто-то из соседей заметил и стал отмахиваться от меня. Завязалась тихая потасовка, в результате которой я потерял равновесие. Считаные секунды — и весь наш прекрасный хор завалился на пол, превратившись в кричащую кучу малу. Домой я шёл один. Мама сказала, что я «позорище» и ей за меня стыдно. На следующий день на собрании класса меня исключили из хора, проведя через строй ребят-одноклассников, которые пробили мне «санчины» — удары в солнечное сплетение на выдохе. Я не обижался, понимал: за дело. Всех подвёл, впервые класс не выиграл в конкурсе. Зато мне больше не надо было ходить на занятия хора, чтобы, умирая от скуки, открывать рот.

Год в Алма-Ате пролетел быстро. Этот город мне запомнился высокогорным катком «Медео», где я впервые встал на коньки; походами с отцом в горы, где мы забирались на зелёные вершины и, наблюдая сверху за отарами овец, пасущихся на горных лугах, ели копчёное сало с чёрным хлебом. Это была самая вкусная еда на свете. По дороге назад мы могли нарвать огромных красных яблок — алматинского апорта. Или абрикосов, которые растут здесь повсюду, как берёзы где-нибудь на Среднерусской возвышенности.

У папы закончилась учёба, и мы поехали в пригород Целинограда к маминым родителям — пожить немного, пока мама и папа решат со своей дальнейшей работой.

Я был очень рад увидеть деда и бабушку. Дед Иван и бабушка Маша делали вид, что строги со мной, но я знал, как сильно они меня любят.

Дед после войны продолжил службу сначала в Кёнигсберге, а затем на семипалатинском ядерном полигоне, куда переехал из Калининграда (Кёнигсберга) со всей семьёй, которой успел там обзавестись. Сколько точно они там прожили, я не помню. Дед лишь иногда рассказывал, как во время ядерных взрывов у них выбивало ударной волной стёкла в доме — так близко от полигона находился дом. После взрыва обычно по военному городку проезжали строители, замеряли выбитые окна и двери и оперативно всё восстанавливали. Я тогда не знал, что дед в свои 58 лет был уже смертельно болен раком и что год после Алма-Аты станет последним годом, когда я буду с ним рядом.

Дед просыпался рано утром, в пять. Я обожал вставать вместе с ним. Он первым делом жарил кусок солёного сала с прослойками мяса, делил кусок пополам — себе и мне. Мы его ели с хлебом, пили чай, и дед начинал бриться опасной бритвой. Это был целый ритуал. Он неспешно правил бритву на кожаном ремне, наводил в чашке пену, устанавливал перед собой специальное зеркало и приступал к бритью. Было что-то магическое в этом процессе. Потом дед уезжал на работу, а я собирался в школу. Круто было на каникулах, когда после утреннего ритуала дед брал меня с собой в тракторно-полеводческую бригаду, где он был бригадиром. Я весь день мотался с ним по полям, катался с мужиками на комбайнах, ел вкуснейшую еду из полевой кухни и вырубался по дороге домой, а по приезде дед осторожно меня будил, и я, счастливый, брёл, спотыкаясь спросонья, до своей кровати.

Непростая была у него судьба. Травмы войны долго давали о себе знать. Демобилизовавшись с военной службы, дед с бабушкой приехал на Целину, и он долго не мог найти себя на гражданке. Работал слесарем в тракторных мастерских, землемером, кем только не работал. И пил. Пил по-чёрному. Его выгоняли с работы, он устраивал дома дебоши, лупил жену и детей. Пока в один из дней не собрал вещи и, заявив, что, пока пить не бросит, домой не вернётся, ушёл. Вернулся, по рассказам бабушки, через месяц. Другим человеком. И с тех пор к спиртному не прикасался.

Устроившись в тракторно-полеводческую бригаду механизатором, дед быстро стал бригадиром — пригодился командирский опыт. Через несколько лет его бригада гремела на весь Казахстан благодаря самым высоким урожаям пшеницы. У деда было много наград — как фронтовых, так и гражданских. О войне он никогда не рассказывал, только 9 Мая я замечал, как при звуках песни «День Победы» у него дрожали губы и по щекам текли слёзы. Его высшей гражданской наградой был орден Ленина, который деду вручили за трудовые победы. Чуть-чуть не хватило до Золотой Звезды Героя Социалистического Труда. Подкосила болезнь.

Ну а пока у нас был целый год впереди. И дед предложил заняться музыкой.

— Хочешь?

— Хочу!

— На чём хочешь играть?

— Не знаю.

— На аккордеоне будешь?

— Буду!

Так я стал аккордеонистом. Учась в третьем классе общеобразовательной школы, начал регулярно заниматься на аккордеоне. Благодаря хорошему слуху дела быстро шли в гору, и меня записали в школьный кружок. В кружке, помимо меня, были балалаечники и ещё один аккордеонист. Мы разучивали разные незатейливые мелодии и ездили по району с выступлениями. Мне нравилось. А ещё мне очень нравилось читать. С первого класса я поглощал книги тоннами. Перечитал всё собрание сказок Афанасьева, зачитывался сказками народов мира, братьев Гримм, Христиана Андерсена и многих других. Благодаря книгам я очень хорошо читал вслух. И, как говорила учительница начальных классов, у меня была хорошая дикция. Это заметили школьные организаторы и стали брать меня на разные партийные и комсомольские конференции, чтобы я с какой-нибудь девочкой со сцены читал приветственные стихи. Так и гастролировал — читал стихи, играл на аккордеоне, «пока не случилось то, что должно было случиться».

В нашем городе проходила республиканская комсомольская конференция. Съехались делегаты со всей республики, огромный Дворец молодёжи был забит битком. В президиуме заседали комсомольские и партийные лидеры Казахстана. Мне вместе с группой таких же ответственных детей было поручено приветствовать президиум и возложить (по-другому не скажешь) букет из трёх гвоздик на стол перед каждым членом.

Я выбегал на сцену первым. Добежал до края стола, встал и повернулся вполоборота лицом к залу. Дождавшись, пока выстроится шеренга, вместе со всеми прокричал приветствие участникам конференции от пионеров Казахстана. Затем мы развернулись, синхронно возложили цветы, отдали салют и побежали со сцены. Пробежав пару человек президиума, я заметил, что у одного из них нет цветов. «Не хватило?! — подумал я. — Как же так, что делать?» Я остановился посреди сцены, мозг лихорадочно искал решение. Учительница, увидев моё замешательство, остервенело замахала рукой: «Сюда, сюда! Беги сюда, придурок!» Тут я наконец сообразил. Быстро вернулся к своему коммунисту, взял у него один цветок, положил обделённому дядьке и побежал со сцены. Зал взорвался от смеха… Что потом было! Каких только слов я не услышал в свой адрес от ведущей кружка. Что опозорил всю школу. Что не достоин звания пионера. Стыдобища! И всё в таком духе. Мне стало грустно. Я осознал глубину своего падения. Опять всех подвёл. Приехав вечером домой, сказал деду, что не хочу больше участвовать в кружке и играть на аккордеоне.

— Почему?

— Мне не нравится.

Так после певческого фиаско не вышел из меня и аккордеонист.

Пролетел ещё один год. Я окончил третий класс отличником, прославившись на всю школу своими сочинениями на вольную тему.

Папа, попробовав себя в роли тележурналиста — ведущего новостей на областном канале, решил продолжить работу по партийной линии. Его назначили заведующим организационным отделом райкома партии в село Краснознаменское, расположенное в двухстах километрах от дома дедушки и бабушки, в котором мы жили. Мне нравились перемены, и я с радостью ждал переезда.

В Краснознаменском освоился быстро. Недалеко от дома был стадион, где я, познакомившись с местными пацанами, с утра до вечера гонял в футбол. Постепенно семья обзавелась хозяйством: коровой, курами, индюками — и свободного времени стало меньше. Чистить картошку и мыть посуду я научился с пяти лет. В десять уже активно помогал по хозяйству: мыл полы, посуду, топил печь, убирался во дворе и в нашем большом доме. Кормил животных и ухаживал за ними. После бабушкиного дома, где она ничего не давала делать, мне было трудно въехать в ритм и дисциплинированно выполнять свои обязанности. Но со временем втянулся, и мне всё больше нравилось ощущать себя хозяином. Я любил, когда родители с младшим братом уезжали и можно было в тишине сделать генеральную уборку — никто не мешал. Главный приз — это реакция мамы, когда она по приезде обходила все комнаты, нахваливая меня, а в конце обнимала и целовала. После такого ритуала мне хотелось летать от счастья. И с каждым разом я всё серьёзней подходил к уборке, промывая и вытирая пыль в самых дальних уголках — сверху, снизу, под ковром, под диваном. Добивался, чтобы не только видимые, но и невидимые части дома сверкали от чистоты.

Благодаря отличной памяти учёба мне давалась легко. Достаточно было внимательно послушать урок, чтобы затем легко выполнить все задания. Бывали периоды, когда я на учёбу забивал. Но к концу четверти легко отыгрывал все утраченные позиции. Я рос живым и крайне любопытным ребенком, не вписывающимся в традиционные параметры прилежного ученика и тем более образцового пионера. С раннего детства взрослые пытались меня подогнать под общепринятые рамки. Лупить ремнём начали в полтора года. Отец как-то сказал: «Хватит с ним разговаривать, пора бить начинать». И выпорол меня. За что был тот первый раз, уже никто не помнит. По мере моего взросления наказания учащались: не выучил уроки, не помыл посуду, поздно пришёл, задавал слишком много вопросов учителю — поводов было хоть отбавляй. Единственный период без отцовского ремня — время, когда мы жили у маминых родителей. Отец деда уважал. И побаивался проявлять при нём свои не самые лучшие качества.

Жизнь в Краснознаменке началась бодро. Но постепенно атмосфера в семье ухудшалась: отец всё чаще приходил домой не в духе, мама, работая на полторы ставки учителем математики, допоздна задерживалась в школе, затем дома до полуночи проверяла тетради. Скандалы, как правило, начинались с мелочей. Но так как ни мама, ни папа не хотели уступать друг другу, ссоры разрастались до непрекращающегося ора и могли длиться часами. Этот непрекращающийся ор стал обычным явлением в нашей семье. Самым ужасным временем суток для меня были утро и вечер. Утро всегда начиналось с ругани. Папа, собираясь на работу, начинал кричать, если чего-то не мог найти, мама тоже кричала в ответ. Я всегда в такие моменты испытывал сильное внутреннее напряжение, ожидая, от кого и за что мне прилетит на этот раз. Вечером, когда отец приходил с работы, я обычно мыл посуду или полы. Как только слышались его шаги, у меня всё сжималось внутри. Я знал, что сейчас он поест и будет меня бить. Иногда проносило. И отец, поужинав, молча шёл смотреть телевизор, а затем спать. Иногда — нет. В первое время я лихорадочно перебирал в голове варианты — за что сегодня может прилететь, пытаясь продумать варианты защиты. Но быстро поняв, что никакие аргументы от наказания не спасут, обречённо ждал. С одним желанием: если экзекуция неизбежна, пусть она поскорей начнётся.

— Дневник неси!

— Вот.

— Почему не записаны домашние задания?!

— Забыл. Пап, я щас, быстро позвоню Серёге или Тане, они мне скажут, и я запишу!

— Ах ты забыл?! Забыл?! Ах ты ж скотина! Ты когда научишься не забывать?! А?! Я тебя спрашиваю! Неси ремень!

— Папа, не надо! Пожалуйста! Я больше не буду! — начинал я его уговаривать сквозь слёзы.

— Неси ремень, я тебе сказал! Забыл он! Скотина! Подонок! Выродок!

В этот момент я начинал плакать и умолять его не бить, но он уже не мог остановиться и, приговаривая на ходу: «Где ремень, где ремень, где ремень», шёл в свою комнату, находил ремень и начинал меня бить. Часто до исступления, пока не уставал.

— Ты у меня синий будешь, — часто говорил он.

И я действительно постоянно ходил с синяками. При этом долгое время не испытывал к отцу обиды, злости, а тем более ненависти. Только боль, страх… И любовь. В те редкие моменты, когда он был в хорошем настроении и брал меня на рыбалку или звал что-то вместе поделать по дому, я был счастлив. И мечтал только об одном — чтобы такие моменты никогда не заканчивались. Но проходило время, и отец снова погружался в бездну своих страхов, травм и комплексов, которые вынуждали его превращать свою и наши жизни в ад.

Учителя Краснознаменской средней школы быстро вычислили слабое место в безупречном образе моей мамы и всей моей семьи. Молодая красавица, учитель математики старших классов мгновенно завоевала уважение учеников, внимание коллег-мужчин и стала объектом зависти всего женского коллектива. Поняв через какое-то время, что из принципиальных соображений ни мама, ни папа, который также делал стремительную партийную карьеру, никогда не встанут на сторону своих детей, женская часть учительского коллектива стала с нарастающей частотой давить на эту кнопку.

Мама рассказывала, что к концу первого учебного года на переменах она входила в учительскую как на Голгофу.

— Ваш Дима опоздал на урок.

— Ваш Дима разговаривал.

— Ваш Дима бегал по коридору во время перемены.

— Ваш Дима… ваш Дима… ваш Дима…

Мама каждый раз терпеливо обещала со мной поговорить и разобраться.

Ловила меня на переменах, просила быть самым прилежным учеником. Когда решала, что я не прислушиваюсь к её просьбам, рассказывала отцу. Он меня воспитывал ремнём. Иногда, когда мне особенно сильно доставалось, я показывал свои синяки одноклассникам, те рассказывали обо мне другим ученикам, постепенно эта информация дошла до учителей, и скоро вся школа знала, что меня лупят дома за малейшую провинность. В учительской во время перемен к маме выстраивалась очередь из желающих сообщить о моих проступках.

Дальше всех пошла классная руководительница — Евгения Тихоновна. Всегда спокойная, полная женщина, мать двоих сыновей, любила приходить к нам домой в то время, когда там был отец. Чтобы лично убедить его в том, что я позорю его честное имя. Затем наблюдала, как он меня избивает. Убедившись, что цель достигнута, вежливо прощалась и уходила домой.

Во время одного из таких визитов она присела напротив отца за обеденный стол и, как обычно, начала:

— Дима сегодня на уроке биологии разобрал автоматическую шариковую ручку так, что она разлетелась по всему классу. Сорвал урок.

— Хорошо, я с ним разберусь, — говорит отец, продолжая есть борщ.

— Снова бегал как угорелый на перемене.

— Угу, я всыплю ему, — откусывая кусок хлеба, произносит отец.

— Прогулял географию.

— Вот гадёныш! Я разберусь с ним! — сказал отец, продолжая есть.

Я стоял в дверном проёме кухни и молча слушал. Учительница говорила правду. Всё внутри привычно сжалось от страха, резко захотелось в туалет. Я терпеливо ждал, когда отец начнёт привычную процедуру. Но он почему-то не начинал. Евгения Тихоновна, видя, что отец в этот раз как-то не заводится, продолжила:

— Он, когда бегал на перемене, толкнул девочку из младших классов.

Я в недоумении посмотрел на неё: «Какую девочку?»

— Ей стало плохо, мы уже думали скорую вызывать, — продолжала она.

— Какую девочку? Зачем вы обманываете?! Папа, это неправда! Она врёт! — не выдержав, закричал я во весь голос.

— Ты как с учительницей разговариваешь! — взорвался отец. — Ну всё!

Он вскакивает из-за стола.

— Ублюдок! Выродок! Скотина! — кричит отец и, схватив меня за волосы, тащит в зал.

— Папа, не надо! Умоляю, пожалуйста! Не надо! Это неправда! — зарыдал я от обиды и бессилия, понимая, что мои крики и мольбы ничего для него не значат. Дотащив меня до дивана и швырнув на него животом вниз, с криками «Убить не убью, но инвалида из тебя сделаю!» отец принялся бить меня кулаком по спине. После нескольких тяжёлых ударов потемнело в глазах. Я стал звать на помощь. Меня спасло, что в этот момент в дом зашла мама со своей подругой. Не без труда им удалось оттащить от меня отца. Сквозь мутную пелену я увидел Евгению Тихоновну. Она невозмутимо смотрела мне прямо в глаза. Спокойно вздохнув, как всегда вежливо она попрощалась и пошла домой, к своей семье.

Я быстро отошёл: боль в спине через пару часов прекратилась, и я смог продолжить заниматься домашними делами.

На следующий день был выходной, я вышел во двор и, почувствовав резкую боль в области поясницы, потерял сознание. Очнувшись, добрался до своей кровати и стал звать маму.

— Мама, мне плохо, голова кружится, — слабым голосом произнёс я, когда она зашла.

В следующий час температура поднялась до 40 °С.

Папа поначалу не верил, говорил, чтобы я не симулировал и чтобы мама перестала заниматься ерундой, пытаясь сбить у меня температуру. Но, посмотрев на градусник, он всё-таки поверил и вызвал неотложку. Когда скорая приехала, он помог меня вынести и попросил врачей, чтобы те внимательно осмотрели мои почки.

— Они у него что-то слабые, — сказал папа, когда врачи закрывали за мной задние дверцы машины. Пока меня несли на носилках, я смотрел на него. Никогда не видел отца таким растерянным. Я чувствовал, что он искренне переживал за меня, и от этого стало очень хорошо на душе. Папа всё равно меня любит, понял я.

Прежде чем продолжить погружаться вместе со мной в пучину детских травм и страхов, предлагаю тебе, дорогой читатель, подумать вот о чём: кто и как воспитывал наших родителей?

Возьмём мой пример: мамин отец, сын бедного казака с Поволжья, чьё детство прошло в крайней нужде, в восемнадцать лет попал на фронт. Я даже представить не могу, что произошло бы с моей психикой, если бы в восемнадцать лет я увидел, как горят города, как гибнут мои товарищи. Не могу представить, что бы чувствовал, если мне, как и деду, пришлось в одиночку преследовать взвод немцев, чтобы, догнав, убить их всех1. Или папин отец, которого в восьмилетнем возрасте советская власть лишила семьи. Или мамина мать, которая научилась с малых лет скрывать своё еврейское происхождение и наглухо прятать эмоции, понимая, что, раскрывшись, можно лишиться жизни и поставить под угрозу жизнь самых близких людей.

Одно я знаю наверняка: все они хотели лучшего своим детям. Именно страх за их будущее и неуверенность в себе заставляли применять насилие в воспитании — лишь бы дети не повторили их ошибок и не сбились с «истинного пути».

Сейчас, в свои сорок четыре года, я убеждён, что мы сами выбираем себе родителей, когда решаем воплотиться в человеческом теле для земной жизни. А раз так, то это значит, что всё происходившее со мной — это мой собственный выбор. И думаю о том, что выбрал своих родителей потому, что увидел — мы сможем помочь друг другу стать лучше.

Есть такая теория, в которую я верю: до трёх лет все мы помним, кто мы и зачем пришли в этот мир. После трёх лет забываем. И весь наш дальнейший путь — это результат выбора, который мы совершаем ежедневно по несколько раз. Мелкие решения складываются в устойчивые правила, правила формируют наши принципы, принципы перерастают в убеждения. И вот так, шаг за шагом, мы либо остаёмся собой, либо всё больше от себя отдаляемся. Путь от себя — это дорога в ад. Путь к себе — дорога в рай. Рай и ад — они здесь, на земле. Место, где мы живем — в раю или в аду, — есть не что иное, как результат нашего выбора.

В первые десять лет жизни моей безусловной любви не хватило, чтобы помочь родителям справиться с неверным восприятием самих себя. И случилось то, что должно было случиться.

Я проснулся ночью от шума в коридоре. Отец поздно вернулся, маме это не понравилось, и она устроила скандал. Слово за слово началась потасовка. Отец, безусловно, был физически сильнее мамы. Накопленные взаимные обиды ждали своего момента для выхода, и вот он настал. Отец в ярости стал бить маму.

— Дима, помоги! Дима! — звала меня мама.

Страх, ужас, боль, чувство бессилия — всё смешалось внутри меня в этот момент.

Я не мог пошевелиться. Спрятавшись с головой под одеялом, я слушал мамины крики о помощи и, вцепившись зубами в подушку, беззвучно рыдал, ненавидя себя за трусость.

Через какое-то время крики в коридоре стихли. И я обессиленный уснул, обмочившись в ту ночь. Проснувшись рано утром, быстро оделся и побежал в сарай. Почистил стойло у коровы, накормил всю живность. Вернувшись в дом, застал маму на кухне. С красными от слёз глазами и кровоподтёком на лице она готовила завтрак.

— Дима, я тебя ночью звала. Почему ты не вышел?

— Звала? Я не слышал, мам. А что случилось? — произнёс я неестественным голосом. Чувствуя, как от этого вранья чёрная, мерзкая муть забурлила внутри меня.

— Да так, ничего, с отцом поругались. Видишь? — показывая мне своё лицо, сказала мама.

Я быстро переоделся и, не завтракая, чтобы не столкнуться с отцом, побежал в школу.

Всю дорогу к школе я проревел, пытаясь найти себе оправдание и облегчить боль, но облегчение не приходило. «Как я мог оказаться таким трусом?! Не защитил маму — самого близкого человека! Маму, которая всегда заботится обо мне, когда я болею, жалеет, когда мне плохо. Укрывает меня перед сном своими заботливыми руками. Встаёт между мной и отцом в моменты, когда он бывает особенно жесток. А когда помощь понадобилась ей, я струсил. Я ничтожество! Ненавижу себя! Мама, мамочка! Любимая, прости меня!» — рыдал я.

Весь день в школе я не находил себе покоя. Пытаясь отыскать хоть какую-то зацепку для своего оправдания, я рассказал об этой истории нескольким друзьям из неблагополучных семей. У каждого такого друга случались похожие истории — когда папа, обычно пьяный, пытался бить маму. И все мои друзья, такие же десятилетние пацаны, бросались на защиту своих матерей. Кто вцеплялся зубами, кто пытался бить кочергой, кто просто вставал между разъярённым отцом и матерью. И только один я трусливо дрожал и ревел под одеялом.

К концу дня я окончательно убедился в том, что я — конченый человек.

Это осознание раздавило меня. Яд презрения к самому себе стал медленно проникать в каждую клетку организма и разъедать огромную чёрную дыру внутри.

После той роковой ночи я вдруг стал придавать значение словам и моментам, на которые раньше не обращал внимания. Приходя в гости, на дни рождения к своим благополучным одноклассникам, я начал обращать внимание на то, как их хвалят родители. Стал задумываться, когда их хвалили учителя. Какое-то время пытался подражать этим всеобщим любимцам. Пытался говорить как они, копировал походку, почерк, смех, манеру говорить. Надеялся, что, если буду как они, меня тоже полюбят. Но из-за такого поведения стал лишь объектом насмешек.

Очередное «выродок» от отца или «не будет с тебя толку» от деда и бабушек как-то непривычно стали колоть внутри. И если раньше эти слова пролетали мимо ушей, то теперь они слой за слоем оседали где-то в глубинах сознания.

Сжималось сердце, когда мама в очередной раз ругала меня из-за жалоб учителей. Или когда отец выходил из себя, увидев очередное подтверждение моему несовершенству. Я стал ощущать, что своим существованием приношу близким людям боль и страдания.

Как-то раз к нам приехали важные гости из областного центра. Я помог маме накрыть на стол. Началось веселье. Громкие разговоры, смех, дым коромыслом. Отец никогда не курил в доме, но таким гостям можно было всё. Я в это время помогал маме на кухне. После очередной смены блюд разговор зашёл о детях. Гость с особой теплотой и гордостью рассказал о своих. Отец в ответ ничего не стал рассказывать. Лишь заметил: «Здорово. У тебя дети как дети, а у меня выродки какие-то!» И засмеялся. Гость почему-то смех не поддержал. Очевидно, отец так шутил, но от этих слов мне стало невыносимо больно.

Я всё сильнее ненавидел себя. Через какое-то время стал терять интерес ко всему, что меня окружало. Скатился в учёбе, стал забывать о домашних обязанностях. Посыпались двойки и скандалы из-за неубранных комнат или невымытой посуды. В школе перестал стоять за себя. Это быстро просекли окружающие. Сразу нашёлся одноклассник, а за ним и несколько ребят из старших классов, которые считали своим долгом меня унизить: пнуть, ударить, оскорбить, порвать мою школьную сумку или одежду. В ответ я лишь улыбался, пытаясь им подыгрывать, как будто мне тоже смешно. Лишь иногда плакал, когда было особенно больно. Дома отец, не понимая, что со мной происходит, становился всё более жестоким. Стал бить уже не просто ремнём, а пряжкой, затем в ход пошло всё, что попадало под руку, а потом и кулаки. За двойку, за невымытую кастрюлю, за нечищеный двор, за грязные полы — поводов было хоть отбавляй. В перерывах между избиениями я пытался ему во всём угодить, заискивал. Но это не помогало. Приносил очередную двойку и следом получал очередную порцию синяков. Так продолжалось до шестого класса. Пока в один из дней я не взбунтовался.

На киносеансе в школьном кинотеатре я сидел в первом ряду. Выскочил на пару минут в туалет. Когда пришёл, увидел, что на моём месте сидит Николай, тот самый одноклассник, который использовал любой повод, чтобы меня унизить. Он, как тогда выражались, «держал шишку» в классе, то есть был тем, кого все боялись. Я, неожиданно для себя, подошёл к нему и сказал: «Это моё место». Он сначала обалдел от моей наглости, но, придя в себя, ответил: «Было твоё — стало моё, пошёл вон отсюда!» и попытался пнуть меня. Я перехватил ногу и с силой выдернул парня с места. Не давая опомниться, навалился сверху и стал бить его по голове что было сил. Он закрылся руками, но это мало помогало. Все повскакивали с мест и, окружив нас, болели за Николая: «Коля, давай! Ты чё, Ким, офигел, что ли?!» Я бил его до тех пор, пока он не закричал: «Хватит! Всё, хватит!» Я пришёл в себя и остановился. В течение следующей недели, обратившись за помощью к десятикласснику, который очень уважал мою маму, я разобрался с двумя парнями из старших классов — с теми, кому нравилось пинать меня на переменах. В слезах они просили у меня прощения. И я их простил. Больше в школе никто никогда надо мной не издевался.

Дома было сложней. Во время очередной экзекуции я не закричал привычно: «Папа, не надо!» — а стиснув зубы, не моргая стал смотреть ему прямо в глаза. Это отца шокировало. «Что ты пялишься, скотина?! Что ты сопишь?! Ах ты урод!» — остервенело охаживал меня пряжкой отец. В тот раз я огрёб особенно сильно. Но не проронил ни звука.

Перед следующей экзекуцией я решил сменить тактику и просто не пришёл домой ночевать. С тех пор и до четырнадцати лет я регулярно уходил из дома. Летом спал в подвале недостроенной пятиэтажки или на чердаке нашего дома. Зимой — в переговорном пункте, где было тепло и добрые телефонистки меня не выгоняли. Мама вылавливала меня в школе и просила вернуться домой, чтобы я перестал позорить семью. Я ставил условие: отец должен перестать меня бить. Он давал обещание, я возвращался, но потом он не выдерживал, и я уходил снова.

После инцидента в школе я дал себе клятву, что как можно скорей прокачаю себя настолько, что смогу противостоять обидчикам и, главное, отцу. Занялся спортом, дома по вечерам таскал гирю, доил корову утром и вечером, прокачивая кистевой хват, таскал на совхозной ферме пятисоткилограммовые тележки.

В четырнадцать лет я стал одним из лучших нападающих школьной волейбольной команды, лучшим юным животноводом района, чемпионом школы по гирям и армрестлингу. Восьмой класс окончил на «хорошо» и «отлично». И вот однажды, когда отец пытался меня избить за забытую в общественной бане мочалку, я схватил его за горло. Прижал к стене, но ударить не смог. Не поднялась рука. Не зная, что делать, я отшвырнул его на мешки, стоявшие на веранде, и выбежал из дома. В тот вечер, вняв уговорам мамы, мы собрались на «семейный совет». Отец прочитал длинную гневную речь о том, что я не имею права поднимать на него руку, даже если он будет тысячу раз неправ. Я согласился. И все разошлись спать. Больше в семье никто никого не бил.

Постепенно, шаг за шагом, я отдалялся от себя. Запихивая детскую открытость и доброту на самое дно подсознания. Чтобы доброта вдруг не выскочила, придавил её чувством отвращения к самому себе и для надёжности закупорил ненавистью к отцу. Ближе к окончанию школы я понял, что мне легче перенести источник боли на него. Сделать его виновным в своих душевных муках. И это помогло. Боль ушла. Взамен появились цинизм, агрессия, стёрлись многие границы социальных норм. Я мог запросто встать посреди урока и уйти. Прийти, когда захочу. Мог подбить класс сбежать с урока. Стал выпивать и курить. Хоть и не специально, но поджёг школу на Новый год. Вовремя потушили. На оскорбления учителей отвечал отборным матом, если педагог был мужчиной — провоцировал его на драку, вызывая «раз на раз». Любимым выражением стало «Мне похуй!». Обалдев от такого нового меня, учителя наконец отстали. Никто не хотел связываться с отморозком.

В 1989 году партийная структура управления стала повсеместно рушиться. Отец потерял работу, а вместе с ней и служебное жильё. На свой дом скопить ему так и не удалось, поэтому школу я оканчивал у бабушки, в пригороде Целинограда. Мы переехали к ней, когда я доучивался в десятом.

Перед самыми выпускными экзаменами в пьяной драке я получил удар арматурой по голове и две недели пролежал в больнице, восстанавливая речь и координацию. Драка была массовой и прогремела на всю деревню, что дало повод учителям собрать педсовет для вынесения мне приговора — поставить «неуд» за поведение по итогам десяти классов. Это означало, что, несмотря на отсутствие троек по предметам, вместо аттестата мне выдадут «волчий билет» — справку о том, что я прослушал курс средней школы. Только рыдания мамы, её слёзные просьбы не губить мне жизнь смогли смягчить некоторых её коллег. С перевесом в один голос педсовет проголосовал за удовлетворительную оценку моему поведению, и выдали аттестат.

После школы пытался поступить в сельскохозяйственный институт, но пришёл на экзамен по математике пьяный, после бессонной ночи и весь экзамен проспал, не выполнив ни одного задания. Следом сдал документы в кооперативный техникум и, пройдя несложные вступительные испытания, оказался одним из трёх парней в группе из двадцати восьми человек.

Это было славное время. Огромное женское общежитие нашего техникума, казалось, вообще никогда не засыпало. Импровизированные дискотеки, которые привлекали мажоров со всего Целинограда, новые знакомства, яркая и весёлая жизнь вызывали во мне жгучее желание соответствовать новому кругу знакомых.

В группе в основном были ребята из состоятельных семей, дети торговых работников. Модно одетые, всегда при деньгах. Я, в дедушкином плаще, в его парадно-выходных лакированных туфлях и вечно без денег, чувствовал себя изгоем на этом празднике жизни. Чтобы исправить ситуацию, вместе со старшекурсниками придумал продавать на дискотеках ёрш — ядерную смесь пива с водкой. Два раза в неделю нам удавалось таким образом немного заработать. Но этого было мало. У отца имелась машина — красная «девятка», единственная материальная ценность, доставшаяся ему после десятилетий служения идеям коммунизма. Модная тачка по тем временам. И я вместе с новыми друзьями стал по ночам её угонять, чтобы катать девчонок по городу.

Когда понадобились деньги на модную одежду, я стащил отцовский золотой перстень и продал его цыганам. Это стало последней каплей. Отец, невзирая на уговоры мамы, выгнал меня из бабушкиного дома.

Так в семнадцать лет я стал самостоятельным. Какое-то время пожил в общежитии, но скоро меня выгнали за неуспеваемость из техникума и, разумеется, из общежития. Почти год я перебивался случайными заработками. Скитался по Целинограду в поисках ночлега у друзей и знакомых, пока всем не надоел. И меня под разными предлогами перестали пускать.

Но было лето, на дворе первое августа, а значит, день рождения моей любимой девушки Наташи, с которой я начал встречаться ещё в техникуме. Я знал, что мне нипочём любые лишения, пока у меня есть такой человек. Пусть я не нужен родителям, зато всегда нужен ей!

На последние деньги купил три розы и пошёл поздравлять. Наташа жила с мамой и папой в единственном тогда коттеджном посёлке нашего города. Её отец был спортивным функционером. Жили они в достатке. Только пил глава семьи сильно. Он и встретил меня на крыльце уже изрядно пьяный.

— О, Дима! Жених, бляха-муха! Поздравить пришёл?! Ну проходи!

— Да не, спасибо! Можно я здесь подожду? Позовите её, пожалуйста.

— Ну как хочешь, щас! Наташка! Иди! Жених твой пришёл!

Наталья вышла на крыльцо с абсолютно равнодушным лицом.

— Ты чё пришёл?

— Ну как чё? — улыбался я, протягивая ей букет. — С днём рождения тебя!

Наташа молча взяла цветы и бросила мне их под ноги.

— Уходи отсюда, чтобы я тебя больше не видела.

— Почему, Наташа? Что случилось? — недоумевал я.

— Не вижу с тобой никакого будущего, — сказала она, захлопывая за собой дверь.

Я молча брёл к остановке с пластиковым пакетом в руке, в котором умещался весь мой гардероб.

Такого поворота я не ожидал. От осознания, что теперь во всей вселенной нет ни одного человека, которому я был бы нужен, мне стало не по себе. Просидев всю ночь на остановке, неподалёку от Наташкиного дома, тогда, в первый и единственный раз в жизни, всерьёз задумался о самоубийстве. Думал о том, что на самом деле я какая-то ошибка, раз стольких людей разочаровал.

Но под утро настроение радикально изменилось.

— Хер вам! Я докажу, как вы были неправы насчёт меня! — прокричал я вслух.

Резко подскочил с лавки и зашагал прямиком в центр города, навстречу судьбе.

Через четыре месяца наступит 1991 год. Год, в котором рухнет СССР, принеся вместе с хаосом и волной криминала невиданные прежде возможности — одной из них мне предстоит воспользоваться.

В тот день, немного подумав, я зашёл в кафе «Луч» — первое частное кафе в нашем городе. Владела им добрая корейская семья — дядя Лёня и тетя Галя. Они были знакомы с моими родителями, но близко никогда не общались.

Я поинтересовался у дяди Лёни, нет ли для меня работы, и попросил помочь с временным пристанищем, пока не смогу снять жильё. Сказал, что меня выгнали из дома, рассказал за что.

Дядя Леня, недолго думая, набрал полные сумки продуктов и повёз меня к своему сыну Олегу, который жил в трёхкомнатной квартире в «сталинке» недалеко от центра города. Олега и его супругу Марину до этого я видел один раз в своей жизни, но они, как оказалось, хорошо меня запомнили и с радостью согласились приютить.

— Конечно, какие проблемы! Заходи.

Дядя Лёня немного посидел с нами, сказал Марине, чтобы звонила, если что понадобится. Пошептался о чём-то с Олегом и уехал.

На мой вопрос насчёт работы махнул рукой:

— Потом! Располагайся. Еда есть, деньги нужны будут, скажешь. Держи вот, двадцать пять рублей пока, на карманные расходы.

Так я стал жить у Олега с Мариной. Оба они не работали. Марина пыталась что-то предпринимать на волне кооперации, но безуспешно.

Олег оказался наркоманом.

Чуть позже я узнал трагедию их семьи. Олег в юном возрасте подсел на иглу. Что только не делали родители, чтобы избавить единственного сына от недуга. В какие только клиники не возили. Бесполезно. Проходило время, и Олег принимался за старое. Как-то отец пытался лишить его денег, но через пару дней Олега поймали при попытке ограбления магазина. В конце концов дядя Лёня сдался, купил ему квартиру, обставил её. Нашёл красавицу жену с уже готовым ребёнком и сам закупал для сына наркотики. Лишь бы тот сидел дома и не вляпался ни во что.

Несколько раз в неделю у Олега собирался шалман. Богато разодетые люди, чуть не весь цвет города, приезжали к нему сварить «химку» и уколоться. Вонь от ацетона наполняла подъезд. Но привыкшие ко всему соседи не жаловались.

Я по-другому до этого момента представлял себе наркоманов. Городские легенды описывали их как жутких, потерявших человеческий облик монстров. А здесь я видел дружелюбных, очень вежливых, богато одетых людей, приезжавших на новеньких автомобилях.

Всё тело Олега было в «колодцах». Это такие незаживающие от бесконечных уколов гнойные синяки, под которыми когда-то были вены.

Олег кололся в пах, находил остатки кровеносных сосудов на ногах и кистях. Последнее время, когда я у него жил, его колол единственный друг-наркоман по кличке Пиня.

Я впервые наблюдал за этой ужасной процедурой: Пиня, заправив шприц, вгонял иглу чуть не по самый корень в «колодец» под лопаткой и начинал вращать иглу в поисках вены.

Олег стонал от боли. Из «колодца» сочилась кровь вперемешку с гноем. Наконец Пиня ловил вену и вводил коричневую жижу.

Олег облегчённо вздыхал.

— И кайф, и мучение! — любил говорить он, поймав «приход».

В один из дней к Олегу вместо шумной элитной толпы зашли какие-то два опытных наркомана. Судя по лексике и наколкам, бывшие зэки.

Покурив на кухне гашиш и угостив парой затяжек меня, они сварили «химку» из маковой соломки. Набрав шприцы, быстро укололись и помогли Олегу. Пока искали у него вену, обратились ко мне.

— А чё, давай мальца ширнём? Ты как? — спрашивает меня старший.

— Я? Нормально! — ответил я с полной готовностью испытать новые ощущения.

— Только через мой труп! — корчась от боли, прокричал Олег.

— А чё такого, Олег? — спрашиваю я.

— Я сказал — нет!

— Нет так нет, — пожали плечами каторжане. И, закончив с процедурами, ушли по своим делам.

— Олег, а чё так? Я бы попробовал разок.

— Какой разок? Ты чё?! Ты посмотри на меня! Ты что думаешь? Это жизнь? Какая, на хрен, жизнь! Врагу не пожелаешь! Я же вижу, как ты любишь кайфовать. Тебе одного раза хватит, чтобы подсесть. Понимаешь? А это всё, конец! Что я отцу своему скажу?! Как в глаза ему буду смотреть?! — выдал мне Олег, ещё находившийся под кайфом.

После этого я несколько раз видел, как он мучился во время укола. Видел, как он пытался слезть с иглы. Как сидел во время ломки в ванне с кипятком, в которой вода становилась коричневой от гноя и крови, сочившихся из его «колодцев». Как выпивал стаканами водку, пытаясь подавить абстинентный синдром. Пять-семь дней таких мучений без иглы… И только ему становилось лучше, как приходил Пиня или ещё какой-нибудь «верный друг», и всё начиналось сначала.

Олег через несколько лет умер. Не дожил и до тридцати, разбив сердце своим родителям. Ненамного его пережил отец. Добрый, замечательный человек — дядя Лёня.

Эта семья произвела на меня неизгладимое впечатление. Ещё не раз в своей жизни встречу родителей и детей, у которых за внешним благополучием скрывается много боли. Но только здесь чувствовалось непоправимое. «За что им это?» — задавался я вопросом. «Зачем я это должен был увидеть?» — думаю сейчас. Всех ответов мне никогда не найти, но одно знаю точно: если бы не Олег, я бы стал наркоманом. Он, по сути, ценой своей жизни остановил меня у самого края пропасти.

Пока жил у Олега, прибился к мажорам, с которыми познакомился во время учёбы в кооперативном техникуме. Целыми днями мы торчали в баре гостиницы «Турист». Вечером перебирались в ресторан этой же гостиницы. Насидевшись в ресторане, шли толпой к кому-нибудь на квартиру и там, накурившись травы, слушали Pink Floyd, Depeche Mode или Цоя.

Так продолжалось несколько месяцев, пока в один из дней я не услышал в ресторане:

— Димон! Братан! Здорово!

Ко мне от соседних столов бежал какой-то парень.

— Женька! Братуха! Здорово! — узнал я двоюродного брата, который был старше меня на два года. Мы крепко обнялись. Я пригласил его за стол.

Женька недавно пришёл из армии. Вернулся в совхоз, где жил последние годы с отцом и мачехой. Мы проговорили с ним до закрытия кабака.

— Ты чем занимаешься? — спросил он.

— Бродяжничаю, — отвечал я. — Тусуемся с парнями, иногда получается «поднять» каких-то денег. По-серьёзному, пока не знаю, чем заняться. Да и не думал об этом. Пусть всё идёт как идёт.

— Поехали со мной в Армавирский? У меня там знакомые грузины шабашат на стройке. До штуки в месяц можно заработать. Поехали? Нормальная тема. Денег заработаем, а там видно будет. Сейчас кооперативы все открывают, может, и мы с тобой что-нибудь замутим?

На том и порешили. На следующий день я собрал вещи, поблагодарил за всё Олега и дядю Лёню. И поехал с Женькой в совхоз.

Там расположились в местной гостинице. За символическую плату нам выделили двухместный номер в глинобитном домике, с туалетом во дворе и умывальником, в который надо было носить воду с колонки. Познакомился с Борей и Гочей. Грузины, родом из Кутаиси, оказались очень душевными парнями. Быстро выяснилось, что стройка для них была лишь ширмой. Основной доход приносили кражи. Они ездили по области, присматривали богатые дома и обчищали их. Вечерами за бутылкой коньяка Боря рассказывал о своей мечте — взять совхозную кассу, чтобы денег хватило на несколько лет. Он хотел путешествовать со своей девушкой. Гоча был молчуном. Лишь загадочно улыбался, когда Боря мечтательно делился своими планами. Боря звал нас с Женькой «на дело», обещал хорошую долю. Но, подумав, я решил, что это не наш путь.

— Надо открыть кооператив, — сказал я. — Вот в совхозе есть новенький Дом культуры. Даже дискотеки иногда проводят, а кафе нет. Некуда молодёжи сходить, вкусняшек попробовать. Или пива попить. Давай делать молочные коктейли и продавать пиво?

— А где мы возьмём мороженое и пиво?

— Не знаю, достанем где-нибудь.

За время учёбы в кооперативном техникуме я немного разобрался с тем, как работала система потребительской кооперации. Это была огромная махина всесоюзного масштаба, имевшая самую крупную в СССР сеть магазинов «Кооператор». В состав системы входили пищекомбинаты, пивзаводы, оптовые базы. На уровне области головная организация — облкоопторг, под ним райпотребсоюз, на уровне совхоза — сельское потребительское общество — сельпо. Я пошёл в местное сельпо со своей гениальной идеей.

— Давайте торговать мороженым и пивом! — радостно предложил я им.

— Да где ж ты его возьмешь?

— А где можно взять?

— Ну у нас есть фонды — лимиты — на Атбасарском молочном комбинате и пивзаводе. Но нам ничего по этим фондам не дают. Райпотребсоюзу даже не дают.

— Так давайте я возьму!

— Да кто ж тебе даст?

— Ну а кто там главный у них? Директор? Вот он и даст.

Председатель сельпо рассмеялся. Но, видимо, я ему чем-то понравился. И он предложил следующую схему:

— Если вдруг произойдёт чудо и тебе что-то дадут, то за проданный товар рассчитаешься наличными в кассу по закупочной цене. Нам чем выше товарооборот, тем лучше показатели. Давай, пробуй развлечь молодёжь.

Я взял доверенность, выписал в совхозе грузовик и поехал за 220 км в город Атбасар.

Мне понадобилось пять минут, чтобы уломать директора пивзавода дать мне дефицитное пиво по доверенности и договориться, что буду к ним приезжать два раза в неделю.

Первая партия — две тонны пива — разлетелась за полдня. Закупочная цена была пятьдесят пять копеек, продавал за рубль. За вычетом тридцати рублей (аренда автомобиля) на первой поставке я заработал чистыми девятьсот тридцать рублей. Из которых, правда, пару сотен пришлось отдать за мороженое — его никто не захотел покупать. Оно растаяло и в жидком виде было ужасным на вкус.

Так в девятнадцать лет я стал пивным магнатом совхозного разлива.

Два раза в неделю ездил в Атбасар. Грузил там от одной до двух тонн пива и продавал в своём совхозе. Мой портрет бизнесмена выглядел так: худой кудрявый парень стоит целый день возле бочек с пивом у совхозного Дома культуры. Деньги торчат из всех карманов. Вокруг местные мужики на лошадях и мотоциклах пьют водку, запивая её пивом, и угощают меня. Каждый день к вечеру я был изрядно пьян. Но на ногах держался, в отличие от многих своих покупателей.

Внезапно стало очень много денег. И я не знал, что с ними делать. Мы с Женькой оделись в самые дорогие шмотки, которые смогли найти тогда в районных магазинах. Периодически ездили на такси в Боровое — в Казахстанскую Швейцарию. Брали с собой совхозных девчонок и угощали их в ресторанах самыми дорогими блюдами и напитками. На большее фантазии не хватало. Так продолжалось недолго. Я пришёл в сельпо за очередной доверенностью. И застал там сильно расстроенного начальника.

— Звонил председатель райпотребсоюза. Ты за три месяца выбрал годовые фонды на пиво всего района. Он в ярости. Грозится меня уволить, а тебя порвать. Требует доставить тебя к нему в район.

Быть порванным каким-то злым дядькой совсем не входило в мои планы. Я закрыл остатки задолженности в кассе сельпо, сдал пустые бочки в совхоз, собрал вещи и, попрощавшись с Женькой, уехал в Целиноград.

Отношение к деньгам — очень важный аспект нашей жизни. Деньги — это энергия, которую нужно учиться уважать с ранних лет. В детстве мне внушали, что у семьи нет денег. Лет с десяти отец регулярно говорил, что я ему должен за то, что он меня кормит, поит, одевает, обувает. Конечно, он хотел этими словами привить мне ответственность перед ним, уважение к его заботе обо мне. Но моё детское восприятие транслировало в мозг совершенно другую информацию.

Первые деньги я заработал летом после четвёртого класса, трудясь в школьной бригаде по озеленению. Сорок рублей за месяц. Получать зарплату самостоятельно отец мне запретил. Сказал, что это не мои деньги. И с тех пор, пока мы жили вместе, всё заработанное мною получала мама. Она поступала мудрее. Получив очередную мою зарплату, спрашивала у меня разрешения и совета, на что потратить: отцу нужно купить новый костюм, младшим братьям, которых у меня двое, — куртки. Мне было очень приятно осознавать, что я помогаю семье. Но презрение к деньгам из-за отцовской позиции росло с каждым годом.

Когда я перешёл в шестой класс, моя школа заключила хозрасчётный договор с совхозом и взяла в управление один свинарник на четыреста голов. Ученикам с шестого по восьмой класс было предложено вступить в рабочие «звёздочки», чтобы один раз в месяц работать на ферме. Сначала желающих было много, но уже к концу второго месяца моя «звёздочка» ходила на работу почти каждый день, потому что остальные пионеры сдулись.

На третий месяц часто бывало, что в пять утра я оказывался на ферме один. В одиночку за три часа успевал почистить весь корпус, раздать корм, налить воды. Работа была тяжёлой, ещё и аммиачный запах свинарника въедался в кожу настолько, что от него невозможно было избавиться. Со мной никто не хотел сидеть за одной партой, когда я прибегал на занятия к девяти утра после фермы. Так сильно от меня воняло. Зимой зарабатывал до шестидесяти рублей в месяц. Летом, за полный рабочий месяц, — до ста восьмидесяти. Мама, завуч в школе, получала меньше. Но по решению отца, сколько бы я ни зарабатывал, это были не мои деньги. Такое отношение к заработку ребёнка — самый верный способ отбить у него уважение к деньгам. К концу школы я думал только об одном, что когда-нибудь смогу доказать родителям: деньги — это мусор. Я заработаю столько, что они не смогут у меня всё забрать, потому что некуда будет тратить!

Приехав в Целиноград после краха «пивной империи», я поселился в самом центре города — в гостинице «Ишим». Стандартный номер стоил десять рублей в сутки. Я мог себе позволить жить там несколько месяцев. Снова тусить с мажорами мне не хотелось, и в поисках новой компании я познакомился в баре гостиницы с местными культуристами — Эдисом и Атласом.

Модно одетые качки выделялись из серой городской толпы. Они были странными: тренажёрка, стероиды. Питание и качалка. Вот и все интересы. Но девчонкам нравились, аж жуть. Я тоже был одет по последней моде: джинсы-бананы, яркая куртка реглан. В общем, мы нашли что-то общее. Днём я с ними ходил в качалку. Вечером гуляли по центру, знакомились с девчонками, сидели где-нибудь в кафе или у меня в номере, курили траву и болтали о всеобъемлющем.

Так проходили дни, недели, месяцы. У меня стали заканчиваться деньги. Рассказал об этом Эдису, который был на пять лет старше меня. Мы с ним уже обсуждали, что надо придумать какую-нибудь «тему» и начать зарабатывать. Все идеи Эдиса сводились к криминалу, я был против. Но придумывать легальные способы заработка было лень. Тут Эдис предлагает:

— Поехали в Киев!

— Зачем?

— Дорога сделает всё! Она нам ответит, чем заняться, — выдал он гениальную мысль.

— В Киев так в Киев, — сказал я, и мы, взяв билеты на поезд, отправились в путь.

В Киев мы ехали весело. Угощали попутчиков травой, питались в вагонах-ресторанах. По приезде в этот прекрасный город обнаружили, что денег у нас осталось на две тарелки супа в столовой. Только выйдя на перрон железнодорожного вокзала, мы с Эдисом переглянулись и одновременно произнесли:

— Зачем мы сюда припёрлись?

Это был риторический вопрос, ответ на который нам неинтересно было знать.

— Что будем делать? — спросил меня старший товарищ.

— Давай найдём ночлег.

Мы вышли из здания вокзала и увидели на стене вывеску: «Помощь в заселении. Гостиницы, квартиры, койко-место».

Зайдя под вывеску, нашли там небольшую толпу агентов, которые принялись наперебой предлагать нам жильё.

Из всех золотовалютных резервов у нас осталось только моё массивное золотое кольцо. Так как дело близилось к ночи, нам его было не продать. Предстояло договориться о проживании в долг. Что я и предложил набросившимся на нас маклерам.

— Нужны два места на пару ночей. Деньги завтра.

Агенты, скривившись, разбрелись в стороны.

Оставалось ждать чуда. Подходили новые агенты, но, услышав наше предложение, теряли к нам интерес. В первом часу ночи подошла худенькая женщина лет сорока пяти с красивыми, но уставшими глазами.

— Что, ребят, никто не селит? Откуда вы?

— Из Казахстана. Только что приехали.

— И без денег?

— Ага.

— Зачем приехали?

— Хороший вопрос. Не знаем. Но мы рассчитаемся, вот, — показал я кольцо. — Завтра продам, и всё отдадим.

— Ну пойдёмте со мной. У меня комната для постояльцев есть — шесть коек. Как раз два места свободны.

Её дом находился недалеко от вокзала, в районе Батыевой горы.

Зайдя в тёмный коридор квартиры, я ощутил резкий запах мочи и фекалий. «Что за хрень?» — сморщившись, переглянулись мы с Эдисом. Но вежливо промолчали.

Проследовали в конец коридора большой квартиры. Хозяйка попутно показала нам кухню, ванную и открыла дверь в гостевую комнату. Кивнув на наши кровати, пожелала спокойной ночи и ушла. В гостевую комнату зловонный запах не просачивался, и мы, решив не пижониться с душем, сразу завалились спать.

Проснулись утром, когда другие постояльцы уже разбежались. Приняв душ (проскочили до него и обратно на задержке дыхания), мы оделись и направились к выходу: надо было побыстрее продать кольцо и расплатиться за ночлег.

Комната хозяйки была заперта. Проходя мимо пустого зала, я вдруг услышал лязг — как будто кто-то тряс дверь в милицейском «обезьяннике». Заглянув в зал, я увидел в глубине проход в смежную комнату. Дверной проём между нею и залом разделяла решётка. Из-за решётки на меня смотрел зверь. Голый, обросший, нечеловеческого вида мужчина, поймав мой взгляд, принялся рычать и остервенело трясти крепкую металлическую преграду. Я сначала испуганно замер, но любопытство взяло верх, и я подошёл поближе. Оставаясь на безопасном расстоянии, стал разглядывать комнату за решёткой: голый деревянный пол, обшарпанные стены, разодранный матрац. Пол, стены, решётка и сам зверь были измазаны фекалиями. На полу отчётливо виднелись лужи мочи. Зверь снова начал рычать и биться об решётку. Я с опаской отступил.

— Ребята, не подходите близко. Пойдёмте на кухню, я вас чаем напою, — услышал я голос хозяйки.

Мы сели ошарашенные за кухонный стол, не зная, что сказать.

— Это мой сын, — начала рассказ хозяйка. — Четыре года назад его таким привезли из армии. Мне не удалось выяснить, что случилось. Самая правдоподобная версия, что отравился какими-то химическими парами при очистке цистерны. Отравление было настолько сильным, что он впал в кому. Была клиническая смерть. Но, слава богу, выжил. Четыре года я пытаюсь вернуть его к нормальной жизни. Пришлось бросить работу, продать всё, что было нажито: машину, дачу, ковры, хрусталь. Живём на пенсию сына по инвалидности да койко-места сдаю. Муж не выдержал, ушёл два года назад.

Хозяйка рассказывала и рассказывала нам, куда она обращалась, что пыталась делать, сказала, что сейчас ей надо достать «струю кабарги» — по мнению женщины, она точно должна помочь.

— А у вас в Казахстане нет струи кабарги?

— Не знаю, — ответил я, — но спрошу.

Меня больше всего поразило то, как она воспринимала своего сына: считала его абсолютно нормальным. После четырёх лет бесполезных усилий и хождений по врачам она ни на грамм не потеряла решимости и не собиралась отступать.

Я смотрел на эту измождённую, хрупкую женщину, поражаясь её внутренней силе и такой беззаветной любви. Ей, чтобы помыть сына, приходилось приглашать санитаров, которые втроём едва удерживали его. И за все четыре года у неё ни разу не было мысли сдать сына в психдиспансер, чтобы облегчить себе жизнь.

— Так он нормальный! Это лишь временные трудности.

Я поневоле вспоминал слова своей мамы, когда в старших классах, в самый пик моего бунтарства, она уговаривала меня лечь в психбольницу, будучи абсолютно уверенной, что моё внезапное и жесткое сопротивление насилию отца вызвано психическим расстройством.

В тот день мы продали кольцо, рассчитались с хозяйкой и, потрясённые её историей, приняли решение ехать дальше — в Беларусь. Эдис вспомнил, что у него там живёт дядя, которого надо позвать партнёром в наше предприятие. Какое именно предприятие — не уточнил. Да это было и не важно! Ведь главное — дорога.

Беларусь — красивейшая страна. Калинковичи, Мозырь, Жлобин запомнились мне снежной кашей, густыми туманами и тишиной. Безветрие, столь нехарактерное для казахстанских степей, произвело на меня сильное впечатление. Дядя Эдиса жил в Калинковичах. Не знаю, чего Эдис ему наобещал, но на второй день после очередной встречи с дядей он принёс десять тысяч рублей. Большие по тем временам деньги. Мы ещё пару дней поизучали окрестности, попили вкуснейшего мозырьского пива и вернулись в Целиноград.

По возвращении сняли два номера всё в той же гостинице «Ишим» и стали думать думу — чем заняться.

В те времена гостиничные номера повсеместно превращались в офисы. Странного вида люди, гордо именующие себя брокерами, сновали из номера в номер с толстыми блокнотами, полными торговых предложений — от жвачек до бериллия на условиях «предоплата 100%, самовывоз из различных городов СНГ». Я поначалу вдохновился такими темами, но быстро понял, что это на 99% продавцы воздуха. Вычленять из них процент реальных коммерсантов было лень.

Постепенно у нас сформировался распорядок дня: до обеда спим, потом двигаемся по городу, вечером сидим с девчонками во Дворце целинников. Ближе к ночи, накурившись травы, устраиваем мозговой штурм. Атлас и Эдис даже качалку забросили, настолько у нас пёр креатив.

В какой-то момент к нам прибился ещё один странный персонаж — Юра по кличке Хохол. Приехал из Хмельницкой области Украины к своему дяде-кооператору. Поселился в соседнем номере. Мы любили обсуждать идеи при открытых дверях — юношеские понты требовали от нас, чтобы все видели и слышали, какие крутые перцы здесь живут. Так Юра к нам и забрёл. Представился «честным вором с Украины». С его участием обсуждаемые нами темы быстро скатились к махровому криминалу. Накурившись марихуаны, мы мечтали об ограблении банков и ювелирных магазинов. Придумывали, как грабить «комки»2, которые начали открываться по всему городу. Довольно быстро меня такие разговоры стали утомлять.

В это же время я познакомился с Наташкой — студенткой третьего курса музыкального факультета Целиноградского пединститута. Она вечерами с подругами подрабатывала гардеробщицей во Дворце целинников. Мы почти каждый вечер пробирались в гардероб и, пока шёл сеанс, травили анекдоты, играли в карты, выпивали, укрывшись от посторонних глаз за шубами и куртками.

Мы с Наташкой как-то сразу выбрали друг друга. Она была необыкновенной девушкой. Высокая, с большой грудью, яркий макияж и не менее яркая одежда. Дочь военного, исколесившая с родителями весь СССР, приехала поступать в Целиноградский пединститут из Кишинёва, где в то время служил командиром части её отец.

Один мой знакомый дал на пару месяцев ключи от малосемейки. И у нас с Наташкой закрутился роман. Для меня это был первый серьезный сексуальный опыт. Наталья, на два года старше меня и гораздо более искушённая в этих вопросах, открыла мне невиданные доселе источники эндорфинов. Бывали дни, когда мы сутками не вылезали из постели. Не знаю, любовь это была или только сексуальное влечение. Но мы привязались друг к другу.

И очень быстро всё остальное перестало меня интересовать. Я реже приходил в гостиницу на «мозговые штурмы». Заглянув туда в очередной раз, покурив с парнями, слушал их очередной гениальный план. «Мы придумали, как грабить поезда! Дело за малым — нужна тачка и два калаша», — восторженно выдал мне Эдис.

Я смотрел на них сквозь дурман конопли и не мог поверить в реальность происходящего. Было ощущение, что от бесконечного курения травы у нас высохли мозги. Я попытался сказать что-то умное, но не смог: обкуренный мозг отказывался работать. Это разозлило меня.

— Парни, вы гоните! Пойду-ка я лучше к Наташке, с ней интересней.

Я решил больше сюда не возвращаться и завязать с курением анаши.

Они всё-таки пошли дальше мозговых штурмов — стали промышлять грабежами. И занимались этим до тех пор, пока все не сели.

Вот так встреча с Наташкой уберегла меня от глупостей, последствия которых могли дорого мне обойтись.

Проведя вместе пару месяцев, мы уже не хотели жить врозь и взяли комнату в общежитии её института. Совпадение, но это было общежитие, в котором я родился. Своими руками я сделал в комнате ремонт и смастерил всю мебель, собрав её из подручного материала, найденного в пустых комнатах. Мы стали настоящей семьёй. Мне, главе семьи, нужно было решить, как зарабатывать деньги.

Я быстро перезнакомился с соседями по общежитию. В комнате напротив жила молодая семья. Она — однокурсница моей Наташки, он — проводник поезда Целиноград — Москва.

Парня звали Дима, и мы с ним быстро нашли общий интерес — рок-музыку. В перерывах между его поездками обсуждали новинки, слушали старые треки — Deep Purple, UDO, Motorhead, Guns N` Roses. Раскладывая мысленно композиции на инструментальные партии, вслушиваясь в немыслимые соло Эрика Клэптона или Джимми Пейджа, мы получали настоящий кайф безо всяких стимуляторов. На этой волне Димка предложил мне начать ездить с ним. Он закупался в Москве сигаретами, часть реализовывал по дороге, часть допродавал в Целинограде. Чистый доход с одной поездки — 300 рублей. Отличные деньги.

— Но у меня нет оборотки, на что я буду закупать?

— Я тебе дам.

И мы поехали.

Возили сигареты, конфеты, жвачку — всё, что пользовалось спросом. Димка скидывал товар в «комки», я, чтобы максимизировать прибыль, торговал сам на перекрёстках и стихийных рынках. Дела быстро шли в гору. Но мои частые поездки стали злить Наташку.

Сначала она кокетливо говорила о том, что ей не нравится неделю (ровно столько занимала одна поездка) быть одной. Потом просьбы переросли в поводы для скандалов, в крики, истерики.

Я никогда не кричал в ответ, чувствуя себя виноватым. И всегда извинялся перед ней. Обещая что-нибудь придумать, чтобы зарабатывать не уезжая.

Я не мог с ней ругаться. Это был первый человек в моей взрослой жизни, который окружил меня настоящим теплом и заботой.

Она стирала на руках мои вещи, идеально их выглаживала, готовила всякие вкусности. Так же, как и я, была помешана на чистоте.

В нашей комнатушке всегда было уютно и безопасно.

Под этой первой самостоятельно обретённой крышей над головой мне никто не угрожал и не причинял боль. Наташкины истерики не вызывали у меня страха или гнева. Только сожаление и чувство вины.

После очередного скандала я наконец решился и устроился грузчиком в магазин «Кооператор», находившийся в двух остановках от нашей общаги.

Зарплата сто двадцать рублей. На второй месяц стало ясно, что этого дохода едва хватает на самое необходимое. Теперь Наташа была недовольна отсутствием денег.

— Что ты за мужик?! — распекала она меня вечерами. — Катьке её Егор шубу норковую подарил, а я от тебя даже сапог дождаться не могу!

— Наташ, ну прости. Я что-нибудь придумаю. Может, снова ездить начну?

— Нет! Мужик ты или нет?! Здесь ищи нормальную работу!

Пока я ломал голову, как же мне начать зарабатывать не уезжая, скандалы стали ежедневными. Надлом в отношениях произошёл на её выпускной.

Вернувшись с работы, я застал Наташку перед зеркалом за последними штрихами макияжа.

— Ты куда?

— Собрались с девчонками в «Золотую Ниву»3 — выпускной отметить.

— Наташ, может, не надо? Обязательно найдётся придурок, который вам настроение испортит. Давай лучше у нас накроем, позовёшь девчонок?

— Ты совсем, что ли? Куда я их позову? В общагу? Да не боись ты! Всё будет нормально. Встретишь меня у ресторана в десять часов. Понял? — Она кокетливо улыбнулась.

— Понял.

В половине десятого я уже был недалеко от ресторана. Наблюдая за входом, смотрел на часы, чтобы подойти вовремя.

Ровно в десять я зашёл в холл, где увидел Наташкину подругу Светку. Девушка, заметив меня, как-то неестественно заморгала. Подскочив, она схватила меня под руку и потащила на улицу.

— Свет, где Наташа? — не понимая, что происходит, спросил я.

— Пойдём, пойдём, я тебе щас всё объясню, — отвечает Света и упорно тащит меня за угол ресторана.

До меня стало доходить.

— Где Наталья?! — Я резко выдернул руку и, не дожидаясь ответа, быстрыми шагами направился к дверям.

— Серёга, Серёга! Держи его! — закричала Светка лысоватому мужику, выходившему из кабака. — Держи его, это он!

— Мужик резко подкатил ко мне и, приобняв, попытался отвести в сторону.

— Руки убери! Ты чё хотел?!

— Ты же Дима?

— Да, Дима. В чём вопрос?

— Братан, на минуту? Есть разговор.

Он довольно корректно пригласил меня отойти в сторону, и я решил послушать.

— Есть такая девушка, Наташа. Которая сейчас хочет поехать с нами. Но есть одна проблема — ты. Она говорит, что боится тебя. И что ты её не отпустишь. Братан, я не знаю, какие у тебя с ней дела. Но сегодня она поедет с нами, а завтра ты с ней разберёшься, как захочешь. Идёт? — Он, улыбаясь, протянул мне руку.

Пока я, охреневший от такого предложения, думал, сразу бить или что-то ответить, сзади раздался голос Наташки:

— Мальчики, ха-ха-ха! Куда вы меня ведёте? А?

Я обернулся и увидел, как два мужика сажают пьяную Наташку на заднее сиденье припаркованной рядом «девятки». Нажав внутреннюю защёлку, они захлопнули за ней дверь.

Я оттолкнул лысого мужика и, подбежав к машине, попытался её открыть. Дверь была заперта. Внутри сидела пьяная, хохочущая Наташка и пыталась вытащить защёлки. Но у неё ничего не получалось.

— Открой дверь! — жёстко проговорил я близстоящему мужику. — Открой, я тебе сказал! — Сжав кулак и долбанув ногой по двери, я стал наседать на него.

Тут же меня окружили трое.

Ещё до начала разборок я краем глаза увидел рядом с этой толпой двоих белых от седины кавказцев, которые стояли в стороне и о чём-то разговаривали между собой.

— Эй, Миша, Сергей! Отстаньте от парня! Выпустите девчонку! — с лёгким акцентом крикнул кто-то из них.

Троица тут же отступила. Один открыл машину, и я смог забрать свою подругу. Мы уходили от ресторана под свист Сергея и смех её приятельниц.

— Запомни меня! Мы ещё встретимся! — кричал мне вслед этот жиголо. Через два года у меня появился шанс напомнить ему эти слова, но мстить, конечно, я не стал. Очень уж слабым человеком он оказался.

Я вёл пьяную Наташку домой.

— Значит, ты меня боишься? — спросил я. — А так бы поехала с ними?

— Слушай, ты! Будешь наезжать на меня, развернусь и к ним пойду. Мне в ресторане все цветы дарили и шампанское, а от тебя даже несчастного цветочка не дождёшься! Ничтожество!

Я держал её под руку, слушал словно сквозь сон. Убеждал себя в том, что это не она говорит, а алкоголь. Но в душе будто что-то надорвалось. Снова это мерзкое ощущение пустоты и звенящего одиночества.

Уложив Наташку на кровать, сам лёг на пол. Проснулся рано утром, собрал в небольшую сумку свои пожитки. Посмотрел на неё, мысленно прощаясь, но не успел развернуться, как она проснулась. Опухшими с похмелья глазами Наташка посмотрела на меня:

— Ты куда?

— Ухожу.

— Куда?

— Пока не знаю. Придумаю что-нибудь.

— Ты что, совсем, что ли?! Куда ты собрался?! — Наташка подскочила, вырвала у меня сумку. — А ну-ка, раздевайся! Уходить он собрался! — пытаясь улыбаться, скомандовала она.

— Наташа, всё. Я ухожу. Мы вчера обо всём поговорили.

Тут до неё дошло, что я, видимо, всерьёз. Дальше были мольбы, слёзы. И я сдался.

На следующий день, на работе, разгружая замороженные свиные туши, таская ящики с яблоками, я думал о том, что произошло. И конечно же, винил себя. Я быстро придумал Наталье оправдание: все эти скандалы из-за того, что она сомневается в серьёзности моих намерений. И решил: чтобы наши взаимоотношения стали прежними, нужно пожениться. Тогда Наташка поймёт, что я полностью её. И успокоится.

Тем временем на работе отметили мои старания. Я один справлялся с объёмами, которые двоим были не под силу. И меня перевели в центральный универсам, в мясной отдел, где после недели обучения рубке мяса я стал рубщиком в самом «хлебном» месте торговой системы города. Работал двенадцатичасовыми сменами по пятнадцать дней. Получал за это семьсот рублей. Плюс постоянный приработок, когда с разрешения заведующей я отгружал лучшие части туши с чёрного хода с наценкой до 50%. Во времена тотального дефицита и талонной системы рубщик мяса в центральном универсаме был большим человеком.

С деньгами наконец наладилось. Мы подали заявление в ЗАГС. И по этому случаю я стал пытаться восстановить отношения с родителями. Пообщался с мамой, рассказал, как живу, и сказал, что решил жениться на самой лучшей девушке в мире. Мама передала это отцу. Он, заявив, что я идиот, раз решил жениться в двадцать лет, тем не менее согласился, чтобы мы стали приезжать к ним в гости. Мы начали общаться.

За две недели до свадьбы съездили с Наташкой к её родителям в Кишинёв. Пять дней, которые мы там провели, я целыми днями пил с будущим тестем молдавское вино, а по вечерам мы вместе с ним выслушивали от своих женщин длинные нотации относительно нашего поведения.

До свадьбы оставалось пять дней. Будущая тёща с Наташиным младшим братом должны были приехать за четыре дня до регистрации, остановиться у родственников, живших недалеко от Целинограда, и потом ехать знакомиться с моими родителями.

Наташка, попрощавшись со мной, отправилась к родне готовиться к приезду мамы. Я решил посмотреть кино по телевизору и после ехать к родителям. Фильм ещё не закончился, как в дверь постучали. На пороге стоял старый знакомый Юрка с подругой. Он держал в руках бутылку водки и пакет с закуской.

— Привет, Димыч! Мы к вам в гости! Можно?

— Проходи, — сказал я, протянув ему руку.

— О, а где Наташа?

— Уехала к родственникам. Я тоже сейчас уезжаю к родителям.

— Блин, Димыч, можно мы у вас ночь перекантуемся?

— Да оставайтесь, — махнул я рукой. — Только уберёте после себя. Ключ на вахте оставишь.

— Спасибо, Димыч! Не забуду!

Попрощавшись, я уехал.

Через день, вечером, раздался звонок.

— Как ты мог! Подонок! Скотина! Хоть бы мамы моей постеснялся! Урод!

— Наташа, что случилось? Ты о чём?

— Я тебя ненавижу! Между нами всё кончено! Больше видеть и слышать тебя не хочу! Раскидал презервативы по всей комнате! Ублюдок! — кричала Наташка, переходя на плач.

— Наташа! Успокойся, я тебе всё объясню!

— Заткнись! Ты уже всё объяснил! Ненавижу тебя! Исчезни из моей жизни!

И бросила трубку. Я сидел раздавленный, едва сдерживая слёзы обиды, жалости к себе и горечи от такой потери. Зная Юру и его неряшливость, я был уверен, что он не уберёт после себя, но такого развития событий не ожидал.

Как выяснилось позже, Наташа, перед тем как ехать к моим родителям, привезла маму — показать, как мы живём. Зашли в комнату, а там всё вверх дном. Повсюду валялись использованные презервативы и длинные чёрные волосы (Наташка блондинка), маме сразу стало понятно, что будущий зять не тот, за кого себя выдаёт.

Всю ночь я молча утирал слёзы, но под утро успокоился и где-то внутри подвёл черту. Отрезав эту часть жизни как то, к чему уже не вернусь.

На следующий день были её извинения и слёзы. Раскаяние, попытки уговорить мою маму и бабушку, чтобы повлияли на меня. Но в этот раз я был непреклонен, и мы расстались.

Сейчас понимаю, что Наташа была подарком, посланным мне судьбой. Она как могла, пусть и неосознанно, указывала мне на самую серьёзную проблему — на мою подсознательную уверенность в собственной ничтожности. Встретив такую яркую, заботливую девушку, я был уверен, что недостаточно хорош для неё. Был готов терпеть унижения, лишь бы не потерять её. Чтобы ощутить такую неуверенность партнёра, не надо быть психологом. Эти сигналы передаются на уровне души и разрушают отношения. Она должна была преподать мне урок, чтобы я смог избавиться от этой проблемы. Но тогда я только начал познавать жизнь и недостаток опыта не позволил мне сделать правильные выводы.

Когда человек не понимает с первого раза, обязательно последует второй. Второй урок будет значительно больнее первого. Долго ждать не пришлось…

После такого болезненного расставания мне уже не хотелось ни жениться, ни делать карьеру рубщика мяса. Тем более стал налаживаться контакт с родителями. Мама уговорила отца, чтобы он, используя старые связи, помог мне получить водительские права. Отец в то время пробовал заняться бизнесом. Выкупил за символическую сумму старый кирпичный завод и впахивал там с мамой круглосуточно, пытаясь заработать.

Меня позвали в семейный бизнес водителем. Конечно же, без зарплаты. Утром и вечером я развозил рабочих на уазике-«буханке», днём выполнял поручения отца и мамы. Грело осознание того, что снова помогаю семье, хотя отношение отца ко мне не изменилось. Всё то же недоверие, всё те же «выродок» и «подонок» по любому поводу. Ненависть к нему на тот момент ушла глубоко в подсознание, внешне я просто старался не замечать оскорблений.

В один из субботних вечеров я подъехал к совхозному клубу, в котором была дискотека. У входа меня кто-то окликнул.

— Эй, Комиссаров! — В этом посёлке меня многие звали по фамилии деда, которого здесь уважали.

Я обернулся и увидел троих старшаков4, с которыми когда-то учился в местной школе. Саня по кличке Немец, рядом с ним — Джамбулат и Руслан.

Немец был старше меня на семь лет. Гроза местной шпаны. Он только что освободился, отсидев четыре года за разбой. Джамбулат и Руслан — боксёры-средневесы, кандидаты в мастера спорта. Тоже наводили шороху в деревне, но слыли менее отмороженными, чем Немец.

— Как дела, Комиссаров? — Немец, улыбаясь, протягивал мне руку. — Помнишь меня? Как в школе в хоккей гоняли? Ты ещё дерзить мне пытался, — смеясь продолжал он.

— Помню, конечно. Не помню, чтобы дерзил, — рассмеялся я в ответ, поздоровавшись со всеми.

— Вот стоим с пацанами, — говорит Немец. — Тему им предлагаю, сигареты из Алма-Аты возить. Это твой уазик?

— Почти. Отца.

— Можешь его взять, если надо будет?

— Зачем?

— Поехали с нами в Алма-Ату, сигарет привезём. Навар поровну поделим. Но надо будет скинуться, тоже поровну.

— А сколько надо?

— Шестьдесят тысяч рублей.

На дворе стоял август 1992 года, месяц назад прошла денежная реформа, в результате которой советские рубли заменили на российские. Началась гиперинфляция.

В этот же вечер я уговорил отца дать мне машину для поездки в Алма-Ату и одолжить шестьдесят тысяч рублей. Тем более рабочих возить уже не надо было, так как завод остановили, чтобы не множить убытки. Он согласился. Дал мне необходимую сумму под драконовские проценты.

После первой поездки, вернув отцу его деньги и добавив к ним весь свой навар, я остался должен. В каждую поездку я брал у него новую сумму. Чем больше зарабатывал, тем быстрее рос долг. Так я впервые узнал, что такое сложные проценты. Денежная масса у меня и у моих новых партнёров быстро увеличивалась. После третьей поездки уазика стало мало и мы арендовали КамАЗ. Во время одного рейса меня вдруг осенило.

— Сколько можно заниматься мышиной вознёй, — сказал я приятелям. — Давайте откроем малое частное предприятие — МЧП, возьмём кредит и начнём возить товар фурами!

Пацаны ответили мне саркастическим смехом. Никто не поверил, что такое возможно. Так широко мы тогда не мыслили. Каждый просто зарабатывал себе «на жизнь». Но кто ж откажется помечтать о вагонах-миллионах, когда везёт три десятка коробок сигарет в полупустом КамАЗе, чтобы перепродать их бабушкам на рынке?

Быстро продав привезённый товар, купили за несколько рублей единственную имевшуюся в книжном магазине клеёнчатую папку с обгрызенным мышами уголком. Зачем нужна папка, точно никто не знал, но как минимум это был атрибут деловых людей. Несколько дней с этой папкой мы бегали по разным учреждениям и наконец получили все необходимые документы, зарегистрировав МЧП «Союз-Партнёр». Пошли по банкам. После двух недель безуспешных попыток управляющая одного из них со словами «Ну, Дима, смотри! Не вернёшь вовремя, больше не подходи!» выдала нам чековую книжку с пятью миллионами рублей. Огромные для нас деньги. Можно было купить две новенькие «девятки». Дело тронулось. Мы продолжили возить сигареты, но инфляция быстро росла, и мы за ней уже не успевали.

Тут я обратил внимание на сахар-песок — по тем временам дефицитный товар. Многие семьи круглый год гнали самогон, в сезон крутили варенье, компоты и прочие заготовки, потребляя сахар сотнями килограммов. Мы начали закупать песок оптом у крупных компаний и развозить его по деревням, продавая в розницу с хорошей наценкой. В этот момент предпринимательство вдруг стало массовым. Казалось, будто каждый мало-мальски умеющий считать и писать открывал МЧП и получал в банках кредиты. Кредиты выдавали в основном чековыми книжками. Люди не понимали, что с этими чеками делать, и предпочитали их обналичивать. Цена за один наличный рубль доходила до двух с половиной рублей чеком. Бросив клич по знакомым, мы принялись продавать наличные. Снизив розничные цены на сахар до себестоимости, мы кратно увеличили выручку. Каждый вечер возле дома моей бабушки выстраивалась автомобильная очередь. Мажоры, бандиты, коммерсанты — всем нужна была наличка. Сахар стал продаваться сотнями тонн, наличные — коробками. Деньги потекли рекой.

Роли в нашем предприятии распределились так: я — генератор идей, организатор продаж и закупок. Немец — лидер и педант. Он скрупулёзно записывал в тетрадку все наши доходы и расходы. Джамбулат — подтягивал бойцов, когда требовалось продемонстрировать силу. С Русланом пришлось расстаться. Напившись, он каждый раз кидался на окружающих то с ножом, то с кулаками. Устав от такой непредсказуемости товарища, мы отправили его в свободный полёт.

Одновременно с развитием рынка в городе, как и во всей стране, махровым цветом расцвела преступность. Шайки, называвшие себя «братвой» или «бригадами», разъезжали по рынкам и офисам, отбирая у предпринимателей их кровно заработанные. Благодаря моим старшим товарищам у нас был специфический круг общения. Немец, дважды судимый, был в приятельских отношениях с криминальными авторитетами города. Джамбулат знал всех серьёзных боксёров и борцов.

Многие представители спортивной и криминальной элиты стали формировать городской бандитско-предпринимательский костяк. Быть просто «коммерсантом» означало, что рано или поздно ты станешь чьей-нибудь «дойной коровой». Немец выбрал верное для того времени позиционирование — везде представлял нас как «братву из Учхоза». «Учхоз», или Учебно-опытное хозяйство Целиноградского сельхозинститута, находился в девяти километрах от города. Сейчас это один из районов Астаны.

По криминальным понятиям каждый авторитетный пацан должен иметь погоняло. Так я стал Корейцем, Джамбулат — Джамбиком. Мне нравилось представляться Корейцем с Учхоза. Даже на тех, кто обо мне поначалу ничего не знал, прозвище производило сильное впечатление — по кличке представлялись только бандиты. Для раскрутки и поддержания имиджа «авторитетных пацанов» мы периодически выезжали на «стрелки», где порой довольно жёстко объясняли оппонентам, кто мы такие. Стали брать «под крышу» заблудших коммерсантов. Выступали посредниками в спорных ситуациях.

Благодаря мудрости Немца и обаянию Джамбика мы умудрялись не ссориться с другими влиятельными группировками, что позволяло решать сложные вопросы дипломатически. Многочисленные мелкие банды отморозков не в счёт — те понимали только силу. Наш авторитет в городе быстро рос.

Внешне отношение отца ко мне изменилось после того, как он узнал от своих друзей о моём новом имидже. Я заметил, что он перестал меня оскорблять и начал демонстрировать уважение.

Момент триумфа наступил, когда мама в свой день рождения, 28 июля 1993 года, подошла ко мне с просьбой:

— Дима, здесь соседи в Германию уезжают. Дом продают, ты не мог бы помочь нам его купить?

— Мам, зачем помочь? Давай куплю. Сколько надо?

Отец к тому моменту попытался создать два бизнеса, оба раза не получилось. Он пошёл работать на госслужбу за мизерную зарплату. Собственного дома у родителей не было, жили у бабушки. Маме очень хотелось своего угла. Отцу тоже.

— Хочешь дом посмотреть? — спросила она меня.

— Конечно, пойдём!

Мы зашли в соседний двор к пожилой доброжелательной семье. Участок двадцать соток, добротный немецкий дом, хозяйственные постройки. Всё, что нужно для жизни на земле.

Договорившись о цене, я сбегал и принёс нужную сумму.

— Мам, оформляй, — произнёс я.

Я видел радость на её лице, меня переполняли счастье и гордость. Потребности двадцатилетнего пацана были удовлетворены. Денег стало больше, чем мог потратить. Все материальные цели достигнуты. Я стал терять интерес к процессу зарабатывания.

Временами нападала щенячья тоска. В такие моменты я шёл к Немцу. Напивался с ним, пытаясь заглушить всплывающую из глубин подсознания обиду и боль.

— Деньги — это мусор. Как мог отец ставить их выше меня?! А?!

Немец обнимал меня:

— Кореец, братишка! Пошло оно всё! Давай лучше выпьем!

Накупив себе домов и машин, мы стали завсегдатаями целиноградских ресторанов. Кутили круглосуточно. Я приобрёл квартиру в центре города, ещё один дом недалеко от родителей. Так как я оказался единственным холостяком в нашей компании, моё жильё быстро стало общим: музыка, девчонки, алкоголь — праздник должен быть вечным.

У Немца водилась многочисленная родня в Учхозе. Его отец был из многодетной немецкой семьи, имел шестерых братьев и сестру. Братья, все простые работяги, жили в Учхозе. Сестра ещё во времена СССР удачно вышла замуж за юного коммуниста, который сделал блестящую партийную карьеру, став первым секретарём обкома партии. После краха коммунизма он только упрочил свои позиции.

Немец мне часто рассказывал о своих богатых и влиятельных родственниках. Они редко появлялись в Учхозе. Только по большим праздникам и на родительский день — посещали могилы родителей. В их семье было двое детей — старшая дочь и сын — двоюродные брат и сестра Немца.

Больше всего Немец восхищался сестрой. Рассказывал о том, какая она умница и красавица. С нескрываемой ревностью говорил, что её муж-художник старше неё на шестнадцать лет, а вышла она за него назло родителям.

Девчонка, находившаяся с рождения под родительской гиперопекой, взбунтовалась после окончания школы, требуя уважения к своим желаниям и чувствам. Не добившись нужной реакции, сделала ход конём — вышла замуж за человека, которого родители категорически отказывались принять. За такой поступок они даже прекратили с ней общаться. Но, увидев однажды, в каких условиях живёт их чадо (молодожёны ютились в частном доме у сестры мужа, где девчонка, не знавшая прежде, что такое физический труд, носила воду с колонки, топила печь и мыла деревянные полы), признали наконец выбор дочки. Купили молодожёнам квартиру и устроили зятя на работу.

Однажды Немец напросился в гости к сестре и потащил меня с собой.

На пороге нас встретил муж хозяйки Николай. Гостеприимно улыбаясь, пригласил в квартиру.

Скромная по размеру двушка в центре Целинограда. Со вкусом подобранная мебель. После пары дежурных фраз нас повели на кухню. Здесь я увидел Татьяну. «Где-то мы уже виделись», — мелькнула первая мысль в голове.

Все два часа, пока мы находились в гостях, наши с Таней взгляды постоянно пересекались. Тонкие черты лица, изящная фигура, плавные движения — всё это гипнотизировало меня. Её манера вести беседу и держаться за столом разительно отличалась от того, что я привык видеть. Она была из другого мира. Представительница элиты, живущая с детства в достатке. Она посещала с родителями приёмы у президента республики. Водила дружбу с детьми министров. Я и близко не сталкивался с такими людьми.

К финалу посиделок наконец вспомнил, где её видел. Ну конечно! Надо же! Был в моей жизни эпизод, когда я поступил после восьмого класса в машиностроительный техникум. Меня оттуда выгнали через два с половиной месяца за тотальную неуспеваемость. Деревенскому парню, который кроме свиней, коров и тракторов ничего не видел, снесло башню от города и общажной вольницы. Друзья, вино, девчонки… Вот это жизнь! Какая может быть учёба?!

Я обитал в общаге техникума в комнате с одним парнем, Андреем. Он как-то раз позвал меня в гости к своей соседке по райцентру. Соседка жила в общежитии сельхозинститута.

Мы пришли к девчонкам в хорошо отремонтированную и обставленную комнату общаги. Нас угостили вином и тортом, мы взамен рассказали пошлые анекдоты, над которыми никто, кроме нас, не смеялся. Затем к ним в гости заявились взрослые парни. Детское время кончилось, и Андрюхина соседка пошла нас провожать. Мы о чём-то трепались по дороге. Заговорили о любви и девушках. Вдруг наша провожатая спрашивает:

— Пацаны, а вы целоваться умеете?

— Не-а.

— Хотите, научу?

— Ага.

И она поцеловала каждого из нас.

Я вспомнил, что тогда от нахлынувших ощущений у меня даже температура поднялась.

Нет сомнений. Это была она. Соседка Андрея — Татьяна. Как же я сразу не узнал.

Мы ехали домой после этого ужина. Навязчивые мысли крутились в голове. Сделав усилие, я отогнал их. Она просто сестра Немца. Она замужем. У неё ребёнок. И вообще мы с разных планет. Точка.

После той поездки учхозовская родня Татьяны не скрывала удивления: если раньше девушка бывала в Учхозе не более двух раз в год, то теперь стала появляться там каждую неделю. Под разными предлогами: одним ненужные детские вещи передать, другого с днём рождения поздравить… Всегда приглашала присоединиться Немца. И как бы невзначай спрашивала его: «А Корейца возьмёшь с собой?»

Таня стала частой гостьей наших вечеринок. Во время застолий всегда «случайно» оказывалась рядом со мной. Но я внешне никак не реагировал. Для меня она была женой Николая и сестрой Немца.

В один из таких вечеров у кого-то из родственников заболел зуб. Ночь, нужно ехать в город вырывать. Я, по обыкновению самый трезвый, вызвался отвезти страдальца к дежурному стоматологу.

— Можно я с вами? — спросила Татьяна.

— Конечно.

Родственник сел на заднее сиденье, Татьяна — рядом со мной.

Мы ехали не спеша, о чём-то болтали, из динамиков нашёптывал Леонард Коэн, за бортом валил крупными хлопьями снег. Когда машина въехала под свет городских фонарей, я посмотрел на свою спутницу.

Это был взрыв невероятной силы. Откуда-то из глубины. Невиданное, крышесносящее чувство накрыло меня. С того момента я не мог налюбоваться ею. Все мысли — только о ней. Это была Любовь и Страсть. Любовь, которая подарила нам обоим короткий период наивысшего счастья, и страсть, принёсшая несколько лет жестоких страданий.

Мы скрывали свои внезапно вспыхнувшие чувства ровно неделю.

— Тань, я не могу тебя ни с кем делить. Разводись. Я сделаю всё, чтобы ты и твой ребёнок были счастливы.

На следующий день начался длительный и болезненный для всех участников бракоразводный процесс. За пять лет жизни в браке люди прорастают друг в друга корнями, какими бы ни были их отношения. Ещё и ребёнок, который одинаково любит и маму и папу.

Тогда я об этом не думал. Я влюбился и хотел всецело обладать этой женщиной.

Николай, её супруг, пытался меня отговорить, давя на совесть, взывая к человечности. Когда не помогло, стал угрожать убийством. Поняв, что не подействовало и это, подкараулил меня в ресторане и пытался побить. Но в кулачном бою у него совсем не было шансов. Татьяна также весь месяц, пока длился развод, находилась в депрессии.

Наконец всё закончилось. Я настоял, чтобы обошлось без дележа имущества: «В нашем доме ничего не должно быть из твоей прошлой жизни». Татьяна так и поступила, собрала самое необходимое и уехала к родителям — залечивать раны, нанесённые разводом.

Я по нескольку раз в неделю ездил к ней в гости за четыреста километров. Проводил с любимой вечер, иногда ночь и возвращался обратно. Мы не могли надышаться друг другом. Я буквально летал на крыльях. Хотелось обнимать и целовать всё вокруг — так было здорово. Сумасшедшее чувство. Вновь появился стимул зарабатывать деньги. У меня как будто открылось второе дыхание: запустил сразу несколько новых направлений. Бизнес рос. «Моя семья ни в чём не будет нуждаться», — убеждённо думал я.

Придя в себя, Таня вернулась ко мне в Целиноград.

Она не захотела жить в моём доме в Учхозе, холостяцкая городская квартира была мала для семьи. Я купил в городе квартиру, которую она сама выбрала. Это был мой подарок любимой девушке. Но её родители такого жеста не оценили. После очередной поездки к ним Таня достала пачку долларов из своей сумочки:

— Это тебе.

— Что это?

— Мама сказала, чтобы я отдала тебе деньги за квартиру.

— Зачем?

— Чтобы не быть тебе обязанной.

— Я не возьму.

— Ну мне они тоже не нужны.

Это был сильный удар по моему самолюбию — едва остановившийся процесс самобичевания был запущен вновь.

Я знал, что отец Татьяны пришёл в ярость, когда ему сказали о причине развода.

— Какой ещё Кореец?! Что за урод?! Покажите мне его, я ему шею сверну! — передавали мне родственники и знакомые его «приветы». Но Танина мама с пониманием отнеслась к выбору дочки. Благодаря ей с суровым отцом избранницы я так ни разу и не встретился.

Таня организовала в новой квартире ремонт, получилось очень уютно и стильно. С её сыном мы быстро нашли общий язык. Первые месяцы совместной жизни наше гнездо было наполнено счастьем.

Из Екатеринбурга я пригнал Татьяне огненно-красный Pontiac Firebird со съёмной крышей. Мы катались на нём по городу, привлекая всеобщее внимание.

— Кореец, это твоя девушка? — спрашивали повара моего любимого ресторана, выглянув однажды в зал посмотреть, что же за красавица там танцует. Она была безумно красива. Мне даже нравились завистливые взгляды, сопровождавшие нашу пару, — все мужики мечтали обладать ею, но принадлежала она только мне.

— Да, моя. Полностью, — так любил отвечать я.

Гордость и абсолютное счастье переполняли меня в такие минуты.

В её день рождения, который мы впервые праздновали вместе, я пригласил её в ресторан — посидеть узким кругом. После ресторана повёл машину за город.

— Куда мы едем? — спросила она.

— Сейчас мне по делам нужно на пару минут в одно место заскочить, — ответил я, выруливая с трассы в сосновый бор, к дачному посёлку бывшей партийной элиты. Заехав на территорию, я посигналил, и из домов высыпала шумная толпа Таниных друзей и подруг, которых я заранее сюда пригласил. В коттеджах уже были накрыты столы, растоплена баня, жарился шашлык, играла музыка. Толпа ликовала, поздравляя именинницу, гремели фейерверки.

— Кореец, — запрыгнув мне на руки, сказала она, — неужели ты так меня любишь? — И, обхватив моё лицо ладонями, поцеловала… Рай, он здесь, на земле. Тогда я это отчётливо ощутил…

Первые месяцы нашей совместной жизни я старался каждый день превращать в праздник: вечеринки, рестораны, концерты, всевозможные подарки — всё для любимой. Постепенно её родня свыклась с тем, что рядом с Таней появился «какой-то Кореец». Некоторым родственникам стало интересно познакомиться со мной. Её младший брат Олег был женат на дочери министра внутренних дел. Он свёл меня со всей их большой семьёй, и мы с Татьяной стали регулярно ездить в Алма-Ату — гостить на министерской даче.

У министра было двое детей — старший сын Андрей и младшая дочь Елена — супруга Олега. Андрей также работал в МВД, только-только начинал карьеру оперативника. Олег и Лена были студентами.

Мы сразу нашли общий язык. В первые приезды жарили на даче шашлыки, выезжали в горы, по ночам болтали о вечном, глядя на алма-атинские звёзды.

Мне интересно было наблюдать, как министр общался со своими детьми. Именно так я себе представлял образцовые отношения родителей и детей. Он спокойно выслушивал их, так же спокойно и с любовью что-то советовал. Всегда тепло, с улыбкой. Я никогда не мог обратиться за советом к отцу, как это делал Андрей.

Постепенно мы все настолько привыкли друг к другу, что отпала надобность прятать своих внутренних демонов. Андрей с Олегом были большими любителями кутежей. Покурить конопли, напиться в каком-нибудь ночном клубе, снять девчонок. Всё это они не особо скрывали от своих жён. Мне такое поведение было непонятно. Траву я не курил, выпить любил, но снимать девчонок с низкой социальной ответственностью, когда меня дома ждёт настоящее сокровище, — зачем? Для меня это было нарушением здравого смысла и моральным табу. Я пару раз прокатился с ними как наблюдатель за компанию, в третий раз попытался отказаться:

— Не поеду. Лучше с Таней пойду погуляю.

— Кореец, стоять! — выкрикнул пьяный Андрей.

Я обернулся и увидел, как он нервным движением выхватывает табельный ПМ — пистолет Макарова. Андрей приехал с работы уже пьяный и, не переодеваясь, стал зазывать нас с Олегом поехать «пофестивалить».

— Стоять, я сказал! — повторил он, покачиваясь и направляя на меня ствол. — Отвечаю, если ты сейчас не сядешь с нами в машину, я выстрелю тебе в ногу!

Взглянув в его пустые, безумные глаза, я понял, что он не соображает, что делает. Решив уберечь его от непоправимой ошибки, повиновался. Андрей сел за руль, и мы поехали в город — на красный, по встречке, с превышением скорости… На наши с Олегом уговоры отдать кому-нибудь из нас руль Андрей отвечал:

— Не ссыте, ссыкуны! Всё под контролем!

Опасное вождение не осталось незамеченным. Нас остановил инспектор.

— Ваши документы, — наклонясь к окну и представившись, произнёс он. — Вы сегодня употребляли алкоголь?

Трудно было ошибиться: мутный взгляд Андрея и его заплетающаяся речь выдавали в нём пьяного.

— Выйдите из машины! — скомандовал инспектор.

— Ща я выйду! Так выйду, что мало не покажется! — бормотал Андрей, вытаскивая удостоверение оперативника. — На, смотри! — ткнул он в лицо гаишнику красную ксиву.

— Смотрю, и что?

— Фамилию читай, олень! — выкрикнул Андрей и рассмеялся.

Инспектор отошёл к своим коллегам, о чём-то пошептался, затем вернулся к нам.

— Проезжайте! — возвращая удостоверение, произнёс он.

— То-то же! — захохотал Андрей и рванул с места, чуть не зацепив стоявший у обочины автомобиль.

На следующий день на столе у генпрокурора республики лежал рапорт от инспектора, в котором тот подробно изложил суть инцидента. Конечно, рапорту не был дан ход. Но как я позже узнал, такие инциденты не остаются без последствий.

Больше всего меня поразила реакция министра. Ни одного грубого слова.

— Сынок, так нельзя. Не делай так больше, пожалуйста.

— Хорошо, пап.

И всё. Столько любви и терпения к своему ребёнку! К ребёнку, который давно уже вырос.

Я недоумевал. «Чего же Андрею не хватает? Что его так плющит?» — всё думал я после этого случая. Андрей был хорошим парнем, но с какой-то внутренней червоточиной. Что-то его глодало изнутри. «Если бы мой отец ко мне так относился! Я бы стал лучшим человеком на земле!» — думал я каждый раз, когда его вспоминал.

Министр всю жизнь трудился ради того, чтобы обеспечить семью. Чтобы его дети жили лучше, чем он сам, и ни в чём не нуждались. Но, размышляя об Андрее, я понимаю, что достаток, положение в обществе и всепрощение — видимо, не всё, что должны получить от родителей отпрыски. Нужно что-то ещё, чтобы дети росли целостными и счастливыми личностями.

В очередной приезд Андрей меня спросил:

— Кореец, если я найду деньги, ты поможешь их прокрутить?

— Помогу, но надо тему придумать. На те направления, которые у меня есть, у меня самого избыток наличных. Не хватает объёма реализации, чтобы всё пускать в оборот.

— А какая, например, может быть тема?

— Я сейчас Екатеринбург активно осваиваю — китайскую водку туда поставляю. Екатеринбургские партнёры постоянно спрашивают тушёнку. Если найти объёмы по хорошей цене, я бы смог наладить продажи.

— Кажется, есть вариант! Я поговорю с отцом.

На следующий день министр в нашем присутствии звонил из своего кабинета старому другу — директору мясокомбината в одном из приграничных с Россией городов.

— Заке5, салам алейкум, дорогой! Как здоровье? Как семья? — Дальше последовал непродолжительный диалог давних знакомых.

— Просьба к тебе: хорошим людям тушёнка нужна. Дай им три вагона по хорошей цене. Есть? Почём? О-о-о, а чё так дорого? А для меня? А если предоплата, а? — засмеялся генерал.

Выслушав ответ и зажав динамик, он сказал цену. Я поднимаю вверх большой палец: «Отличная цена!»

— Всё, парни, Заке ждёт вас, — закончив разговор, сообщил министр. Выпив кофе и немного поболтав, мы с Андреем двинулись дальше.

— Кореец, я сейчас дело веду. Там придурки одни, руководители госкомпании, нецелевым образом потратили двадцать миллионов долларов правительственного кредита. Раздали эти деньги как предоплату по необеспеченным контрактам. Сейчас проверяем, но, по-моему, там большая часть предоплат — липа. Просто украли деньги. Может, тебе тоже взять беспроцентную предоплату? Покрутишь их, пока дело будет идти? Навар пополам.

— Почему нет? — ответил я, и мы поехали знакомиться с руководством госкомпании.

Я встретился с генеральным директором, главным бухгалтером этой конторы и быстро понял, что дело пахнет керосином.

Поговорив с Олегом, мы попытались вдвоём отговорить Андрея от мутной сделки.

— Хоть мы формально закон не нарушаем, мне не нравятся эти люди. То, как они ведут себя на переговорах, меня напрягает.

— Как они себя ведут?

— Требуют гарантий, что если дадут предоплату, то дело в отношении них будет прекращено.

— Так пообещай им. Ты же не следак. Скажешь потом, что не получилось, какой с тебя спрос? — сказал Андрей и расхохотался.

— Я-то скажу. А ты уверен, что проблем не возникнет?

— Кореец, ты меня достал! Если ссышь, я другого найду! Ты будешь делать контракт?

— Хорошо. Сделаю.

Я согласился. Не осознавая, какую глупость мы совершаем.

Зарегистрировал новое предприятие, нанял дорогого юриста, чтобы он сделал качественный договор. И оформил с этой госкомпанией предоплату на поставку пиломатериалов. По условиям контракта в случае неисполнения условий договора я через полгода должен был просто вернуть всю сумму без процентов на счёт покупателя. Сумма была не такая уж и большая, но вполне приличная — немногим меньше ста тысяч долларов США.

Часть денег мы сразу загнали в качестве предоплаты за тушёнку. Вместе с Андреем слетали проконтролировать отгрузку. И я с Немцем и Джамбиком поехал в Екатеринбург настраивать продажи. Мои парни охотно вызвались помочь. Помимо того что мы зарабатывали с этого направления какие-то деньги, моё знакомство с министром внутренних дел помогло нам выйти на новый уровень влияния в своём городе. Факт моего без пяти минут родства с министром быстро стал известен в областном милицейском руководстве, со мной захотели познакомиться все. При знакомствах я рассказывал о себе, о своих возможностях и о том, чем могу быть полезен.

Своей простотой и непосредственностью я вызвал у милицейских боссов доверие, благодаря чему те стали обращаться ко мне за разными небольшими услугами, не отказывая в свою очередь в услугах мне. Мы помогали им продавать машины, партии каких-то товаров, трудоустраивали на хорошие зарплаты их родственников. Они взамен закрывали глаза, когда мы вытрясали из кого-нибудь долги, сделали наши автомобили неприкосновенными, отпускали по моей просьбе задержанных бойцов, возвращали арестованное имущество.

Торговля тушёнкой набирала обороты, мы зашли с ней во все крупные магазины и торговые сети Свердловской области. Организовали мелкооптовый бизнес на рынках. Новое направление обещало стать перспективным. Я регулярно звонил Тане, Олегу и Андрею. Всё шло хорошо. Как вдруг. В один из вечеров я не смог дозвониться до Андрея. Позвонил на дачу, трубку взял Олег.

— Кореец, срочно приезжай! У нас тут пиздец.

Я прилетел в Алма-Ату. Чувствуя неладное, в первом же ларьке накупил газет.

«Коррупция в высших эшелонах министерства внутренних дел», «Сын министра МВД при покровительстве отца получил от коммерческой структуры взятку в два миллиона долларов», — кричали заголовки на первых полосах. Каких только версий не выдвигали журналисты…

«Два миллиона долларов. Обалдеть, откуда они взяли эти цифры? При чём тут отец, какое покровительство?» — думал я.

Перечитав заметки, я был поражён тому, как легко, подменив понятия и факты, можно сделать из человека монстра. Так в двадцать два года я получил прививку от сенсационных новостей. Понял, что все «горячие» факты нужно перепроверять. И тогда, в 1994-м, и сейчас так работают многие «журналисты»: главное — жахнуть сенсацию, чтобы все обалдели. А потом рассосётся как-нибудь — кто прав, кто виноват, время рассудит.

Приехав на дачу, я застал там министра. Он выглядел уставшим и растерянным.

— Дима, пойдём за стол, — пригласил он меня. — Давай, рассказывай, что у вас там произошло.

Я рассказал ему всё как было.

Пока мы разговаривали, приехали Андрей с Олегом.

Министр, выслушав меня, сказал:

— Дима, ты в этой компании самый умный, сделай, пожалуйста, так, чтобы как можно быстрей закрыть эту тему. Это дело ведёт генеральная прокуратура, подумайте, что будете говорить на допросах и очных ставках.

— Моя позиция простая, — ответил я. — У нас коммерческий контракт, по которому нет просроченных обязательств. Я могу исполнить его в полном объёме — поставить пиломатериалы. Могу отказаться от исполнения и вернуть деньги.

— Дима, верни, пожалуйста, деньги и закрой контракт.

— Хорошо.

На следующий день начались допросы и очные ставки. Но контракт был составлен безупречно, сроки по нему ещё не наступили. Я письменно уведомил покупателя о расторжении договора и перевёл обратно всю сумму предоплаты. Прокуроры мне поугрожали и отстали. Состава преступления обнаружено не было. Но шумиха в прессе ещё долго не стихала.

В конце концов министра вызвал к себе президент и, выразив крайнее недовольство этим скандалом, потребовал покинуть пост, предложив на выбор возглавить любое областное управление внутренних дел.

Мы сидели с министром на кухне. Выпили по сто грамм.

— Дима, вот как так? Всю жизнь я старался честно пахать. Начинал рядовым опером. Никогда ни по чьим головам не шёл. Сам добрался до самого верха, и тут такая подстава! От кого?! От самого близкого, от своей кровинушки! — с горечью говорил он. — Как будто нож в спину воткнули. За что?!

«Даже в такой ситуации называть сына кровинушкой — какой человек!», — думал я, еле сдерживая слёзы и не зная, что ответить. Мне было безумно жаль смотреть на его страдания. Я чувствовал свою ответственность. Винил себя за то, что не настоял, не отговорил Андрея, что вообще ввязался во всё это. Но исправить ничего уже было нельзя.

После разговора с президентом сердце министра не выдержало и он попал в больницу.

Слава богу, всё обошлось. От руководства областным управлением внутренних дел он отказался. Восстановившись, принял приглашение своего друга — министра внутренних дел России и отправился в Чечню руководить милицейскими формированиями в разгар первой чеченской войны.

Этот провал меня сильно подкосил. Долго не покидало ощущение, что подвёл хорошего человека. Душевные терзания стал заливать алкоголем.

Низкая самооценка долгие годы не позволяла мне просто заниматься любимым делом. Практически до сорока лет главной причиной всего, чем я занимался, было стремление доказать своим обидчикам из детства — я крутой! И что все, кто в меня не верил, ошибались. Это приводило к тому, что в моменты побед мне хотелось кричать: «Смотрите! Я не выродок! Я не ничтожество! Я не тварь! Говорили, что не видите со мной будущего?! Говорили, что не будет из меня толку?! Да?! Вот, смотрите, где вы и где теперь я! Видите?! А?! Кусайте локти, гады!»

При этом любая, даже мелкая, неудача надолго выбивала меня из колеи. Мгновенно опускались руки. Казалось, что успех был всего лишь иллюзией. А провал — это и есть реальность, это то, чего я действительно заслуживаю. В такие моменты я ощущал, будто вселенная на стороне упрекавших и унижавших меня. На стороне тех, кто в меня не верил.

Первое время в моменты неудач я, ярко выраженный экстраверт, замыкался в себе и старался делать что-то руками до полного изнеможения. Грузил коробки и мешки. Пересчитывал деньги и бухгалтерские цифры. Наводил порядок на складах и в офисе. Ехал куда-нибудь далеко за рулём автомобиля. Несколько дней такой активной отрешённости, и я приходил в себя. Жизнь возвращалась, энергия восстанавливалась, и с лозунгом «Да пошли вы все!» я вновь принимался за дело.

Так было до тех пор, пока в мою жизнь не вмешался алкоголь. Научившись без отвращения похмеляться, в какой-то момент я стал пить как Уинстон Черчилль — ежедневно, с утра и до вечера.

После случая с министром запил с удвоенной силой. Пытаясь заглушить боль и презрение к самому себе. «Мой отец был прав — я выродок! Такого человека подвёл!» — изводил я себя.

Когда история с министром закончилась, я приступил к делам без особого энтузиазма. Для срочного возврата предоплаты мне потребовалось выдернуть сумму из общей кассы. Не всем это понравилось. Я был мозгом нашей команды, но в силу юного возраста не был её лидером. Со дня основания нашей коммуны лидером считался Немец. С его инициативы начался наш путь в мир бизнеса и больших денег. С угасанием его энергии стал гаснуть и общий командный дух.

Немец, как и все мы, в начале пути любил периодически расслабляться при помощи алкоголя. Благосостояние команды росло, появлялось больше поводов выпить. Мы и не заметили, как начали пить каждый день. Первым одумался Джамбулат и резко бросил. Стал убеждать нас с Немцем, что надо завязывать. Приводил примеры, когда по пьяной лавочке знакомые всем нам парни убивали друг друга, поругавшись из-за пустяка. Но его доводы не действовали.

Первым стал сдавать Немец. Когда-то все уважали этого парня: метр девяносто, широкоплечий, высокий лоб, квадратная нижняя челюсть и огромная внутренняя сила. Он одним своим видом внушал трепет многим нашим оппонентам. Знание воровских понятий, умелое жонглирование воровской терминологией во время разборок, личное знакомство с авторитетами преступного мира неоднократно помогали нам выходить без потерь из самых сложных конфликтов.

Его уважали за рассудительность и житейскую мудрость. Его боялись за хладнокровие и жестокость. Но алкоголь оказался сильней, и в какой-то момент внутренний стержень Немца сломался. Он стал необязательным. Стал забивать на дела. Приезжал сильно пьяным на важные встречи. Давал обещания, которые не мог исполнить. Окружающие быстро перестали воспринимать его всерьёз. Постепенно центробежные силы стали разводить нас по разным направлениям: Джамбулат занялся строительством и мебельным бизнесом, новички команды — Марат и Байгали — розничной торговлей и рестораном. Немец, желая вернуть былой авторитет, собрал самых отмороженных бойцов и встал на путь откровенного криминала.

Мы всё ещё периодически собирались, пытались реанимировать совместную деятельность, обсуждали покупку большого производственного актива. Но так ни о чём и не договорились. Ещё некоторое время нас удерживали вместе воспоминания о том, как всё начиналось: как ели из одной чашки, как делили хлеб, как спали в грузовиках, когда торговали сахаром и водкой. Но воспоминания о прошлом уже ничего не могли изменить.

Я непрерывно пил. Тане, конечно, это не могло понравиться. Начались скандалы. Мне казалось, что я стал выглядеть менее круто в её глазах. Пытаясь поднять самооценку, я начал буквально швыряться деньгами на публике. Оплачивал все столы в ресторанах, покупал и раздавал ящиками дорогой алкоголь, демонстративно оставлял огромные чаевые. Всё это, по моему мнению, должно было впечатлить любимую и окружающих. Но Таню такое поведение только бесило, а окружающие молча крутили пальцем у виска.

Росла моя неуверенность в себе, а с ней появилась ревность. Я стал подозрительным. Когда мне что-то мерещилось, срывался на мат. После очередного скандала она уходила из дома. Я, естественно, ехал её искать. Если находил где-нибудь в ресторане с подругами, крушил всё вокруг, избивал парней, случайно попавшихся под руку. Вёл себя как настоящий безумец. От меня, как от законченного отморозка, стали отворачиваться даже близкие друзья. Таня ещё какое-то время не теряла надежды привести меня в чувство. Мы ссорились, мирились, расходились и снова сходились по нескольку раз в месяц.

Во время очередного примирения мы ужинали с ней в единственном ночном ресторане города. Всё шло хорошо, мы только что в очередной раз договорились больше не ссориться и снова признались друг другу в любви.

На танцполе ко мне подошёл Анатолий, давний знакомый, известный в городе бандит.

— Кореец, салам! Как дела?

— Нормально, Толя. Как сам?

Мы обнялись, приветствуя друг друга. Я был уже изрядно пьян. Он тоже.

— Женился? — Толя показывает рукой на танцующую неподалёку Таню.

— Да так, не знаю пока, — скривив неопределённую гримасу, ответил я.

— А чё ты кривляешься?! — вдруг завёлся Толя. — Чё, нормально не можешь ответить, когда я спрашиваю?!

— Раз на то пошло — кто ты такой, чтобы я перед тобой отчитывался?! — ответил я, закипая.

— Ты чё, Кореец? Попутал?! Базара хочешь?!6

— Почему бы и нет! Пойдём! — кивнул я в направлении выхода.

Я шёл по коридору первым и сквозь пьяный дурман думал: «Толя борец-вольник, призёр чемпионата Европы, мастер спорта. Он бухой, ведёт себя как бык, разговаривать бесполезно…» Выйдя в холл ресторана, я резко развернулся и точным ударом в подбородок выключил его. Толя, потеряв сознание, рухнул на пол.

Я достал сигарету, закурил. От табачного дыма закружилась голова. Из зала выскочила Толина братва и вмиг сравняла меня с бетонным полом.

Очнувшись, я увидел заплаканное Танино лицо, она прикладывала к моей голове мокрое полотенце. Я с трудом поднялся, оглядывая шумящую толпу. Прохрипел: «Ждите меня, я сейчас». И, опираясь на Таню, спустился к машине. Она села за руль.

— В Учхоз, — еле слышно произнёс я.

Пока ехали, я постепенно приходил в себя. Всё тело болело, было тяжело думать и говорить.

— Козлы! Уроды! Как они могли?! Толпой! — причитала всю дорогу Таня дрожащим голосом. Было видно, как сильно она испугалась.

Я высадил её у своего дома: «Жди здесь». Достал из гаража «Мэверик» — помповое короткоствольное ружьё двенадцатого калибра. Пачку патронов, снаряжённых пулями. Проехал по деревне, разбудил Немца, других бойцов, и мы на трёх машинах двинули обратно в город. У ресторана я проинструктировал парней:

— Заходим и бьём всех подряд. Потом разберёмся, кто прав. Толян — мой!

Мы ворвались в вестибюль ресторана и побежали вверх по лестнице в основной зал. На середине пути я скинул со ствола плед, которым его прикрывал, и снял предохранитель.

…В пьяном угаре я был готов убить человека.

В этот момент по лестнице спускались трое парней — приятели из ещё одной бандитской группировки города. По команде мои бойцы их пропустили и побежали дальше в зал. Старший из этой троицы, Азамат, увидел у меня ружьё и преградил дорогу.

— Кореец, остановись! — сказал он, схватив двумя руками ствол. — Стой, одумайся!

— Азамат, отпусти! Пусти меня, я должен! Ты не понимаешь!

— Нет! Кореец, братишка! Остановись! Будешь потом жалеть!

Азамата до этого момента я не видел несколько месяцев. Тогда, на лестнице, я ещё не знал, что он лежал в больнице после тяжёлого ранения, полученного в очередной разборке. Чудом выжил. Сегодня ночью вместе с близкими друзьями он хотел отметить свою выписку, но, зайдя в ресторан и узнав, что там произошло, не захотел оставаться.

Азамат крепко удерживал ствол, продолжая меня вразумлять. Но пары алкоголя, затмившие мой разум, не давали его услышать. Наконец я вырвался и вбежал в зал.

Там никого из моих недругов уже не было — лишь несколько случайных посетителей, попавших под раздачу. Пока Азамат удерживал меня на лестнице, Толя со своей бригадой эвакуировался на грузовом лифте.

На следующий день весь криминальный цвет города собрался на большом пятаке у окраины. Приехал «положенец» — ставленник вора в законе, призванный следить за порядком в криминальных кругах. «Положенец» своими речами подвёл нас с Толей к тому, что это была просто пьяная драка, что надо меньше бухать, а сейчас нужно просто забыть обиды и обнять друг друга. Протрезвев и придя в себя после кошмаров той ночи, я был счастлив видеть Толю живым и здоровым.

Сейчас, когда читаю в СМИ сообщения об убийствах, меня охватывает ужас от того, что люди совершили непоправимое. И одновременно возникает безмерная благодарность вселенной за то, что я не стал одним из них. Благодаря случаю с Толей я знаю, насколько тонка грань, отделяющая обычного человека от убийцы. Моя грань — это бутылка виски и три лестничные ступени, которые я не успел перескочить благодаря случайно вставшему на пути разумному человеку.

Окончательный разрыв с Таней произошёл в декабре 1995 года. Мы тогда в очередной раз помирились и отправились в Екатеринбург.

Поселились в гостинице «Большой Урал». Второго декабря у меня день рождения, и мы договорились, что, завершив дела, я заеду за ней и мы поужинаем в хорошем заведении.

Полдня провёл на переговорах, обсуждая открытие своего торгового представительства в Екатеринбурге. К шести часам вечера вернулся в гостиницу. Поднимаясь по центральной лестнице в номер, услышал:

— Кореец! Салам, братан!

Навстречу мне с распростёртыми объятиями бежал Саня — местный «авторитетный предприниматель», с которым мы познакомились пару лет назад.

— Как дела, братан?! — спрашивает он меня, обнимая.

— Всё хорошо. Днюха сегодня. — Не иначе как чёрт меня дёрнул сказать это.

— Да ты чё! Братан, поздравляю! Колян! Иди сюда, смотри, кто приехал! Кореец! Ещё и днюха у него! Пойдём к нам в офис. Давай, на пару минут, отметим!

Я пошёл с ними. Быстро накрыли на стол, и зазвучали тосты: «За тебя», «За братву», «За тех, кто не с нами»… Незаметно пролетело два часа.

— Братан! У нас недалеко коттедж есть, в лесу, бывшая дача Ельцина. Мы там кафе замутили, кухня хорошая, лес. Рядом пятидесятиметровый бассейн, сауна. Поехали туда? Продолжим?

— Парни, я не один, с женой. Жён, подруг берёте с собой?

— Да, конечно, возьмём, раз надо! — расхохотался Саня.

Я поднялся за Таней. Красивая, уже в вечернем платье, она покорно ждала меня, собравшись на романтический ужин.

— Поехали.

— Куда?

— Поехали, сейчас увидишь!

Ничего не подозревающая Таня, накинув шубу, с радостной улыбкой пошла за мной.

Выйдя из гостиницы, мы расселись по машинам и покатили в лес.

В коттедже нас уже ждали. Были накрыты столы. Началась настоящая русская пьянка. С цыганами, с песнями и плясками.

Девчонок так никто и не взял — жёны и подруги отказались ехать бухать вечером буднего дня.

Я не заметил, как Таня вышла из-за стола. Вспомнил о ней уже глубокой ночью, когда, напарившись и накупавшись в бассейне, мы собрались ехать по домам.

— О, а где моя жинка?! — оглядывая рассаживающихся по машинам парней, спросил я. — Таня, ты где?!

Пошёл искать её во всех помещениях бассейна. Нашёл где-то в тёмном углу. Съёжившись в своём роскошном вечернем платье на пластиковом стуле, Таня плакала.

— Ненавижу тебя! Ты алкаш и бродяга! — выпалила она мне с нескрываемым презрением и яростью. Даже сквозь пьяный угар я понял — это конец. В ту ночь в номере я спал на диване. Утром она уехала к подруге.

Весь день я ходил под окнами элитной новостройки Екатеринбурга, пытаясь её вернуть. Она даже не вышла со мной поговорить. На телефонные звонки её подруга, извиняясь, отвечала неизменно: «Она не хочет с тобой говорить».

Протрезвев, я не находил себе места: ну зачем, зачем я это сделал?

Не представлял, как буду жить без неё.

По приезде домой я несколько дней кружил на машине по городу, останавливаясь в кабаках, чтобы напиться водки. Чувствовал, как у меня от злости и ненависти к себе съезжала крыша. Таня была для меня смыслом. Раз её нет, зачем мне теперь бизнес, который я давно ненавижу?

После того как мы окончательно разделились с Джамбиком и Немцем, у меня осталось только «купи-продай». Бессмыслица какая-то. Раз бизнес бессмысленный, то и я — бессмысленный и бесполезный человек. Всё, чем я жил, в один миг потеряло вкус, цвет и смысл. Мысль о том, что я буду обитать в одном городе с Таней, но не с ней, стала для меня невыносимой. «А если у неё кто-то появится и я это увижу? Я просто сойду с ума! И железно наделаю глупостей», — от этих мыслей стало совсем не по себе. Я заглянул в офис, взял всю выручку из кассы, поехал домой, позвал туда своих младших братьев и сотрудников.

— Я уезжаю.

— Куда?

— Не знаю пока, как можно дальше отсюда. Надоело всё.

— Дима, ты гонишь. Что случилось?

— Парни, всё, решение принято. Не обессудьте. Мне просто всё остохренело. Вот документы на моё предприятие. Печать, доверенности. Делайте с бизнесом что захотите. Получится развивать — буду рад, может, будете присылать мне долю. Не получится — хрен с ним. Я себе на жизнь всегда заработаю.

Мы обнялись на прощание, пацаны помогли мне закинуть вещи в машину.

Я сел за руль и поехал, не зная куда. Одно знал точно — нужно оказаться как можно дальше. Как будто хотел сбежать. Но от кого или от чего? Тогда я не понимал. Сейчас знаю точно — то была попытка сбежать от себя.

Через две недели я очутился за четыре тысячи километров от дома — в одной из гостиниц Санкт-Петербурга.

Первые две недели любовался городом. В Питере я был впервые и с восторгом смотрел по сторонам, наслаждаясь невиданной архитектурой. Бесконечные набережные, каналы, Эрмитаж и Мариинка вызывали у меня эйфорию.

Я нарезал круги по городу, запоминая расположение ключевых магистралей. Пробовал на вкус рестораны и кафе и в конце концов выбрал для частых обедов и ежедневных ужинов мексиканский ресторан La Cucarachа на набережной Фонтанки. Приходил туда каждый вечер послушать испанские мотивы в исполнении гитариста Серхио под рёбрышки барбекю и пиво Lapin Kulta.

Сориентировавшись в улицах и районах, я уже подумывал купить квартиру. Денег хватало на двушку где-нибудь у метро «Пионерская». Но очень захотелось пожить в центре, в настоящем питерском доме с двором-колодцем. Я снял на год пустую однушку недалеко от Сенной площади, на первом этаже, с отдельным входом и окнами во двор. Накупил в неё мебель и технику. Определившись с жильём, решил, что должен пойти работать в большую компанию на интересную работу. Стал думать, чем бы я хотел заниматься.

Начитавшись популярного в то время журнала «Карьера», загорелся маркетингом. В описании профессии маркетолога меня зацепило слово «исследование». «Маркетолог исследует рынки, ниши, спрос и предложение». Такое занятие мне показалось безумно интересным. При слове «исследования» в мозгу возникали ассоциации со знаменитыми путешественниками и первооткрывателями. Всплывали образы моих любимых героев — покорителей Аляски — Смока Белью и Малыша из рассказов Джека Лондона.

Стал разбираться в теме глубже и узнал, что маркетинг бывает операционным и стратегическим. Слово «операционный» было непонятно, а «стратегический» звучало так круто, что и сомневаться не приходилось. Выбор сделан: я должен стать начальником отдела стратегического маркетинга.

Купив газету с объявлениями о работе, приступил к поискам. Стратегические маркетологи нужны были не всем. Поездив по собеседованиям, узнал, что нужно резюме. Я понятия не имел, что это такое. Также выяснилось, что начальнику отдела стратегического маркетинга необходимо обладать соответствующим опытом, знать компьютер и, самое главное, иметь высшее образование. Мой аттестат о среднем никого не впечатлял.

Надежды на интересную работу таяли. Я снизил планку. Думаю: чёрт с ним, со стратегическим, устроюсь начальником отдела простого маркетинга. Потом ещё снизил и стал искать работу рядового маркетолога. Но наниматели, узнав об отсутствии у меня опыта и образования, указывали на дверь.

Поездив по собеседованиям месяц, я не получил даже маленькой зацепки. Ноль. Никому не нужен и не интересен. На фоне этих неудач стали накрывать приступы тоски. В какой-то момент тоска разрослась до неимоверных размеров. Осознание, что я сейчас один в большом городе и что нет на земле человека, который бы нуждался во мне, делало жизнь невыносимой. Хотелось выть от безысходности. Одиночество — самое ужасное чувство, испытанное мною в жизни. Абсолютное, звенящее, всепоглощающее. От него невозможно скрыться. Алкоголь в больших дозах лишь на короткое время мог отключить меня от этого состояния. Стоило прийти в себя, как пустота резонировала с новой силой. В попытках её заглушить я прекратил поиск работы и пустился во все тяжкие. Ночные клубы, стриптизёрши, проститутки, рестораны. Сутки напролёт я тратил деньги, которые могли бы пригодиться для чего-нибудь полезного. Так продолжалось несколько месяцев.

Однажды после очередной бурной ночи я ждал очереди в обменник. За мной стоял молодой священник в рясе. Подойдя к окошку кассы, я достал из карманов куртки скомканные стодолларовые купюры. Жменями стал запихивать помятые бумажки в лоток. Священник, глядя на меня, укоризненно произнёс:

— Молодой человек, нельзя так с деньгами обращаться.

— А то что? Накажешь? — усмехнулся я ему в лицо.

— Бог накажет, — едва слышно произнёс он.

— Да пошёл ты! — сжав со всей силы очередную жменю долларов, огрызнулся я.

Тогда, уже привыкший к постоянному избытку денег и относящийся к наличности как к мусору, я не задумывался о том, что деньги могут вновь стать дефицитом для меня. Скоро я вспомню этого священника и его слова.

Долгие годы после того случая я пытался изменить своё отношение к деньгам, прежде чем у меня что-то стало получаться. А получилось только тогда, когда до меня дошло: Бог не наказывает. Он учит. Посылая испытания до тех пор, пока человек не поймёт.

Когда деньги наконец закончились, я поставил машину во дворе и заперся в своей квартире. Сутками лежал, уставившись в потолок, потеряв волю к жизни и интерес к самому себе. В голове и в душе — пустота. Вставал, съедал кусочек затхлого сала, которое привёз ещё из Казахстана. Запивал его холодной водой из-под крана и снова ложился. Мне хотелось исчезнуть. Просто тихо раствориться, как будто и не было меня на этой планете. В таком полузабытьи прошло несколько дней.

Однажды я проснулся от стука в дверь — сначала тихого, затем настойчивого. Кто-то явно пытался выманить меня из берлоги. Я ждал, когда незваному гостю надоест тарабанить. Но он не унимался.

— Что за хрень? Кто-то дверью ошибся?

Я нехотя сполз с дивана. Вонючий, обросший, помятый, прошаркав по коридору, открыл дверь.

На пороге в лучах внезапно выглянувшего солнца стояли две девчонки. Неземной красоты. Мне даже померещились нимбы над их головами.

— Соня, Юля?! Привет. Вы как здесь? Зачем? Как вы меня нашли?

— Дима, твою мать! Что с тобой? Ты на кого похож? — разводя руками, удивлённо протянула Соня. — Так и будем стоять? Может, впустишь нас в квартиру?

— Да, конечно, проходите, только у меня бардак, извините…

Девчонки прошли внутрь и сели за кухонный стол.

— Чаем не могу напоить, нет ничего, вы уж извините.

— Да достал ты извиняться! Садись, давай рассказывай, что случилось.

В пьяном бреду последних месяцев я не придал значения знакомству с Соней и её подружкой Юлей. Соня — татарка, эмигрировавшая в Питер из Узбекистана. Юля — коренная петербурженка, из семьи учёных. Абсолютно разные по темпераменту — взрывная Соня и меланхоличная Юля — были неразлучными подругами. Соня работала администратором в самом популярном стриптиз-баре Питера. Я часто коротал там ночи, щедро одаривая чаевыми официантов и стриптизёрш. Сонька, увидев моё безобразное отношение к деньгам, разогнала всех «разводил», и, когда я приходил, кроме неё за мой столик никто не подсаживался. Я ощущал в этом какую-то заботу. Мне было хорошо рядом с ней. Несколько раз, когда у неё были выходные, мы забирали из института Юльку и втроём катались по городу. Ходили в какие-то кафешки или шли в их любимый ночной клуб Candyman.

Девчонки практически не пили алкоголь. В клубе они без устали танцевали по несколько часов подряд. Я в это время стоял в стороне, потягивая коктейли, любовался их пластикой и энергией. Они были настолько душевные и приятные в общении, что у меня сформировалось табу на физическое влечение к ним. Воспринимал их исключительно как друзей.

Я и забыл, что, тусуясь по ночному Питеру, мы заезжали на мою квартиру взять очередную пачку денег. Так они запомнили адрес.

Отвечая на Сонькин вопрос, я, проникшись жалостью к самому себе, начал ныть:

— Жизнь дала трещину, настроения нет, ничего не хочется, жить не хочется.

— Жить не хочется, ню-ню-ню! — передразнила меня Сонька. — Ты вообще какого хрена в Питер припёрся?

— Ну работать, учиться.

— Так и в чём дело? Кто тебе мешает?

— На работу не берут никуда.

— Не берут его! Да работы полно вокруг! Хватит ныть, надо брать себя в руки и вперёд! Короче, иди мойся, брейся, приводи себя в порядок, — скомандовала Соня, заглядывая попутно в холодильник. — Давай ключи от квартиры, мы пока сходим за продуктами.

— Сонь, не надо продукты. У меня денег нет.

— Не парься, у меня есть. Потом отдашь, если захочешь, — засмеялась Соня.

Я поплёлся приводить себя в порядок. Девчонки сходили в магазин и заполнили холодильник.

— Пока не устроишься на работу, будешь звонить мне каждый день, — сказала Соня. — Вот, держи деньги на бензин, на то на сё, с первой зарплаты отдашь.

Поцеловав меня в щёку, девчонки попрощались и уехали. В меня как будто вдохнули жизнь…

Каждый день мы созванивались, и Соня инструктировала:

— Где сегодня был на собеседовании?

— В двух торгово-производственных компаниях.

— Какой результат?

— Обещали подумать, но, скорей всего, не возьмут.

— Почему?

— Компьютер не знаю.

— Как не знаешь? Ты что, так и сказал?

— Ну да. Я ж и вправду не знаю.

— Ты дурак, что ли? Ну кто так отвечает на собеседовании? На все вопросы отвечай — знаю, умею, смогу!

— А как потом? Если возьмут?

— Да потом разберёшься! Главное — устроиться! Ты что, с компьютером не разберёшься?

— Разберусь.

— Ну вот.

Такой подход серьёзно изменил мою картину мира. После очередного разговора с Соней я купил свежую газету. На первой полосе увидел объявление о том, что крупной компании «Орими-Строй» требуется начальник отдела стратегического маркетинга. Сразу понял — эту вакансию берегли для меня.

В этот раз я решил подготовиться. Заехал в ближайший магазин и купил толстенную книгу: «Стратегический маркетинг» Жан-Жака Ламбена. Три дня вгрызался в занаученный текст, пробиваясь к смыслу сквозь обилие непонятных слов, схем и формул. Почти ничего не понял. Но уловил, в каком контексте целесообразно употреблять тот или иной термин.

И с этими знаниями прибыл на интервью. Выглядел я презентабельно: костюм Hugo Boss, белая рубашка с запонками, итальянский галстук, туфли на кожаной подошве и редкий по тем временам мобильный телефон Motorolla StarTAC. В 1996 году это был единственный мобильник, который умещался в нагрудном кармане пиджака.

На собеседовании с рекрутером я сыпал терминами из области рыночных стратегий, рассуждал о позиционировании и брендинге, рассказывал о своём торговом опыте. Рекрутер — юная девушка — тут же повела меня на встречу к директору по персоналу. Тот, немного пообщавшись со мной, организовал собеседование с двумя ключевыми замами генерального директора, затем — с самим гендиром.

Все этапы собеседований прошли в один день. Генеральный произвёл на меня неизгладимое впечатление. Зайдя к нему в кабинет, я поначалу растерялся, но он вышел из-за стола, поздоровался за руку и, широко улыбаясь, сел напротив меня за приставной столик. Задав пару вопросов, Сергей Иванович в течение часа посвящал меня в планы своей компании. Рассказал о том, что приобретены несколько приватизационных фондов в Беларуси, России и Казахстане. Что эти фонды владеют пакетами акций нескольких сотен предприятий. И наша задача — укрупнять пакеты до контрольных, затем входить в оперативное управление предприятиями, чтобы их развивать. Он ярко и эмоционально говорил о том, что деятельность его компании — не просто зарабатывание денег, а развитие экономик стран присутствия.

Обалдеть! Я даже и мечтать не мог о таком.

— А какова будет моя роль?

— Одной из ключевых. Первое, что нужно будет сделать, — это сформировать сильный отдел маркетинга. Второе — изучить активы, принадлежащие фондам, и отобрать наиболее перспективные из них для целей инвестирования. Третье — поставить функции маркетинга на контролируемых нами предприятиях.

Ничего себе! Я летел из офиса, не чувствуя под собой ног. Это было какое-то волшебство: командировки, переговоры, исследования — «отбор наиболее перспективных активов», «ключевая роль»… Вот это да!

«А как я буду это делать?» — внезапно всплыл вопрос. Но, помня наставления Сони, я быстро отмёл сомнения: «Разберусь!»

Единственной явной проблемой было незнание компьютерных программ. Мне показали систему управления базами данных, построенную на Access, в которой предстояло работать. Директор по персоналу спросил — владею ли я этой программой.

— Да, конечно! — ответил я, не моргнув глазом.

На тот момент я видел компьютер только издалека. Даже не знал, как его включать.

Нужно было срочно выходить из положения.

Впервые со дня приезда в Питер я позвонил младшему брату. Бизнес, который я оставил ему и его друзьям, уже накрылся, но оставалось немного техники. Я попросил его срочно продать что-нибудь и привезти мне тысячу долларов на оплату компьютерных курсов.

В тот же день он продал микроавтобус и через трое суток был у меня в гостях.

Я сильно скучал по брату и попросил его погостить. Триста долларов заплатил за месячные курсы, купил брату обратный билет. Остальные деньги мы потратили на рестораны, Эрмитаж и оперу «Отелло» в Мариинском театре.

Из «Орими-Строй» мне позвонили, когда я отучился на курсах неделю.

— Дмитрий Михайлович, мы вас поздравляем! Вы приняты. Когда сможете приступить?

— Можно через неделю? — едва сдерживая себя, чтобы не заорать от радости, спросил я.

— Да, конечно! Будем вас ждать.

— Ура! Ура! Ура!

Я тут же позвонил Соне. Не терпелось рассказать ей об этой маленькой победе. Дозвонившись, сказал, что победа стала возможной только благодаря ей.

Через неделю я уже разобрался с компьютером, мог не только его включать, но и работать в Access и в других программах MS Office.

Настал мой первый рабочий день в «Орими-Строй».

Компания переживала этап бурного роста. Организационная структура постоянно перестраивалась, одни подразделения ликвидировались, другие формировались. В отделе подбора персонала с утра до вечера толпились соискатели. Курирующий зам. генерального директора ввёл меня в курс дела, показал архив с документацией, поставил задачу по краткому анализу активов компании и созданию СУБД — системы управления базами данных.

В отдел я должен был набрать четырёх бойцов. Опыта в подборе команды у меня не было. Раньше, когда требовались люди, я звонил друзьям, знакомым, родственникам. Степень сложности поручаемых дел зависела от степени преданности и доверия, а не от профессионализма. Конечно, большинство людей, которым я доверял, «подводили и разочаровывали» меня. А как могло быть иначе? Если, например, ведение кассы с ежедневной выручкой в несколько тысяч долларов я поручал человеку, который даже не представлял, что такое касса, приходный ордер или кассовая книга. В те лихие времена у меня была пара знакомых бизнесменов, которые, видя, как я веду дела, ужасались. И не уставали говорить: «Дима, набирай профессионалов!» Я помнил их совет, и здесь, на новом месте, впервые решил ему последовать. Другой вопрос — как отличить профессионала от дилетанта в области, где я сам ничего не понимаю…

Отдел подбора попросил меня написать профили должностей, на которые нужны бойцы. Опять непонятное слово.

— А что такое профиль должности? Не подскажете? Можно мне какой-нибудь образец?

Получив пример описания должности и полистав газеты с вакансиями маркетологов, я быстро набросал портреты тех, кто, как мне казалось, сформируют лучший отдел маркетинга в стране.

За неделю отдел был укомплектован. Знаний терминов из книги Ж. Ламбена мне хватило, чтобы найти общий язык с маркетологами. А для разработчика системы управления базой данных я составил простое тестовое задание на создание каталога в Acсess. Дело пошло, мы изучали документы, пытались найти логику и взаимосвязь между десятками организаций в Казахстане и Беларуси, чьи пакеты акций принадлежали фирме. Периодически к нам заскакивали коллеги из других подразделений с запросами. Мы помогали им информацией для разработки технико-экономического обоснования проектов.

Раз в неделю в компании проходили общие собрания с участием генерального и его замов. Я всегда с удовольствием ходил на эти мероприятия. Тон на них задавал генеральный. Ярко, убедительно он рассказывал об основных текущих проектах компании и о перспективах. После его речей буквально вырастали крылья. Волшебник!

Тогда я ещё не знал, что этот шикарный человек не так давно вернулся из Лос-Анджелеса, где пересёкся с церковью сайентологов и был очарован ими. Вся движуха с перепроектированием организующей схемы и массовым подбором, которую я наблюдал, была вызвана влиянием секты на нашу организацию. Высшее руководство раз в месяц выезжало в Москву, в Хаббард-колледж, где проходило обучение по системе управления Р. Л. Хаббарда — отца-основателя секты.

И вот в нашей компании высадился десант сайентологов из московского Хаббард-колледжа.

В один день было введено обязательное ежедневное обучение дианетике и системе управления по ЛРХ7. Каждый день по полдня мы должны были изучать Истинные знания. Сотрудники Хаббард-колледжа заняли ключевые посты в организации. Так над моим отделом появился департамент маркетинга. Его возглавил Андрей. Выпускник Хаббард-колледжа. До поступления в колледж Андрей работал водителем автобуса. И, по его рассказам, сильно пил, пока не обрёл Знание.

Поначалу мне это всё показалось безумно интересным. Дианетика, одитинг, коллективный просмотр сайентологических фильмов в кинотеатрах. Здорово! Но постепенно интерес стал сменяться недоумением. Сайентологи заполонили всё пространство вокруг, и в какой-то момент я заметил, что мы вообще перестали заниматься реальной работой — осталось только обучение по Хаббарду да бессмысленная движуха вокруг всего этого.

Мой новый босс, закончивший Хаббард-колледж, был уверен, что благодаря Учению стал «глубоко разбираться во всех аспектах бизнеса и психологии». Но знаниями не делился, подавляя оппонентов репликами «Вам не понять!» или «Сформулируйте свой вопрос!». Повторив несколько раз «Сформулируйте свой вопрос!», он легко вводил в ступор любого обратившегося в наш отдел за помощью.

Я, приняв его как неизбежное, первое время пытался выстроить с ним взаимоотношения. Даже забирал по утрам на работу на своём автомобиле.

Видя, как он отфутболивает коллег, пробовал его переубедить. Говорил, что так нельзя, люди хотят от нас помощи, обращаются по нашему профилю, мы должны откликаться, иначе зачем мы здесь?

Но он неизменно отвечал:

— Ты не понимаешь задачи и функции маркетинга! Читай Хаббарда. Будешь иметь хотя бы половину от моих знаний, тогда и поговорим. А пока смотри и учись.

На что смотреть? Чему учиться? Тому, как мастерски отказываться от работы? Я не понимал.

Попробовал с генеральным обсудить разногласия с начальником. Из разговора мне стало ясно — генеральный меня уважает и ценит, но при этом искренне считает, что я ещё недостаточно просветился в вопросах сайентологии.

— Дима, ты не понимаешь! Он — умнейший человек! Просто поверь мне, что это так. Постарайся его понять. Это важно. Внимательней занимайся на учёбе, и со временем вы найдёте общий язык. Договорились?

— Хорошо, — обречённо произнёс я.

На учёбе постепенно тоже начался треш. Нас заставляли писать какие-то записки. Якобы с целью духовного очищения. В этих записках мы должны были перечислять все свои грехи, а также всех «подавляющих личностей», которые нас окружали. Затем эти записки надо было отдавать супервайзеру. Если супервайзер не видел в тексте истинного покаяния или фамилий подавляющих личностей, то следовало наказание и меня отправляли на «коррекцию» к главному сайентологу фирмы, который значился каким-то директором департамента. Коррекция автоматически означала усечение 50% заработной платы.

Я пытался косить одно время, делать вид, что старательно всё учу и искренне каюсь. Но опытный взгляд супервайзера — супруги моего босса — каждый раз меня вычислял.

В итоге я забил. Приезжал на работу, выпивал стакан коньяка и шёл на занятия получать удовольствие. За пьянство меня ни разу не спалили, но то, что я не проникался идеями Хаббарда, вычисляли мгновенно.

Неизвестно, сколько бы такой сюрреализм ещё тянулся, но произошёл один случай, который всё для меня изменил.

Ко мне в отдел заглянула коллега из производственного департамента — обсудить продвижение крутых столярных изделий, которые они производили. Мы только начали диалог, как в кабинет зашёл мой босс — сайентолог. Сразу вклинившись в разговор, он попытался заткнуть и выдворить из кабинета непрошеную гостью. Коллега, уже зная моего начальника, сделала вид, что его не замечает. И продолжила диалог со мной. Я тоже включил игнор.

Тот, вставив ещё пару реплик, грубо развернул её за плечо и начал открыто хамить.

Я вскочил, встал между ними:

— А ну, извинись перед Еленой Ивановной!

— Чего? Ты что себе позволяешь?

— Извинись, сука! Я тебе щас башку оторву! — крикнул я, схватив его за грудки и намереваясь ударить головой в челюсть.

Мой патрон изменился в лице, выскользнул из своего пиджака и рванул в коридор.

Я за ним:

— Стой, сука! Убью!

— Охрана! — кричал, убегая от меня, этот двухметровый носитель Высшей Истины.

Взлетев по лестнице на второй этаж, он заперся в приёмной генерального директора.

— Всё, ты уволен! Я это так не оставлю! — гавкал сайентолог из укрытия.

Я пнул дверь пару раз. Успокоился. Спустился вниз, извинился перед коллегами, которых шокировал своим поведением. Забрал вещи и уехал раздосадованный домой.

«Такая работа! Такая компания! И этот гад всё испортил!» — думал я, стоя в пробке на набережной Обводного канала.

Только доехал до дома, как зазвонил мобильник.

— Дима, ты где? — раздался голос генерального.

— Дома.

— Приезжай, поговорим о сегодняшней ситуации.

Как оказалось, пока я ехал домой, в офисе царил переполох. Мой босс поднял шум. На шум сбежались все причастные и не очень. Сайентолог попытался убедить генерального, что я плохой, неуравновешенный человек, но возмущённые свидетели хором убеждали генерального в обратном.

— Дима, жаль, что ты не смог найти общий язык с Андреем. Вы оба ценные сотрудники, и конечно, такие конфликты нам не нужны. Будем думать, как вас развести по разным подразделениям. У тебя есть какие-нибудь пожелания?

— Сергей Иванович, мне нравится то, чем я занимаюсь. Я не хотел бы переводиться в другой отдел или департамент. Можно меня отправить в поля? В Казахстан или Беларусь? Я бы там больше пользы принёс бизнесу, чем сидя в офисе.

— А что, отличная идея! Давай поговорю с коллегами, какой конкретно проект тебе поручить. Приходи завтра утром.

Так я получил назначение «в поля». И отправился в длительную и чрезвычайно увлекательную командировку на свою родину, в Казахстан.

В Казахстан мы выехали большой компанией: замы генерального директора, директора департаментов.

В Алматы работал офис, в котором назначенцы от «Орими-Строй» руководили тремя инвестиционно-приватизационными фондами. В России граждане сдавали в такие фонды ваучеры, в Казахстане же ваучеры назывались ПИКами — приватизационно-инвестиционными купонами. Каждый гражданин Казахстана получил от государства эти ПИКи. Фонды, образованные новыми русскими и новыми казахами, заманивали людей, убеждая сдавать им купоны и ваучеры, взамен обещая сказочные богатства.

На собранные с населения купоны фонды скупали акции разных предприятий на специальных государственных аукционах. Обменяв ПИКи на акции, благодаря пробелам в законодательстве хозяева фондов враз становились по сути владельцами этих пакетов. И распоряжались ими на своё усмотрение, забыв об интересах граждан.

Наша стратегия состояла в том, чтобы консолидировать контрольные пакеты акций наиболее интересных компаний, поставить там свой менеджмент и заняться развитием активов.

Вдохновляющие планы, не так ли?

В Казахстане мы владели тремя фондами. Каждый управлял сотнями пакетов акций. От 0,001% доли уставного капитала «Казахмыса» до 75% уставного капитала какого-нибудь рыболовецкого хозяйства на берегу Каспийского моря.

Помимо «живых» компаний, приносящих дивиденды, было много балласта, фактических банкротов. Но и на «мёртвых» активах, быстро сообразили питерцы, можно поживиться, если грамотно управлять их ликвидацией.

Один из таких «ликвидаторов», пытаясь заработать для себя и компании деньги, угодил под арест. Допустил ошибку, которая стала следствием его высокомерия и незнания культурных особенностей страны. Ему грозило до десяти лет заключения. Так как компания не заставляла его ошибаться (сам виноват), первое время за него особо никто не хлопотал, даже адвоката не нанимали. Но тут в дело вмешалась его супруга: она буквально штурмом ежедневно брала нашу питерскую контору, требуя вернуть ей мужа. Благодаря её настойчивости был нанят адвокат и разыграна хитроумная схема, из-за которой разрешимое в принципе дело стало безнадёжным.

Адвокат добился в суде изменения меры пресечения — вместо ареста выпустить под залог. Судья вынес постановление и назначил залог.

План был такой: вытащить коллегу и вывезти его в Россию. То есть залог в сумме десяти тысяч долларов должен был сгореть. Комбинаторы выждали пару недель и, не внеся залога, стали писать гневные письма во все инстанции и в прессу. Суть писем была такова: несмотря на изменение меры пресечения, человек незаконно содержится под стражей. Инициатор гневных писем от «Орими-Строй» решил сэкономить деньги, обманув систему. Прокуратура и суд, что областной, что республиканский, просто обалдели от такой наглости. Генеральный прокурор республики, когда выяснил, в чём дело, лично распорядился «впаять по полной». Чтобы поняли негодяи — так дела не делаются. Не внесли залог и обвиняют в несоблюдении закона!

Питерцы, осознав ошибку, через свои казахстанские связи вышли на главу ГСК — Государственного следственного комитета по Алматы, попросили его помочь. Тот слетал в Усть-Каменогорск, пообщался со своими коллегами и, вернувшись, сказал: «Да вы охренели! Вы что наделали?» С его слов, с ним никто даже обсуждать не захотел эту тему, лишь эмоционально заметили, что не стоит просить за таких нехороших людей.

— Ничем помочь не могу, — сказал он. Дал зачем-то мне свою визитку и ушёл не попрощавшись.

Вечером мы с директорами выпивали в одном из алматинских ресторанов. Весь вечер разговоры были лишь об одном: «Что теперь делать с женой? Она же не успокоится. Капец. Вот же головная боль. Начнет щас ходить по инстанциям, проблемы нам создавать».

Я же думал о том, что человек находится в беде, страдает семья, дети. И что ему надо как-то помочь.

— А можно я его вытащу? — прервав шумный разговор, встрял я.

Все разом прекратили есть, пить и недоуменно уставились на меня.

— Прикалываешься, что ли? Полковник, шеф ГСК, не смог ничего сделать! Ты что, Дима, выпил лишнего? Ха-ха-ха! — раздался дружный смех за столом.

— Подождите! Я серьёзно. Дайте мне месяц и $5000. Я его вытащу.

— Да с чего ты взял? Откуда такая уверенность?

— Слушайте, вам какая разница? Что теряете? Если не вытащу, вычтете эти пять тысяч из моей зарплаты. Если вытащу, то просто всем будет хорошо. Идёт?

Директора стали бурно обсуждать моё предложение. В итоге, насмеявшись и так и не поверив мне, замгендиректора протянул пачку стодолларовых купюр.

— Время пошло! — засмеялся он, и пьянка продолжилась.

Это не первый случай, когда меня зацепила «безнадёжная» задача, решив которую я мог помочь конкретным людям. Не знаю, как это происходит. Но каждый раз, когда мозг цепляется за такие квесты, я, даже не представляя деталей, объёма и сложности, уверен, что смогу их решить. Абсолютная уверенность. На 200%. В данном случае для меня было очевидно, что, если человек не преступник, он не должен сидеть в тюрьме. Он должен находиться рядом с женой и детьми. Что тут думать? Делать надо!

На следующий день я вместе с двумя коллегами полетел в Усть-Каменогорск. В ста восьмидесяти километрах от этого города наш герой как раз и трудился председателем ликвидационной комиссии совхоза «Зыряновский». Там местные обидчивые коллеги решили проучить зазнавшегося интеллигента из Питера. Написали несколько заявлений, дали нужные свидетельские показания, чтобы добиться возбуждения уголовного дела и ареста.

Прежде чем идти по кабинетам и наводить справки, я нашёл в Усть-Каменогорске бутик Hugo Boss. Оделся там как лорд с ног до головы, потратив $3500 из денег, выделенных на спасение коллеги.

Вначале познакомился со следователем. Молодой парень, казах. Я быстро смог расположить его к себе, так как знал особенности культуры и то, как следует обращаться к представителю власти, чтобы получился нормальный диалог. Мой внешний вид на этом уровне общения тоже имел значение: не нужно разбираться в брендах, чтобы отличить дорогую одежду от дешёвой. Как минимум на первой встрече я вызвал у него интерес: «Кто такой? Что за тип? Видимо, серьёзный какой-то». В Казахстане по умолчанию подразумевается, что за любым серьёзным человеком стоят ещё более серьёзные люди — «агашки», как их здесь называют. На таком позиционировании я и построил всю свою дальнейшую тактику.

Со следователем стал встречаться регулярно, восстанавливая для себя всю цепочку событий. С самого начала. Узнавал необходимые подробности обо всех действующих лицах. Сначала мы встречались в кабинете, потом в ресторане за обедом, за ужином. Ужины перетекли в ночные клубы.

Доверие достигло максимума, мы стали друзьями. Он приносил мне в ресторан дело, водил в СИЗО для знакомства с моим подопечным. В итоге мы согласовали план действий: питерца нужно вытащить из СИЗО и вместе с ним переделать показания «свидетелей» — его коллег, которые его оговорили.

Для изменения меры пресечения необходимо было ходатайство прокуратуры и постановление суда на его основе.

К прокурору я ходил трижды. Первый раз он меня выгнал. Буквально. Даже не дал зайти. Остановил жестом на пороге, спросил, по какому вопросу, и криком меня прогнал. Я пришёл на следующий день. Прождал до вечера у проходной. Он меня не пригласил. Явился на следующий день с утра. После обеда сотрудник охраны позвал меня в кабинет прокурора.

Я, демонстрируя максимальное уважение, начал разговор издалека, вспомнил нашего общего знакомого — начальника ГСК. Посетовал, что «недоумки питерцы» подставили такого уважаемого человека. Назвал ещё несколько фамилий высоких лиц, к которым я якобы мог обратиться. И сказал, что в этой позорной ситуации даже думать не смею о том, чтобы впутывать сюда таких уважаемых людей. Рассказал о супруге подследственного. О его маленьких детях. И плавно перетёк к обстоятельствам дела, объяснив, что это была лишь сверхглупость и высокомерие, но преступления не было. Хотя прокурор знал это и без моих объяснений.

Я стал просить его о прощении и снисхождении. Пообещал, что, если он проявит великодушие, я прослежу, чтобы все стороны примирились и дело было закрыто ввиду отсутствия состава преступления.

Прокурор внимательно меня слушал. Умудрённый опытом человек, он всякое видел на своём веку. На его уровне мой костюм уже не имел значения. Прокурора подкупила моя простота и искреннее желание помочь абсолютно чужому для меня человеку. О чём он мне и сказал, не то удивлённо, не то восхищённо, по-отечески качнув головой.

— Иди домой, завтра сообщу тебе о своём решении.

На следующий день мне позвонили из его приёмной: документ был подписан, я мог ехать в суд оформлять освобождение под залог.

«Ура! — кричал я про себя. — Победа!»

Нужный мне суд находился в Зыряновске. Я взял такси. Сто восемьдесят километров живописнейшей дороги, вьющейся серпантином через горы и леса.

По приезде в Зыряновск я даже не стал брать гостиницу. Думал, всё быстро решу и вернусь в Усть-Каменогорск. Зашёл в суд с бумагой от прокурора. Судья посмотрела и назначила залог — 10 000 долларов.

— Да вы что, — взмолился я, — у меня столько нет. Тысяча долларов есть, а десяти тысяч нет.

— Ничем помочь не могу. Соберёшь десять тысяч — приходи.

Я попытался ещё уговаривать, но она меня быстро заткнула и выставила за дверь.

Что делать?

Теоретически я мог бы позвонить в питерскую контору и взять денег у них, тем более что залог вернётся после прекращения дела.

Но я не мог этого сделать. Я обещал его вытащить, имея на руках пять тысяч баксов.

Возникла проблема, которую я пока вообще не представлял, как решать. Пришлось заселяться в гостиницу.

Я узнал, где находится самый популярный в городе ресторан, и стал ходить туда выпивать и ужинать каждый день. Быстро познакомился с местной элитой — с бандитами, которые обо мне слышали ещё в начале девяностых и отнеслись с большим пиететом. Они же меня познакомили с дочкой судьи, которая была частой гостьей ресторана. Хорошая, весёлая девчонка, мы быстро нашли общий язык. За пару дней у нас сформировалась компания. Мы выпивали, танцевали, травили анекдоты, было весело и душевно. Пару раз я развёз на такси компанию по домам. В общем, мама-судья быстро узнала, что этот парень из Питера — клёвый.

На третий день я снова заехал в суд с вопросом. Кто-то из знакомых, с которыми я поделился своей проблемой, сказал мне, что залог можно вносить не только деньгами, но и другим имуществом. Я спросил у судьи — так ли это?

— Да. Недвижимость, акции. Другие ценные бумаги.

— Отлично! — сказал я. Почему-то мне показалось, что найти недвижимость для залога мне будет легче, чем деньги.

Где взять недвижимость? Я принялся прокручивать эту мысль. Где совхоз, который ликвидировал наш герой? Может, там что-то есть?

Поехал в соседнюю с Зыряновском деревню Парыгино, где находился ликвидируемый совхоз. Катил по деревенским улочкам, смотрел на простенькие дома, и ситуация казалась всё более безнадёжной. Вдруг, нарезая очередной круг, я обратил внимание на шикарнейшее двухэтажное здание. Как оказалось, это была новая совхозная управа, которую построили в аккурат перед банкротством. Белое, новое, массивное строение с колоннами у входа. Я зашёл внутрь. Разгар рабочего дня. В большом кабинете на первом этаже увидел группу людей за длинным столом. Я встал посредине кабинета, окинул всех взглядом и спросил:

— Кто такие? Что здесь делаете?

Народ явно опешил.

— Мы ликвидационная комиссия совхоза «Зыряновский», — сказала одна женщина. — Это Николай Иванович, заместитель председателя ликвидационной комиссии. Я секретарь, это… — и перечислила всех.

— А где председатель комиссии? — спросил я.

После короткой паузы кто-то из них ответил:

— В СИЗО.

— Та-а-ак, товарищ в СИЗО, значит, а вы тут прохлаждаетесь? — подошёл я к Николаю Ивановичу. — Разрешите представиться, — и протянул ему визитку полковника, председателя ГСК по Алматы.

— Можете обращаться ко мне Дмитрий, так вам проще будет, — сказал я. Хотя имя на визитке было совсем другим. Однако это несоответствие не вызвало ни у кого вопросов.

— Что ж вы так, друзья, со своим коллегой поступили? Чем он вам насолил? Ладно. Я здесь не затем, чтобы разборки устраивать. У вас появился шанс реабилитироваться перед собственной совестью. Александр выйдет на свободу, так или иначе. Если это произойдёт с вашей помощью — считайте, что очистились. Будем помогать?

— Да, — не задавая лишних вопросов, хором произнесли члены комиссии.

— Первым делом мне нужен залог. Мера пресечения изменена, необходимо его внести. Для залога оформим это здание.

— Да, конечно, но как? — спросил кто-то.

— А вот это уже ваши проблемы. Советуйтесь с юристами, ищите способы. Я пока с судьёй переговорю.

И рванул в суд.

— Людмила Ивановна! Нашёл! Нашёл залог!

— Какой? Где?

— Совхозная контора в Парыгино. Шикарнейшее здание!

— Контора? В Парыгино? Ты что, смеёшься? Ему красная цена 200 долларов.

(Позже именно за такую сумму здание и было продано.)

— Да вы что! Оно новое! Все коммуникации, полторы тысячи квадратов. Тысяч сорок баксов стоит. Какие документы нужны?

— Нужна оценка от БТИ, но они тебе не оценят его дороже чем на тысячу. Короче, отстань, не пойдёт!

Я побежал в БТИ. Нашёл оценщиков, оказались мои новые знакомые по ресторану. Рассказал им о задаче. Привёз в Парыгино, и они приступили к работе. Чтобы мне помочь, они посчитали не рыночную стоимость, а стоимость строительных работ и материалов, вычли амортизацию — получилось 40 000 долларов.

Пара дней — и документы готовы. Я побежал с ними в суд.

— Дима, ты что? В своём уме?! Я не приму этот залог! А если он сбежит? Под монастырь меня подвести хочешь? — И указала на дверь.

Я стал ходить в суд как на работу. Уговаривал. Когда судья начинала злиться, исчезал. На следующий день — снова.

— Я вас как мать родную прошу! Клянусь чем угодно, не подведу, дело закроем, — увещевал я её.

Привёз следователя, он ей лично сказал, что у дела нет судебных перспектив. Сказал, что после моего обращения прокурор изменил свою позицию. Больше ни у кого нет желания мстить.

Судья сопротивлялась ещё день. В очередной визит к Людмиле Ивановне я застал в кабинете её дочь. Мы поприветствовали друг друга как старые друзья. Судья глянула на нас:

— Ну смотри, Дима! Сбежит твой Александр, будешь мою дочь и внуков кормить до конца дней, понял?!

— Понял! Понял! Людмила Ивановна, не подведу! Всё будет хорошо!

— Давай сюда документы.

В этот же день после девяти месяцев содержания под стражей Александр вышел на свободу.

Дальше дело техники: лжесвидетели отказались от своих показаний, дело было закрыто, залог возвращён. Александр, уже под моим присмотром, продолжил заниматься ликвидацией совхоза. В глазах моих начальников это была невероятная победа. Все обалдели и открыто восхищались моими способностями решать невыполнимые задачи.

С того момента мне стали поручать сложные и интересные дела в Казахстане. Я колесил по республике, мне подняли зарплату настолько, что деньги перестали заканчиваться. В отличие от других сотрудников на меня не распространялись нормативы по командировочным. Руководитель офиса спрашивал: «Дима, сколько надо?» Я называл сумму, и мне её выдавали. Отчитываться за командировочные мне тоже не надо было. Беспрецедентный уровень доверия для нашей компании.

Как оказалось, Александр вёл не только ликвидацию этого совхоза, но и несколько других проектов. Он подробно рассказал, чем занимался, и попросил меня помочь. Так мы стали работать вместе.

Мы были с ним абсолютно разные. Он — педант, мог часами корпеть над документами: договорами, претензиями, письмами. Я же, напротив, вообще не верил в документы. Согласно моим убеждениям, договоры придумали для того, чтобы перечислять в них причины недоверия друг другу. Зачем это делать? Я не понимал. Мне всегда было достаточно устного обещания. Но жизнь внесла небольшие коррективы: оказалось, истина где-то посередине. Эти «бумажки» нужны хотя бы для того, чтобы не было необходимости запоминать, о чём же мы договорились. Так что Саня занимался бумагами, а я превращал бумаги в деньги. Наш тандем оказался очень продуктивным.

Я периодически приезжал в Усть-Каменогорск к Александру, помогал дожимать проекты. Представил его местным «авторитетным бизнесменам», чтобы они не мешали ему работать. По спорным вопросам попросил всех обращаться ко мне.

Домой Александр так и не поехал. Я несколько дней уговаривал его хотя бы позвонить супруге. Странная всё-таки штука любовь. Отношения в браке развиваются нелинейно. Один партнёр всё ещё уверен, что у него есть семья, любимый человек, за которого надо бороться, а другой уверен, что семьи давно нет…

Самым крупным усть-каменогорским активом, в котором наша компания имела блокирующий пакет, было Иртышское управление строительства (ИУС). Ещё до моего приезда мы почти получили контроль над этой фирмой. И мои коллеги сделали всё, чтобы приобрести оставшуюся у государства долю. Но наш менеджер переиграл своего работодателя на аукционе и купил эту долю не на нашу организацию, а на свою собственную.

Я приехал в разгар разборок по этому поводу. ИУС тогда был перспективной организацией. Менеджменту удалось сохранить компетенции в строительстве мостов, имелось несколько хороших, рентабельных подрядов. Мне поставили задачу помочь куратору проекта консолидировать всех миноритариев, чтобы на очередном собрании акционеров переизбрать наблюдательный совет и сменить генерального директора. Началась скучная, рутинная возня по консолидации голосующих акций — переговоры, скандалы, интриги.

В перерывах между делами в Усть-Каменогорске я катался по Казахстану, изучал другие активы, придумывал способы заработка денег для компании и для себя. Довольно быстро я понял, что никакие мы не инвесторы, а просто «купи-продай-отожми». Наверное, нас можно было назвать рейдерами, а не инвестиционной компанией. Работа, в которой нет идеи, вдохновляющего смысла, а есть только зарабатывание денег, мало чем отличалась от опостылевшей мне оптовой торговли. Всё это мне быстро надоело.

Я продолжал выполнять поручения на автомате, не испытывая никакой радости. Внутри снова стала разрастаться пустота, которую я по привычке топил в алкоголе. Если последний год до этого момента я пил каждый день, но по вечерам, то теперь — круглосуточно. Молодой и крепкий организм довольно долго позволял мне издеваться над собой.

«Ведь не за этим я уезжал в Питер, — думал я. — А как же изменить мир? А как же сделать что-то значимое в своей жизни?»

Низкая самооценка, вызванная детскими травмами, не позволяет наслаждаться жизнью. Мне ведь никто не мешал уволиться, найти другую работу. Отыскать более осмысленное применение своим талантам. Но я считал, что нельзя уходить из компании, где к тебе хорошо относятся. «Это предательство. Не по-людски. Непорядочно так поступать» — эти и другие глупые мысли забивали мне голову, мешая принять верное решение.

Какой самый правильный выход для человека с искажённым чувством долга? Правильно! Залить это чувство алкоголем. Так я и ходил — «вечно молодой, вечно пьяный».

Муки совести заставили меня глубже вникнуть в акционерный конфликт в ИУСе. Я решил разобраться в мотивах сторон. Познакомился поближе с директором, который обманным маневром выкупил акции на себя. Он мне рассказал о себе, что родился и вырос в этом городе, всю сознательную жизнь работал в ИУСе. Когда пришли питерцы, сначала обрадовался, как и все на этом предприятии. Люди ждали перемен. Прежнее руководство долго занималось разграблением производства. Питерцы заметили молодого специалиста и назначили его, менеджера среднего звена, директором. Поначалу всё было здорово и интересно. Кипели идеи, маячили новые невиданные проекты развития, «кооперация», «инновации», best practices — масса новых завораживающих слов. Питерцы приезжали большими делегациями, рисовали перспективы, успокаивали рабочих, начали выплачивать заработную плату.

Постепенно, по мере закрепления питерской команды в оперативном управлении, ситуация стала меняться. Началось деление актива на «дочки», вывод туда техники и основных средств. О развитии и инновациях говорить перестали. Инвестиции прекратились, начался их жёсткий возврат. Директор сказал мне, что его демарш вызван исключительно заботой о коллективе, о будущем предприятия. Сказал, что хочет сохранить рабочие места.

От этой истории мне стало ещё тоскливей. Я предложил ему свою помощь, вспомнив старые навыки по возврату долгов. Взял у него список должников, в основном это были крупные предприятия региона, и начал их прорабатывать. «Невозвратные» долги, исчислявшиеся сотнями тысяч долларов, стали возвращать.

Также я периодически летал в Питер на сессии (учился полтора года в негосударственном вузе). Иногда меня вызывал генеральный директор на стратегические сессии.

В очередной приезд «обрадовали»: акционеры не смогли договориться из-за учения Хаббарда, которое генеральный директор всё более жёстко насаждал в компании. И на очередном собрании акционеров было решено бизнес разделить. Генеральный с частью команды вывел полагающиеся ему активы в свою компанию. Оба заместителя, родные братья, — в свою.

Некоторым сотрудникам предложили уволиться. Остальным посоветовали выбрать, с кем они остаются. Генеральный, Сергей Крижан, несколько раз со мной встречался, уговаривал идти к нему.

— Дима, ты же видишь — со мной развитие. У нас обучение, у них такого нет.

Я не смог сказать ему в глаза, что именно из-за сайентологии не собираюсь с ним оставаться.

— Сергей Иванович, спасибо за предложение, но я хочу продолжить работу в Казахстане. Уже приспособился, вижу, что пользу там приношу. Так что извините.

— Ну и зря, Дима! Ладно, если вдруг передумаешь, приходи, будем тебе рады.

Мы встали, пожали друг другу руки.

Тогда я не знал, что вижу этого замечательного человека в последний раз. Шёл 1998 год, через два года, в марте 2000-го, Сергея вместе с его семьёй расстреляют киллеры на железнодорожном переезде недалеко от дома. Он и его двадцатилетний сын Кирилл погибли на месте. Супруга Вера и младшая дочь Алиса получили ранения. Я, узнав о трагедии, ездил к Вере, мы почти сутки проговорили в огромном, пустом и холодном доме, где ещё совсем недавно кипела жизнь и члены дружной семьи строили большие планы. Вера была уверена, что причиной трагедии стало погружение Сергея в сайентологию. Деструктивная секта сильно повлияла на его мировоззрение. Из-за неё он потерял связь с реальностью, перестал чувствовать людей и риски.

Для меня остаётся загадкой, как взрослые, состоявшиеся люди могут принять вероучение человека, который прямым текстом называет психиатров источником всех бед и трагедий на земле?! Как можно поверить в этот бред? А выделение такой категории людей, как «подавляющая личность», в которую попадают, по сути, все, кто не в секте… Что это, если не фашизм?

Люди и организации, претендующие на исключительность своего знания, должны гореть в аду. Традиционные религии признают непостижимость Бога, говорят о том, что весь Божий замысел понять невозможно. А такие люди, как Рон Хаббард, точно знают, как устроен мир, и пытаются всех научить жить правильно.

Раздел бизнеса между акционерами ещё не завершился, как грянул кризис 1998 года. У нашей компании были все необходимые компоненты для краха: пассивы (кредиты и займы) в долларах, быстроликвидные активы (выручка, ценные бумаги) — в рублях. Рубль обесценился, выручки не хватало на обслуживание валютного долга. Нечем стало выплачивать проценты. И кредиторы потребовали свои деньги назад. В Казахстан полетели директивы — всё продавать! Скорее всего, я бы молча помог нашему казахстанскому офису выполнить это распоряжение руководства. Но произошло событие, которое заставило меня поступить иначе.

В Питере я жил один, снимал большую двухкомнатную квартиру на набережной недалеко от Володарского моста. И все одинокие девушки нашей компании знали, что я холост и что я выгодный жених. Самой настойчивой оказалась секретарь генерального директора. Милая, отзывчивая девушка всячески подавала мне сигналы симпатии, пока я, наконец, сам не обратил на неё внимание. В один из приездов меня позвал в ночной клуб мой казахстанский друг Берик по прозвищу Америка. Его друзья из Караганды создали в Питере промоушен, проводили титульные боксёрские бои в «Гигант-Холле». И собирались отпраздновать какое-то событие.

— Все будут с подругами, бери свою девчонку, приходи.

Я и позвал Таню. Хорошо посидели в тот вечер, познакомился с тренером по боксу Олегом Шалаевым, который пришёл вместе со своим перспективным подопечным Николаем Валуевым. Никогда не забуду, как смотрели посетители ресторана на Николая: «Человек-гора!» При этом скромный и молчаливый парень. После вечеринки Берик, указывая на Таню, спросил:

— Кореец, классная девчонка, что не женишься?

Я посмотрел на неё.

— И правда. Почему бы не жениться? Переезжай ко мне, Танюха, — с ходу предложил я. В этот же вечер Таня поселилась у меня.

Не знал я тогда, что за ней уже несколько лет безуспешно пытался ухаживать глава службы безопасности нашей конторы — бывший опер, который мне казался угрюмым и странным человеком. Когда третье утро подряд я увидел его проезжающим мимо моего подъезда, то понял: это не случайно.

— Он что, переехал в наш дом? — спросил я Татьяну. Та лишь многозначительно улыбнулась в ответ.

Я улетел в очередную двухнедельную командировку, перед возвращением позвонил Тане, попросил её дать задание водителям, чтобы проверили мою машину в офисном гараже.

Она радостная побежала выполнять просьбу. А ночью моя машина сгорела.

Пожарные быстро всё потушили, провели экспресс-расследование и установили причину пожара.

— Напиши заявление, — сказал мне инспектор. Вернёшь свои деньги, а мы свои заберём. Уже знаем, кто поджёг.

Я зашёл к новому директору, рассказал о ситуации и спросил, как быть.

— Дима, мы тебе всё вернём. Если ты хочешь конкретно с виновника получить, то я не советую.

— Хорошо. Когда?

— В течение месяца.

Я снова улетел в командировку. Прошёл месяц, деньги мне не возвращают. Я закончил очередной проект, по которому пришла большая сумма, позвонил в Питер и спросил, можно ли забрать за машину из этих денег. Мне не ответили, но вызвали в Питер.

В кабинете директора меня помимо хозяина кабинета ожидал тот самый глава службы безопасности. Начался разговор. Я ещё раз напомнил, что обещанный месяц прошёл, что хочу купить новый автомобиль, и спросил, почему не могу взять из того прихода. Безопасник не дал мне договорить.

— Слушай, ты! Ещё раз про деньги спросишь, твою башку завтра в Мойке найдут! — проорал он, приподнимаясь над столом и брызжа слюной.

Не вставая и глядя ему в глаза, я привёл встречные аргументы, которые не стану здесь цитировать.

— Парни, успокойтесь, давайте вести цивилизованный диалог, — вставил свою реплику улыбающийся директор. — Дима, с этого прихода нельзя будет деньги забрать. Я обещал? Я выплачу. Но позже. Договорились?

У меня всё кипело внутри. Многое хотелось сказать и сделать немедленно, прямо в этом кабинете. Но сдержался.

— Хорошо. Договорились.

— То-то же. И смотри без глупостей! — наставлял меня безопасник.

Я кивнул и вышел. Попрощался с Татьяной. К тому моменту мы оба уже поняли, что слишком разные, чтобы быть вместе. В этот же день я улетел в Алматы. На месте позвонил директору ИУСа, попросил его взять с собой печать и срочно прилететь ко мне. На его вопрос «Зачем?» сказал, что Питер хочет вернуть долги его компании. Следом позвонил Берику-Америке, попросил помочь людьми, чтобы восстановить справедливость.

На следующий день небольшой делегацией я зашёл в офис, в котором питерские ставленники управляли казахстанскими фондами. Представил руководителю офиса директора ИУСа, настоял, чтобы тот переписал на него все имеющиеся активы, и дал 48 часов на сборы и вылет в Питер.

Потребовалось чуть больше двух суток на переоформление, так как возникли юридические сложности. Но сделка прошла честно. Всё, что имело хоть какую-то ценность, передали ИУСу в счёт погашения задолженности. Я с этой операции забрал ровно оговорённую ранее сумму за автомобиль. Так закончилась моя работа в «Орими-Строй».

После того как в алматинском офисе полностью сменилась власть и уехал последний «варяг», я решил отправиться в Усть-Каменогорск, который за три года стал для меня родным. Там нашлось чем заняться и жило много людей, рядом с которыми мне было хорошо. Директор ИУСа выделил мне автомобиль с водителем, номер люкс в корпоративной гостинице и бесплатное питание в корпоративном ресторане. Я продолжил помогать ему с возвратом долгов, он мне исправно выплачивал комиссионные.

Здесь я встретил свою судьбу.

В одну из ночей, после напряжённых переговоров с должниками, где мне угрожали посадкой и убийством, я долго не мог уснуть. Думы о бессмысленности существования вновь завладели мной: «Что за хрень? Чем я занимаюсь? Какой в этом смысл? Зачем я живу?»

Около двух часов ночи мне стало невыносимо плохо. Нарастало ощущение, что схожу с ума или умираю. Я выскочил в коридор гостиницы, побежал по коридору и постучал в случайную дверь. Открыла заспанная девушка.

— Пойдём ко мне в соседний номер. Побудь немного рядом и поговори со мной, пожалуйста, мне плохо.

— Странная просьба, — удивлённо ответила девушка. — Ну хорошо, подожди, сейчас оденусь.

Мы пошли ко мне. Стали говорить, и внутренняя тьма постепенно рассеялась. Беседовали всю ночь, и под утро стало совсем хорошо. Когда я обнял её, провожая, то понял: всё, я дома. Мы стали встречаться и через две недели поженились.

Люба забеременела в первый же месяц нашей совместной жизни. Я был счастлив. И внезапно, выезжая на очередную встречу по долговым вопросам, я остановился, мысленно оглянулся и ощутил страх от того, как живу. Чем я занимаюсь? Что ждёт меня в будущем? Зарабатываю какими-то полукриминальными делами, образования никакого нет, как и специальности. Но появилась супруга, и скоро второй ребёнок появится. Страх усилился. Что я буду делать, если прекращу заниматься этим? Как содержать семью? А если меня убьют, что с ними будет?

С такими мыслями я распрощался с ИУСом и переехал в Зыряновск. Там завершался очередной проект, который мы создавали вместе с Александром и который принёс мне хороший доход. Я купил большую квартиру в сталинском доме, принялся за ремонт, надеясь, что найду чем заняться в этом городе. Планировал ходить на работу или вести небольшой бизнес, растить детей и радоваться жизни.

Но судьба распорядилась иначе.

На шестом месяце беременности супруга почувствовала себя плохо. Я отвёз её в больницу, там диагностировали расхождение шва, который остался после первого кесарева сечения. Ситуация опасная. Местный врач был прямолинеен:

— Надо делать аборт. Зачем вам этот ребёнок нужен?

Как?! Как такое вообще может сказать врач?! Я был в ярости. Возненавидел местную медицину, этих врачей, эту страну, всё вместе. Сел на телефон, стал судорожно обзванивать всех, кого знал в Москве, в Питере, дозвонился до биологического отца жены в Находку, тот сказал, что у них есть суперсовременный роддом, где нам обязательно помогут. Времени в обрез. Я побежал по знакомым, предложил купить квартиру и только что приобретённую машину. Денег ни у кого не оказалось, и я продал всё оптом по цене билетов на самолёт от Новосибирска до Находки.

На следующий день мы были в Находке.

Утром отвёз Любу в роддом. Принимавший её врач сказал, чтобы я ехал домой, что они понаблюдают её пару недель, потом дадут прогноз, когда и кто у нас родится.

Только зашёл в квартиру, раздался телефонный звонок:

— Дмитрий Михайлович?

— Да.

— Ну что, папаша, поздравляем, у вас сын родился!

— Как сын? Дочь же должна быть? — почему-то опешил я.

Как потом рассказали врачи, отправив меня домой, Любу повели на УЗИ. Врач, который его делал, посмотрев, тут же скомандовал лечь на каталку и бегом отправил её в операционную. На УЗИ отчётливо было видно, что шов разошёлся критически.

Ещё чуть-чуть, и могло бы случиться непоправимое.

Вот так жизнь в очередной раз мне показала, что в критических ситуациях нужно отключать рационализм и действовать по велению сердца, или, как многие это называют, шестого чувства.

А родилась у меня всё-таки дочь. Звонившая медсестра просто перепутала.

Эйфория от рождения дочери длилась месяц. Деньги закончились. Я огляделся. Вокруг был город, в котором мы никого не знали. Супруга, двое детей и я без связей, профессии и навыков, которые можно выгодно продать. Из небольшого выбора вакансий грузчиков, разнорабочих и водителей я остановился на работе водителя пятитонного грузовика за одну тысячу шестьсот рублей в месяц (в 1999 году — около шестидесяти одного доллара США). «Как-нибудь проживём», — думал я.

Денег не хватало ни на что. Тесть немного помогал. Я периодически брал в долг продукты в соседнем магазине. Долг медленно, но верно рос. Я уже не мог обходиться без спиртного. К моменту переезда в Находку я пил крепкий алкоголь каждый день. Мой алкоголизм быстро прогрессировал. В частном секторе нашёл точку, где продавали дешёвый китайский спирт, разбавлял его водой до сорока градусов и пил эту ядовитую гадость круглосуточно.

Организм продолжал борьбу за выживание. Но силы его были не безграничны. Я всё ещё был в состоянии нормально общаться с супругой и старшим сыном, не конфликтовал ни с кем на работе. Но принимать серьёзные решения, которые могли бы существенно улучшить нашу жизнь, уже не мог. Перед уходом в очередной длительный рейс тесть, который работал радистом на танкере, подарил нам однокомнатную квартиру. И когда дочке исполнилось девять месяцев, мы продали эту квартиру и уехали в Питер.

Там моя деградация продолжилась. За несколько месяцев жизни в Северной столице я так и не смог устроиться на работу. Ходил на собеседования пьяным и возмущался, что меня никто не берёт. Постепенно я растерял остатки силы воли и интереса к жизни. Алкоголь их полностью заместил. Когда деньги кончились, я стал пропивать вещи — золото супруги и дочки, бытовую технику, которую мы привезли из Находки. Стал устраивать дома скандалы. Скандалил я. Люба терпеливо молчала, всё ещё веря в меня. А я всеми силами добивался от неё ненависти к себе, хотел исчезнуть и чтобы она с детьми исчезла из моей жизни. И не мешала падать ниже.

— Да. Я ничтожество, я ноль. Вот и отстаньте все от меня. Ненавижу вас всех! Ненавижу себя!

Но временами я трезвел, и остатки души и разума напоминали, что я всё ещё несу ответственность за супругу и наших детей.

Когда пропивать уже было нечего, остался один выход — ехать к родным в Казахстан. Кто-нибудь позаботится там о Любе и детях, думал я.

Пошёл на вокзал встречать поезд Астана — Санкт-Петербург. Решил, что, может, удастся увидеть какого-нибудь знакомого, занять денег на билеты. Знакомого нашёл сразу. У первого плацкартного вагона стоял проводник — Дима, с которым мы учились в одной школе. Он был младше меня, но мы общались и даже когда-то дружили.

— Димыч, привет!

— О-о-о, привет! Какие люди!

Мы обнялись как старые друзья.

— Отвези меня с семьёй в Астану.

— Да не вопрос! Давай, когда?

— Сегодня. Только без денег. В долг. Денег совсем нет.

— Да, конечно. Давай. А что случилось?

— Потом расскажу.

Я метнулся домой, забрал семью. Заняли у соседки денег на такси и продукты, отдали ей ключи от арендованной квартиры и уехали.

Деньги, которые нам дали, чтобы питаться в дороге, я в поезде пропил.

На вокзале нас встретил мой брат и отвёз к бабушке.

Пришла мама, сказала, что мы не можем здесь долго находиться, потому что, если узнает отец, будет скандал, а она этого не хочет: «Только начали спокойно жить».

Мои отношения с отцом к тому моменту достигли дна. Он открыто меня ненавидел за то, что произошло три года назад. Впрочем, как и я его.

Я тогда прилетел в очередную командировку из Питера и заехал к родителям в гости. Во дворе стояла иномарка, пригнанная каким-то другом отца из Германии. Не новая, но в неплохом состоянии. Я попросил у отца ключи и пару дней ездил на ней по своим делам. После очередной поездки загнал машину во двор и стал помогать маме накрывать на стол в летней кухне. Был какой-то праздник, и у нас собрались гости — полный дом. Всё шло хорошо и весело, как вдруг я услышал раздражённый голос отца:

— Димка, ну-ка, иди сюда!

Слово «ну-ка» он давно не употреблял в мой адрес. Когда-то оно означало одно — сейчас начнётся экзекуция. Но ведь я уже не беззащитный ребенок? Нет. «Этого не может быть», — ухмыльнулся я своим глупым мыслям и направился к отцу, который стоял возле открытого капота той иномарки.

— Это что такое?! — спрашивает он меня с давно забытой интонацией, указывая на пустой расширительный бачок радиатора.

— В смысле? — не понял я. — Что я должен там увидеть?

— Бачок пустой! Ты не видишь, что ли?! — заорал он. — Я за эту машину ещё не рассчитался, а ты её уже угробить решил?! Что я скажу Ильдусу? А?! Да тебе же плевать! Тебе же похер!

— Пап, да успокойся, радиатор где-то немного подтекает. Сегодня, когда заметил, уже поздно было ехать на СТО. Завтра отгоню и всё сделаю. Да и вообще, это же просто железо. Что ты так завёлся? Оно не стоит того, — улыбнулся я, глядя отцу в глаза.

— Ах, просто железо?! Негодяй! Выродок! Просто железо! Тебе же за него не отвечать! Скотина! Ну-ка, иди сюда! — подступает ко мне отец и бьёт кулаком по лицу.

Я обалдел от такого поворота. После конфликта из-за забытой в общественной бане мочалки двенадцать лет назад, когда я впервые дал ему отпор, он ни разу ни на кого не поднял руку. А здесь?.. Полный двор гостей. Всего лишь пустой бачок радиатора исправной машины, и такой расклад.

Я отвернулся, но он продолжал наносить удары, норовя попасть по лицу. Я отходил от него, уворачивался, однако он всё наступал, осыпая меня проклятьями. И у меня что-то взорвалось внутри.

— Отец, прекрати! Перестань! Я дам сдачи! — выкрикнул я, резко повернувшись к нему. Он попытался снова меня ударить.

Я блокировал занесённую руку. И что было сил вложился в точный удар ему в голову. Пока он падал, добавил удар ногой в корпус.

Отец потерял сознание, захрипел. Сбежались гости, мама заплакала, пытаясь помочь ему прийти в себя.

— Дима, уходи! Уходи, пожалуйста, отсюда! Уезжай!

Я вышел со двора на улицу. Стоял прохладный летний вечер. Глубокими и медленными вдохами я попытался себя успокоить. Было ощущение, будто чёрная, липкая муть из ненависти, детских обид, унижений и позора поднялась со дна сознания и вырвалась наружу.

Испытал ли я в тот момент облегчение? Да. Подсознательно я много раз хотел это сделать с ним, но подавлял желание. Все предыдущие разы, когда по каким-то поводам я должен был говорить отцу слова признания и уважения, я чувствовал себя… противно. Это было фальшиво. Я был неискренен. С той роковой ночи, когда отец избивал в коридоре маму и я, струсив, не вышел на её крики о помощи, я мечтал только об одном — унизить этого человека физически и морально так же сильно, как когда-то он унизил меня. Сделав меня в моих глазах самым ничтожным, подлым и трусливым человеком на свете. Но облегчение от свершившейся мести длилось недолго. Очень скоро на смену эйфории пришла ещё более глубокая боль, в попытках заглушить которую я окончательно «сел на стакан».

В этот визит меня, потерпевшего моральное и финансовое крушение, мама просила уехать как можно скорей.

Вечером, когда я бухал в школьном дворе неподалёку от бабушкиного дома, в наше временное пристанище приходил отец. Кричал на Любу и требовал убраться. Дал два дня — иначе, пригрозил, будут проблемы. Я предложил Любе уехать к её матери. Она молча согласилась. Попросил у мамы денег на автобус и отправил их. Уезжая, Люба не проронила ни слова. Только долго смотрела на меня из окна автобуса.

Спровадив семью, я обзвонил знакомых. Бывшая подруга дала мне ключи от пустующей однушки. Нашлись друзья, которые позвали бухать.

…Мучаясь похмельем, я валялся в квартире, когда в дверь постучали.

Открыл, на пороге стояла мама с полной сумкой продуктов.

Дальше был очень эмоциональный разговор. Я просил, чтобы все (и она тоже) от меня отстали и дали спокойно дожить. Мама взывала к моей совести, напоминая, что я взял ответственность перед Богом за супругу и двоих детей.

— Ты подумал, что с ними будет? — спрашивала она меня.

А что может подумать алкоголик? Он думает, что да, им будет плохо. Потому что я конченый человек и моё место на помойке. Вот пусть и забудут обо мне и проклянут.

Я дважды попадался на этот крючок. Первый раз просто приучил себя к ежедневной выпивке, так что и не заметил, как стал алкоголиком. Но, бросая пить в первый раз, я не установил себе табу на алкоголь. Рассуждал примерно так: когда всё наладится, дети устроятся, внуки пойдут, тогда, как путёвый дед, буду сидеть где-нибудь на берегу моря в кресле-качалке, пить виски и курить сигары.

Не пил восемь лет. Но в какой-то момент, глядя на счастливых, успешных и выпивающих людей вокруг, я захотел быть как все. И позволил себе сорок грамм водки. Через шесть лет я вновь оказался у края пропасти. Позже я узнал, что алкоголизму подвержены не более 3% людей. Что это генетическая особенность. Очевидно, если я алкоголик, то не могу быть как все. Потому что я — уникальный! Таких, как я, всего лишь 3% населения Земли! Избавляясь от алкоголизма во второй раз, я зарёкся, как много лет назад, когда бросал курить: «Никогда больше, ни при каких условиях. Что бы ни случилось».

Так как я два раза побывал в шкуре алкоголика, я кое-что знаю об их мировоззрении. Так вот, взывать к совести пьющего человека — всё равно что подливать масла в огонь. Им это и нужно. Они стремятся разрушить себя, так как ненавидят, винят себя и презирают. Подспудно они, конечно же, ищут сочувствия от окружающих. Им надо, чтобы говорили: «Какой ты несчастный. Ты столько пережил. Бедный». Но когда алкоголик слышит: «У тебя совести нет», «Негодяй, бросил жену и детей!» и т. п., он слышит подтверждение своим комплексам. И смысл цепляться за что-либо, бороться пропадает совсем.

Если кто-то столкнулся с такой бедой, вот мой совет. Есть два варианта решения проблемы. Первый: терпеть, заботиться и любить. Второй (если нет сил): бросить его. Так будет лучше для всех. Со мной сработал первый вариант. Мама перестала меня ругать, просто каждый день привозила мне еду, книги и немного денег. Звонила Любе и передавала мне разговоры с ней. Люба говорила, что я самый лучший человек на земле и что я обязательно справлюсь со своей болезнью.

В одно утро я проснулся и решил, что больше не пью. Я почувствовал, что меня окружают замечательные, любящие люди, которые нуждаются во мне, и что впереди меня ждёт много чего интересного. Будет глупо не узнать, что же мне судьбой уготовано.

Три месяца я не выходил из квартиры. Слушал музыку и читал книги. Много книг. Когда очухался, вышел на белый свет. Привёз семью и пробовал делать бизнес. Не получилось. И я решил окончательно эмигрировать в Россию, чтобы начать жизнь с чистого листа. Отправил семью к тёще, устроился водителем на грузовик, чтобы заработать денег на билет в Москву, и, получив первую зарплату, уехал.

В Москву я приехал с твёрдым желанием стать директором какой-нибудь компании. Мне казалось это интересной задачей, к тому же директорам в Москве хорошо платят.

Приехал на майские. Снял комнату в Перово и пошёл искать работу директора. Быстро понял, что Москву на майские нахрапом не взять, и первые деньги заработал разнорабочим в чебуречной Китай-города. Был мойщиком в клининге — оттирал полы от краски в новом трамвайном депо в Строгино. Обслуживал вендинговые аппараты. Брался за любую физическую работу, которая позволяла оплачивать комнату и отправлять деньги семье. Днём трудился, а по вечерам сидел в интернет-кафе и рассылал резюме.

Шли дни, недели, месяцы. Цель становилась всё более призрачной. Друзья и знакомые ещё перед отъездом мне говорили, что невозможно без связей, образования и прописки стать директором в Москве. Послушав их, я выбрал, как мне казалось, единственно верную стратегию — просился работать бесплатно на рядовые позиции. Представлял, как буду днём завоёвывать репутацию, а по ночам и по выходным зарабатывать деньги в клининге. Я был уверен, что стоит только получить возможность, результат покажу сразу. Меня заметят, оценят, примут в штат, и быстрая карьера — дело техники. Весь предыдущий предпринимательский опыт в Казахстане и менеджерский в Питере в своём сознании я обнулил. Так и писал в резюме: «Опыт такой и такой, но он ничего не значит. Пока я ничего значительного не добился». Однако бесплатно работать меня не брали. Сейчас я понимаю, что человек с моим опытом, предлагающий себя за бесплатно, выглядел как минимум странно.

Начался сентябрь. В голове всё отчетливей всплывали голоса друзей и знакомых: «Куда ты собрался? Кому ты там нужен в Москве? Без прописки, без гражданства, без высшего образования?»

Я стал собираться обратно в Казахстан. Думал, вернусь, сниму дом в какой-нибудь деревне. Разведу свиней, коров, главное — детей вырастить. Хрен с ней, с мечтой. Позвонил Любе, сказал, что возвращаюсь через несколько дней. И пошёл гулять по старой Москве. Обожаю старую Москву. Там я чувствую себя как дома. Мне уютно, тепло, безопасно. Ощущаю вселенское умиротворение.

И вот иду, смотрю по сторонам, мысленно прощаясь со всей этой красотой… Вдруг натыкаюсь на объявление: «Профессиональное составление и рассылка резюме. 500 руб.». Я ухмыльнулся. Думаю, что за бред? Что можно улучшить в моём трёхстраничном резюме? За что берут такие деньги? Но зашёл. Терять уже нечего. Меня встретила девушка и протянула пачку готовых резюме. Штук двести, наверное.

— Вот, выбирайте, какое из них наиболее соответствует вашему опыту.

Я начал листать и сразу наткнулся на резюме, как будто с меня списанное. Короткое, на одном листе. Одно смущало: в графе «Желаемая позиция» значилось: «Генеральный, управляющий, исполнительный директор». «Исправьте на „менеджер“», — попросил я. Но девушка твёрдо возразила: «Нельзя. Это резюме директора». Думаю, да и хрен с ним, делайте что хотите!

Вписали мои данные, ещё какие-то уточняющие детали по предыдущему опыту. Ушёл и забыл. Миновала неделя. Я собрал вещи, отправился покупать билет до Казахстана. Вдруг звонок: «Дмитрий Михайлович, мы увидели ваше резюме на позицию „генеральный директор“, оно показалось нам очень интересным, хотим пригласить вас на интервью». Потом ещё звонок, ещё. За следующие несколько дней я получил больше десятка интересных предложений. Ходил по интервью, и мне оставалось только выбрать.

Выбрал позицию гендиректора в небольшой компании. И проработал в ней четыре года. Здесь, благодаря терпению собственника, я смог совершить много грубых ошибок начинающего руководителя, которые тоже легли в фундамент моего опыта. Здесь я впервые ощутил силу знаний и цену профессионализма.

Пока я искал работу мечты в Москве, произошло много интересных событий. Но одно имело особенное значение для меня как будущего руководителя. К концу первого месяца жизни в Москве я подрядился работать в клининг. Было так: заявляешься и ждёшь. Появляется объект — тебя вызывают. Вызвали. Оплата — триста рублей в день. Нужно отмыть пол и окна только что построенного трамвайного депо в Строгино от строительной пыли и краски.

Нас ежедневно набирали тридцать человек, и мы должны были по двенадцать часов драить это депо.

Я перфекционист, любую работу привык делать от и до. В 8:00 закатывал рукава, брал в руки скребок, ведро с раствором серной кислоты, становился на корточки и до 20:00 тёр не разгибаясь. Лишь один раз прерывался на перекус, 10—15 минут. Ну и пару раз — попить и в туалет. Тёр день, два, три и смотрел по сторонам, наблюдал, кто как работает. Прислушивался к разговорам. В основном вокруг были молодые люди, которые большую часть времени сидели, курили и рассказывали друг другу, что они здесь случайно, что вообще у них всё в порядке с делами и деньги не очень-то нужны. Чувствовалось, большинство испытывают стыд, что вынуждены зарабатывать таким образом.

Многие бросали работу сразу и уходили. Кто-то, отбыв день, на следующий не появлялся. Менеджеры клининга в течение дня спешно нагоняли ещё людей. Те, кто не сбегал, работали, только когда менеджер подходил и орал на них матом.

Я обратил внимание на двух девчонок и одного парня. Ребята постоянно жались ко мне и так же пахали, качественно и без остановки. Мы познакомились. Парень был с Сахалина. Приехал к родственникам в Москву. Потратил все деньги на подарки родне. Нужны средства на обратный билет. Девчонка из Владикавказа, училась в Москве, пыталась набрать на оплату учёбы. И одна москвичка, одинокая мама двоих детей. Для неё такие подработки — основной доход. Видно было, что они тоже стесняются, но пашут. Потому что по-другому не умеют. Раз взялся — надо делать.

Я поговорил с каждым из них. Все поведали мне свои истории. Не имея цели мотивировать кого-то, я искренне восхитился каждым, сказав, какие они молодцы. Меня тоже спросили. Я, продолжая оттирать кислотой пол, ответил, что приехал в Москву, чтобы стать директором. И мы дружно захохотали. Потом ещё много раз шутки на эту тему поднимали всем настроение. На четвёртый день уже никто не комплексовал, каждый из нас делал свою работу с удовольствием, и время пролетало незаметно.

Я поговорил с ребятами и предложил менеджеру прекратить чехарду с персоналом, отдать весь объём нам четверым. К тому времени я уже освоил нехитрую клининговую технику и вызвался в бригадиры. Всех денег нам не отдали, но полторы тысячи в день были существенно лучше трёхсот рублей, и мы приступили. Две недели пахали по четырнадцать часов, в последние дни уже были галлюцинации от усталости.

Я возвращался ночью домой и психовал оттого, что не мог найти в лифте замочную скважину. Но при этом было ощущение счастья. Не только у меня, но и у ребят. Мы тёрли полы, беседовали, мечтали, травили анекдоты. Говорили о жизни и о смыслах. О будущем.

Почему нам было весело и мы испытывали счастье, в то время как другие ощущали боль и унижение? Тогда я не задумывался об этом, не делал никаких выводов. Просто увидел рядом с собой хороших людей, которых мне искренне захотелось поддержать. И — получилось! У нас болели спины, руки разъедала кислота, но мы радовались каждому дню, проведённому вместе.

Сейчас я понимаю. У каждого из нашей компании в голове был образ будущего (у меня — сразу, у ребят появился чуть позже). Надежда, мечта. Вадим мечтал о том, как, вернувшись, начнёт с друзьями делать бизнес на икре и рыбе. Катя — о том, что деньги от этой работы существенно помогут её родителям, которых она так любит и которые оплачивают её учёбу. Лена — что сможет побаловать своих детей вкусняшками. А те двадцать шесть человек, которые испытывали стыд и унижение, жили без надежды. Необходимость тяжёлого труда только усилила их чувство неудовлетворённости. Я же предложил воспринимать эту работу как Божью помощь. Говорил о том, что благодарен работодателю, который дал мне возможность поддержать семью и на позитиве пережить трудный жизненный этап. И заразил этой благодарностью ребят. Не осознавая того, я смог тяжёлую рутинную работу сделать осмысленной, а потому приятной.

В итоге все оказались в выигрыше: работодатель сэкономил, заказчик получил объект вовремя. Комиссия приняла всё с первого раза и поблагодарила подрядчика за качественный результат. Значит, будут ещё заказы. Менеджер клининга заработала дополнительные деньги. И две недели, пока я бригадирствовал, занималась собой и ребёнком, что тоже здорово!

Через несколько лет, когда я заходил директором на кризисные активы, везде видел потухшие глаза и отсутствие надежды. Я считаю это главной причиной упадка любой компании — у людей пропадает надежда. Из-за низких зарплат, антисанитарных условий труда, неуважительного отношения руководства и отсутствия перспектив. Люди теряют веру, теряют уважение к себе. Человек, который не уважает себя, не может уважать начальство, клиентов, свою семью.

Такое «я» никому не нравится. И многие предпочитают убежать от себя. Кто-то прячется в алкоголе. Кто-то ворует, интригует, подставляет коллег и нарушает дисциплину. Кто-то вымещает неудовлетворённость и злость на слабых и самых близких. Не все способны создать себе смыслы. Большинству людей нужно помочь это сделать. Им говорят: меняйтесь, прекратите делать брак, срывать задания, проекты! Хватит воровать! Штрафуют за нарушение дисциплины. Но им не говорят и не показывают, как изменится их жизнь, если они пересмотрят отношение к ней и привычное поведение. Нигде. Не принято так делать. Тогда я этого не осознавал и совершил ещё много ошибок, прежде чем до меня дошло: чтобы сдвинуть организацию с места, её не нужно толкать и запугивать.

Нужно создать Смысл. Осознанные стимулы творят чудеса8. Смысл — это прежде всего картинка в голове, при виде которой замирает сердце. И надежда, что предпринимаемые действия сделают эту картинку явью.

И вот цель достигнута, я стал генеральным директором в компании, торгующей лакокрасочными материалами. Тридцать человек подчинённых, приличный по меркам лакокрасочного рынка оборот.

Каким я был руководителем? Плохим.

Причин было две.

Первая. Я долго ничему не учился. Так как был уверен, что в продажах знаю всё. Только после трёх лет отсутствия результата стал подозревать, что проблемы во мне, а не во внешних факторах.

Вторая. Я сам себе установил зарплату, на которую невозможно было обеспечивать семью.

Первоначально позиция предполагала работу в Москве. Но за четыре месяца мы так и не смогли получить для меня, иностранного гражданина, разрешение на работу. Формально функции генерального исполнял коммерческий директор, и его это сильно напрягало. Я придумал открыть филиал в Ростове-на-Дону и договорился с собственником бизнеса, что поеду туда, наберу команду и до решения проблем с гражданством буду руководить филиалом за штатом.

С первой командой, которую набрал, я был полностью откровенен. Никакой дистанции, общение на «ты». Рассказывал сотрудникам о проблемах с оформлением гражданства (получил лишь через два года). Делился переживаниями из-за отсутствия высшего образования. По работе, когда сомневался, спрашивал, как лучше. И таким поведением спровоцировал коллег объединиться против меня. «Зачем он нам нужен, — писали они собственнику. — Мы и без него справимся». Собственник был человеком порядочным. Он позвонил мне и посоветовал «душить на корню». Пришлось всех уволить. Хотя команда была сильная. Матёрые продажники. Слишком сильные для такого слабого руководителя.

Следующий состав формировался чуть больше года. Я уже ни с кем не делился компроматом на себя. Только на «вы». Тотальный контроль. Не сдерживался в общении, штрафовал, депремировал за ошибки, оскорблял подчинённых. Демонстрировал весь набор качеств, которыми должен обладать «эффективный менеджер», со слов автора фейсбук-страницы «Кубаньжелдормаш».

Понятно, что дела не шли в гору: мы очень медленно росли в выручке, и прибыль долго болталась около нуля. Неумение делегировать («вокруг одни дебилы, всё нужно делать самому») плюс бизнесовая зашоренность в силу узости кругозора делали своё дело.

Филиал был небольшой, со скромными возможностями по оборотным средствам. Мы не могли держать весь ассортимент в достаточном количестве на складе. В то время как у конкурентов — Dufa, Caparol, Akzo Nobel — можно было купить любой ассортимент в любом количестве, сразу. Я пытался тягаться с гигантами на очень конкурентном рынке, копируя их стратегии, что, безусловно, было глупо. В неудачах винил всех вокруг: бестолковых менеджеров, собственников, которые не выделяют достаточно оборотных средств. Конкурентов, которые демпингуют. Клиентов, что не могут подождать два дня доставки из Москвы.

Только на четвёртый год до меня стало доходить, что, возможно, проблема во мне. Возможно, я не всё делаю правильно. Но сомнения были не настолько сильны, чтобы сразу начать что-то в себе менять. Я продолжал строить из себя крутыша-всезнайку. Но кое в чём всё-таки преуспел. Например, в бухгалтерском учёте: чтобы прекратить чехарду с бухгалтерами, мне пришлось освоить азы бухгалтерии — изучить план счетов, правила оформления всех первичных документов и полностью освоить систему «1С: Комплексная». Я несколько месяцев чистил в ней справочники, исправлял документы до тех пор, пока периоды не стали закрываться без красноты (ошибок). Разобравшись с 1С, с первой попытки нашёл самого крутого за весь свой российский опыт бухгалтера — Людмилу Соколову. Умение отыскивать правильных людей, пожалуй, главный навык, которым должен обладать любой руководитель или бизнесмен. Последний состав команды был очень хорош. Впоследствии все ключевые сотрудники стали успешными предпринимателями.

Почему бухгалтерию и управленческий учёт получилось наладить как часы, а сам бизнес — нет? Потому что бухгалтерию я не знал вообще и был вынужден решать проблему: разбираться, читать литературу, справочники, нанять консультанта. В результате я научился делать работу бухгалтера руками и разговаривать на одном языке с профессионалами. И самое главное — теперь мог отличить спеца от шарлатана.

А в бизнесе, тем более в продажах, я «знал всё». Ну кто не умеет продавать? Чего тут учиться? Главное — морально-волевые качества!

Есть два термина, маркирующие подобного рода самоуверенность: «неосознанная некомпетентность» и «человек с законченным образованием».

С первой проблемой справиться довольно легко. А вот второй признак зачастую означает клинический случай. Клин можно вышибить только клином. Мне повезло: со временем я свой клин нашёл.

Собственника лакокрасочного бизнеса я уважал. Уважал настолько, что после шестнадцати лет курения (по три пачки в день) бросил, просто дав ему слово. А как можно иначе относиться к человеку, который мне, парню с улицы, без гражданства, без диплома и прописки, доверил бизнес и ключи от сейфа?

Я считал себя обязанным. В Ростов переехал с существенным понижением в зарплате, которую сам себе назначил. Три года денег хватало впритык на оплату квартиры и покупку продуктов первой необходимости. Супруга — домохозяйка, двое детей-школьников.

Считая финансовый результат компании далёким от целевого, я думал, что не имею морального права просить добавки. Хотя нет сомнений, получил бы её. Для поддержания нормального, без излишеств уровня жизни семьи брал кредиты, потом новые кредиты, чтобы перекрыть старые. Долги росли, а выхода всё не было видно. В итоге долг стал размером с две годовые зарплаты. Ожидание катастрофы делало жизнь невыносимой. Самооценка упала ниже плинтуса — чтобы её поднять, я купил в кредит новую машину из салона. Нищета расточительна.

Мужчина, который понимает, что не может обеспечить семью, чувствует себя ужасно. В какой-то момент у меня вновь включился процесс саморазрушения, хоть и без алкоголя, но оттого не менее ужасный. Я стал срываться на супруге, на детях, на лояльных сотрудниках. Срывался, потом просил прощения. Так снова и снова. Вёл себя как сумасшедший. Ростов — красивый город, там много возможностей. Но моё внутреннее рабство на три с лишним года превратило жизнь в этом городе в ад.

Внезапно я обнаружил в себе таланты маляра. Надо было провести мастер-класс по нанесению лакокрасочных покрытий на столярные изделия. Маляр заболел. Я видел, как это делается, знал теорию, и у меня получилось. Второй раз получилось. Третий. И тут мне предложили подработку. Один из клиентов не справлялся с объёмами. Я взялся и на лакировке дверей за двое суток заработал свою месячную зарплату. Погасил часть долгов.

На мои услуги попёр спрос. Последние полгода я фактически забросил продажи и занимался покраской. Собственник понял, что я перестал заниматься основным делом, и, наконец, выгнал меня.

Я ожидал увольнения, но это был первый опыт, когда меня уволили за бесполезность. Чувствовал себя ужасно. Могло ли быть всё по-другому? Да. Я мог попросить себе рыночную зарплату, которой хватало бы на нормальную жизнь. Мог бы изучить технологии продаж и другие инструменты для более эффективного управления бизнесом. Либо найти другую работу, с подходящим доходом, и, сделав выводы из ошибок, стать там более полезным руководителем. Возможностей было полно. Я не сделал ни того ни другого. И перестал приносить пользу человеку, который дал мне работу.

Какой вывод я из этого сделал? Тогда — никакого. Лишь через несколько лет, познакомившись с двухфакторной моделью мотивации Герцберга, почитав «Мифы мотивации» Шпренгера и много других полезных книг, я узнал, что деньги не мотивирующий, но важнейший гигиенический фактор. Гигиену не замечают, когда всё хорошо. Но она убивает, если не всё в порядке. Зарплата, которой не хватает на простую жизнь, когда кроме оплаты жилья и базовых продуктов ты не можешь купить ничего, уничтожает человека.

Непрерывный стресс, падение самооценки, саморазрушение и затем — тотальное снижение эффективности. Именно так действует на мозг сотрудников экономия на заработной плате. Сейчас, когда я смотрю штатное расписание какого-нибудь предприятия и вижу там зарплаты по основным рабочим специальностям 15—18—20 тысяч рублей, и менеджеры мне говорят, что у них зарплаты «в рынке», я задаю простой вопрос: «Вы пробовали прожить семьёй на эти деньги?» Нет? А я пробовал. И буду помнить этот опыт всю жизнь.

У нас в стране миллионы работающих нищих. Нищета — основной источник ненависти в обществе. Нищие люди ненавидят своё «я». Пытаясь сбежать от него, если не спиваются, то примыкают к разным массовым движениям, радикальным и не очень. Грызутся с соседями. Сжирают коллег. Готовы поливать неугодных зелёнкой или в исступлении материть представителей власти. Такая активность помогает растворить боль, ощутить свою нужность и значимость. И это ужасно. Люди рождены, чтобы жить в любви, а обстоятельства заставляют их жить в ненависти. Проблемы не в людях, а в системе. За систему отвечают руководители, поэтому причины нищенских зарплат — в головах руководителей. Пройдёт пять лет, и в 2012 году я докажу эту гипотезу на практике.

На следующий день после увольнения из лакокрасочной компании я пребывал в полной прострации. Достал заветное резюме, внёс в него последний опыт. Полистал популярный тогда job.ru и отправил резюме в холдинг «Новое Содружество». Лакокрасочному заводу «Эмпилс», который входит в холдинг, требовался менеджер по продажам. В тот же день мне перезвонили и сделали странное предложение. Странное настолько, что я переспросил: «Вы точно мне звоните? Не перепутали?» Мне предложили принять участие в конкурсе на позицию исполнительного директора машиностроительного завода, входящего в холдинг. Самый крупный актив холдинга — гордость российского сельхозмашиностроения «Ростсельмаш». Меня же звали на конкурс в дочернюю группу из трёх заводов — Klever, исполнительным директором на ростовский завод «Конорд». Триста двадцать сотрудников, зарплата в восемь раз выше прежней. Производство бытовых газовых котлов и прицепной сельхозтехники. Что-то нереальное.

Я даже не заволновался сразу, так как решил, что это какая-то ошибка. Где я? Где завод? Из конкурсантов я один не имел отношения к машиностроению. На собеседовании с генеральным директором управляющей компании меня предательски затрясло от волнения, я нёс какой-то бред. Полный провал. Когда мне позвонили через два дня и поздравили с победой в конкурсе, пригласив с документами на оформление, я не поверил. Это был шок! Счастье! Просто обалдеть! Так начался мой путь в промышленном производстве. Совершенно случайно.

«Конорд» был относительно современным заводом с отлаженным производством котлов и стартапом по запуску серийного производства рулонных и тюковых пресс-подборщиков9.

Команда. Там были нереальные люди. Все до мозга костей увлечённые своим делом. Один Андрей Калиновский чего стоит, тогда директор по оперативному управлению Klever. После — генеральный директор НПО им. Хруничева, возглавлял «Гражданские самолёты Сухого», внедрял производственную систему в Роскосмосе.

Первые две недели я проходил адаптацию по утверждённому генеральным директором графику. В нём по часам были расписаны мои встречи и стажировки с описанием результата, который я в ходе этих встреч должен получить.

Я встретился с ключевыми специалистами, узнал о составе их работ, записал проблемы. Обошёл все три завода группы — в Морозовске, Урюпинске, Ростове. Три дня стажировался на «Ростсельмаше».

Я жадно впитывал новые знания. Атмосфера производственных цехов: гудящие станки, искры из-под шлифовальных машин, треск сварочных аппаратов — вызывала у меня головокружение от счастья. Вот! Вот чем я хочу заниматься! Создавать из металла красивые и нужные людям штуки. Что может быть лучше?

Я быстро погружался в тему.

Чтобы ты, дорогой друг, мог вынести из этой истории пользу, я должен сделать важное отступление.

У меня до сих пор сохранилось качество, за которое я много раз был осмеян. Но именно оно, наряду с любопытством, позволяет мне максимально быстро осваивать новый материал. При общении с коллегами, когда попадается непонятное слово или ситуация, я всегда переспрашиваю: «А что это такое? Что означает? Почему? Зачем? Как это работает?» Читая литературу, я всегда держу наготове словарь. Одно непонятое слово может сделать непонятным весь контекст. Это важно знать всем руководителям. Большинство людей не уточняют и не переспрашивают. Боятся показаться глупыми. Когда кто-то из коллег-руководителей начинает сыпать терминами перед коллективом, я его торможу. Отвожу в сторону и задаю вопрос: «Тебе что важней? Чтобы мы все обалдели от твоей крутизны или смысл донести?»

На первый взгляд очевидная вещь — задать вопрос, если непонятно. Но в нашей культуре спрашивать не принято. Когда я сталкиваюсь с браком, отклонениями в параметрах, я первым делом ищу стандарт/инструкцию и проверяю — знает ли исполнитель технологию процесса? Соблюдает ли её?

Могу привести десятки примеров, когда из-за боязни спросить люди повторяли одни и те же досадные ошибки. Но одна история меня особенно поразила нелепой простотой.

В 2010 году я был директором по производственной системе крупного химического предприятия — завода минеральных удобрений в Кирово-Чепецке. Одна из зон ответственности — контроль качества продукции. У завода имелись серьёзные разногласия с международной лабораторией. При отборе проб наших удобрений в портах отгрузки она раз за разом находила превышение опасного химического элемента. Это грозило компании многомиллионными штрафами. Разборки, скандалы. Проблема не решалась.

Вместо того чтобы искать причины, нашли виновного. Во всём оказалась виновата лаборатория нашего завода. Не умеют делать анализы. Дилетанты! Бездельники! Совок! Все винят лабораторию, та в ответ огрызается: «У нас всё соответствует государственным стандартам (ГОСТ) и техническим условиям (ТУ), идите лесом!» Как решить проблему? Я взял спорную пробу, достал гостовскую методику, и вместе с девчонками из лаборатории мы несколько раз провели анализ. Я зачитывал методику по пунктам, они, повторяя вслух, показывали мне, что делают.

Все анализы сошлись. Я увидел своими глазами — у нас классный продукт, который полностью соответствует заявленным требованиям. Получив результаты, тут же попросил коллег договориться с этой международной лабораторией о проведении совместных анализов на их территории. Нас без проблем пустили.

Первое, что я спросил, глядя на их установку для проведения анализа: «Это что такое?» Вместе с руководителем лаборатории открыли ГОСТ, там рисунок-схема установки. Я говорю: «Тут же нарисовано, какой она должна быть!» На что руководитель мне отвечает: «Видите, что под рисунком написано? Установка должна быть такой, как на рисунке, либо аналогичной. Докажите мне, что она не аналогичная».

Ну да, подумал я. Тоже колбы, стеклянные трубки, резинки. Только совершенно другие. Аналог? Не поспоришь. Мы сделали на их установке несколько анализов. Полная несходимость. Каждый раз абсолютно разные показатели одного и того же вещества. Затем я собрал для них установку по ГОСТу и мы выполнили анализы на ней — все показатели в норме.

Коллеги из лаборатории признались: они понимали — что-то не то, но боялись спросить. Они же светила! Как они могут чего-то не знать? Это удар по репутации. Я подарил им две гостовские установки, набор колб, резинок, трубок. Обошлось в пять тысяч рублей. И проблема была решена.

Потом девчонки ещё в Великобританию ездили, в лабораторию Solomon. Старейшая лаборатория, 110 лет, все дела. Те же проблемы — наши специалисты нашли ряд ошибок в инструментах и методах у своих британских коллег. Теперь в Туманном Альбионе всё хорошо с анализами нитратных удобрений.

Три вывода я сделал:

1. Если хочешь максимально быстро разобраться в новой теме, не бойся задавать «глупые» вопросы. Да вообще никогда не бойся их задавать.

2. Если видишь, что сотрудник на повторяющихся операциях допускает ошибки, первым делом проверь наличие инструкций/стандарта. Если они есть, наблюдай, всё ли делает, как написано. Если делает всё по стандарту, но ошибка не проходит — меняй стандарт. Если отклоняется от стандарта, сообщи об этом и помоги исправить.

3. Не гноби людей за ошибки. Не торопи. Дай им время на то, чтобы переварить и сделать правильные выводы. Всегда демонстрируй уважение. Даже когда материшься.

Как всего этого нам не хватало на «Конорде»!

В. Н., будем звать его так. Генеральный директор управляющей компании Klever. Человек, который открыл мне двери в фантастический мир реального производства. Я был очарован им с первой минуты. Не забуду, как он корректно помог мне успокоиться на первом интервью, поняв, что сильно волнуюсь. Затем подобрал слова, вселившие в меня уверенность на финальном собеседовании с акционером. Первые недели я с нетерпением ждал каждой встречи с ним. Слушал с открытым ртом о том, куда движется мир в области машиностроения; о том, как через три-пять лет мы станем компанией номер один; что мы должны объездить Китай и Европу, чтобы стырить идеи и развить кооперацию с иностранными компаниями. Аутсорсинг, инсорсинг, бенчмаркинг. Диковинные слова уносили мой мозг и душу куда-то далеко. Туда, где счастье.

Волшебник. Визионер. Вдохновитель. Я искренне восхищался этим человеком.

А какая команда менеджеров! Когда я с каждым из них встречался по отдельности, был поражён широтой кругозора, интеллектом, заряженностью этих людей. Мы свернём горы! У меня не было сомнений.

Диссонанс начал возникать, когда по окончании стажировки я стал участвовать в производственных совещаниях. Люди, которые при личном общении излучали энергию и оптимизм, на совещаниях с генеральным директором сидели молча, не шелохнувшись, потупив взгляды. Заседания длились по часу и более. Одно совещание заканчивалось — и через десять-пятнадцать минут начиналось следующее. Одни и те же люди. Совещание за совещанием. Генеральный говорит. Остальные молча слушают. Кто-то остервенело что-то записывает в органайзер. Кто-то рисует человечков или затейливый орнамент. Десятки совещаний за день, последний сбор мог закончиться за полночь. Потом все сидели по кабинетам и ждали, когда уедет генеральный, затем шли домой.

Первая серия совещаний зародила мысль в неопытном мозгу: «А когда все эти люди работают?» Ответ пришёл позже. Работа начиналась, когда генеральный уезжал и совещания на время прекращались. Задач было много. Мы осваивали запуск первого российского тюкового пресс-подборщика.

Уже были проданы крупные партии машин, получены предоплаты. А мы имели только опытный образец. Конструкторская документация для серийного производства была готова лишь на 80%, и никто не знал, где закупать и размещать заказы более половины комплектующих.

Группы технологов ездили по стране в поисках производств, способных произвести для нас детали. Конструкторы «с колёс», без проверки отправляли им документацию. По этим сырым документам нам делали комплектующие. Пока комплектующие доезжали до завода, у нас уже изменялась конструкция, и они оказывались непригодны для сборки.

Миллионы, десятки миллионов рублей регулярно уходили в металлолом. Компания несла убытки. Конструкторы, технологи работали круглосуточно, на износ. Сейчас мне очевидно, что нужно было остановить процесс, чтобы устранить проблемы. Но тогда никто не мог сказать «Стоп!». Начинались новые совещания у генерального. Поступали указания: «Немедленно! Сейчас! Сегодня! Срочно!» Люди покорно кивали головами, расходились и продолжали множить потери.

Формально у нас было два руководителя: В. Н. — генеральный и Андрей Владимирович Калиновский, его заместитель по оперативному управлению. Два совершенно разных человека. В. Н. — волшебник, креативщик, визионер. Когда он рассказывал о будущем, о рынке, о системе продаж, захватывало дух даже у посторонних людей. А какие устраивались выставки! У нас были самые креативные стенды. Тюки сена, девчонки-крестьянки, волынщики в килтах. Возле стендов всегда ажиотаж. Мы продавали и продавали машины, которые по большей части были лишь в нашем воображении.

Но когда В. Н. в перерывах между волшебством занимался оперативным управлением, карета превращалась в тыкву. Калиновский, напротив, — скрупулёзный, последовательный, тактичный, совсем не волшебник. Крутой профессионал-производственник. Несмотря на перманентный хаос вокруг, вызванный вмешательством генерального, он сохранял выдержку и продолжал с нашей помощью методично отстраивать процессы. На четвёртый месяц мы наконец собрали первую партию машин. С косяками, недоработками, на устранение которых ушли месяцы. Но собрали.

В. Н. чувствовал людей, без сомнения. Он собрал вокруг себя одну из самых звёздных команд, что я видел за свою практику. У него была великая идея. Но он не смог отпустить там, где это было необходимо. Он стремился быть идеальным руководителем, который одинаково эффективно управляет всеми процессами компании. Но идеальным руководителем быть невозможно. Ицхак Адизес написал замечательную книгу на эту тему — «Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует». Если бы в нашей команде каждый занимался тем, что он может делать лучше всего, В. Н. осуществил бы все свои мечты. Klever сейчас крутая компания, но она стала таковой без него.

А теперь о самом важном уроке, который я вынес. На производственных совещаниях с участием В. Н. с каждым разом я всё меньше и меньше его понимал. Слушал слова, интонации — и на второй месяц у меня стало закипать внутри. Мне казалось, что руководитель хамит и оскорбляет всех нас. Мои подозрения всячески подогревали менеджеры, которые придумали поговорку: «У нас главное — человека заебать, а не результата добиться». Возмущение нарастало. В один из дней моё эго уже готово было взорваться прямо на совещании. Но за секунду до меня как будто током пронзило… Это же я! Я был ошарашен, увидев себя со стороны. Те же интонации, те же формулировки. Я точно так же ежедневно насиловал мозг своему коллективу на предыдущей работе. Бедные лакокрасочники! Стыд накрыл меня с головой. Возникло желание вскочить и побежать к тем людям, чтобы извиниться. Что я и сделал чуть позже.

После такого шока я довольно быстро научился подбирать формулировки. Но с интонацией всё оказалось сложней. Лишь в 2012 году тренер по лидерству Максим Долгов снял на видео моё мотивационное выступление перед коллективом. Затем на просмотре он объяснил, что такое «умение влиять позитивно» и почему у меня оно напрочь отсутствует. Суть этого умения в следующем: позитивная по содержанию мысль, поданная в негативной форме (жесты, интонация), воспринимается негативно. Иными словами, поручения руководителя, который владеет позитивным влиянием, люди выполняют с радостью. А руководителя, который влиять позитивно не умеет, мысленно посылают на хер.

Я благодарен В. Н. за всё, что он для меня сделал: поверил в меня и дал такую крутую возможность. За то, что невольно провёл для меня шоковую терапию. На пятый месяц, после очередной «взъёбки», как их называл В. Н., я написал заявление и ушёл в никуда, чтобы через три месяца найти себе место на небольшом заводе в Восточной Сибири — на заводе, который помог мне стать профессиональным и полезным руководителем.

В Усолье-Сибирское я попал, откликнувшись на вакансию через «Хедхантер».

В этот раз целенаправленно искал машиностроительное предприятие. Я понимал, что мой небогатый опыт, полученный на «Конорде», нерелевантен серьёзным задачам и масштабам, поэтому мне было всё равно, куда ехать, неважны размеры завода и его состояние. Опыт нищеты в лакокраске позволил мне чётко сформулировать нижнюю планку уровня заработной платы.

Имея понятные критерии поиска, за три месяца я нашёл единственное предприятие, эйчар которого вступил со мной в диалог. Пару раз вызывали в Москву на встречу с акционером. Потом обо мне забыли на месяц. Когда я сам напомнил, им уже не очень хотелось менять генерального. Я предложил взять меня коммерческим директором. Уговорил. Под меня создали должность, и я поехал в Восточную Сибирь.

По дороге из аэропорта Иркутска до Усолья я любовался природой: сосновая тайга, холмы, местами проглядывала Ангара. Рядом Байкал, на котором я давно мечтал побывать. Красота, аж защемило внутри. Я представлял, как мы с семьёй будем исследовать эти места.

В Усолье меня встретил генеральный директор — юркий коренастый мужичок с хитрым прищуром. Будем звать его Ю. Л. «Химстроймонтаж» — так называлось предприятие, которое находилось на территории первого и крупнейшего в Восточной Сибири предприятия хлорной химии — «Усольехимпрома». На одной площадке располагались «Усолье — сибирский силикон», «Усольехимпром» и «Химстроймонтаж» (ХСМ), все три компании принадлежали московской группе НИТОЛ. ХСМ — это бывший ремонтно-механический завод «Усольехимпрома», ставший одной из многих жертв аутсорсинга на территории бывшего СССР.

Что снаружи, что внутри завод производил жуткое впечатление. На крыше вовсю прорастала тайга. Раскрошившиеся кирпичные стены. Вся в окурках дорога до проходной, кучи мусора. Тёмные, грязные цеха. Местами земляные полы, а где покрытие есть — это коричневая плитка, такая же как в старых общественных туалетах. Грязные станки и такие же грязные рабочие. Тёмные коридоры, стены, выкрашенные не то голубой, не то зелёной краской до потолка.

Первое совещание у генерального директора ещё больше нагнало тоски. Меня коротко представили коллективу, и мы полчаса слушали, как генеральный с кем-то ругался по телефону. Затем полчаса он выяснял, привезли ли килограмм гвоздей в столярку. Узнал, что не привезли. Начал отчитывать одного из присутствующих: «Почему не привёз?» Стрелял безрезультатно в него этим вопросом минут пятнадцать. Сделав перекличку риторическим «Вопросы есть?», снова принялся названивать кому-то и снова что-то выяснять. В таком режиме совещание длилось около двух часов. Про план-график адаптации я спросить не решился.

Первые недели прошли словно во сне. Меня поселили в однокомнатной квартире с ламповым телевизором, где показывал один канал. С завода вечером я ехал на трамвае домой. Включал телик, где в это время шёл совершенно безумный отечественный сериал «Волчица», его просмотр довершал сюрреалистическую картину происходящего.

Каждый вечер я старался побыстрее уснуть, чтобы хоть ненадолго выйти из этого кошмара. Полнейшая бессмыслица. Начиная с совещаний, где мне временами хотелось то выпрыгнуть в окно, то заплакать от жалости к себе, заканчивая отсутствием планов, целей, идей у руководства.

Я хотел в Ростов. Мечтал вновь оказаться рядом с В. Н., был готов с утра до вечера терпеть его «взъёбки», работать в авральном режиме, лишь бы развидеть это всё. Люди приходили на работу отбыть день, посудачить о чём-то, выпить, устроить разборки друг с другом и между делом изготовить какую-нибудь запчасть.

Я думал, как и куда отсюда сбежать. Рылся на «Хедхантере», «Джоб.ру» и с каждым днём всё отчётливей понимал — бежать некуда. В Ростове семья нуждалась в деньгах. Такую зарплату, как здесь, с моим бэкграундом сейчас не найти.

Когда не знаешь, что делать, надо делать хоть что-нибудь.

Придя в себя, я пошёл разбираться, что же тут можно сотворить осмысленное. Начал присматриваться к специалистам, выявил много толковых ребят. Оборудование всё доисторическое. Но оказалось, что при должной смекалке и на нём можно делать конкурентоспособные штуки. Выяснил, что специалисты завода научились ремонтировать сложное технологическое оборудование: ректификационные колонны, кожухотрубчатые теплообменники, анодные днища, даже сварку взрывом освоили в кооперации с одним институтом.

Стал мониторить рынок, нашёл клиентов на анодные днища. Затем, узнав о потребности «Химпрома» в конусных печах, предложил коллегам взяться за их изготовление с нуля. У нас получилось. Потом по чертежам заказчика изготовили стокубовую ёмкость, небольшой теплообменник, и дело пошло. Мы становились заводом. Я начал заявляться на тендеры и конкурсы сторонних организаций. ТНК-BP, «Русал», «Саянскхимпласт», «Стройтрансгаз» — неполный список компаний, для которых мы теперь выполняли заказы.

Прошло полгода, у нас росли обороты. Я наладил кооперацию с «Уралхиммашем», и мы освоили мелкосерийное производство ёмкостного оборудования из нержавеющих сталей. Тем временем генеральный директор занимался своей любимой столяркой, решал какие-то вопросы с подрядчиками монтажных работ, которые мы выполняли по заказу материнской компании. И что-то там строил для своей семьи. Мы регулярно отгружали «лишние» материалы на эту стройку. И изготавливали в цеху металлоконструкции «по просьбе шефа». Я старался не обращать на это внимания, понимал: здесь так принято. Тащили все. Мелких воришек периодически ловили для порядка, в то время как исчезновение среди бела дня с территории завода огромной титановой ёмкости никого не удивило. Как не удивило и то, что её не нашли.

Моё терпение кончилось, когда пожаловался один из подрядчиков. Он рассказал историю своих отношений с Ю. Л. — о том, как они регулярно делили деньги по подрядам. Сначала отдавал по 10%, затем запросы Ю. Л. выросли до 30%. А по последнему проекту он хочет забрать 80% от суммы. Что за проект? «Мы на бумаге заменили 800 метров технологической трубы, на самом деле поменяли два небольших участка, взяв „новые“ трубы со склада металлолома», — поведал мне подрядчик. «Вот это креатив!» — подумал я. Ощущение было такое, словно в дерьме извалялся. Позвонил в Москву генеральному директору группы и попросил избавить меня от такого позора. Наутро прибыл десант из управляющей компании, всё проверили, подтвердилось, и гендира снесли. У «Химстроймонтажа» начинался новый этап.

В дальнейшей своей практике я не раз сталкивался со случаями воровства, откатов. От кражи пачки электродов до многомиллионных схем в одной из госмонополий. Много думал о природе этих явлений. Почему хорошие люди, заботливые отцы и любящие деды, как в случае с Ю. Л., выбирают такой способ заработка?

Я понял две вещи. Первое: когда в работе нет смысла, идеи — люди выбирают заботу о семье. Да, все случаи воровства и откатов, с которыми я сталкивался, это не что иное, как проявление заботы о своей семье. Когда в работе нет смысла и неизвестно, что будет завтра, единственным смыслом остаётся семья. И надо тащить в неё всё, что можно. Второе: высота нравственного барьера не зависит от украденной суммы. Нет разницы — сто рублей или сто миллионов. Здесь работают только крайние значения — либо нельзя/не принято выносить даже гвоздь, либо тащим всё, что под руку попадет. Золотой середины в этом деле нет.

Я их не осуждаю. У поколения сороковых — шестидесятых, чьи родители травмированы войной и сталинскими репрессиями, долгое время была одна установка: выжить и вырваться из нищеты. И эта формула выживания настолько укоренилась в подсознании многих из них, что, несмотря на появление достатка и даже богатства, они не могут остановиться и скорректировать свои ценности. Но ведь не ради денег люди пришли в этот мир. Думаю, что именно мы, рождённые в семидесятые годы, должны обеспечить плавную передачу власти от поколения клептоманов, к поколениям людей, которых заботят в первую очередь высшие ценности: справедливость, любовь к человеку, гармония с окружающей средой.

Любая организация это отражение воли, привычек, ценностей одного человека — её лидера. Люди невольно копируют поведение первого лица, перенимают его поведение, и он является нравственным ориентиром. Для меня быть лидером — значит нести ответственность за каждого сотрудника компании. Если в компании воруют, значит, я что-то делаю не так.

Став генеральным директором, я первым делом взялся наводить чистоту. Верю в то, что бытие определяет сознание. Не может человек стремиться к совершенству в работе, когда вокруг грязь и разбитые окна.

Меня с первого дня поразило настроение усольчан. То, как они ненавидели место, в котором живут. «Чё вы приехали в нашу дыру, в наше Замусолье?» — спрашивал каждый второй. «Откуда приехали? Из Ростова-на-Дону? Точно сумасшедшие». Я не мог понять, почему так? Работа есть, в домах свет, тепло, горячая вода. Кинотеатр, фитнес-зал, бассейн, стадион, лыжная база. В магазинах есть всё необходимое. Вокруг шикарная тайга, Ангара, рыбалка. А какая там зима! Семья приехала в Усолье из Ростова-на-Дону, когда уже лежал снег. Домой шли пешком, так как жили рядом с вокзалом. Дети бросились кататься с горок, собака носилась кругами, радостно тявкая и зарываясь в снег, который впервые увидела. Еле домой загнали. Даже кошка Муся уселась в сугроб и не хотела идти домой. Белый, хрустящий снег в городе — где ещё такое увидишь! Я обожал в Усолье зимой добираться на работу пешком или на трамвае. Идёшь по скрипучему снегу, лёгкий морозец обжигает щёки, воздух вкусный, невозможно надышаться. При этом вокруг одни разговоры: дыра, замусолье, плохая экология (из-за «Химпрома»).

Всё познается в сравнении. Многие дальше Иркутска не выбирались. А кто выезжал, был транзитом в крупных городах, и в памяти осталась лубочная картинка изобилия. Люди не знают, как живёт большинство простых москвичей: подъезд, метро, работа и обратно, и так каждый день. Всё в толчее и давке. Разница в доходах? Да. Но не настолько существенная, как может показаться.

Я решил этими мыслями поделиться с коллективом. Собрал в актовом зале народ — максимально, сколько вошло. И предложил поговорить. Рассказал о своих наблюдениях, о серых, слякотных ростовских зимах, об утренней давке в московском метро, о воздухе. Рассказал о том, что чувствую здесь, в Усолье, и как хорошо здесь всей моей семье, включая собаку и кошку.

Люди слушали молча, кто-то отрешённо, кто-то смотрел на меня как на глупца. Но было много искренне удивлённых взглядов. Будто что-то совершенно новое открывалось им. Как сказала позже одна сотрудница: «После того собрания мне хотелось выскочить на улицу и целовать берёзы, растущие во дворе».

День за днём я обходил завод, территорию, организовывал уборку, беседовал с людьми. Много говорил о том, что чистота вокруг — это проявление уважения к себе прежде всего. На глазах у коллег подбирал окурки, мусор, проверял туалеты, просил не мочиться мимо унитазов. Организовал регулярную стирку спецодежды, купил сменные комплекты, кому это было необходимо. Всем коллективом, включая руководство, отмывали станки и полы в цехах (вот где опыт в клининге пригодился!). Красили белой краской стены, отмывали окна.

Завод постепенно преображался. Для меня показательной была дорога от проходной до цеха. Протяжённостью метров триста, вся в окурках. Мы начали её чистить. Беседовали с людьми, и с каждым днём окурков становилось меньше. В какой-то момент они перестали появляться. Это был счастливый момент осознания — в культуре компании произошёл важный сдвиг.

Параллельно с уборкой надо было решать «неразрешимые» проблемы, возникшие на производстве из-за огромного заказа размером с годовую выручку, на который мы подписались, ещё не понимая, как будем выполнять. Взялись изготовить несколько десятков единиц дорогих и сложных сосудов из нержавеющей стали. Предоплата позволила купить необходимое сварочное оборудование.

Сборочного стенда нет, флюсовой подушки — специального устройства для сварки такого оборудования — нет. Вместо стенда мы быстро научились собирать ёмкости вручную с помощью струбцин. Вместо флюсовой подушки нашли непроверенную технологию сварки по керамической подложке. И приступили.

Пока я искал в Екатеринбурге на «Уралхиммаше» способы ускорения производства для нас комплектующих, мои коллеги наварили кучу обечаек — листы металла, скрученные в кольцо, с проваренным стыком, из них собирают цилиндрические бочки. Да так увлеклись, что заставили ими все проходы и близлежащую территорию.

Звонят мне и говорят: «Обечайки готовы, но собирать ёмкости не можем — нет места. Надо найти и арендовать помещение под сборку». Я предложил до того, как найдём помещение, собрать хотя бы одну ёмкость. Собрали. Так как ёмкость работает под давлением и во взрывопожароопасных средах, требовалось просветить рентгеном сварные швы. Просветили. 100% брак. На десять метров сварочного шва получили восемьдесят и более дефектов. Просветили ещё несколько обечаек — та же картина. Всё, что наварили, брак. Как исправить? Нужно выбрать каждый дефект болгаркой и по новой заварить. Оказалось, на то, чтобы заварить бракованный шов, нужно полтора часа. А чтобы устранить дефекты — неделя. Капец…

Бросили все силы на переделку. Не получается. Дефекты повторяются вновь и вновь. В чём причина? Я сидел на производственных совещаниях, слушал, как директор по производству обвиняет главного сварщика в применении «сырой» технологии, главный сварщик в ответ обвиняет руководство в плохой организации работ. Мастер оправдывается, что нет квалифицированных кадров, технический директор говорит, что без сборочного стенда мы не соберём нормально…

Я слушал это всё и абсолютно не понимал, что можно сделать. Принять чью-то сторону? Но чью? Найти причины? Но как? На очередном совещании я вспомнил, как на «Конорде» и «Ростсельмаше» мне рассказывали о какой-то диковинной методике 5S. Говорили, что она повышает эффективность производства, буквально творит чудеса в этом деле. Начал рыть интернет и увидел, что 5S — это лишь один из инструментов какой-то глобальной концепции Lean Production, или бережливого производства, разработанной на основе производственной системы компании «Тойота». Побежал покупать книги по этой теме.

Первой настольной книжкой стала «Гемба Кайдзен» Масааки Имаи. С первых строк меня охватил восторг. Вот оно, решение! Смотрите! У японцев были такие же проблемы, как у нас! Вечером читал, выделял, как мне казалось, наиболее важный отрывок и зачитывал его коллегам на утренней оперативке.

Мы попытались что-то внедрить по книге. Но не смогли сдвинуться с места. Пройдёт несколько лет, и исследователь принципов работы мозга Юрий Барзов расскажет мне о феномене «пропасти продуктивности»: «Человек стремится качественно изменить порядок вещей. Что делать — ему понятно, но как — не всегда. Чтобы эту пропасть преодолеть, нужен опытный проводник — наставник». Тогда я кинулся на поиски советов и нашёл компанию «Оргпром». Опытные консультанты пообещали мне внедрить принципы «Тойоты» на нашем заводе за год. Я обалдел.

И мы заключили договор. Раз в месяц на несколько дней к нам приезжали один или два тренера. Проводили теоретические и практические занятия, давали домашние задания и уезжали.

Дело сдвинулось. Мы разобрались, что 98% дефектов появляется из-за нарушений базовых инструкций: сварщики не проверяют соединения на шлангах, качество смеси, не продувают горелки и т. д. Я лично, держа в руках инструкцию и зачитывая каждый пункт, проходил вместе со сварщиками операцию. Сделав всё по правилам, на десять метров шва мы получили четыре дефекта вместо восьмидесяти. Четыре дефекта были уже следствием несовершенства технологии, этим занялись специалисты.

Также консультанты помогли нам увидеть, насколько нерационален выпуск продукции большими партиями. Во-первых, дефекты: вышла целая партия, прежде чем мы обнаружили брак. Во-вторых, площади: заставили полуфабрикатами всю свободную площадь и чуть не арендовали дополнительную. В-третьих, люди. При производстве большими партиями нужно много людей, которые будут либо перегружены работой, либо станут сидеть в ожидании новой партии заготовок.

Мы узнали, что такое поток единичных изделий, и выстроили этот поток. Вместо того чтобы стремиться сдать весь заказ разом, через 120 дней, начали выпускать ёмкости ритмично, ежедневно, одну за другой. За девять месяцев мы с «Оргпромом» внедрили почти всю систему «Тойоты» на нашем заводе.

И тут, оглянувшись на внедрённые инструменты: 5S, канбан, быструю переналадку, хейдзунку, стандартизированную работу… я понял, что ничего из этого не работает так, как должно. Да, мы научились соблюдать инструкции, выполнять договорённости. Но возникало ещё очень много ошибок, о которых мы узнавали слишком поздно, когда исправление было уже невозможно либо очень дорого. Культура компании явно не успевала за нововведениями. «Нужно остановиться, — подумал я, — вернуться назад и понять, что сделать, чтобы всё заработало».

На начальном этапе гендиректорства в «Химстроймонтаже» я чувствовал, что очень важно обеспечить массовость поддержки начавшимся изменениям. Думал, как это сделать. Получив опыт нищеты на своей первой работе, я понимал, что, пока уровень заработной платы не позволит людям ощущать себя средним классом, бесполезно их вдохновлять высокими идеями, миссиями, ценностями и проч. Всё это пустой звук, когда денег не хватает даже на самое необходимое.

Решил начать с повышения заработной платы. Как? За счёт роста производительности труда. Мы ввели такое понятие, как зарплатоёмкость. В одном рубле себестоимости было 30 копеек заработной платы. Я рисовал нашу плановую выручку в виде пирога, собирал общее собрание коллектива — показывал им этот пирог и кусок зарплаты в нём. Чем больше общий пирог, тем больше зарплатный кусок. Вывел коэффициенты, с помощью которых все могли посчитать свой возможный доход.

Так как объёмы загрузки росли, многие, увидев «зарплатный пирог», захотели заработать. Но мало кто смог. Брак, низкая производительность, поломки оборудования из-за небрежной эксплуатации и т. п. Плюс ко всему нас сильно тормозила отсылка к особенностям менталитета: «Люди такие, ничего не хотят. Халатное отношение. Человеческий фактор». Я запрещал так говорить, но подействовал запрет только после ряда увольнений за нарушение этого табу.

И нам открылись истинные причины производственных проблем: нехватка знаний и навыков. От неумения читать чертежи до неумения заточить резец и пользоваться мерительным инструментом. Девчонки-кадровики помогли разработать систему наставничества. Я сделал доплату наставникам существенной — от трёх до пяти тысяч рублей в месяц за одного ученика. И дело пошло.

Ещё важную вещь тогда понял. Динамика. Очень важна динамика на старте преобразований. Только остановишься — всё. У людей сразу в голове: «А, опять херня началась, как и раньше. Поигрались, и будет?» Слишком много бумажек? Отменим лишние. Долго ждать технолога и конструктора, пока придут с четвёртого этажа? Пересадим их в цех, ближе к процессу. Полдня ожидаем материалы и чертежи? Будем готовить всё с вечера.

Мы быстро прогрессировали, параллельно внедряя инструменты производственной системы «Тойоты». Я поначалу испытал эйфорию от эффекта, но через девять месяцев увидел, что ни один инструмент не работает, как должен: системно, с соблюдением каждым сотрудником всех канонов. Ключевое слово «каждым». Если из трёхсот человек двести соблюдают 5S, а сто нет — система не функционирует. От слова совсем. Если одна половина сотрудников действует чётко по стандартам, а другая половина через раз их нарушает — системы работы по стандартам нет. Когда не действует 5S, все остальные канбаны с хейдзунками остаются лишь красивыми декорациями.

Через пять лет после описываемых событий президент «Тойота Инжиниринг» Тосио Хорикири расскажет мне, что на формирование в компании нужной культуры, когда начинают работать базовые инструменты их производственной системы, необходимо минимум три года. Процесс трансформации ценностей корпоративной культуры долгий и болезненный. Нужные люди постепенно меняют отношение, лишние люди уходят или их увольняют, появляются новые, с подходящими ценностями и т. д. Кому-то достаточно один раз сказать и показать, чтобы он изменил привычное поведение, кому-то и тридцати повторений недостаточно.

Вот лишь несколько историй усольчан на эту тему.

Её звали Таня. Соседка по дому в Усолье-Сибирском. Наши дочери учились в одном классе.

Моя супруга познакомилась с ней на родительском собрании. Классный руководитель объявила, что Танину дочь переводят в коррекционную школу, так как девочка сильно отстаёт в развитии. Гуляя во дворе, начали общаться. Дети по-соседски — тоже. Супруга предложила помощь. И после уроков дети стали приходить к нам домой. Люба терпеливо учила Танину дочку читать, писать, делала вместе с ней домашку. Результат — первый класс девчонка закончила без троек. Тем временем Таня каждый вечер выходила во двор с младшим ребёнком. Она прогуливалась с коляской с неизменной сигаретой и банкой пива в руке. Докурив, привычно бросала окурок на землю, туда же отправлялась допитая банка. Хорошая девчонка, добрая, заботливая мать… Люба её как-то спросила:

— Зачем ты это делаешь?

— Что?

— Бросаешь окурки, банки?

— А что такого? Вон сколько мусора вокруг.

— Тань, ну что хорошего — жить в такой грязи? Если ты не будешь сорить, уже мусора меньше будет. Да и некрасиво это. Такая хорошая девушка не может так себя вести.

Больше я не видел Таню с пивом и сигаретой возле коляски. Супруга была первым в её жизни человеком, который сказал, что мусорить нехорошо.

Перед глазами Тани были совершенно иные примеры поведения. В результате выработались нормы, скорректировать которые смог лишь человек из другой среды, своим неравнодушием заслуживший её уважение и продемонстрировавший другой пример.

Токарь дядя Ваня. К нему первому я подошёл с предложением привести в порядок рабочее место: «Не к лицу хорошему человеку работать в такой грязи». Посоветовал отмыть и покрасить станок, убрать всё лишнее из тумбочек, отмыть пол, изготовить нормальный деревянный подмосток. Дядя Ваня поначалу отмахнулся: я, мол, так привык, мне так удобно, у меня здесь всё под рукой. Смотрю на него, на его робу, которая грязнее пола, в его тоскливые глаза — и испытываю смешанные чувства. С одной стороны, жалость, с другой — злость оттого, что люди как будто сознательно загоняют себя в безнадёгу.

Попросив у него разрешения, вытряхнул содержимое тумбочки на пол. Стал доставать из кучи одну железяку за другой, спрашивая: «Когда вам это пригодится?» Первые десять железок и ответ: «Никогда». После одиннадцатой дядя Ваня раздражённо сказал: «Всё, я понял, дальше сам, не мешайте». К вечеру от этой кучи не осталось почти ничего.

Для нужного инструмента мы придумали места, сделали под них крепления и контуры с обозначениями. Я помог ему отмыть и покрасить станок, отшкрябать пол. Сделали новенький деревянный подмосток, чтобы удобнее было стоять у станка. Купил новую спецодежду. И дядя Ваня на глазах засиял. Даже рабочую кепку стал носить набекрень, по-модному.

Дядя Ваня так и оставался образцом производительности, качества и чистоты на протяжении всей нашей совместной работы. Другие, увидев его пример, стали обращаться: «Мы тоже так хотим». Я разбил производственные цеха на участки, закрепил за ними группы руководителей с простой задачей — за месяц привести все рабочие места в порядок по образцу дяди Вани. Было много возражений: «Чё это мы за них должны станки отмывать? Пусть тогда нашу работу за нас делают». Я не вступал в полемику. Хочу, чтобы был порядок. Хочу, чтобы в его наведении участвовали все. Точка. Личным примером показывал, что для меня это важно. Кто не хочет — свободен.

Пётр — начальник производственно-диспетчерского отдела. Хороший, грамотный специалист. Он и его отдел отвечали за планирование и контроль своевременного выпуска продукции. У меня к нему была одна просьба: никогда не врать. Если что-то не получается, сразу мне сообщать. Пообещал — сделай. Не получается — скажи заранее, чтобы мы могли вместе побороться за результат. После двадцатого или тридцатого случая «пообещал — не сделал» я его уволил.

Евгений — директор по производству. Я попросил его не искать виновных, когда возникают проблемы. Объяснил, почему это важно. Почему поиск причин помогает устранять проблемы, а поиск виновных отсекает все возможности что-то исправить. После очередной истории (двадцатой или тридцатой) с назначением виновного у нас возник жёсткий конфликт, после которого он уволился сам.

Мне было страшно увольнять Петра, ещё страшней было, когда ушёл Евгений. Я многого не знал в машиностроительной специфике, и потеря таких специалистов была болезненной. Но на фоне хронического несоблюдения договорённостей я больше не мог доверять этим людям. Там, где нет доверия, нет результата.

Почему Тане или дяде Ване достаточно было один раз сказать и показать, что хорошо, а что плохо — и они изменили поведение, а Петру и Евгению не помогли и тридцать повторений? У меня пока один ответ: люди разные. То, что одному может послужить достаточным основанием для изменения привычек, на другого не подействует. Как быть? Для себя со временем вывел такую формулу: на начальном этапе изменений надо вникать во всё самому. Разобравшись — диктовать правила и жёстко контролировать их соблюдение.

На переубеждение Петра и Евгения я потратил полтора года. С учётом того что они были ключевыми специалистами, имели определённый авторитет и влияние в коллективе, их поведение сильно тормозило прогресс.

В дальнейшем я этот опыт учёл и увольнял уже после третьего случая нарушения договорённостей/правил. Для достижения максимального воспитательного эффекта увольнения делал публичными, объясняя причины. После того как выполнять договорённости, соблюдать правила становится нормой, можно начинать делегировать. Этому я буду учиться позже, через пять лет, у японского наставника.

А пока, по мере роста заработной платы в «Химстроймонтаже», настроение в коллективе улучшалось.

Мы начали участвовать в спартакиадах, выигрывать их. Играли на обеденных перерывах в волейбол и настольный теннис. Девчонки организовали художественную самодеятельность и устраивали нам крутые концерты на праздники. Разрозненные группы людей постепенно интегрировались в сильный коллектив. Мы стали строить планы по достижению лидерства в своей отраслевой нише. Всё больше коллег начали осознавать — мы можем всё. Я был настолько уверен в светлом будущем завода, что, посовещавшись с семьёй, купил в Усолье-Сибирском квартиру в ипотеку.

В 2008 году, на второй год после старта преобразований и через девять месяцев с начала сотрудничества с консультантами «Оргпрома», мы получили вдохновляющие результаты проекта по развитию производственной системы. Существенно выросли производительность труда, прибыль, заработная плата.

«Оргпром» пригласил меня выступить на всероссийской конференции — Лин-форуме. Я съездил, рассказал, что мы сделали, в контексте «было — стало». Оказалось, что наш опыт многим интересен. На завод начали приезжать делегации из других отраслей. Смотрели, хвалили, восхищались горящими глазами наших сотрудников. При этом нам, конечно, далеко было до совершенства.

Не забуду день, когда приехала делегация из «Иркутсккабеля». Я повёл их по цехам показывать систему визуального управления, рабочие стандарты, систему работы с браком, и в этот момент пошёл дождь. С потолка потекло как сквозь сито, впору было зонтики раздавать. От стыда хотелось сквозь землю провалиться. На ремонт крыши мы тогда ещё не заработали, вся прибыль уходила на закупку и ремонт оборудования.

В это же время я окончил Северо-Кавказскую академию госслужбы (СКАГС). Оценив успехи на заводе («Обалдеть, какие возможности открываются!»), я задумался о том, как этот успех можно масштабировать за пределы завода. На город, область, на страну, в конце концов. «Мечтать, так о великом!» — думал я. Чем больше система, тем больше пользы смогу принести. Может, пойти на госслужбу? Как я смогу быть там полезным? Я ведь думал об этом, когда поступал в академию на факультет государственного и муниципального управления. На последнем курсе я увлёкся социологией управления. Понял к тому моменту, что успех организации обеспечивают не станки и здания, а люди и эффективность взаимодействия между ними.

Мне хотелось досконально разобраться в том, как устроена социальная система, какова природа конфликтов и энтузиазма, желания бежать на работу и полного отторжения. Решил сфокусироваться на изучении феномена корпоративной культуры: что это такое? Из чего состоит, как формируется? Почему она так важна? Обсудил эти мысли со своим Учителем, завкафедрой социологии СКАГС — Геннадием Павловичем Зинченко. Он мне предложил исследовать организационную культуру госслужбы. Так родилась тема диссертации: «Аксиологические (ценностные) основы организационной культуры государственной службы в современном российском обществе», которую я успешно защитил.

Записываясь соискателем учёной степени, я думал так: «Приложу все усилия, чтобы разобраться, почему у нас так плохо с государственным и муниципальным управлением. А затем пойду на госслужбу и всё исправлю».

Работа над диссертацией закипела. Пока проводил полевые исследования в Иркутской областной администрации, сняли тогдашнего губернатора Тишанина за скандал вокруг средств, которые он хотел потратить в обход бюджетной процедуры. Приехал с анкетами в администрацию Усолье-Сибирского района. За два часа до моего приезда главу администрации Герасимова поймали с поличным при получении взятки. Только в городской администрации Усолья-Сибирского всё прошло хорошо. Глава города, по его личному признанию, просто ничего не делал и никуда не лез.

После нескольких месяцев регулярных анкетирований и интервью я понял, что с рядовой позиции исправить ничего не смогу. У меня была гипотеза, что госслужащие — это новый класс, сословие, социальная система, управляемая собственной корпоративной культурой. Я хотел найти ценностные основы этой культуры, понять природу их формирования и предложить пути трансформации.

Завершив исследование, я понял одну вещь: нет никакого класса, сословия, равно как нет никакой корпоративной культуры госслужащих. Каждый сам за себя. Люди образуют временные союзы для решения сугубо личных задач, таких как повышение благосостояния своих семей.

О государственных интересах никто не думает. Государственный интерес для меня — это укрепление благополучия граждан на вверенной территории. С такими же интересами тогда я никого не встретил, хотя выборка была больше 10% от общей численности чиновников.

Вспоминаю беседу с начальником управления губернатора Иркутской области по кадрам: «Дима, о какой корпоративной культуре ты говоришь? Если я, чиновник такого уровня, не знаю, к какой поликлинике прикрепиться со своим страховым полисом».

Великой идеи нет, лидера нет, команды нет. Губернаторы меняются, каждый приходит со своей командой. Местным чиновникам некогда думать об улучшении благосостояния граждан. Нужно думать о том, как выжить в постоянно меняющихся условиях, как понравиться новому начальству. Да и содержание самой работы… Большую часть времени чиновники всех уровней заняты написанием и проверкой бессмысленных отчётов. Эта деятельность ценности труду не добавляет, ничего не меняет, не улучшает. Хуже того: люди понимают, что эта работа не имеет смысла. Необходимость выполнения бессмысленных действий быстро выжигает людей изнутри. Исчезает инициатива, пропадает драйв.

Губернаторы тоже связаны бессмысленной рутиной. В 2015 году я по приглашению одного хорошего человека должен был выступить перед главами районов Московской области. Отличная практика в регионе — собирать раз в месяц глав районов для общения и обучения. Приглашают спикеров из академической среды и бизнеса. Меня попросили рассказать на примере своего опыта о создании смыслов для членов команды, о том, почему смыслы важны.

Я приехал, но в последний момент учёбу отменили: губернатор прибыл со срочным поручением. Тема — низкий рейтинг Московской области по такому показателю, как численность чиновников государственных органов и местного самоуправления на 10 тысяч жителей. Московская область существенно отставала от лидеров. Задача — до конца года войти в тройку…

Кто придумывает эти KPI? Где здесь про заботу о людях? Где про улучшение качества жизни? Но это настолько важный критерий в системе координат губернатора, что он бросил все дела в субботу и приехал на встречу с главами потребовать от них обеспечения высокого рейтинга. В зале началось бурное возмущение. «И так работать некому, завалили отчётами, кто их будет писать?! Мне некому отчёты проверять!» — кричат из зала.

Тут встаёт один уважаемый глава, призывает всех успокоиться и делится лайфхаком: «Мы уже давно привели численность госслужащих к лучшим показателям». Как? «Очень просто — перевели лишних чиновников на гражданские контракты. И отчёты есть кому писать, и KPI в порядке». Зал дружно зааплодировал, губернатор похвалил находчивого главу, призвал всех использовать лайфхак и уехал дальше по своим делам.

Отчёты, рейтинги, проверки, снова отчёты. Когда заботиться о людях?

С этой же целью — приносить больше пользы — в 2008 году я вступил в партию «Единая Россия». Тогда я безусловно верил в телевизор, думал, что партия — это сообщество зажжённых единомышленников-патриотов, которые дня не могут прожить, чтобы не принести пользу стране. Выхлоп оказался нулевым. За всё время, что я жил в Усолье, местная ячейка так и не организовала ни одного мероприятия на благо города и горожан. Хоть бы субботник провели.

Я не мог быть организатором партийной активности. На заводе мы с коллегами приводили в порядок территорию, выходили на городские субботники. Дома оборудовали с соседом детскую площадку. С семьёй выезжали на берега реки Белой собирать мусор. С партией я сделать ничего не смог. Партийный билет убрал в шкаф как сувенир. После защиты диссертации мысли о госслужбе оставил. Пока, во всяком случае.

В Усолье-Сибирском мы больше года прожили в малогабаритной однушке. Я, жена, двое детей, собака и кошка. Это было счастливое время. Каждый вечер мы собирали в комнате импровизированный стол из табуреток, вместе ужинали. Смотрели кино, читали книги. Опыт ежедневного общения с детьми в их самом интересном возрасте бесценен. Ещё маленькие, но уже есть свои мысли, суждения. Благодаря усилиям супруги в нашем однокомнатном гнезде было очень уютно. Дом, в который я торопился вернуться после работы.

Когда дела на заводе пошли в гору, я чувствовал, что нашёл дело всей жизни. И мы купили трёшку в ипотеку. Сделали ремонт. Постепенно обставили мебелью. Наконец-то свой угол после стольких лет скитаний по съёмным квартирам. Шёл четвёртый год нашей жизни в Усолье. Материнская компания НИТОЛ, в которую входил мой завод, строила на площадке «Усольехимпрома» одновременно три очереди завода по производству поликремния — сырья для производства солнечных батарей. Тот самый проект, по которому в 2015 году «Роснано» списало в убыток 12,4 млрд рублей.

В начале 2008 года, в самый разгар реализации проекта, на рынке солнечного поликремния царил небывалый ажиотаж. Правительства развитых стран по всему миру субсидировали солнечную энергетику, спрос на поликремний рос в геометрической прогрессии. На пике цена доходила до четырёхсот восьмидесяти долларов США за килограмм при запланированной на усольской площадке себестоимости в двадцать пять долларов. На старте НИТОЛ самостоятельно финансировал стройку. Затем один из крупнейших китайских игроков на рынке солнечной энергетики компания Suntech Power внесла предоплату сто миллионов долларов в счёт будущих поставок. IFC, ЕБРР вошли с финансированием в проект. «Альфа-Банк» объявил об открытии кредитной линии на сто шестьдесят миллионов USD. Всё шло хорошо.

Обвал мировых фондовых рынков в августе 2008-го и последующий за ним финансово-экономический кризис нокаутировали проект. Нехватка заёмного финансирования вынудила НИТОЛ все собственные средства направить на стройку. Заказчики внутри группы компаний для моего завода были по-прежнему основными. Ремонт изношенного оборудования «Усольехимпрома», основного актива группы НИТОЛ, мы обязаны были делать и под эти ремонты задействовали не менее 40% численности персонала нашего завода. Деньги за ремонты завод перестал получать, как и плату за поставленное оборудование на строительство поликремния.

Началась чехарда в менеджменте управляющей компании. Генеральный директор уволился, я об этом долго не знал. Новый гендиректор пообещал со мной встретиться, как только разберётся, что к чему. Основной акционер недоступен. Я спрашиваю менеджеров площадок: «Когда будут деньги?» Они меня отсылают в Москву. В Москве говорят, что без акционера решить не могут. Акционер недоступен. Я пишу ему письма — ответа нет. И так без малого год. Полнейшая неопределённость. Сначала мы перестали платить своим поставщикам. Затем начали задерживать заработную плату. Какое-то время удавалось маневрировать за счёт сторонних заказов. Сторонние заказчики, несмотря на трудности, вели диалог и периодически платили.

Еженедельно я устраивал общее собрание и отчитывался перед коллективом — когда от кого какие суммы поступят, на что мы планируем их потратить, когда ждать выплаты заработной платы. Но отгрузки родственным компаниям продолжались, а денег так и не было. Дебиторская задолженность росла, кредиторская — тоже. Оборотка иссякла. Мы больше не могли брать сторонние заказы, потому что не на что было их выполнять.

Наступил момент, когда я понял, что не знаю, что говорить людям. Занял у знакомого деньги на билет и полетел в офис управляющей компании в Москву. Там добился встречи с младшим акционером. Он пригласил финансиста, и при мне поставили в реестр сумму на хорошую выплату моему заводу. «Дело сделано», — думал я, возвращаясь домой. На следующий день деньги не поступили. Не пришли они через неделю и через месяц. Снова — акционеры недоступны, менеджеры не уполномочены решать такие вопросы.

Один раз удалось всех взбодрить, когда рабочие через прессу заявили о забастовке. Основной акционер сразу мне позвонил, отчитал, что я не контролирую ситуацию. На что я ответил: «Как я могу контролировать ситуацию, если вообще не знаю, что происходит?» Как мне показалось, он удивился, что меня не посвящают в суть проблем и не рассказывают о поисках решений. Пообещал разобраться. Больше мы с ним не общались.

На следующий день нам перевели деньги, которых хватило на оплату накопившейся задолженности. За задержки заработной платы меня начала прессовать прокуратура. Я стал огрызаться, так как заявлений от сотрудников не было (факты задержек я сам подтверждал ежемесячно, отвечая на их запросы). Прокурор пришла на завод и пыталась заставить рабочих написать на меня заявление. Люди отказывались. Прокурор начала им угрожать. Я, ошарашенный такой наглостью, выгнал её за проходную. Чем, естественно, разозлил. И после штрафа за нарушение трудового законодательства прокуратура запустила процедуру моей дисквалификации. Спасибо, хороший знакомый и не менее хороший человек депутат Госдумы Серегей Тен отбил тогда от прокурора.

На очередном собрании коллектива я не знал, что говорить людям. Решил сказать как есть: «Коллеги, суммы дебиторки нам хватит на выплату всех долгов, ещё останется. Но когда мы получим эти деньги, я не знаю. Управляющая компания молчит, я без их участия ничего сделать не могу. Ни кредит получить, ни долги выбить. Подавать в суд на родственные компании как-то глупо. Из-за задержек заработной платы, которую я и сам вместе с вами не получаю, мне грозит дисквалификация. Я вас всех ценю, уважаю, но так подставляться не могу».

Лишиться права занимать руководящие должности на три года? Нет. Написал заявление об увольнении и отправил его в Москву.

Для генеральных директоров обязательная отработка — один месяц. Несколько раз я дозванивался до директора по персоналу УК, надеялся, что со мной хоть кто-нибудь из лиц, принимающих решение, поговорит. Но нет. За этот месяц со мной так никто и не встретился. Ждали, пока уеду. Только после моего отъезда явились люди с полномочиями из управляющей компании и за несколько дней подобрали нового генерального директора, который выплачивал мне мою оставшуюся заработную плату больше двух лет.

Уволившись, я понимал, что ещё одно «дело всей жизни» в Усолье не найду. Квартиру пришлось спешно продавать — продали ровно за остаток ипотечного кредита. Ещё в эти дни наша любимая собака Дина ощенилась. Надо было уезжать, а забирать её со слепыми щенками мы не решились. Собаку с приплодом отдали в «хорошие руки». Мир, созданный таким трудом и любовью, рушился на глазах. Дина сбежала от новых хозяев через месяц, пришла и легла под дверь нашей бывшей квартиры. Одни соседи подкармливали её, другие прогоняли. Кто-то в «Одноклассниках» написал супруге. Мы позвонили Тане, она забрала собаку к родителям в частный дом. У Дины там был друг, шарпей. Ей вроде стало лучше. Но всё равно собака периодически сбегала к нашей бывшей двери и скулила под ней. Таня много раз ходила её возвращать. Когда через два года у нас наконец появились деньги и мы собрались ехать за ней, Дина исчезла. Побежала гулять со своим породистым другом, и оба не вернулись.

Эта ошибка ещё долго будет скрести души всей нашей семье.

Что-то раздав, что-то распродав из оставшихся вещей, мы уехали. Супруга с детьми — к родителям в Казахстан, на время. Я — в Москву. В никуда. Чтобы в очередной раз начать всё сначала. Шла вторая половина 2009 года.

Хочу рассказать ещё об одном очень важном для меня событии, которое произошло в усолье-сибирский период. Я поступил в Высшую школу бизнеса МГУ им. М. В. Ломоносова (ВШБ МГУ).

В детстве, в далёком казахстанском селе Краснознаменка, с лучшим школьным другом Серёгой мы постоянно соревновались. Кто круче прочитает стихи со сцены. Кто лучше проведёт школьную дискотеку. Чьё звено лучше управится на свиноферме. О Серёге как о выдающемся юном свинаре написали в республиканской газете. Я победил в районном конкурсе юных животноводов. В последних классах школы мы решили стать журналистами-международниками. Объездить весь мир, побывать в горячих точках. Романтика. Серёга мечтал поступить в МГИМО, я в Московский госуниверситет. «МГУ круче», — твердил я. «Нет, МГИМО», — спорил со мной Серёга.

Начались лихие годы перестройки, рухнул Союз, и наши семьи в одночасье стали бедными. Ни его родители, ни мои не могли оплатить нам такую учёбу. Мы оба поступили в кооперативный техникум, который Серега окончил. Меня оттуда выгнали через год за тотальную неуспеваемость. Не хотел учиться, неинтересно было в техникуме.

В МГУ после школы я не поступил, но мечта осталась. Я знал, что когда-нибудь переступлю порог этого заведения. И вот жарким летом 2008 года, получив диплом Северо-Кавказской академии госслужбы (СКАГС), я рванул в Москву сдавать документы в ВШБ МГУ. За несколько дней до этого подготовил эссе и рекомендации, взял кредит для оплаты учёбы. Меня дико расстроило, что я не могу сделать что-то такое, чтобы гарантированно поступить. «Будет конкурс, ждите», — сказали мне девчонки в приёмной комиссии.

Как я переживал! Ждал звонка или письма из Школы. Спать не мог. Никогда не забуду, как узнал, что поступил.

Мы с семьёй поехали на Байкал. В Листвянке взяли моторную лодку, чтобы доплыть до Шаман-камня. Потёрли его на счастье, оставили монетки. На обратном пути раздался звонок: «Дмитрий Михайлович, поздравляем, вы зачислены на программу Executive MBA». Чуть лодку не перевернул от счастья!

Первый модуль. Я приехал в здание Школы на Полянку (Executive MBA занимаются в основном в здании на ул. Большая Полянка, редко на Воробьёвых горах). Зашёл в аудиторию. Всё так уютно, дружелюбно, офигенно. Другой мир! Увидел на столе табличку со своим именем. Смотрю, на следующем столе табличка: «Михаил Прохоров». Думаю: «Ничёсе! Какие люди! Вот подфартило!» Оказалось, это другой Михаил Прохоров (ещё лучше, чем тот!).

Первые дни все вели себя настороженно. Очень важные, на групповых обсуждениях каждый старается озвучить свою, единственно правильную мысль. Эго, амбиции, все дела. К концу модуля страсти поутихли.

Со второго модуля мы все как в детство окунулись. Позитив, дружелюбие, любопытство. Стены ВШБ, атмосфера, которую создают её сотрудники, — от всего этого проникаешься ощущением безопасности. Человек, вынужденный в суровом мире играть социальную роль крутого начальника, не менее крутого основателя бизнеса, в Школе может позволить себе быть самим собой. Как говорит Елена Полякова (Elena Polyakova), большинство людей настолько велики внутри, что боятся это величие показать. Прячут его за масками суровости, цинизма, высокомерия. В то время как истинное величие проявляется в доброте, искренности, любви и доверии к людям. У нас был сильный преподавательский состав, но самый ценный опыт, полученный мною в Школе, это всё-таки общение с одногруппниками.

Я не пропускал ни одной вечеринки, которые на самом деле были мне не по карману. Брал кредиты, отказывал себе в чём-то, лишь бы иметь возможность проводить больше времени с новыми друзьями. Как можно дольше не расставаться с теми, кто, создав крутой бизнес, остались людьми. Было интересно всё: понять, как они думают, о чём переживают, чем интересуются. Каждый модуль был как праздник.

Отдельно должен упомянуть Олега Самуиловича Виханского — декана и основателя Школы. Глыба. К сожалению, сейчас он не преподаёт на программе Executive MBA, а в 2008 году вёл у нас первый модуль, который назывался «Смена парадигмы». Модуль начался в разгар мирового финансового кризиса. Олег Самуилович рассказывал нам о том, что мы становимся свидетелями смены эпох. Что рухнула кейнсианская модель экономики, основанная на доверии. Что доверие в глобальных финансах олицетворяла «Большая четвёрка» аудиторов, один из членов которой регулярно подтверждал наивысший кредитный рейтинг (ААА) рухнувшему инвестбанку Lehman Brothers. Мы вместе гадали, какая же модель придёт на смену, и даже нагадали что-то похожее на блокчейн…

Огромное впечатление произвели мастер-классы представителей так называемой элиты — Сергея Алексашенко, Валерия Зубова, Валерия Фадеева. Алексашенко — бывший зампред Центробанка РФ. Простой, приятный дядька, рассказал нам человеческим языком, как устроена система финансов в России. Зубов — бывший губернатор Красноярского края, тогда член комиссии Госдумы по борьбе с кризисом. Пришёл нам рассказать о кризисе. Но вышло иначе. Два часа его мастер-класса мы ему рассказывали, что на самом деле происходит в экономике. Он с интересом слушал и благодарил — узнал много нового. Фадеев — который сейчас ведёт «Воскресное время» на Первом канале. Тогда он был довольно либеральных взглядов, руководил холдингом «Эксперт», включающим в себя журнал и телеканал. Рассказывал нам о рейтинге «Эксперт-400», о своём отношении к власти.

Самым важным моментом в общении с «элитой» для меня стало открытие, что люди, которые участвуют в принятии решений в нашей стране, — такие же, как я, со своими сомнениями, заблуждениями, ошибками. Я видел, как перед входом в аудиторию Фадеев, этот медийный, известный человек, спрашивал декана: «Кто в аудитории?» Когда узнал, что там в основном бизнесмены, искренне запереживал: «Что я им расскажу, чтобы было интересно? Чему могу научить?»

В первый день учёбы Олег Самуилович спросил каждого из нас, кто и с какой целью поступил в ВШБ. Многие говорили о необходимости структурировать накопленные знания, кто-то пришёл за новыми знакомствами, за идеями. Я, обдумывая ответ, понял, что не знаю, чего хочу от Школы. Так и сказал — хочу узнать, чего не знаю. И за время учёбы радикально расширил кругозор, познакомился с интереснейшими людьми. Самый яркий и успешный проект на сегодняшний день я реализовал благодаря приглашению от одногруппника, который позвал меня возглавить один из активов крупной холдинговой компании.

МГУ я так и не окончил, сделав три попытки. Моё неумение копить деньги приводило к тому, что любой перерыв в работе делает невозможным выполнение каких-то длительных финансовых обязательств — оплату учёбы, кредитов и т. д. Каждый раз я прерывал обучение из-за невозможности его оплачивать. Покрывать дыры в личном бюджете за счёт кредитов оказалось плохой идеей, и со временем я от неё отказался. Тем не менее я много получил от школы и, надеюсь, смогу когда-нибудь отдать ей столько же.

Ещё одно важное наблюдение: как же сильно учёба в ВШБ МГУ отличалась от того, что я видел в академии госслужбы! И дело не в элитарности учебного заведения, а в отношении студентов к обучению. В СКАГС я не встретил ни одного сокурсника, который бы осознанно приходил на учёбу за знаниями. Всем нужен был только диплом. Его от одних требовали родители, от других — начальство на госслужбе, где без высшего образования нельзя было занять какую-то должность. О том, что в академии помимо диплома можно ещё и знания получить, молодые люди не задумывались — да никто из внешней среды от них и не требовал прокачки знаний и навыков.

Если исключить требование диплома о высшем образовании и заменить его требованиями по конкретным навыкам, знаниям и человеческим качествам, миллионы людей смогут быстрее находить своё призвание в жизни. И система образования изменится — из фабрики дипломов трансформируется в мастерскую развития навыков.

Приехав в Москву после Усолья-Сибирского, я снял комнату в коммуналке и стал думать, что делать дальше. Результат, который я получил, применяя инструменты бережливого производства, не давал мне покоя. Казалось, что я нашёл способ решения всех проблем экономики страны. Хотелось донести эти идеи до людей. Пока размышлял, как это сделать, поработал немного с одногруппницей по МГУ в роли исполнительного директора. Понял, что роль исполнителя — не моё. Исполнитель не создаёт новых сущностей, это мне неинтересно.

Решил попробовать себя в консалтинге. Позвонил в «Оргпром». Меня с радостью приняли в качестве московского представителя. Оплатили аренду квартиры, и я перевёз семью. Консультант из меня получился хреновый. Я быстро понял, что работа консультанта в нашей стране заключается в том, чтобы раздавать советы, которыми никто не собирается пользоваться. Мазохизм какой-то.

Я проводил вводные семинары для топ-менеджеров крупных частных и государственных компаний, рассказывал о том, что такое бережливое производство, приводил конкретные примеры из своего опыта. Но успехи маленького сибирского завода не производили впечатления на крутых перцев из «Вертолётов России» или НПО «Салют».

В одном машиностроительном холдинге, когда я попытался сконцентрировать внимание менеджеров на том, что изменения нужно начинать с себя, что личный пример очень важен, мне сказали: «Что вы заладили — личный пример, личный пример, давайте нам технологию, а уж кто внедрять будет, мы без вас разберёмся». Не принято в нашей культуре начинать изменения с себя.

Чтобы продвинуть идеи бережливого производства, я начал бомбить разные структуры: Союз машиностроителей России, «Деловую Россию», Торгово-промышленную палату, депутатов, Минпромторг, Минэкономразвития.

В «Союзмаше» познакомился с руководителем В. В. Гутенёвым, он со мной пообщался несколько раз. Ох и складно говорит! Но дальше разговоров дело не пошло. Познакомился с руководством «Деловой России» — Борисом Титовым и Николаем Остарковым, там тоже дальше комплиментов Лин-форуму, проводимому «Оргпромом», не пошло.

Познакомился с такими же энтузиастами, как сам, — основателями портала www.leanzone.ru, www.leaninfо.ru. Коллеги написали письмо президенту, Медведеву, в котором рассказали о бережливом производстве (Lean Production), о том, какой можно получить эффект, и что, учитывая высокую долю государства в экономике, госкомпаниям нужно вставать на бережливые рельсы в первую очередь. «Госуправление может и должно быть эффективным!» — осенило нас. Мы подписали письмо всем миром и отправили в Кремль. Безответно.

Выступал в Общественной палате России, в Торгово-промышленной палате. Инициировал создание межрегиональной общественной организации «Союз бережливых» (ну и название же придумали! Те, кто не в теме, воспринимают его как «Союз скупердяев»), даже зарегистрировали её в Минюсте. Меня избрали председателем.

Помню, как после первой попытки регистрации нам пришёл отказ из Минюста. Стали разбираться — оказалось, что виновата формулировка в описании целей организации. Она звучала так: «Смена управленческой парадигмы в России». Эту строку сочли экстремистской. Мы её убрали, и нас зарегистрировали. От лица организации мы атаковали Минпромторг. Я изучил отечественный опыт 20—30-х годов прошлого века. Меня вдохновил пример Алексея Капитоновича Гастева. Последователь Фредерика Тейлора, друг Генри Форда по переписке. В голодной России при поддержке В. И. Ленина создал Центральный институт труда (ЦИТ). С 1922 по 1938 год открыл по всей стране 400 экспериментальных цехов, в которых прошли обучение более 500 000 рабочих, подготовил 2000 инструкторов, призванных повышать эффективность заводов и фабрик Страны Советов.

В недрах института была впервые в мире опробована такая форма обучения, как деловая игра. С её помощью Гастев готовил управленческие команды для запуска гигантских производств, которые в то время открывались по всей стране. Когда я изучил эти материалы, мне стало очевидно, что предвоенный индустриальный рывок оказался возможен во многом благодаря работе Гастева и его института. Также я изучил новейший мировой опыт развития промышленности. Узнал, как в Великобритании в 80-х годах в страну пришли японские производители. Британское правительство (так же, как и российское в нулевых) выдвинуло требование: локализовать производство не менее 50% комплектующих. Японцы заявили, что это невозможно: в Великобритании нет ни одного производителя, который способен выпускать комплектующие для «Мазды», «Тойоты», «Ниссана», отвечающие всем требованиям.

Правительство, изучив вопрос, пришло к выводу, что дело не в технической отсталости, а в качестве систем управления. Была создана правительственная программа, в рамках которой сотни японских менеджеров десантировались на британские предприятия. За десять лет действия программы цели по локализации были перевыполнены. И программа продолжила действовать как частная инициатива.

Эта информация настолько вдохновила, что хотелось кричать: «Ну вот же! Сила в знаниях и людях, а не в железках! Можем не хуже британцев!» И мы попёрли в Минпромторг. Достучались до тогдашнего замминистра, статс-секретаря Станислава Наумова. Познакомились, стали ходить к нему в гости, думать, что можем вместе сделать полезного для страны. Оказалось, под управлением Минпромторга находится более полутора тысяч ФГУПов разной степени запущенности. Я предложил выбрать несколько пилотных предприятий и «качнуть» их. Наумов согласился, но дальше намерений дело не сдвинулось.

Как-то в откровенной беседе Станислав сказал мне: «Дима, лучше бы ты в Усолье оставался, больше бы пользы принёс. За этими стенами находится департамент лесной промышленности. Вчера от одного человека из правительства, имя которого лучше не называть, прилетело распоряжение — подготовить аналитику по лесной отрасли за последние десять лет. Какую аналитику? Чего аналитику? Не уточняется. Люди уже неделю ночуют на работе, готовят отчёты, если они не угадают, чего от них ждут, то им кранты. И вот так у нас всё. Крайне мало здравого смысла. И ты ещё тут со своим бережливым производством».

В общем, мой глобальный замах оказался преждевременным. Стало понятно, что надо возвращаться в реальный сектор, только там я смогу сделать что-то полезное.

Решил двинуть в какой-нибудь крупный промышленный бизнес. Разобраться, как там всё работает. Познакомился с тогда ещё хедхантером, а сейчас эйчаром Роскосмоса Алексеем Макуренковым. Он послушал, чего я хочу и могу, и продал меня в «Уралхим», на завод минеральных удобрений Кирово-Чепецкого химкомбината. Один из крупнейших отечественных заводов по производству минеральных удобрений. 4200 человек, выручка без малого миллиард долларов в год. И самая крутая социалка для топ-менеджеров, которую я где-либо видел. Меня туда взяли в качестве директора по производственной системе, чтобы внедрить бережливое производство. Мой мозг тогда ещё не понимал, что задача «внедрить» что-либо, в том числе и бережливое производство, сама по себе бессмысленна. Соответственно, и должность назначенного внедренца бессмысленна. Но это тоже очень ценный опыт, о котором я дальше расскажу.

Чтобы заинтересованный читатель мог извлечь максимум пользы из следующих глав, я должен дать немного теории.

В 2008 году на первом модуле в Высшей школе бизнеса МГУ декан Школы Олег Самуилович Виханский поразил группу:

— Такой науки, как менеджмент, не существует. Книжки о менеджменте не надо читать, они ничему не учат.

— Как же так, Олег Самуилович? А ваши книги? Вот, например: «Менеджмент XXI века»?

— Не воспринимайте всерьёз.

Чуть позже мы всё-таки договорились, что книги нужны. Для того чтобы оперировать единой терминологией.

Тогда я не смог понять смысла его слов. С 2008 года перечитал множество книг по менеджменту. И наконец до меня дошло. Все эти книги описывают лишь результат с разной степенью правдивости. Инструменты и методы в той же «Дао Toyota» Джеффри Лайкера это не что иное, как описание конечного результата сложного, длинного пути, пройденного компанией.

Авторы таких книг не проходили весь путь становления культуры от начала до конца. Они описывают свои субъективные впечатления. В итоге один неверный акцент — и «волшебные» методы уже не принесут результата тем, кто попытается их повторить. Наглядный пример — это опыт компании General Motors. В 1984 году американцы открыли совместное с «Тойотой» производство, завод NUMMI. С одной целью — скопировать тойотовскую систему управления. В 2009 году GM обанкротилась. А «Тойота» вышла на первое место в мире по всем ключевым показателям.

Так в чём же дело?

Одна из фундаментальных теорий, которая объясняет законы эволюции организаций, — это «Спиральная динамика». К. Грейвз, К. Уилбер, Д. Бек и другие умы в результате многолетних масштабных исследований вывели потрясающие закономерности. Но раз за разом злой маркетинг от консультантов-книгописцев извращает или игнорирует эту тему. Русский перевод книги «Открывая организации будущего» Ф. Лалу ввёл повальную моду на «бирюзовые» организации в нашей стране. Тема «бирюзового» уровня вырвана из контекста спиральной динамики. И в таком виде несёт людям зло. В середине нулевых переводы книг Д. Вумека, Я. Мондена и других ввели моду на бережливое производство (Lean Production). Умные книжки, хорошие. Но так же, как «Дао Toyota» не объяснит, за счёт чего все приведённые в книге принципы и инструменты в «Тойоте» работают как часы, так и «Открывая организации будущего» не рассказывает о том, какие метаморфозы претерпевала культура компании Buurtzorg, прежде чем в ней утвердилось самоуправление малых команд.

Понять суть — это долго. А проводить изменения, меняя суть (ценности корпоративной культуры), — ещё дольше. Акционеры требуют от менеджеров быстрых результатов. Менеджеры требуют от авторов модных идей быстрого внедрения. В итоге в стремлении получить всё и сразу участники этой гонки получают ничего и постепенно.

Пройдёт несколько лет, и мы будем слушать очередные стенания по поводу провала «бирюзовых» методов — «проклятие менталитета», «не для наших людей», «рабская культура», «ватники» и т. д.

Эволюция организации не подразумевает, не допускает даже возможности с первого дня создать идеальную организацию. Культура компании куётся внутри, когда разные люди собираются для совместной деятельности. И культура организации — это не сумма культур отдельных сотрудников, а производная от стиля и правил процессов взаимодействия членов команды.

Люди разные, характеры и привычки формировались в различных контекстах. Изменение привычек, восприятия под общий контекст, который обеспечит успех всей организации, — это долгий, болезненный процесс. В современном мире на проработку каждого уровня спирали уходит до трёх лет. И чтобы такой процесс не разрушил всё на старте, необходим лидер, который будет сдерживать энтропию и, меняясь сам, станет менять компанию, используя на каждом этапе методы, соответствующие культуре момента.

Невозможно перескочить через уровни. Нельзя вводить «бирюзовые» установки в «красной» культуре. Помните Михаила Сергеевича Горбачёва? Который пытался со своими «зелёными» установками (зелёный — один из высших витков спиральной динамики, характеризующий культуру согласия) — плюрализм, гласность, консенсус и т. п. — сдвинуть с места «фиолетово-красную» культуру СССР. Не понимал Михаил Сергеевич, что нельзя искать консенсуса с людьми, не прошедшими с тобой «культуру правил» и «культуру успеха». Люди, которые привыкли к обману и двойным стандартам «красной» культуры, воспринимают только силу авторитарного лидера. Их мотивирует одно — страх потери доверия строгого босса.

Страх впасть в немилость начальника должен эволюционным путём смениться страхом нарушить закон. Затем страх нарушить закон сменяется стремлением к успеху, и только после достижения всех возможных побед у людей возникает потребность в гармонии, установлению высшей справедливости и всеобщего блага (ценности зелёного, ещё даже не бирюзового уровня).

На заводе в Кирово-Чепецке я пытался внедрять «синие» и «оранжевые» инструменты — бережливое производство, риск-менеджмент и KPI — в «фиолетовой» культуре. Тогда я не знал о спиральной динамике. Был лишь собственный, не до конца осмысленный, опыт, горы прочитанных книг и примеры коллег. Конечно же, получилась фигня. Пусть не полная. Но фигня.

Кирово-Чепецк мне понравился сразу. Компактный промышленный городок на берегу Вятки. Два химических завода. Известная на всю страну мебельная фабрика möbel&zeit, самый вкусный в стране «Вятский квас».

Завод минеральных удобрений (ЗМУ) произвёл на меня грандиозное впечатление. По сравнению с ним «гигант хлорной химии» Восточной Сибири «Усольехимпром» — малыш.

Процесс производства минеральных удобрений прост. На входе в завод труба с природным газом, на выходе — минеральные удобрения. Есть, конечно, всякие добавки — апатитовый концентрат, например, или калий. Но основное сырьё — газ. Из газа делают аммиак. Аммиак насыщает удобрения азотом. Азот помогает росту сельскохозяйственных растений.

На тот момент на заводе было 4000 сотрудников. Громоздкая оргструктура — по некоторым функциям между управляющим директором и рабочим доходило до четырнадцати уровней управления. Сонная бюрократическая машина, решения принимаются очень медленно.

Моя задача, которую обозначил управляющий директор на финальном собеседовании, — внедрить бережливое производство.

В первый месяц с двумя коллегами я организовал наблюдение за процессами в цехе сложных удобрений, чтобы понять, как всё работает. Производительность цеха до двух тысяч тонн в сутки, шестьдесят тысяч тонн в месяц. Огромная махина. Мы, находясь в цеху, задавали вопросы, проверяли актуальность рабочих инструкций, повторяли за рабочими и мастерами маршруты обходов. Выявляли отклонения.

По окончании наблюдения случился большой скандал: напряжённый месячный план, при котором, как утверждали производственники, оборудование загружено на 110%, был перевыполнен на 6%. «Как так? Что за дела? Сколько у вас там ещё резервов?» — ругался управляющий. Цеха — это автономные структуры, в которых, как в чёрной дыре, можно скрыть что угодно. Своим присутствием во время наблюдения мы просто вынудили людей делать свою работу: обходы, профилактика — вот и результат. Резервы такие, что можно не напрягаясь каждый год принимать повышенные обязательства, которые требует управляющая компания, и увеличивать выпуск на два-три процента.

После скандала из-за внезапного рекорда я стал врагом для производственников. «Чё вам от нас надо? — ругались они. — Мы что, плохо работаем? План не выполняем? Пристали со своим фэншуем!»

Когда появилась отчётность за 2010 год, я сравнил ключевые показатели нашего завода и основного конкурента — норвежского концерна Yara («Яра»). EBITDA (прибыль до вычета налогов, процентов по кредитам и амортизации) по итогам года на одного сотрудника в «Яре» была $400 000 на ЗМУ — $40 000. При этом затраты на одного сотрудника (налоги, страховки, социалка) в «Яре» — $10 000, на ЗМУ — $1800. В это же время ОАО «Апатит» из-за российского антимонопольного законодательства продавал апатитовый концентрат «Уралхиму» по $100 за тонну, «Яре» — по $500.

Дмитрий Осипов, тогда генеральный директор «Уралхима», на стратегической сессии, где мы работали в малой группе за одним столом, сетовал на то, что Yara для производства тонны удобрений требуется в три раза меньше сотрудников, чем ОАО «ВМУ» («Воскресенским минеральным удобрениям», входят в «Уралхим»). «Так что нам мешает сформулировать цели? — спрашивал я. — Давайте установим цели по производительности. А чтобы людям интересно было за них побороться, привяжем рост зарплаты к росту производительности труда. Сделаем это на уровне управляющей компании. Или дайте нам такие полномочия на завод». Дмитрий Васильевич, как мне показалось, поддержал идею. Но за все полтора года, которые я провёл на заводе, цели мы так и не сформулировали. Я по нескольку раз в месяц твердил управляющему директору, с которым у нас сложились дружеские отношения:

— Сергей Александрович, давай сформулируем цели. Пойми, что без целей мы не объясним людям, зачем им что-то менять. Получится внедрение ради внедрения.

— Дима, мы торгуем на спотовом рынке. Сегодня цена одна, завтра другая. Хорошо, если растёт, а если упадёт? Что мы скажем людям?

— Можно в натуральных показателях производительность считать — тонны на одного сотрудника.

— Ну и что? Цена упадёт — кто тебе позволит сохранить обязательства по заработной плате? Не покажешь EBITDA, какую ждёт акционер, тебя зачистят вместе со всей командой.

Возможно, он прав. Я до сих пор не очень искушён в корпоративных играх. Но есть одна вещь, которую знаю наверняка: наши люди не будут делать работу, в которой не видят смысла.

Как-то я с коллегами зашёл в очередной цех, чтобы рассказать назначенным энтузиастам о том, что такое бережливое производство и как мы его будем внедрять. Смыслы формулировал сам: станет удобней, безопасней, производительность вырастет, простои снизятся, качество повысится.

Я двинул речь о том, как всё будет круто, когда внедрим. Люди переглянулись, и, видимо сочтя, что у меня ещё не все мозги выветрились, один из них задал вопрос: «Дмитрий Михалыч, я здесь третий год работаю аппаратчиком. Зарплата 18 тысяч, двое детей. Сегодня пришёл на работу и думаю, где мне взять денег, чтобы оплатить старшему ребёнку питание в школе. Я год назад так жил, сейчас так живу. Знаю, что если останусь здесь, то и в следующем году моя зарплата вырастет в лучшем случае на процент инфляции. Так скажите, на кой мне этот ваш фэншуй? Что лично я с него получу?»

Мне нечего было ответить.

При отсутствии цели и «личного» смысла люди воспринимают организационные инновации как дополнительную бессмысленную, неоплачиваемую нагрузку.

Весной 2011 года у меня появилась уникальная возможность показать своему другу, управляющему директору, насколько важны цели, смыслы и как их сформулировать.

Руководитель нашей программы Executive MBA в ВШБ МГУ Вячеслав Болтрукевич позвал в гости к Сергею Филиппову, управляющему директору Братского алюминиевого завода (БрАЗ). Для меня эта поездка стала одним из самых ярких событий за всю карьеру. Я был восхищён простотой и действенностью методов, которыми Филиппов за пять лет вывел свой завод в мировые лидеры по производительности, качеству, себестоимости.

Цель ежедневных улучшений, которые должен был осуществлять каждый сотрудник БрАЗа на своём рабочем месте, — создание среднего класса на заводе. Представитель среднего класса по Филиппову — это высококвалифицированный работник, знающий и строго соблюдающий технологию, технику безопасности. И самое главное — не позволяющий нарушать их другим. За что он получает среднемесячный доход эквивалентный $2000. Это официальные цели, которые были доведены до каждого сотрудника. И они работают.

Чистота как в медицинских учреждениях. Порядок, дисциплина. За пять лет производительность труда выросла со ста восьмидесяти тонн алюминия на одного сотрудника в год до двухсот пятидесяти, зарплата рабочих — до шестидесяти тысяч рублей в месяц в 2011 году.

Сейчас, когда знаю, что такое спиральная динамика, этот пример БрАЗа — ещё и яркий, убедительный образец проработки синего уровня. Насаждения культуры правил. Именно насаждения. Синий уровень — это всё ещё авторитарная система. Но если красный уровень — диктат первого лица, то на синем — диктатура правил. Нарушить правило — смертный грех.

Вот несколько примеров, как эта диктатура работает. Сергей (мой коллега, управляющий директор ЗМУ) вышел из бригадной комнаты в цех, чтобы поговорить по телефону. Снял лепесток (защита органов дыхания). Только начал говорить, как из глубины цеха к нему подошёл рабочий и сделал замечание: «Наденьте, пожалуйста, лепесток, у нас не принято без него в цеху находиться». Рабочий, как настоящий хозяин, следит за соблюдением правил на своей территории. Или история Ришата Валитова, директора по персоналу БрАЗа. Рассказывает: «Рабочий день закончился, разбираюсь с бумагами в кабинете. Звонит Филиппов: подойди туда-то, есть идея. Я пошёл. Проговорили с ним допоздна, штурмовали какие-то идеи. Возвращаемся назад, Филиппов говорит: „Давай к тебе зайдём, подведём итоги“. Заходим, а у меня свет горит. Минус 100% премии. Правило „Уходя, гасите свет“ нарушено». Ришат рассказывает и смеётся, так как согласен: правила должны быть одинаковы для всех.

Ещё один важный момент для понимания законов спиральной динамики. «Синюю» культуру может построить только жёсткий, авторитарный лидер. Который прошёл вместе с коллективом «красный» виток. Красный уровень дался Филиппову непросто. Не сумев добиться от руководства цехов правдивой и оперативной информации о проблемах, он в один день снёс цеховую структуру, выгнав на улицу почти две сотни сотрудников. Сразу вылезла куча проблем, которые годами скрывались, эти проблемы тут же стали личными проблемами Филиппова. Его самого чуть не снесли «светлые головы» из управляющей компании. Акционер вовремя вмешался. Филиппов выгонял за нарушение дисциплины, за брошенный окурок и другие «мелкие» нарушения. Каждый день он доказывал коллективу: всё, что он говорит, должно быть сделано. Этот уровень необходим для создания культа первого лица. Беспрекословное подчинение, вера в непогрешимость руководителя, страх выпасть из его доверия значительно упрощают задачу насаждения культуры правил. Правила утверждены боссом, он лично следит за их соблюдением. Нарушить правило равно предать босса. О том, что создать свой культ Филиппову удалось, красноречиво говорили его портреты в бригадирских комнатах на месте, где обычно висят портреты президента.

По итогам поездки я выделил два момента. Это способ, которым Филиппов создаёт смыслы. И диктатура правил. Сергей же увидел на БрАЗе крутую ИТ-систему и систему управления рисками. «Давай внедрять», — по приезде предложил он мне.

Владимир Баталов — энергетик котельного цеха ЗМУ. Грандиозный дядька. За шесть лет кропотливой работы в своей службе он упорядочил всё. Просчитан и пронумерован каждый инструмент, в электронном каталоге в «Экселе» по ключевым словам можно найти адрес хранения любой запчасти или документа. По многим запчастям определены точки перезаказа — рассчитан минимальный запас. Приходишь, берёшь деталь, если под деталью открывается красное сигнальное окно, делаешь заявку в снабжение. Все ключевые отметки/узлы в цеху пронумерованы. Увидел — на высоте лампа перегорела, смотришь — рядом с лампой большая табличка с номером. Заходишь в каталог с этим номером, берёшь по указанному адресу лампу и меняешь.

В других цехах иначе. Нужно сначала залезть и выкрутить лампу, потом несколько дней бегать по заводу, чтобы найти подходящую для замены. Спрашиваю Владимира: «Где 5S изучал?» (базовый инструмент бережливого производства, или Lean Production). Он говорит: «Какой 5S?»

А история такая. У его отца был гараж, в котором Владимир любил проводить время. Гараж содержался в идеальном порядке, каждая вещь имела своё место — либо подписанное, либо обведённое контуром. Отец разрешал брать инструмент только при условии, что Владимир всё вернёт на место. Понятно, что, вступив во взрослую жизнь, Владимир уже не мог по-другому организовывать рабочее пространство.

«Ну а как иначе? Быть как те коллеги из соседнего цеха, которые две недели по всем кладовым завода искали подшипники для вентилятора? — спрашивает он. — Смотрят в программу 1С — подшипники есть. Только где, никто не знает. Я же любую деталь найду меньше чем за 30 секунд».

Владимир годами на рабочем месте создавал порядок, к которому привык с детства. Соответственно, и в службу энергетика подбирал людей, разделяющих его философию. Парни все как один — чистые, опрятные, профессионалы. Каждый на своём месте поддерживает созданную Баталовым систему.

Вот так в отдельно взятой службе, посреди всеобщего «фиолетового» застоя, работает «синяя» культура правил, которую человек создал вопреки всему. Ведь он и от смежных служб требовал такого же порядка. Понятно, что никто не следовал его требованиям, бардак не прекращался. Баталова многие на заводе терпеть не могли за его занудство. Белая ворона.

Я хожу и удивляюсь. Вот он, пример, под носом! Зачем вам какие-то внедренцы со стороны, когда есть человек, который уже сделал то, с чего нужно начинать всему заводу! Но его пример как будто никто не замечает. Приглашают дорогих консультантов. Меня позвали какой-то Lean Production внедрять. Нет пророка в своём отечестве!

Я, конечно, как мог его пиарил по всему заводу. Рекомендовал назначить руководителем группы ТоИР. Затем, уже после моего ухода, он стал начальником цеха. Наконец заметили человека. Конечно, он своеобразный. Несгибаемый, абсолютно не толерантный к бардаку, к безответственности. И ему всё равно, кто перед ним не держит слова — рабочий или директор. Этим он многих раздражал. Уже бы выгнали давно, да формально не за что, и специалист первоклассный. Для таких принципиальных людей карьерные лифты обычно закрыты.

Начал я двигать его пример по заводу. Наглядно показывая, что 5S — это не «фэншуй», а вполне себе российская разработка. Привёл как-то к нему механиков из его же цеха, у которых мастерские и кладовки были, как авгиевы конюшни, доверху забиты всяким хламом.

— Знаете Владимира?

— Ну да, вместе же работаем.

— Вот, смотрите, как удобно. Всё под рукой, ничего лишнего, чисто, культурно.

— Ну да, круто, конечно, но нам такое не подойдёт, у нас своя специфика.

— Парни, да вы что? Какая такая специфика?

Начал каждый день ходить к механикам. Капать им на мозг. Наконец мы вместе залезли в кладовую и стали разгребать то, что там было.

«Это всё нужно», — говорят они мне. Я спрашиваю: «Зачем вам в кладовке четырнадцать валов к насосам? Как часто их нужно менять?» — «Раз в два месяца вал летит». — «То есть на два с лишним года запас? Почему не сдать на центральный склад? Наверняка такие валы нужны и в другие цеха. Поймите, парни, мы так множим никому не нужные запасы. Деньги морозим. Лимиты расходуем, а придёт время купить необходимое — в бюджете денег нет, всё выбрали!» — «Лучше пусть запас. А то, когда срочно потребуется, от снабжения хрен дождёшься». — «Валы прецизионные?» (подвергнуты высокоточной обработке) — «Да». — «Вот так валяются, как попало, это нормально?» — «Нет, они не должны так лежать».

В общем, проверили мы все эти валы на балансировку. Все оказались негодными. Недопустимое биение. Видимо, роняли их периодически, когда рылись в кладовке, пытаясь что-то отыскать. Часть можно исправить, а часть только сдать в металлолом. Новые валы. Лишь после этого до мужиков дошло: подход надо менять. И они постепенно создали эталонную кладовую механиков на заводе.

О снабжении отдельная история. Всегда, когда мы выявляли огромные избыточные запасы, технари кричали, что это снабжение виновато — месяцами заявки не выполняют, поэтому вынуждены делать такие запасы. Любой срыв сроков поставки, особенно под остановочный ремонт, когда все службы работают в режиме аврала, — виновато снабжение. Снабженцы уже и не огрызались. Молча самодепремировались. Технари ближе к телу директора, они всё равно победят.

Есть такой инструмент в бережливом производстве, как картирование (VSM). В развитых культурах («синей» и выше) его незачем применять. А в непрозрачных «фиолетовых» и «красных» без него не обойтись.

Группа заинтересованных руководителей и специалистов выбирает поток создания ценности, по которому много споров, и проходит его весь с секундомером. Важно, чтобы в рабочей группе были представители всех участков этого потока. В процессе хронометража поток отображается на стене, на листах ватмана в виде различных стрелок, пентаграмм с фиксацией полезного времени и потерь. Затем группа собирается перед этой картой, обсуждает и анализирует. Такой способ визуализации помогает всем участникам процесса увидеть поток целиком.

За несколько дней карта была построена. Что мы увидели? Из шестидесяти дней с момента рождения заявки до поставки детали на склад операции снабжения заняли не более недели. Включая мониторинг цен и доставку. Месяц заявка лежала у главного специалиста, десять дней у экономистов, десять — у управляющего директора на подписи.

Когда разбор карты закончился, все сидели и молча глазели на неё обескураженные. Думаете, что-нибудь изменилось? Ничего. Разве что на снабжение уже так рьяно «баллон не катили». Почему ничего не изменилось? Потому что культуру правил нужно насаждать. Жёстко. Есть правило: не более трёх дней на мониторинг целесообразности закупки главным специалистом. Два раза нарушил, на третий — за борт. А прежде чем требовать такого от специалистов, нужно первому лицу для себя создать правило — в какие сроки что согласовывать. И железно его соблюдать. Как можно уволить человека за нарушение, которое сам регулярно допускаешь? Коллектив сочтёт такое увольнение беспределом.

До тех пор пока первого лица правила не касаются либо он их не соблюдает, никакие регламенты и процедуры в компании работать не будут. В «фиолетовой» и «красной» культурах все системы менеджмента — СМК, Lean Production, ТОС и прочие — потонут, как в Бермудском треугольнике.

В первый месяц моего пребывания в Кирово-Чепецке в один из выходных дней мне позвонил коллега, директор по персоналу завода, и пригласил в Каркино. «Приезжай, — говорит Олег, — коллеги здесь плов готовят, поужинаем вместе». Я поехал.

В шестнадцати километрах от города, среди живописных лесов, на берегу озера находится любимое место отдыха чепчан — заводская база с многочисленными домиками, парочкой кафе и магазином. Над всем этим благолепием возвышается «директорский дом» — благоустроенный двухэтажный сруб с баней и летней террасой во дворе.

Так началось моё общение с топами. Со многими из них оно переросло в дружбу. Мы собирались каждые выходные. Местные друзья летом пригоняли гидроциклы, зимой — снегоходы, на которых мы катались с семьями. Там праздновали дни рождения, играли в мафию, в активити. Вели беседы о жизни и смыслах. Было здорово и очень душевно.

Безусловно, такой досуг скрашивал временами бессмысленные рабочие будни. Благодаря новым друзьям я занялся спортом. Среди нас был коллега, который отличался особой спортивностью, — коммерческий директор Дмитрий Иванов. Привычка посещать спортзал, утренние пробежки — для меня он был олицетворением по-настоящему успешного человека. Высокий, подтянутый, всегда на позитиве. Своим видом он заставлял меня испытывать стыд за свою спортивную лень…

И в какой-то момент я встал на беговую дорожку. Еле-еле прошёл пятьсот метров, чуть спина не отвалилась. Но — продолжил. Постепенно наращивая нагрузки, через полгода пробежал свой первый полумарафон. С детства и до знакомства с Димой я ненавидел бег. Теперь только бег и спасает меня от тотального ожирения. Вот она, сила личного примера и позитивного влияния!

Помимо директорского домика у нас, топов, была ещё куча всяких благ. У большей части — служебные авто с водителями. К полностью меблированным квартирам полагались уборщицы и весь набор моющих средств. Выделялись деньги на обновление мебели и бытовой техники, на косметический ремонт квартиры под свой вкус. В «красной» и «фиолетовой» культуре такие блага для избранных — предмет зависти и вожделения всех остальных.

Демонстрация статусных атрибутов для «красных» лидеров и «фиолетовых» вождей так же важна, как для «синего» лидера важна демонстрация приверженности правилам. В нашем случае всё это никак не отражалось на эффективности работы. Причина — в отсутствии напряжённых целей и сложных задач. Никаких амбициозных вызовов, за которые можно было бы бороться каждый день. Завод — огромная махина, где большинство систем жизнеобеспечения и основных технологических процессов имеют резервные мощности. Сломался один насос — переключили на другой. Забился один пульпопровод — переключили на другой. Уволился один человек — есть ещё с десяток таких же, кем можно заменить. Крайне редко случались инциденты, и только в тех случаях, когда кто-то сильно затупил. В выходные, праздничные дни и ночью сбоев на производстве было гораздо меньше, чем в будни. Если днём аппаратчик при обходе обнаруживал поломку, то с момента обнаружения и до её устранения могла пройти неделя, а то и больше, пока информация пройдёт все стадии согласования — до 14 уровней в иерархии. А ночью Петя Васе позвонил, Вася пришёл и за несколько минут всё исправил. Поддерживать такую мощную систему при ежегодных миллиардных инвестициях в ремонт и модернизацию не составляет большого труда.

На этом фоне мы насиловали мозг работягам бережливым производством. Выплачивая вознаграждения за каждый чих, заставляли подавать полезные предложения по программе «Инициатива». За полтора года собрали 200 предложений и 94 внедрили. Даже экономический эффект в несколько десятков миллионов рублей получили. Но как система это всё не работало. По методике Ernst & Young, пройдя у них обучение, я с коллегами разработал и декомпозировал цели с KPI для первой и второй линейки менеджеров. Цели декомпозировались просто: генеральный директор управляющей компании спустил цели управляющему директору завода. От целей директора завода я декомпозировал КПЭ дальше. Цели такие, что нам всем надо было очень постараться, чтобы их завалить. Бонусы получили все. Включая меня. Приятно? Да. Был ли смысл этих КПЭ и бонусов для целей бизнеса? Нет. Потому что цель была одна — выполнить план. За выполнение плана мы все получали хорошую зарплату и кучу других ништяков. Бонусы в нашем случае стали лишь существенной прибавкой к зарплате — просто так, ни за что.

В «фиолетовой» и «красной» культуре эта тема не работает. Почему? Представьте, что в культуре, где «инициатива наказуема», вы добровольно взяли на себя обязательство обеспечить рост производительности труда на 20% в год. Что будет, если ошибётесь? Вам конец. Вы враз станете лузером, посмешищем, изгоем. В «красной» культуре вы можете лишь попытаться выполнить приказ начальника — вырасти на 20%. В случае провала всегда можно обвинить коллег, спихнуть вину на подчинённых и надеяться на снисходительность шефа. Но самому брать на себя обязательства?.. Это смерти подобно.

Бонус стимулирует менеджеров тогда, когда он становится атрибутом успеха. Только в культуре, где поощряются таланты, где есть вызовы, где люди готовы брать на себя риск и ответственность, KPI могут принести пользу. Ещё один важный момент. В «красных» и «фиолетовых» культурах, где есть спущенные приказами КПЭ с обещанием бонусов, люди в них не верят. Когда вокруг тотальное нарушение обязательств, сроков и договорённостей, когда повсеместно нарушаются гласные и негласные правила, люди не верят в то, что от них что-то зависит. Ну возьмёшь ты на себя обязательства, инициируешь проект, договоришься с главным инженером его реализовать. А завтра он скажет, что есть другие дела, и вообще у него своё начальство, которое ставит ему задачи. И всё. Твой проект медным тазом накрылся.

Конечно, я надеялся на то, что рано или поздно появятся задачи, вызовы и что мы сможем весь коллектив завода вовлечь в интересную борьбу за повышение эффективности. Надежда давала силы, и я не оставлял попыток принести пользу коллегам и заводу. Внедрял систему клиент — поставщик, чтобы внутренние клиенты могли самостоятельно оценивать качество услуг своих внутренних поставщиков. Помог своему другу, начальнику службы снабжения Алексею Лапину двинуть идеи бережливого производства в его коллективе.

Вместе со своими бойцами упрощал документооборот, сокращал количество согласований, ликвидировал лишние журналы и отчёты, чтобы разгрузить линейный персонал от бессмысленной работы. Внедряли 5S и визуальное управление. Отбил своё племя — лабораторию, которая была в моём прямом подчинении, от обвинений в непрофессионализме (писал об этом подробно ранее).

Какие-то локальные улучшения проводить всё-таки удавалось. Но видимого влияния на конечный результат завода они не оказывали.

Так прошло полтора года. Однажды нашего управляющего директора перевели на другой завод. Нам представили нового руководителя. Я, конечно, думал о карьере и хотел в перспективе стать директором ЗМУ. Но после такой ротации, когда с управленческой командой завода никто из управляющей компании не обсудил перестановку, я понял, что здесь мне ничего не светит. Представил новому директору проекты, которыми занимался. Ему это все было неинтересно. У человека другое видение и другие подходы. Он предложил мне должность зама главного инженера по качеству с сохранением зарплаты и всей социалки. Я отказался. Попросил его отдать мне руководство ремонтной службой. Но тут уже он отказал. Мы сделали соглашение сторон, и я ушёл, как всегда, в никуда. Тогда я ещё и представить не мог, что совсем скоро у меня появится возможность реализовать все свои идеи.

После увольнения из «Уралхима» я поменял тактику поиска работы и вместо hh.ru разослал письма всем своим знакомым. Кто-то свёл меня с хедхантерами из executive search агентств. Кто-то предложил разные позиции в своих компаниях. Начались смотрины. Все предложения были интересны и по задачам, и по зарплате. Поэтому стратегию избрал простую — кто первым сделает job offer, к тому и пойду. Первым оказался одногруппник по ВШБ МГУ — Игорь Карякин, на тот момент финансовый директор комбината ОАО «Апатит», одного из крупнейших в мире производителей апатитового концентрата — основного актива группы «ФосАгро». У комбината были проблемы с качеством и сроками работ дочерней организации ООО «Апатит-Электромашсервис» (тогда АЭМС, сейчас КФ «Механик»), которая отвечала за ремонты технологического оборудования на рудниках и обогатительных фабриках ОАО.

Мы договорились, что я поеду туда, на Кольский полуостров, проведу аудит и дам предложения — что можно сделать, чтобы дочка начала своевременно и качественно выполнять заказы материнской компании. Опыт организации ремонтов на «Усольехимпроме» мне здесь очень пригодился. С HR и генеральным директором «ФосАгро» мы обсудили условия, и я поехал. По прибытии на завод увидел картину, очень похожую на ту, что наблюдал когда-то в Усолье-Сибирском. Такой же, по сути, беспорядок, только в разы больше. Потому что людей больше. Грязь, антисанитария, загаженные туалеты и душевые. Горы хлама, среди которого люди работают, спят и едят. Численность чуть меньше тысячи человек. Три подразделения: комплекс внешних ремонтов (КВР) — ремонтные бригады, разбросанные по фабрикам и рудникам. Ремонтно-механический комплекс (РМК) — литейное производство, заготовительный участок, котельно-сварочный, механический участок. Электроремонтный комплекс (ЭРК) — ремонт электродвигателей постоянного и переменного тока.

РМК и ЭРК расположены компактно на одной территории. КВР был разбросан по всем фабрикам и рудникам, находящимся в нескольких десятках километров друг от друга.

На аудит у меня ушло две недели. За это время я обошёл все участки, спускался в подземные рудники, наблюдал процессы ремонта насосов на обогатительных фабриках, изучал литьё броней для футеровки мельниц, организацию производства запчастей в РМК и хронометрировал процесс ремонта якоря электродвигателя в ЭРК. Между делом ловил в коридорах административного здания увольняющихся людей, расспрашивал, почему уходят. Интересовался у их руководителей и коллег, что за человек увольняется сейчас. Картина складывалась неутешительная: при общей среднегодовой текучести 17—18% на протяжении последних трёх лет — увольнялись лучшие.

У меня сердце сжималось от такой картины. Я понимал, что наблюдаю уход остатков высококвалифицированных кадров. Вспоминаю разговор с одним из молодых бригадиров котельно-сварочного участка. Проработал слесарем больше шести лет, многому научился, стал бригадиром. Ответственный, энергичный, хороший парень — и уходит. Я его спрашиваю — почему?

— Не могу больше, надоело. Вчера пришёл на работу, прошу мастера: «Дай задание, дай материалы». Он мне отвечает: «Иди сам себе ищи задание и материалы». У меня бригада, все на сделке. Каждый день, не зная задания, я должен загрузить мужиков, чтобы они могли хоть что-то заработать. У меня не всегда получается.

— Давно так?

— Да, как вывели нас из состава комбината, так и началось. С каждым годом только хуже становится.

— Может, останешься? Руководство «ФосАгро» меня и прислало, чтобы помог разобраться с вашими проблемами.

— Я не верю. Тут ничего не изменится. Один вы ничего не сможете сделать. Руководству нафиг ничего не нужно. Уже сколько говорили, и жаловались, и письма писали. Результата ноль. Да я уже работу нашёл, людям пообещал, так что извиняйте.

Все дни аудита я смотрел по сторонам и недоумевал: такие мощности, заказчик, который исправно платит за выполненную работу, готов хоть в два раза увеличить объём заказов, если АЭМС начнёт выполнять то, что есть. Как можно в таких тепличных условиях довести компанию до ручки? Неужели глаз настолько замылился у начальников? Или прав бригадир, что начальству ничего не надо?

Между общением с рабочими и изучением техпроцессов я пообщался с руководителями. Сходил на парочку бессмысленных совещаний. Послушал их отеческие наставления: «Чё ты ходишь? Спросил бы у нас, мы тебе всё расскажем, как оно есть на самом деле». Несмотря на «огромную занятость», они всё-таки нашли время и поведали мне…

— Хронический срыв программы производства запчастей — из-за того, что комбинат не гасит дебиторку. Поэтому денег не хватает на своевременную оплату материалов.

— Текучесть персонала — из-за того, что конкуренты переманивают персонал. Компания «Акрон» строит новый комбинат — «Северо-Западную фосфорную компанию» (СЗФК), сразу обещают по 50—60 тысяч рублей нашим слесарям, сварщикам, токарям. Мы не можем с такими зарплатами конкурировать.

— Низкая квалификация персонала. Она из-за развала системы среднего профессионального образования. Готовят специалистов как попало. Приходят после ПТУ и вообще ничего не умеют. А чтобы нормального слесаря на производстве подготовить, это десять лет надо как минимум.

— Брак — это люди такие пошли, безответственные, никому ничего не надо. Глаз да глаз за ними. Контролёров на всех не хватает. За всеми не уследишь. Мы и так чуть не ночуем на производстве. Ловим, конечно, бракоделов, наказываем. Но толку мало — менталитет такой.

— Срач на производстве — ну у нас же здесь не конфетная фабрика.

Таким образом, в головах руководства АЭМС сложилась устойчивая картина, что причины проблем их компании во внешней среде. Повлиять на неё они не могут. Раз не могут повлиять, то и нечего дёргаться. Кончатся деньги — пойдём в материнскую компанию, попросим, и нам дадут, никуда не денутся.

По окончании аудита я показал выводы генеральному директору АЭМС. Попытался рассказать ему, какие колоссальные возможности есть у компании. Что и как можно сделать, чтобы эти возможности реализовать. Он очень оскорбился. Аудит был платный, он об этом знал и рассказывал потом своим знакомым, что столько гадостей про компанию он и бесплатно бы написал. Диалога не получилось. Было очевидно, что человек не собирается меняться. Он всегда так работал — тридцать лет на одном месте. Всегда был на хорошем счету, уважаемым человеком. А все проблемы компании не из-за него. Это внешняя среда виновата и такие глупые менеджеры, как я, которые ничего не смыслят в производстве.

Я передал презентацию Игорю со своими комментариями. Сказал, что если они хотят изменений, то начинать нужно с замены гендиректора. Не изменится генеральный директор — не изменится компания.

Мне предложили занять его место и реализовать то, что написал в дорожной карте. Я ответил, что гарантирую результат, если мне дадут кадровый карт-бланш. И позволят создать лучшую компанию в отрасли — я готовлю программу, защищаю её, дальше действую в рамках бюджета и договорённостей, ко мне внутрь никто не лезет. Гендиректор «ФосАгро» М. К. Рыбников согласился. Дал слово и сдержал его. Год мне никто не мешал.

Игорь Карякин как член совета директоров АЭМС и председатель Олег Миннуллин во всём меня поддерживали. Никогда не пеняли за какие-то ошибки, хвалили за успехи, и меньше чем за год из убитой компании мы сделали лучшую подрядную организацию ОАО «Апатит» в сфере ремонтов технологического оборудования — по качеству, по срокам и ценам.

Преобразования в АЭМС я начал с отмены кабинетных совещаний. Оставил только селектор комбината, по которому каждое утро, с 9:00 после сводки об объёмах проходки, добытой и отгруженной руды, после отчётов служб охраны труда и безопасности, в хвост и гриву склоняли нашу компанию. По окончании селектора я слушал объяснения своих директоров о том, почему во всех озвученных случаях «нет нашей вины». Затем в течение дня выезжал на проблемные участки, чтобы увидеть всё своими глазами. Узнавал от рабочих, что же на самом деле произошло:

— мокрые электроды — невозможно варить;

— на подземных горизонтах заставлены пути, «и мы не можем подвезти вовремя материал для выполнения работ»;

— некачественное корундирование рабочих поверхностей насосов, из-за чего они рассыпаются после сорока часов работы вместо нормативных тысячи двухсот;

— и так далее. Везде «пожар».

Ещё во время аудита я почти всё время проводил на рабочих местах. Подолгу наблюдал за процессами, разговаривал с рабочими, бригадирами, мастерами. Поначалу люди относились ко мне с опаской и недоверием. Но через несколько дней привыкли и вовсю делились своими проблемами, каждый раз уточняя: «Нам точно за это ничего не будет?» В первую неделю своего руководства я пришёл в ремонтно-механический цех (РМЦ) к одному из уже знакомых рабочих. Ещё раз с ним проговорил о том, что мешает нормально трудиться: «убитый» станок, отсутствие режущего инструмента, материала и сменных заданий. И много чего ещё. Затем я принёс разлинованный лист ватмана А0, повесил его на стену посреди цеха и с гордостью говорю рабочему (назовём его Иван):

— Иван, смотрите, это «экран решения проблем». Запишите, пожалуйста, на нём всё, что мне сейчас рассказали. Завтра утром мы со всеми руководителями прочитаем эти записи, назначим ответственных, и ваши проблемы начнут решаться. Хорошо?

— Хорошо.

Я довольный пошёл дальше по своим делам. Утром, после селектора, торжественно объявляю руководителям, что с сегодняшнего дня у нас меняется утренний ритуал. В восемь утра начинаем рабочий день возле «экрана решения проблем» в механическом цехе. Топы недоуменно смотрят на меня. «Пойдёмте, покажу», — приглашаю я. Мы бодро шагаем в соседнее здание. Подходим к экрану… пусто. Неловкая пауза. Я говорю: «Ладно. Завтра записи будут. В восемь утра встречаемся здесь, обсудим». Дождался, пока все разойдутся. Бегу к Ивану, спрашиваю:

— Ну как же так? Мы же договорились.

— Да я подумал — зачем оно мне? Кто вас знает… Вы приехали-уехали, а мне здесь жить и работать. Не нужны мне проблемы. Начальство и так всё знает.

— Иван, можно я с ваших слов и от вашего имени записи сделаю? Обещаю, что вам ничего за это не будет.

— Точно не будет?

— Я же генеральный директор. Гарантирую.

— Ну хорошо, посмотрим.

Я достал блокнот, зачитал ему ранее сделанные записи.

— Всё так?

— Да.

Пошёл и переписал всё жирным чёрным маркером на экран. К проблемам Ивана добавил ещё одну просьбу девчонок с заготовительного участка — подключить, наконец, новую ленточную пилу.

В 8:00 рабочие цеха наблюдали странную картину: начальство (многих начальников люди видели впервые) толпится у грязной цеховой перегородки перед белым листом бумаги. Новый директор что-то эмоционально рассказывает, тыча пальцем в бумажку и размахивая руками:

— Не подключена новая ленточная пила. Чей вопрос?

— Механика и энергетика цеха! — кричит кто-то из менеджеров.

— Они кому подчиняются?

— Главному механику и главному энергетику.

— Они кому подчиняются?

— Директору по эксплуатации и ремонтам (назовём его Александр. — Прим. авт.).

— Александр, вы согласны, что это ваш вопрос?

— Ну так-то да, раз моя служба, значит, мой, — бодро отвечает топ-менеджер.

— Окей. Сколько времени вам нужно на подключение?

— Ну это надо посмотреть, оценить, проверить наличие необходимых материалов, заказать, чего не хватает.

— Хорошо, вместе с проверкой, мониторингом, закупками — сколько времени вам нужно?

— Надо подумать.

— Думать надо прямо сейчас. Проблеме уже больше года. И она не решается. Зовите всех, кто нужен для ответа. Мы подождём.

Подошли слесари, электрики и их руководители, девчонки с заготовительного участка. Несколько минут бурно обсуждали, в итоге родился срок — две недели.

Спрашиваю девчонок:

— Две недели вас устроят?

— Год ждали, уж две недели подождём, — смеются они.

— Хорошо, спасибо. Записываю: ответственный Александр, срок… Сегодня какое? Ага, прибавляем две недели. Ставлю дату в графу «срок выполнения». Поехали дальше.

В первый день все проблемы мы расписали за сорок минут. Никто не возражал взять на себя ответственность и сроки. Даже с некоторой бравадой это делали.

Закончив с последней записью, я всех поблагодарил и предложил расходиться. Сам решил сделать круг по цеху, прежде чем идти на селектор. Уже заканчивал обход, как меня догнал Иван.

— Дмитрий Михайлович, я же говорил! Я же говорил! Зачем я вообще в это ввязался! Такой скандал был сейчас! Мне директор комплекса и мастер так навтыкали за сообщения о необходимости ремонта станка и закупки режущего инструмента. Орали: «Почему нам не говорил?! Зачем подставляешь?!» Как не говорил? Да миллион раз говорил! Так и знал, что ничего хорошего из этого не выйдет. Больше от меня не просите, ничего не скажу.

Я вернулся к экрану, позвонил директорам и другим менеджерам, попросил всех вернуться.

— Коллеги. Я уже об этом говорил, но, видимо, не все поняли. За запись на экране или устное сообщение о проблеме вы можете и должны только благодарить коллег. Своими сообщениями они помогают компании стать лучше. Категорически нельзя ругать за такие вещи. То, что сейчас произошло, это табу! Запрещено! Я запрещаю ругать коллег за записи. Все услышали?

— Да.

— Ещё раз такое повторится — кто бы ни был, уволю. Договорились?

— Да.

В этот день мы опоздали на селектор. Ещё несколько дней я самостоятельно с разрешения рабочих добавлял записи. Люди сами стали писать где-то через неделю — я смог-таки их убедить и объяснить им, зачем это надо.

Но главным аргументом стало то, что эта штука начала приносить видимую пользу. Каждый день напротив записей стало появляться слово «выполнено». В цехах нашлись средства защиты, материалы для выполнения заданий, качественный инструмент. Загорелся свет там, где уже отчаялись дождаться нормального освещения. Начался ремонт оборудования. Да и в целом развилась непривычная для большинства движуха. Как сказал кто-то из трудяг: «Приятно смотреть, как начальство забегало».

Перед разбором первых записей я объявил правила работы с «экраном решения проблем»:

1. В графе «ответственный за выполнение» — всегда фамилия высшего в иерархии сотрудника, чьей структуре адресован вопрос. (В «фиолетовой» и «красной» культурах только так.)

2. Срок выполнения обязательно должен быть согласован с заявителем. Если есть разногласия — обсуждаете со мной, генеральным директором, я принимаю окончательное решение.

3. Отметку «выполнено» может поставить только заявитель.

4. При отработке записей на экране у каждого есть право на две ошибки. Что такое ошибка? Это когда в назначенный срок вы приходите к экрану и говорите: «Извини, не смогла» (с). И за время, которое вы сами себе отвели, вы ни разу не попросили о помощи меня или своих коллег. Не попросили — значит, объективных причин сорвать обещание у вас не было. Два таких залёта — увольнение автоматом. Возникают проблемы, которые сами решить не в состоянии, — звоните мне в любое время суток, вот мой телефон — записан прямо на экране. Вместе поборемся. Даже если не уложимся в срок, хоть будем знать, что сделали всё возможное. Администрация со мной во главе больше не будет без борьбы просирать обещания.

Из-за залётов, связанных с невыполнением обещаний, ряды топов к концу первого месяца поредели. Через месяц на ежеутренних собраниях у экрана от былой бравады не осталось и следа. При появлении новой записи (ещё до объявления мною предположений, чья же это область компетенции) начинались препирательства: «Это не мой вопрос, это его! Почему это мой? С какой стати?»

Настало время избавиться от лишних уровней управления, чтобы персонализировать ответственность и исключить даже теоретическую возможность «перевода стрелок».

Первый залёт у одного из директоров случился через две недели.

Очередная утренняя встреча у «экрана решения проблем», я просматриваю записи.

— Коллеги, сегодня подошёл срок подключения ленточной пилы. Александр, — обращаюсь я к директору по эксплуатации и ремонтам, — не вижу отметки «выполнено». Почему?

— Дмитрий Михайлович, всё нормально, уже разобрался. Виновные найдены, будут наказаны. Отчёт и приказ о наказании готовлю, до обеда будет на вашем столе.

— Какой отчёт? Какие виновные? Вы о чём вообще? Я спросил, почему не подключён станок. Вы нам всем обещали через две недели подключить. Две недели прошло, станок не подключён. Зачем мне ваш отчёт? Как он решит проблему?

Молчание.

— Александр, сколько вам ещё нужно времени?

— Неделя.

— Хорошо. Ставлю новую дату на экране. Сейчас пройдите к заявителям, извинитесь и сообщите о новом сроке. Договорились?

— Да.

Вечером перед окончанием смены я подошёл к девчонкам на заготовительный участок, спросил: подходил ли Александр? Сообщал ли о новом сроке? Не подходил, не сообщал. Мне стало ясно, чем закончится эта эпопея. Я извинился перед девчонками и сообщил о новом сроке.

Проходит неделя. Оперативка у экрана.

— Чья отметка «выполнено» напротив проблемы с ленточной пилой, кто поставил?

— Я, — отвечает Александр.

— Зачем? Мы же договорились, что эту отметку может поставить только заявитель.

— Я никого не нашёл.

— Пойдёмте вместе искать.

И мы всей компанией направились на заготовительный участок.

— Девчонки, здравствуйте! Скажите, пожалуйста, подключили пилу?

— Нет конечно! Вот, смотрите: всё как было, так и осталось. Электричество подвели, а тележки нет, роликов нет, материал подать невозможно, как на ней работать?

— Зачем обмануть пытались? — спрашиваю я Александра.

— Никого я не пытался обмануть! У работниц низкая квалификация! Они просто не умеют работать на этом станке! Это уже не ко мне вопросы, а к начальнику цеха, к мастеру! Пусть занимаются своими кадрами! — возмущается Александр.

Я слушаю его аргументы и понимаю, что он ни разу здесь не был, не пытался вникнуть в суть проблемы. Продолжает жить в своём мире, который долгие годы защищал его от забот и неприятностей.

— Александр, мы договаривались — два залёта и увольнение? Мне вы ни разу не позвонили. Не сообщали, что вам что-то или кто-то мешает выполнить обязательства. Раз вам ничто не мешало, значит, это залёт. Ещё и обмануть пытались. Пишите заявление, я не могу с вами дальше работать.

— Не буду писать заявление. Я свою работу сделал.

— Хорошо, поговорим у меня в кабинете.

Остальные менеджеры слушают молча. Я смотрю в их лица и вижу, что некоторые слегка ошарашены. Прежний генеральный абсолютно доверял Александру, назначил своим полномочным представителем по всем вопросам. Александр последние годы вёл себя на заводе как хозяин. Отгородил в административном здании половину этажа, сделал там в кабинетах хороший ремонт. Обставил всё добротной мебелью и оргтехникой. Принял на работу сына и супругу.

В их спецкрыло была отдельная входная группа с улицы. Круто, что и говорить.

Беседуя со мной наедине, Александр пытался убедить меня в своей незаменимости, в исключительной компетентности и в эффективности как менеджера. Мои слова о том, что нельзя руководить сотрудниками через приказы и объяснительные, сидя в кабинете, пролетали мимо его ушей.

Я решил не тратить энергию на пустые разговоры и уволил его через сокращение.

Какое же наследство оставил нам Александр? У него было два основных зама — главный механик и главный энергетик. Умелыми действиями начальник регулярно их сталкивал лбами, реализуя принцип «Разделяй и властвуй». Добился того, что два ключевых специалиста предприятия перестали здороваться друг с другом. Эта неприязнь распространилась на сотрудников их служб. Образовалось два враждующих лагеря — энергетики с электриками против механиков со слесарями. После конфликта с ленточной пилой я зашёл к слесарям, затем к электрикам, которые и должны были её подключить. Спрашиваю:

— Что ж вы так, парни, шефа своего подставили?

— Дмитрий Михалыч, а как с ним ещё? У него было только два варианта оценки нашей работы — «хреново» и «очень хреново». Чуть что — пиши объяснительную! «Мистер объяснительная», блядь! Какой смысл стараться для него?

Я попросил мужиков закончить с этой пилой. Вместе сходили на участок, обсудили, что нужно сделать, замерили, эскиз набросали. И за пару дней всё было сделано как надо. Станок заработал. Операторы счастливы, я счастлив, мужики смущённо улыбаются в ответ на слова благодарности.

После увольнения Александра я так и не смог примирить враждующие племена механиков и электриков. В такой сложной сфере, как ремонт станков и оборудования, где чрезвычайно важно сотрудничество всех причастных специалистов, был полный раздрай. Буквально: подходят к станку электрик и слесарь, пару часов спорят — по чьей части поломка, так и не договорившись, уходят в свои каморки.

У «экрана решения проблем» также приходилось наблюдать бесконечный «перевод стрелок» между главным механиком и главным энергетиком. Я пытался наладить взаимодействие между ними. Беседовал с каждым в отдельности. Вместе с ними ходил разбирать причины поломок, выступал как рефери, распределял ответственность и объёмы работ. Не помогало. После очередного спора перед экраном я предложил решение:

— Один лишний уровень управления мы уже сократили — директора по эксплуатации и ремонтам. Теперь вместо двух служб создадим одну. Были главный механик и главный энергетик, станет главный электромеханик. И далее по цепочке схлопываем все специальности. Кто-то из вас должен стать главным электромехаником. Кому это интересно, жду через неделю с предложениями по структуре. С фамилиями, зарплатами, функционалом.

Наиболее проработанной оказалась программа главного энергетика. Его и назначил. Мы нарисовали новую штатку, сохранив всю численность ремонтного персонала и уровень зарплат. Но взаимная неприязнь была настолько высока, что служба главного механика уволилась почти в полном составе. «Не будем работать с этими мудаками», — объясняли они свой демарш.

В цехах, где исчез разделяющий фактор — враждующие руководители, люди быстро нашли общий язык. Работа закипела. На место уволившихся механиков мы не стали принимать новых. Схлопнули вакансии, а высвободившийся ФОТ разделили между оставшимися ремонтниками, что также добавило позитива изменениям.

Не знаю, что для Александра, выходца из рабочих, стало причиной такого неуважения к своим сотрудникам. Но руководитель, который не уважает подчинённых, — большое зло для любой компании. Это одна из самых дорогих проблем бизнеса, которую нужно выявлять и устранять в первую очередь.

Почувствовав излишнее напряжение в менеджерской среде АЭМСа, я начал думать, как разбавить ежедневную проблемную повестку позитивными вещами, которые уже начали происходить вокруг.

В поисках идей — в каком формате подавать позитив — наткнулся на видео в блоге Валерия Казарина о том, как в некой компании FastCap проводят утренние митинги. Меня вдохновила эта штука. Митингом в нашей культуре хорошее дело не назовёшь, так что придумалось название «Жёлтый квадрат»: метод, в частности, рекомендует очертить жёлтый прямоугольник, по периметру которого должны выстраиваться участники мероприятия.

Я предложил коллегам перенести утренние встречи от «экрана решения проблем» в холл третьего этажа административного здания ремонтно-механического цеха. Там мы нарисовали на полу квадрат и расширили состав участников утренних встреч. Вместе с руководителями стали приглашать рабочих и бригадиров. Хотелось устроить обмен информацией в максимально широкой аудитории.

До и после основной тридцатиминутной повестки люди должны были успеть познакомиться, обсудить задачи на день, решить совместно какую-то проблему, зарядить друг друга позитивом на день.

Формат «жёлтого квадрата» развивался. Но пользу от него мы начали получать не сразу. Первые три месяца никак не удавалось соскочить на позитив. Возникало ещё много проблем из-за нарушения договорённостей на всех уровнях. Однажды мне пришлось прямо с «жёлтого квадрата» уволить специалиста, который не поехал на срочный вызов коллег в литейный цех, сославшись на необходимость быть на «жёлтом квадрате». Сказал заказчику, что его генеральный не пускает.

Первые два месяца на этих сборах говорил в основном я. Такой режим политинформации. После создания учебного центра (об этой структуре и её важнейшей роли я расскажу в следующих главах) повестку стали формировать девчонки из учебного центра.

Параллельно продолжалась уборка на участках. Вели мониторинг выполнения сменных заданий — ежедневный план/факт со всех участков вывешивался на стенах холла, где проходил «жёлтый квадрат». Там же разбирали причины отклонений.

Я лично во время утренних обходов проверял обеспеченность сменных заданий материалами и конструкторско-технологической документацией на рабочих местах. Деятельность линейных руководителей переориентировал с «тушения пожаров» на планирование.

— Учитесь планировать и организовывать работу своих людей, — не уставал повторять я. — Рабочий должен быть как хирург: пришёл на смену — у него всё под рукой, никуда не надо бегать, ничего не надо искать, никого не нужно ждать. Поэтому надо всё готовить заранее.

С бригадирами пофамильно расписывали сменные задания. Вместе с ними же получали и завозили материалы. Дал возможность бригадирам напрямую обращаться в снабжение, чтобы взбодрить последних.

Такая перестройка процессов требует изменения мышления, а мышление можно изменить, только заставив человека действовать иначе, чем он привык. Нужно набраться терпения и шаг за шагом, прокручивая одну и ту же рутину, постоянно проверяя результат и внося коррективы, добиваться с коллегами небольших, но ежедневных улучшений.

В процессе отработки системы планирования пришлось расстаться с директором ремонтно-механического комплекса (РМК). Хороший был руководитель, умный, профессиональный машиностроитель, вежлив со своими коллегами. Но категорически не хотел менять подходы. Он считал, что ручной режим и непрерывный аврал по закрытию особо горящих позиций — и есть настоящая работа. Ведь он трудился допоздна и уставал. При этом, когда в плане несколько тысяч самых разных позиций, невозможно всё держать даже в самой светлой голове. Изо дня в день, пока директор РМК занимался закрытием какой-то одной позиции, остальные тысячи единиц лежали без движения, рабочие и оборудование простаивали, производственная программа не выполнялась. Из-за непрерывных авралов, когда каждый раз нужно было что-то срочно изготовить, возникал большой процент брака.

Этот человек сильно обижался, когда я сначала вежливо, а потом жёстко говорил, что его работа — это бессмысленная и даже вредная возня, а не управление.

— Остановитесь, давайте вместе подумаем, как нам всё упорядочить, — настаивал я. Не помогло. Предложил написать заявление. И он уволился. Ещё нескольких инженерно-технических работников был вынужден уволить, кто-то сам ушёл, не дожидаясь. На их места двигал рядовых, ещё сырых, но неравнодушных коллег.

Из-за такого давления напряжение среди менеджеров-старожилов росло, и в какой-то момент я понял, что нужно срочно «выпустить пар». Тянуть дальше нельзя. Практически с первого дня нахождения в АЭМСе, планируя тактику предстоящих изменений, я мониторил в «Фейсбуке» разные тренерские команды, специализирующиеся на командообразовании, развитии лидерства. Больше всех мне понравились активности Teamlab 5F, «Лаборатория команды». Когда пришла пора, я позвонил коммерческому директору TeamLab Максиму Долгову, рассказал ему о ситуации и попросил помочь.

Он предложил устроить выездную сессию для топов на двадцать человек. Провести биографические интервью, поговорить о ценностях и поиграть в командообразующие игры на природе. Я составил список и отправил двадцать человек на три дня на одну из ближайших баз отдыха.

Посоветовавшись с Максимом, в день заезда (в пятницу) мы решили устроить пьянку, чтобы просто поговорить. Среди приглашённых были как мои сторонники (меньшинство), так и самые ярые мои противники — руководители комплекса внешних ремонтов (КВР). Их офис находился в другом городе.

В первый месяц, когда я наиболее интенсивно наводил шороху во всех подразделениях, о них почему-то забыл. Ездил по участкам, встречался с рабочими, рассказывал им о себе, своих планах, а руководители как-то выпали из поля внимания. Общался только с директором КВР, думал, что он своим всё, что нужно, расскажет. Не рассказал.

Его замы там сидели, питались слухами, а я всё не приезжал. Перегревшись от ужасающих сплетен вокруг моей деятельности, они начали писать письма во все инстанции: директору комбината «Апатит», гендиректору «ФосАгро», акционеру. Ходили делегацией к директору кировского филиала «ФосАгро». От него я и узнал об этой группе «поддержки»: «Дима, тут ко мне начальник производственно-технического отдела твоего комплекса внешних ремонтов приходил, с делегацией. Переживает, орёт, что ты им там систему какую-то ломаешь. Не знаю, что он так взъелся на тебя. Ты смотри, если он тебе не нужен, я его к себе заберу, так-то хороший мужик, давно его знаю».

Я удивился. И поехал. Нормально поговорили, но осадок остался.

И вот мы сидим на тимбилдинге — за столом в летней беседке.

— Почему за спиной бегал жаловался? Почему не приехал и в лицо не сказал о том, что беспокоит, если действительно за предприятие переживаешь? — спрашивал я, глядя ему в глаза. Хорошо тогда поговорили. В дальнейшем, несмотря на периодические разногласия, он стал одним из надёжнейших членов команды, одним из тех, кому можно поручить самые сложные и важные задачи.

Я сидел во главе стола, ко мне по очереди подсаживались менеджеры, наливали коньяк и говорили обо всём, что беспокоит. Максима Долгова все восприняли как моего друга. Когда я был с кем-то занят, другие атаковали его. «Ребята, Дмитрий Михалыч к вам с добром, верьте ему!» — вещал Максим, и большинство поверило. Буквально на следующий день я почувствовал, как изменилась атмосфера. Напряжение если и не ушло полностью, то ощущать его я перестал. Следующие два дня мы думали и рассуждали о самых важных в жизни каждого вещах — о семье, о любви и смысле жизни. Рассказывали друг другу о себе. О своих интересах, увлечениях, планах на жизнь. Было здорово.

С тренинга мы приехали с целями на год, с набором табу и ценностей, вокруг которых решили мобилизовать коллектив.

В 2017 году мне в руки попала книга «Лидер и племя», я даже на неё написал рецензию, победившую в конкурсе издательства «МИФ». Читая главу за главой, я поражался, насколько точно авторы описали процессы в АЭМС.

Дейв Логан с коллегами (авторы этой книги) выделили пять культурных уровней:

1. Отчуждённость. Люди, находящиеся на этом уровне, уверены, что «жизнь — дерьмо». Для таких людей ограбить, покалечить или даже убить кого-нибудь — легко. «Никому нельзя верить», «Человек человеку волк» и т. д.

2. Разобщённость. На этом уровне люди думают, что не вся жизнь, а «моя жизнь — дерьмо». То есть они понимают и видят примеры того, что жизнь в принципе может быть хорошей.

3. Индивидуализм. «Я крутой, а ты — нет».

4. Партнёрство. «Мы крутые».

5. Команда. «Жизнь прекрасна».

Авторы описывают несколько точек воздействия. Вот, на мой взгляд, важнейшие из них:

— Для перевода со второго уровня на третий надо создавать диады — стимулировать людей разных уровней к построению двусторонних отношений. Регулярное общение с коллегой более высокого культурного уровня меняет привычный язык, а вслед за языком меняется восприятие окружающей реальности. Авторы утверждают, что именно язык определяет культуру племени.

— Для перевода с третьего уровня на четвёртый надо создавать триады — подталкивать человека более высокого уровня к тому, чтобы он подтягивал своих знакомых из других культурных слоёв для общения по интересам. И поручать этим триадам реализацию проектов, которые невозможно выполнить в одиночку. Ничто не вдохновляет так, как совместный результат. Чем больше становится таких групп и совместных результатов, тем сильнее люди начнут ощущать, что сила в единстве.

Как я уже писал, к концу первого месяца мы разбили все производственные площадки АЭМСа на участки, закрепили за ними по руководителю. Каждый из нас взял обязательство — за месяц навести порядок на вверенной территории. Мне достались литейный цех и кузнечно-прессовый участок.

Каждый день после смены мы переодевались с коллегами, шли на свои участки и вместе с рабочими вывозили хлам, шкрябали полы, отмывали и красили оборудование. В процессе уборки говорили с сотрудниками о проблемах, перспективах. Общались на личные, отвлечённые темы, пили вместе чай. Этот проект сблизил многих руководителей и рабочих. Некоторые подружились. Так, я подружился с бригадиром сварщиков Сергеем Шароновым и с кузнецом Баязитом. Парень приехал из Уфы, был там пчеловодом, в Апатитах стал кузнецом. Быстро всё схватывал. Запущенную однажды культурную спираль трудно потом остановить. Сейчас и у Сергея, и у Баязита своё дело. Баязит развивает кузнечное ремесло. Сергей представляет в России интересы крупной китайской компании — производителя оборудования для горнодобывающей отрасли.

В первую неделю, когда я только начал знакомиться с коллективом, объехал все участки, чтобы охватить как можно больше людей. На встречах рассказывал о себе, о том, зачем я здесь. Рассказывал о целях, планах, задачах. Большинство сотрудников смотрели на меня безучастно. Один раз, на фабрике, ко мне после собрания подошла группа, и старший сказал: «Дмитрий Михайлович, лишь бы не стало хуже, мы только об этом переживаем». «Не переживайте, коллеги, хуже не будет, потому что хуже некуда», — попытался пошутить я.

Только в литейном цеху нашёлся боец, который всё собрание жёстко троллил меня, сидя в первом ряду в суконном костюме сталевара. После каждой моей реплики он, раскачивая ряд кресел, в голос выкрикивал: «Ну-ну», «Ага», «Давай, давай, заливай!». Здоровый такой хлопец, розовощёкий. На вид около тридцати лет. Рядом с ним сидели коллеги из его бригады, которые после каждого выкрика заговорщически хихикали. Всё выступление я не реагировал на эти выпады. Лишь в конце задал ему вопрос:

— Есть что сказать?

— Да, ездите тут, заливаете нам про светлое будущее и золотые горы! Хоть бы один руководитель зашёл в цех и поработал с нами, чтобы понять, в каких условиях мы работаем. Освещения нет, вентиляции нет, оборудование всё убито! А вы только бла-бла-бла и можете!

Конкретно так моё эго задел сталевар. Я выдохнул. Не стал говорить, что был в цеху во время аудита и кое-что уже увидел и понял. Сказал лишь, что я не все. Поблагодарил коллектив за внимание и предложил расходиться. Отозвал начальника цеха, спрашиваю:

— Это кто такой борзый?

— А, Данила, литейщик. Это он нормально ещё, так может и на хуй послать. Уже бы давно уволили — некем заменить, не идут к нам люди. На наши условия нормальных кадров не найти.

Я запросил у кадровиков всю информацию по Даниле. Выяснилось, что он чуть ли не единственный сотрудник литейки, который не пьёт, не курит, никогда не опаздывает, всегда выполняет сменные задания. Безупречный работник. Мне стало интересно понять его позицию. И когда мы начали проект по уборке, я поехал к нему в литейку. Переоделся, пригласил его — веди, показывай. Пока ходили, осматривали, Данила мне поведал, что попал когда-то в сталевары случайно, надо было временно подработать. Да так и остался. Поначалу в литейке был порядок и отличный коллектив, но после отделения от комбината быстро всё развалилось. Уже бы и бросил, но надо вредность доработать, чтобы стаж не прерывался и льготную пенсию получить. Изменить ничего не может, вот и выбрал позицию: я свое дело делаю? Вопросы есть? Нет? Тогда идите все на хер!

Мы начали разгребать литейку. Выносить мусор, лишнее оборудование, разбирать загромождённые проходы. Стали делать ремонты в туалетах и душевых. Довольно быстро навели в цеху относительный порядок.

Литейка находилась в Кировске, а мой офис — в Апатитах, каждый день не наездишься. В какой-то из дней после интенсивной фазы уборки и ремонтов я приехал в литейку. Прошёл в сауну — новые финские парилки загажены: листья от веников, натоптано грязными сапогами. В туалетах кто-то разломал дозаторы жидкого мыла, разобрали новые бачки от унитазов. Капец…

Начальник цеха был хорошим технологом, но никаким лидером. Много философствовал о культуре, команде и правильные в принципе вещи говорил. Но применить свои знания он то ли не мог, то ли не хотел. Как мне позже рассказали рабочие, некоторые мастера могли своему начальнику и подзатыльник дать. Что делать?

К тому времени у нас с Данилом сложились дружеские отношения. Мне удалось завоевать его доверие. Вслед за этим получилось убедить, что всё в наших руках и он в том числе может многое изменить в организации к лучшему. После недолгих раздумий я подошёл к нему:

— Данил, чтобы наши усилия даром не пропадали, давай сделаем тебя хозяином литейки?

— Это как?

— Пойдём, покажу.

Собрал всё руководство цеха и объявил:

— С сегодняшнего дня Данил — хозяин цеха. Его слово для вас — закон. Скажет завтра всех вас уволить, я уволю.

Обращаюсь к Данилу:

— Данил, мы все: я, технический директор, главный электромеханик, все, кто нужен, — готовы тебе помогать днём и ночью. Я прав, коллеги?

— Да! Да! Конечно!

— Звони в любое время. Давай наведём здесь порядок.

И Данил навёл. Оставаясь формально сталеваром и периодически осуществляя плавки, он за час до начала смены приезжал, вставал на проходной, лично собирал пропуска, чтобы приучить коллег вовремя приходить на работу. В первую же неделю влепил выговор за опоздание начальнику цеха. Провёл мужские беседы в курилках и бытовках о том, что всё вокруг должно быть чисто и красиво. Кто-то принёс украденные запчасти и починил унитазы. Чудесным образом вернулись на место целые дозаторы жидкого мыла.

Данил собрал рабочую группу и занялся ремонтом оборудования. Меня щадил, а технический директор первое время практически жил в литейке.

Благодаря такой самоотверженной работе Данила и его коллег у нас существенно улучшилось качество литья, снизилась себестоимость. Рабочие, поверив наконец руководству, вскрыли многолетнюю схему воровства металлолома в промышленных масштабах, в которой участвовали некоторые их коллеги и мастера. После того как я эту схему разрушил, финансовый результат литейки улучшился на три с лишним миллиона в месяц.

Параллельно в основных производственных цехах и офисах я запустил проект по обучению 5S. Пригласил знакомого тренера Антонину Соколову. Мы сформировали несколько рабочих групп, также перемешав коллег разных культурных уровней — рабочих, ИТР, офисных сотрудников. Унылые и весёлые, оптимисты и пессимисты, «крутой» и «моя жизнь дерьмо» — все были здесь. Антонина организовала прекрасный игровой формат обучения. Группы придумали себе названия, вместе с руководителями выбрали пилотные участки для разработки и внедрения стандартов 5S, и в течение недели с полным отрывом от производства они обучались, тут же внедряя полученные знания на практике. Каждый вечер я приходил в учебный класс, где участники групп наперебой и с восторгом рассказывали мне, чему они научились за день.

По завершении обучения мы собрали весь актив АЭМСа в учебном классе и группы презентовали нам свои проекты. Хотя их работу в цехах уже успели оценить все, такой формат презентаций тоже здорово двигает культуру компании вперёд.

Диады, триады, прямое неформальное общение руководителей с подчинёнными делали своё дело — в атмосфере компании появились энергия и драйв. Для ускорения этого процесса я запретил все виды наказаний. Нельзя наказать подчинённого. Никак. Полностью не устраивает — уволь. Не полностью — помогай ему развиваться и совершенствоваться. Рабочий не выполняет сменное задание — залёт у руководителя. Как быть?

— Если не получается добиться от рабочих того, что нужно, — скорее всего, руководителю не хватает управленческих навыков. Если вы это признаете, я смогу вам помочь, — повторял я каждое утро на «жёлтом квадрате». — Что знаю — сам научу, чего не знаю — найдём на рынке тренеров, специалистов, пригласим самых крутых гуру, и они научат нас всему, что потребуется.

Так я культивировал спрос на знания. Для удовлетворения этого спроса мы создали учебный центр, который благодаря зажжённому руководителю Елене Цай стал проводником всех дальнейших позитивных преобразований компании.

Шёл четвертый месяц преобразований в АЭМС. У нас впервые начали расти все ключевые показатели. Для развития успеха и ещё большего сплочения коллектива я стал развивать спортивную сферу. Принял в штат физрука, поставил задачу — привести максимальное количество сотрудников в спортзалы и сформировать сборные команды для участия в городской спартакиаде. Нам нужны победы в спорте!

В один из дней Пережогин, физрук, буквально влетел в кабинет:

— Нашё-о-ол! — радостно прокричал он.

— Что нашёл? — недоуменно спрашиваю я.

— Лыжника! Теперь у нас на зимнюю спартакиаду полный комплект. На все дистанции, девушки, мужчины, во всех возрастных категориях. Витька может в абсолюте среди мужиков за первые места побороться.

— Крутяк! А кто такой? Где работает?

— Обрубщик в литейном цеху. Он вместе со мной Петрозаводский институт физической культуры заканчивал. До института был одним из лучших в Мурманской области на средние и длинные дистанции в своей возрастной группе. Есть одна проблема.

— Какая?

— Он не хочет.

— Как так?

— Говорит, настроения нет. Два года назад вернулся в Кировск, на работу не мог устроиться. Несколько месяцев назад к нам в литейку пришёл. Пока ездил по материку, потерял полярки10. Сейчас работает как все, но у коллег зарплата 35—40 тысяч рублей, у него 15—18. Да и экипировки нет совсем, лыж нормальных.

— Поехали к нему, поговорим.

Мы приехали в литейку, зашли в цех и стали выискивать Виктора.

Он не произвёл на меня впечатления крутого спортсмена. Уставший взгляд. Небольшой пивной живот.

— Не хочу. Настроения нет. Я не в форме, экипировки нет. Да и дома проблемы. Жена на развод собралась подавать.

Мне сложно понять, почему спортсмен, который годами тренировался, чтобы достигать результат через боль, через преодоление, потерялся в обычной жизни. Что случилось? Когда перестал бороться?

— Витя, ты нам нужен. Про полярки я в курсе. Почему ты молчал? Это безобразие прямо сегодня устраним. При чём тут коэффициенты? Если ты работаешь так же, как и твои коллеги, то и зарплата должна быть такой же.

— Да уже кому только не говорил. Бесполезно. В последний раз на меня в ОТиЗе вообще наорали, сказали, чтобы больше не звонил.

Я пообщался с мастером, непосредственным руководителем Виктора. Тот его похвалил: «Парень молодец». Очередное подтверждение моей теории, что хороший спортсмен не может быть плохим работником.

— Экипировку я тебе лично куплю, — говорю. — Ты знаешь, что нужно покупать? Где?

Виктор ожил:

— Да, но это дорого.

— Не переживай! Окупим!

События развивались стремительно. В этот же день я зашёл к начальнику отдела труда и заработной платы. Распорядился выровнять парню зарплату относительно коллег, имеющих полярки.

— Но у него нет полярок, я не могу так сделать, это будет нарушением.

— Вам повторить задачу? Сегодня же решите проблему и до конца дня доложите мне, как вы это сделали.

Виктор позвонил на следующий день. Я заехал за ним после работы, и мы отправились покупать экипировку. Беговую одежду приобрели новую, а профессиональные беговые лыжи — б/у, но в отличном состоянии.

Виктор начал готовиться. Тренировка в пять утра, до работы. Тренировка вечером после работы.

Через месяц первые соревнования, и Виктор в своей возрастной категории приходит первым на городской спартакиаде, в абсолюте — третьим. (Нас обошли члены сборной России среди ветеранов.) Виктор продолжал работать и тренироваться, брать призы на радость всем нам. Завязал с ежедневным пивом.

Намечался очередной старт. Был прекрасный солнечный день, я пришёл на лыжню пораньше, чтобы успеть пообщаться и подбодрить коллег перед стартом.

Увидел Виктора, сидевшего на лавочке перед разминкой. Присел рядом, поговорили. Он крутил в руках какой-то чёрный футляр. Заметив, что я обратил внимание, открыл и достал стильные спортивные очки.

— Жена подарила, — спокойным голосом счастливого человека произнёс Виктор.

Пожелав ему удачи на старте, я пошёл к своей семье, а внутри было так хорошо от осознания, что в жизни Виктора происходят позитивные перемены и что я к этому причастен.

Технический директор, ещё один Александр. Из старейших сотрудников компании. Энциклопедические знания в области ремонта электромашин. Бо́льшую часть жизни проработал в электроремонтном цеху (ЭРЦ), пройдя все этапы карьеры — от рядового электромеханика до ключевого руководителя. Пережил вместе с коллективом многое. И золотые времена позднего СССР, когда им разрешили зарабатывать по хозрасчётной модели, что сделало почти всех сотрудников самыми высокооплачиваемыми работниками комбината. И голодное безденежье девяностых, когда долгие месяцы люди сидели без зарплаты. Его уважали старожилы ЭРЦ. На базе цеха в середине нулевых по моде на аутсорсинг и было создано ООО «Апатит-Электромашсервис» (АЭМС). В АЭМС постепенно выводились ремонтные службы ОАО «Апатит». Директор ЭРЦ, автоматически ставший генеральным директором АЭМС, на ключевые посты расставлял своих людей. Так Александр из технолога ЭРЦ стал техническим директором большой организации, в которую за короткий срок были добавлены механообрабатывающий, литейный, кузнечно-прессовый, котельно-сварочный переделы. Надо бы в них по-хорошему разобраться техническому директору. Но то ли вера в собственную энциклопедичность, то ли усталость от бесконечных преобразований не позволяли Александру приносить компании такую пользу, которую он был способен принести. Когда мою кандидатуру на пост руководителя АЭМСа ещё только обсуждали, генеральный директор ОАО «Апатит» Константин Владимирович Никитин (трагически погиб в июне 2014 года) говорил мне:

— Дима, есть такая проблема — литейка в Кировске. Работает на мазуте, такое грязное пятно в городе. Сейчас в связи с развитием горнолыжного курорта мы обязаны её как можно быстрее закрыть. Кировск должен стать экологически чистым местом. Поручили АЭМСу проработать вопрос строительства новой литейки в Апатитах. Они там что-то считали, заказали проект. И сейчас нас за яйца взяли — требуют на перенос литейки 1,8 миллиарда рублей. Мы все понимаем, что такие инвестиции не окупятся никогда. Никто не знает, что с этим делать. Вопрос нужно срочно решить.

Проектную документацию на новую литейку я начал изучать ещё во время аудита. Бестолковое технико-экономическое обоснование, какая-то совершенно безумная строительная часть. Будто собрались строить новый металлургический комбинат, в то время как для нужд комбината необходимо было всего 4,5 тысячи тонн литья в год (это немного). Я пообщался с коллегами из отрасли, с теми, кто в теме. И на очередном коллективном обсуждении проблем с литейкой попросил Александра как ответственного за решение этой задачи поискать типовой проект литейного производства под наши нужды. Александр захохотал в голос:

— Типовой проект! Ха-ха-ха! Вы что такое говорите?! Ха-ха-ха! Это же литейное производство! Здесь не существует никаких типовых проектов! Ха-ха-ха!

Я проглотил эту насмешку.

— Даю вам две недели на поиск и презентацию мне типового проекта литейки, — с металлом в голосе, чеканя каждое слово, произнёс я.

В кабинете воцарилась гробовая тишина.

— Вам всё понятно? — спрашиваю.

Молчит.

— Молчание — знак согласия, — не стал я нагнетать. — Всем спасибо, расходимся.

Затем, остыв, я подсказал Александру, что нужно смотреть индукционные печи и литьё по газифицируемым моделям. Под наши единичные и мелкосерийные нужды то что надо.

Через неделю Александр принёс мне коммерческое предложение от одной украинской компании: литейный цех под ключ на 6,5 тыс. тонн — 240 млн руб. (вместо 1,8 млрд).

Ещё через неделю принёс коммерческое предложение от россиян на 40 млн руб. Но не под ключ, а за комплект оборудования с доставкой в Апатиты.

Помещение у нас было. И я отправил его в командировку в эти компании — посмотреть производство, оборудование и технологии своими глазами.

Я очень рассчитывал, что это как-то встряхнёт Александра и он поймёт, что мир меняется и ему нужно тоже меняться. Но не вышло.

Съездил, убедился, что всё работает и что это именно то, что нам нужно. Но его отношение ко мне не изменилось. Он продолжал демонстративно выражать нежелание участвовать в моих «шабашах». На «жёлтых квадратах» вставал за дверью и полубоком выглядывал оттуда в зал, как мне казалось, с неизменной ухмылкой.

Я видел, как на него смотрели многие представители «старой гвардии», выходцы из ЭРЦ, каждый раз, когда я озвучивал новую инициативу. Они ждали от него сигналов — радоваться им или негодовать. В итоге решили держать нейтралитет.

Его бывшие соратники, которые приняли мои правила и включились в работу по улучшениям, видели, что происходит. И хотя я не озвучивал свои мысли, периодически просили его не увольнять.

Он, безусловно, был полезен как эксперт в области электротехники. Я сам к нему не раз заходил за советом, приводил коллег, когда возникала какая-нибудь техническая проблема. (Сам он так и не переместился на производство, несмотря на мои просьбы.) С его помощью, например, мы усовершенствовали технологию ремонтов двигателей переменного тока, и они перестали ломаться.

Я предлагал ему перечислить условия, которые позволят ему включиться в совместную работу. Просил сказать мне, что я могу сделать, чтобы он изменил отношение и стал помогать организовывать процессы не только когда я его заставляю, но и самостоятельно, инициативно. Просил заняться техническим развитием компании. Создать технический совет, собрать все светлые головы организации и начать генерировать технические инициативы, которые выведут нас на новый уровень производительности и качества. Предлагал ему новый, большой кабинет, служебный автомобиль и зарплату увеличить. Что может быть более мотивирующим в «красной» культуре? В ответ: «Я подумаю», — и снова сидит с утра до вечера в своём кабинете, играет в оппозицию.

За шесть месяцев так и не смог его победить.

Я понимал, что нельзя на его примере показывать всем остальным, что можно быть техническим директором и ни хрена не делать. Однажды достал его должностную инструкцию, вычитал там пункт «Разработка и реализация стратегии технического развития». И оформил ему выговор за отсутствие таковой.

Он в этот же день пришёл ко мне. Держит в руке приказ:

— Это предложение уволиться?

— Да.

В конце дня договорились с ним разойтись по соглашению сторон с выплатой компенсации в несколько месячных окладов.

После его увольнения изменения пошли гораздо быстрей. Как будто организацию сняли с ручного тормоза.

Какой вывод я сделал? Если смотреть сквозь призму «Спиральной динамики», то Александр намертво окопался на нижней ступени красного витка. Если использовать терминологию «Лидер и племя», он находился на нижней ступени третьего культурного уровня, где основной лейтмотив «Я крутой, а ты нет». Именно это и пытался ежедневно доказывать мне Александр. И никакие точки воздействия не помогли изменить его убеждения.

А если без «науки», то я думаю, в кадровых вопросах в меньшей степени надо полагаться на рацио. Понимаешь: он же кладезь знаний! Но испытываешь физический дискомфорт в его присутствии. При формировании команды нужно больше доверять своим чувствам, и, если есть дискомфорт, это сигнал к срочному выяснению, чего больше — пользы или вреда — приносит делу человек, создающий вам дискомфорт.

С Олегом мы познакомились во время аудита. Больше двух недель я наблюдал за тем, как организованы процессы на предприятии. Как принимаются ключевые решения. Как решаются проблемы и задачи. Олег был начальником самого крупного цеха — ремонтно-механического и подчинялся директору ремонтно-механического комплекса (РМК), с которым я вынужден был расстаться.

Олег оказался наилучшим кандидатом на роль руководителя РМК. Хотя, лишённый самостоятельности в тени своего босса, он долго не имел возможности развивать управленческие навыки. Я начал его убеждать занять эту позицию. А он стал отказываться. Говорил, что боится подвести, что не готов. Я дал обещание во всём помогать. Сказал, понимаю — многое не будет получаться, но я готов подставить плечо, и у меня хватит терпения дождаться, пока Олег со всем разберётся.

Он был парнем старательным, исполнительным, ответственным и очень близко к сердцу всё воспринимал. Я видел, что он хороший человек, и мне этого было достаточно, чтобы сделать выбор в его пользу. К тому же, как бывший токарь, он отлично разбирался в вопросах механической обработки, хорошо знал станочный парк цеха и его возможности.

Мы начали. Я ходил с Олегом по оперативкам, вместе с ним наводил чистоту и порядок в цеху. Присутствовал на собраниях, которые он проводил. После них давал ему обратную связь — что можно улучшить. Вместе отрабатывали проблемы с «экранов проблем».

Я видел, как ему тяжело. Ещё и заказчики вместе с руководителями других подразделений периодически мне жаловались, что он не справляется. Я жёстко пресекал эти речи. Говорил, что буду бороться за то, чтобы у него все получилось.

Я выделил две первостепенные зоны развития у Олега — навыки публичных выступлений и обогащение речевого аппарата: нужно ему стать более красноречивым, это повысит эффективность коммуникации на всех уровнях.

Он поделился со мной, что не читал книг со времён института — серьёзный пробел в личном развитии. И мы с руководителем учебного центра решили помочь ему это исправить, заодно подтянуть любовь к чтению у всех своих коллег.

Так появились тематические недели чтения. Когда каждый руководитель должен был прочитать книгу, а затем на «жёлтом квадрате» поделиться со всеми её содержанием и личными выводами.

За каждым топом был закреплён день недели. В урочный час руководитель выходил сам или с подчинёнными и рассказывал. Таким образом мы развивали навыки публичных выступлений. Олег всегда открывал неделю чтения. Он выходил, смущался, начинал говорить, сбивался. Я всегда был рядом и подсказывал, направляя его историю. Дело двигалось туго. Он признался, что не идут у него нон-фикшен книги типа «Дао Toyota» или «Пятая дисциплина». Мы сидели с Еленой, руководителем учебного центра, вечерами и думали, что делать. Как помочь парню? Тут Лену осенило: не даётся бизнес-литература, значит, будет читать художественную! И принесла для него из дома книгу «Между небом и землёй» Марка Леви.

Супруга Олега потом рассказывала, как он неделю мучил эту книгу. За завтраком, за ужином, в туалете вгрызался в текст, который ему никак не давался. Но терпение и труд всё перетрут. Когда оставалось два дня до выступления, Олег как-то резко втянулся. И книга зашла залпом.

Наступило утро понедельника, народ быстро заполнял холл третьего этажа РМК, где у нас проходили «жёлтые квадраты».

8:00, моё традиционное приветствие, после которого я приглашаю на передовую Олега.

Он вышел, смутился и покраснел. Начал говорить, запнулся, ещё реплика, снова пауза. Я, как всегда стоя чуть позади, по привычке хотел что-то сказать, чтобы поддержать. Но осёкся — я не читал эту книгу! Соответственно, помочь ничем не могу. Возникла напряжённая пауза. Что делать? Мысли в моей голове заметались. И тут Олег снова начал говорить, сначала тихо и медленно, затем быстрей и громче. И в какой-то момент он как будто рушит барьер, мешавший ему всё это время. Яркая речь, непрерывно всплывающие картинки истории большой любви словно заполнили образами пространство вокруг. Я обалдел. Слушал его рассказ, и по телу побежали мурашки.

Когда он закончил, мне захотелось прыгать от радости и всех обнимать. Но я сдержался. Директору не положено прыгать и всех обнимать, а жаль. Дальше дела у Олега быстро пошли в гору. Мы ещё много проблем вместе решили, каждый раз осваивая какой-нибудь новый инструмент.

Сейчас он второй человек в той же компании, крутой руководитель и лидер. Он стал таким, пройдя все карьерные этапы внутри одной организации. И это идеальный пример для любого собственника или генерального директора, задумавшегося над тем, где взять хороших управленцев. Правильный ответ — растить самим.

Вспомните своё состояние, когда, проснувшись утром, вы точно знаете, что надо делать. За завтраком или во время пробежки вы обдумываете предстоящий день. Чувствуете, как даже от воспоминаний начинает бурлить кровь и организм наполняется энергией. В 2012 году в Апатитах я просыпался с таким настроением первые полгода.

Оперативка возле «экрана решения проблем» или «жёлтый квадрат», на котором коллеги из механического цеха расскажут об эффектах от внедрения TWI. Подведение итогов спартакиады или поездка на Восточный рудник для разбора конфликта в бригаде. Встреча с командой «Райтстеп», помогающей нам внедрять систему управления производством, или отработка новой технологии ремонта насосов. И так каждый день. Десятки больших и малых проектов, в которых я как генеральный директор ежедневно принимал участие, оказывая посильную помощь. Полгода я каждый день чувствовал, как отдаю энергию и она возвращается в виде увеличения производительности, роста качества и зарплат рабочих, улучшения условий труда.

Но через полгода ощутил, что изменения потеряли динамику: мы топчемся на месте; на «экранах решения проблем» больше не пишут сообщения («Всё и так решается, без вашего вмешательства»). В спорте стали выигрывать всё что можно. Взяли самый престижный «Кубок Победы» по мини-футболу. У рабочих столовые с плазмами и вайфаем. В душевых финские сауны. Оборудовали тренажёрный зал. Наименее обеспеченные сотрудники — уборщицы, одинокие мамы и другие — ездят по бесплатным путёвкам на моря. Прибыль растёт и производительность тоже. «Жёлтые квадраты» при этом превратились в скучную, предсказуемую рутину. Стало нарастать ощущение: что-то не то происходит.

Если на первых порах я каждый день мог видеть своими глазами значительные изменения, то сейчас как будто не мог нащупать точки воздействия. Не знал, куда давить, чтобы прогресс не останавливался.

Гасла энергия. Нужно было срочно искать выход.

Хорошо, когда знаешь, где искать и каких знаний не хватает. Но что делать, если в привычном инфополе не находишь вдохновляющих идей?

Я стал звонить людям, которых давно знал и уважал. Одному, другому, третьему — делился откровенно переживаниями. Кто-то давал советы. Кто-то предлагал не париться. Тренеры, приезжавшие к нам на проекты, вообще хвалили, говорили, что я крутой и зря переживаю.

Наконец я позвонил в альма-матер, директору нашей программы Executive MBA Вячеславу Болтрукевичу. Рассказал ему о своих «тараканах». Слава послушал и сразу выдал: «Тебе нужен наставник». «О как! Это мысль, — сказал я, ещё не понимая, о чём это он. — Давай ты будешь наставником?» Слава от меня благоразумно открестился, но посоветовал не откладывать и начать поиск прямо сейчас.

«Наставник, наставник… кто это? — пытался я осмыслить задачу. — Зачем он мне нужен? Как он меня будет учить? Чему?!»

В 2004 году я решил одну из самых сложных задач в своей жизни — бросил курить. И с тех пор вывел для себя такую формулу решения нетривиальных проблем: если задумал сделать что-то экстраординарное, нужно убедить себя в серьёзности намерений. Необходимо начать непрерывно думать об этом: «Бросить курить, бросить курить, бросить курить, найти наставника, найти наставника, найти наставника». Такие мантры помогают достичь правильного состояния, из которого как бы само собой рождается нужное действие. В случае с курением я при уважаемых мною людях ни с того ни с сего затушил сигарету в пепельнице и громко заявил: «Последняя!» Много раз потом в минуты слабости жалел о сказанном, но отыграть назад уже не мог — дал слово, держи.

Итак, поиск наставника. Я стал внимательней смотреть по сторонам, читать все рассылки и спам в том числе, обращать внимание на информацию, мимо которой раньше проходил. Везде искал хотя бы намёк на ответ: где искать? Кто это должен быть? Чему он должен меня научить?

И тут на глаза мне попала рассылка ЦНТИ «Прогресс»: в Санкт-Петербург приезжает с однодневным семинаром президент «Тойота Инжиниринг Корпорэйшн» Тосио Хорикири. Тема семинара: «Опыт внедрения японской системы бережливого производства (Total — TPS) на российских предприятиях. Рекомендации топ-менеджера компании „Тойота“». Первая мысль — чему новому он может меня научить? На тот момент я шесть лет был погружён в тему бережливого производства, перечитал все основные книги. Поработал со многими российскими тренерами. Побывал на разных предприятиях, внедрявших систему. Был активистом этой темы, выступал на форумах, писал статьи. И на тот момент, как мне казалось, стопор в развитии производственной системы на моём предприятии был не в недостаточном знании бережливого производства, а в чём-то другом. «Наверное, мне не хватает общеуправленческих навыков, раз я не знаю, как мне довести производственные процессы до совершенства», — рассуждал я.

Мозг не мог рационально обосновать необходимость посещения семинара, только чуйка пульсировала где-то внутри: «Езжай, езжай, езжай». И я поехал.

Семинар произвёл на меня странное впечатление. Если бы я попал на него лет пять назад, когда только начал внедрять бережливое производство и прочитал первую пару книг, я бы решил, что это муть какая-то, ничего бы не понял. Скучно, нудно, нехаризматично. Я наблюдал, как многие коллеги на занятиях откровенно скучали. Вспоминал харизму американского эксперта по бережливому производству Майкла Вейдера, который приводил в неистовство аудиторию Лин-форума в Чебоксарах в 2008 году. После его зажигательных выступлений хотелось буквально бежать на производство чтобы немедленно устранить все видимые и невидимые потери. Вспоминал классных российских тренеров, которые, мастерски владея игропрактиками, обучали меня и моих сотрудников инструментам бережливого производства — 5S, SMED, канбан, дзидока, пока-йоке, хейдзунка и т. д.

Чем дольше я слушал Тосио Хорикири, тем отчётливей осознавал: чтобы его понять, я должен был пройти тот путь, который прошёл.

Он говорил известные мне вещи, приводил термины, с которыми я хорошо знаком. Но — другие интонации, другие акценты, никаких улю-лю типа «Внедрим „Тойоту“ за год!». Спокойно, методично, шаг за шагом он раскрывал суть системы.

К концу семинара я отчётливо понимал: то, что я делал до сегодняшнего дня, к идее производственной системы «Тойоты» не имеет отношения. Был ли весь предыдущий опыт напрасным? Конечно нет. Без него я не понял бы, каким должен быть следующий шаг.

После семинара мы пообщались с Тосио, обменялись контактами, и уже через неделю к нам в Апатиты прилетел вице-президент «Тойота Инжиниринг» Кейсуке Одзава. Он провёл трёхдневный аудит состояния нашей производственной системы по методике GBM, которую «Тойота» применяет для оценки своих поставщиков. Из пяти возможных баллов, где 1 — это минимально возможная оценка, 5 — недостижимый идеал, мы получили 1,2 балла. Это означало, что пульс прощупывается, но нестабилен. Оценка в 3 балла показывает, что компания по уровню развития людей и процессов способна конкурировать на мировом рынке.

По результатам аудита мы на три года заключили договор, согласно которому должны были прокачать бизнес-систему ООО «АЭМС» до трёх баллов по GBM. И мы начали.

Руководство «Тойота Инжиниринг» выбрало мне наставника — им стал бывший главный инженер завода «Мотомачи» («Тойота», Япония) — Кай Куичи. Он приезжал к нам раз в месяц на неделю, делал обход предприятия, затем обучал группу из четырнадцати бойцов теории и организовывал практические проекты. С его появлением вопрос «Что делать дальше?» отпал. Снова появился драйв и наполненность, а горизонт, за которым я не знал, что делать, ушёл так далеко, что перестал меня беспокоить. Через полгода оценка достигла 2,8 балла.

До 32 лет я не учился в классическом понимании этого слова: не учился в вузе, не посещал тренинги и семинары. Мне почему-то казалось, что тренинги — удел лузеров. До всего нужно доходить самому, считал я. Изучать литературу, спрашивать у специалистов, делать своими руками и учиться на ошибках. Чему меня могут научить тренеры-теоретики или преподаватели вузов?

Когда в 2002 году я начал карьерные шаги в России, мои убеждения в бесполезности теоретического образования и тренингов только усилились. Я смотрел на безучастные лица коллег на заводе «Конорд», когда консультанты рассказывали про чудесные MRP- и ERP-системы. Слушал храп начальников цехов в далёком сибирском городке во время лекции об управлении рисками от доктора экономических наук консультанта «ПрайсвотерхаусКуперс». И про себя думал: «Какое отношение к реальному производству имеют их новомодные штучки?»

Хотя ещё до Сибири последний гвоздь в крышку гроба моего образования чуть не вбил начальник производственно-диспетчерского отдела (ПДО) ОАО «Ростсельмаш». На второй неделе своего назначения исполнительным директором на завод «Конорд» я был отправлен в ОАО «Ростсельмаш» на стажировку (у заводов одни акционеры). «Ростсельмаш» уже в 2006 году делал конкурентоспособные комбайны и на фоне общего упадка сельхозмашиностроения был прибыльным и сравнительно эффективным предприятием. Там было что посмотреть.

Одним из заданий на период недельной стажировки было изучить ERP-систему завода, которая уже третий год там строилась на базе SAP R/3. Топ-менеджеры мне бегло показывали интерфейсы программы, говорили, насколько эта штука крута и как они довольны ею. Сомнения закрались, когда один из начальников в ответ на мою просьбу сформировать в программе так называемую дефицитку, нажав на кнопку, предложил прийти за результатом завтра, когда отчёт уже будет не актуален: «Система быстрей не может».

Последним специалистом, с которым мне предстояло встретиться согласно плану стажировки, был начальник ПДО. Это руководитель, который отвечает за всю внутрипроизводственную логистику: за своевременное перемещение деталей и сборочных единиц от одного передела к другому, за вывоз со складов на рабочие места покупных деталей, за сдачу готовой продукции на склад. Разговор начался с моих дифирамбов (хвали всё, что тебе непонятно). Я говорил, как восхищён их продвинутостью и вообще программой SAP R/3, тем, что наконец увидел, как должна выглядеть система управления производством. Закончив сыпать умными словами, значение которых я только что узнал, попросил его показать, как с помощью Великой Программы он управляется с таким сложным хозяйством.

Мудрый дядька смотрел на меня изучающим взглядом несколько секунд. Затем достал из-под стола несколько листов ватмана. Развернул их и, показывая от руки нарисованную сетку, стал объяснять значение вертикальной, горизонтальной осей и каждого квадрата на их пересечении. После демонстрации того, как на самом деле диспетчируется производство, он достал пачку листов А4. «А вот это графики из SAP — показываем высоким комиссиям. Сможешь в них что-нибудь понять?», — усмехнулся специалист. «Во-о-от! Вот она, соль жизни!» — радовался я очередному подтверждению правильности моей позиции относительно всех этих инноваций, тренингов и прочей ереси.

В институт — Северо-кавказскую академию госслужбы (СКАГС) — я поступил вынужденно, так как «у директора должен быть диплом». Учиться начал резво, мне важно было стать отличником, чтобы доказать всем, и себе в первую очередь, что учиться — это не заводом руководить — легкотня.

Самостоятельно писал курсовые и рефераты, сидел во время сессий в библиотеках и первый курс окончил на отлично. В результате получил законную возможность продолжить обучение экстерном. Подал заявление на экстернат — нагрузка резко возросла, и у меня начались проблемы с усвоением материала. Особенная засада случилась с правом. Со всеми его отраслями. «Это жесть какая-то! Кто эти люди, сочинившие весь этот ужас?!» — возмущался я. Злился, пытался вгрызаться, пересдавал, но предмет не давался. Стабильный трояк. Мозг начал лихорадочно искать возможности компенсации такого чудовищного урона для эго: «Я же не тупой?! Где, в каких областях знаний я смогу быть лучшим?» Так к концу второго курса я познакомился с заведующим кафедрой социологии управления СКАГС — Геннадием Павловичем Зинченко. Он сильно выделялся на фоне остальных преподавателей очевидной любовью к предмету, глубокими познаниями и интересной подачей материала. Я с открытым ртом слушал его на занятиях. Не менее интересно было общаться с ним вечерами после учёбы. Он мог часами рассказывать о чикагском «методологическом взрыве» — периоде, когда зародилась современная социология. О предпосылках рестрикционизма (явления, описанного Ф. Тейлором). Об идеях протестантской этики Макса Вебера. Об основных принципах японского менеджмента, который в современной социологии принято называть «гуманистическим».

Я слушал Геннадия Павловича, возвращался к себе на завод и с удивлением обнаруживал, что многие вещи предстают в другом свете.

Переломным моментом для меня стал опыт на заводе «Химстроймонтаж» в Усолье-Сибирском, когда мы захлебнулись в браке. Именно тогда я осознал пользу образования. Долгие разговоры с Геннадием Павловичем помогли мне быстро понять, что наши проблемы не в технологиях и не в оборудовании. Причины — в отношении людей прежде всего к себе. Затем — друг к другу. На этой основе люди выстраивают производственные отношения. Если человек ненавидит то, как он живёт, считает, что «жизнь дерьмо», не видит перспектив, он в каждом своём действии и в каждом действии коллег ищет подтверждение этим мыслям. И конечно, всегда находит… Если людей с подобным настроением много — 20, 30, 50% — то лейтмотив «жизнь дерьмо» становится определяющим в компании. Помогут ли тренинги и семинары при таком настроении? Конечно нет.

И первое, что мы делали тогда вместе с консультантами «Оргпрома», — показывали рабочим на примерах, как новые знания и подходы помогут им заработать больше денег и меньше уставать. Как только люди на пилотном участке получили первые результаты в виде роста зарплаты и улучшений условий труда, об этом узнал весь завод, и у нас выстроилась очередь из желающих пройти обучение.

Таким образом, чтобы компания начала получать от новых методологий и инструментов пользу, нам, руководителям, нужно прежде всего научиться создавать спрос на знания. Правда, есть одно но: сформировать спрос на знания может только истинный лидер. Лидер, который добросовестно отработал красный уровень и утвердил свой авторитет. На одном из последних проектов я хотел перескочить этот этап — решил, что он уже пройден до меня. И потерпел фиаско. Проблема в том, что в какую бы культуру ты ни пришёл как руководитель, нужно каждый раз начинать с нуля и сделать обязательные четыре шага:

1. Встроиться в «семью», стать своим в коллективе.

2. Проявить себя как специалист, мастером своего дела.

3. Жёстко взять под контроль все процессы и добиться тотальной исполнительской дисциплины.

4. Формализовать правила и гарантировать их выполнение каждым сотрудником, включая себя.

Только когда четвёртый шаг даст результат, а именно: в компании станет принято соблюдать правила и договорённости, — только с этого момента начинается системный менеджмент, в котором можно создать естественный спрос на знания и продолжать движение дальше.

В ООО «АЭМС» я как новый генеральный директор начал встраиваться в «семью», игнорируя руководящий состав, первым делом налаживая диалог с рабочими, стремясь стать для них максимально полезным. Отсюда и появилась идея с «Экранами решения проблем», используя которые мы вместе с рабочими заставили руководителей меняться и начать решать массу накопившихся производственных задач. Рабочие свои проблемы визуализировали, а я, используя свои полномочия, жёстко добивался их решения. Благодаря идее «Рабочий как хирург» (когда всё нужное у него под рукой) ещё до внедрения инструментов производственной системы мы радикально улучшили организацию труда. За счёт этого сократились простои, выросла производительность и заработная плата. Параллельно улучшались условия труда — хорошее освещение, чистые и комфортные туалеты, душевые, комнаты приёма пищи. Так формировался авторитет «красного» лидера, который «за дело и за людей», чьи приказы лучше выполнить, чем игнорировать.

И когда я сказал, что система 5S у нас будет работать, потому что я так хочу, большинство сотрудников приняли это, и рабочие места преобразились на глазах. Тех, кто не принял, я уволил, после чего система заработала без моего ежедневного прессинга.

Но по мере того как решаются самые грубые и очевидные проблемы, начинает нарастать сложность, выводящая наружу много невидимых доселе ошибок. И в этот момент лидер, которому доверяют, говорит: «Коллеги, все наши косяки от незнания. Кто признаёт нехватку компетенций — молодец! Обращайтесь в учебный центр, мы поможем вам эти компетенции получить». Когда хлынул поток запросов на обучение, я стал приглашать лучших консультантов и специалистов. Через учебный центр мы запустили сразу несколько проектов развития: внедряли ERP-систему для управления производством, обучали позитивному влиянию бригадиров, мастеров и топов. Внедряли производственную систему под руководством наставника из Японии. Обучали наставников по программе TWI, модернизировали систему оплаты труда.

Вот чего нам удалось добиться за год, некоторые цифры и факты:

— рост производительности труда: +42%;

— рост прибыли: +246%;

— по итогам первого квартала 2013 года (через 9 месяцев с начала преобразований) все заказы и ремонты были выполнены в срок со стопроцентным качеством;

— средняя заработная плата выросла с 25 000 до 42 000 рублей.

Закончился проект в Апатитах через год после старта.

Причины — рецидив моего алкоголизма (захотел в какой-то момент быть как все). И звёздная болезнь на волне успеха.

Проходило очередное отчётное собрание при участии генерального директора группы «ФосАгро». Дошла очередь до дочерних организаций. Я привычно рассказал, как у нас всё растёт, показал цифры. Закончил. Генеральный в очередной раз меня похвалил. И тут один из главных менеджеров говорит, что провёл переговоры о продаже части ООО «АЭМС» и что остальные части тоже надо продать, чтобы работать вообще без «дочек». Я не поверил ушам. Договаривались же, что мне дадут возможность построить лучшую компанию в отрасли. Мы развиваемся, на рыночных условиях, все довольны, денег не просим. Нашими услугами заинтересовались финны и шведы. От перспектив захватывало дух. Я этим настроением зарядил коллектив. И тут такое. У меня потемнело в глазах и спёрло дыхание. Генеральный спрашивает:

— Дмитрий Михайлович, что скажете? Есть возражения?

Я покачал головой:

— Нет возражений.

— Тогда готовьте план реструктуризации и продажи активов АЭМС.

После отчёта я не смог поехать на работу. «Как?! Как они могли так поступить со мной?! — кричало всё у меня внутри. — Продать хотят! Кому?! Этим полуживым подрядчикам, которые по качеству управления с нами рядом не стоят?! Ведут переговоры за моей спиной, как будто я пустое место. Да кто вы такие! Меня „Газпром“ хантит, куча людей восхищаются моей работой, а вы решили, что я пустое место?!»

С такими мыслями я поехал в один из апатитских ресторанов и напился. Пришёл домой за полночь. Накатал письмо, полное сарказма, гнева и оскорблений, в адрес менеджмента управляющей компании. И отправил его на имя акционера «ФосАгро».

Из-за своих подсознательных проблем (о которых я тогда не задумывался), помноженных на алкоголь, я воспринял переговоры о продаже АЭМСа как оскорбление. За моей спиной, оказывается, продают компанию, которая стала делом моей жизни. На следующий день после отправки письма меня выгнали из компании. АЭМС так и не продали. Реорганизовали в форме присоединения к другим ремонтным «дочкам». Сейчас она называется ООО КФ «Механик». Большинство коллег до сих пор там работают, сохранили многое из того, что мы внедрили. Я с ними общаюсь, и мы с большим теплом вспоминаем драйв, который испытывали, работая вместе.

Письмо было ошибкой. Конечно же, никто не думал меня оскорблять или демонстрировать неуважение, люди просто делали свою работу так, как привыкли. Я мог бы спокойно привести аргументы против продажи АЭМС, и меня бы послушали. Но если бы не эта история, я, возможно, никогда бы не понял, что где-то в глубине моего сознания сидят проблемы, сильно меня ограничивающие, мешающие наслаждаться жизнью и приносить пользу обществу.

Снова алкоголь вмешался в мою жизнь.

После восьми трезвых лет я решил испытать судьбу на втором модуле обучения в Высшей школе бизнеса МГУ. Наблюдая на вечеринках за своими счастливыми и успешными одногруппниками, я чувствовал себя ущербным, отказываясь от выпивки. «Люди наслаждаются, живут на всю катушку, чем я хуже?» — думал я.

Как-то я всё-таки решился и выпил шестьдесят грамм водки. Мне понравилось. После этого три года выпивал по 60 грамм не чаще раза в квартал. А потом — всё. Сначала не более ста грамм и только по важным поводам. Затем, в Кирово-Чепецке, более серьёзные дозы, но только по субботам, когда мы собирались компанией топ-менеджеров на директорской даче. Потом к субботе добавился банный день — среда. А где баня, там и пиво с водкой.

Когда после Кирово-Чепецка я приехал в Апатиты, то уже выпивал по 200 грамм водки и по литру пива каждый вечер, делая периодические перерывы. Месяц пил. Месяц-два не пил. Спасало то, что активно занимался спортом, каждое утро бегал, выветривая остаточный алкоголь, вечером занимался в тренажёрке, играл в футбол или волейбол, по выходным бегал на лыжах. Это и помогло мне оставаться в форме и сохранять относительно свежую голову, способную принимать разумные решения.

Но в максимально стрессовой ситуации, когда надо было собраться, не удержался и напился. Алкоголь отключил мой разум, и я сделал то, что сделал.

Странная эта субстанция, алкоголь. Я много думал о том, зачем он присутствует в нашем мире, в котором всё взаимосвязано и имеет значение. Когда в 2017 году я два месяца работал в такси, то наконец нашёл ответ на этот вопрос.

Самым неприятным временем для меня, начинающего таксиста, было раннее утро субботы. С трёх-четырёх часов утра из клубов и ресторанов начинает вытекать река пьяных людей, она заливает все центральные улочки и подворотни Москвы.

Каждый раз, когда в машину садился пьяный клиент, даже если это безобидная девушка, у меня всё сжималось внутри от какого-то животного ужаса. Я долго не мог понять почему. Пока не подвёз одну и ту же девушку дважды: в клуб и из клуба. Первый раз это была нарядная, весёлая красавица с живыми, яркими глазами, после клуба — какое-то жуткое, бездушное существо. Нет, она хорошо держалась, на лице не было потёкшей косметики, внятно говорила и пыталась шутить. Но на месте искрящихся жизненной энергией глаз были пустые колодцы, как в фильме ужасов. И не было ощущения тепла, которое возникает всегда, если рядом живой человек. Тогда я сделал вывод, что алкоголь нам дан для того, чтобы показать, что представляет собой тело без души. После принятия большой дозы душа выходит из человека, остаётся лишь эго и телесная оболочка. Это ужасное зрелище. Из живого человека вместе с душой выходит вся его красота.

После увольнения, ещё на правах директора, я принял участие в большом командообразующем мероприятии на сто человек, которое мы готовили вместе с тренерами компании «Тимлаб» последние три месяца. Два дня аудиторных занятий, тренингов на природе, спортивных мероприятий и интерактивных игр прошли очень круто. Культура компании уже хорошо продвинулась на тот момент, и нам никого не пришлось загонять на программу, как часто бывает в таких случаях. Наоборот, пришлось ограничить набор, так как желающих оказалось слишком много. В нашей группе во «ВКонтакте» по завершении тренинга появилось много восторженных отзывов. «Это был лучший день в моей жизни!» — писали участники.

На этом же мероприятии я попрощался с коллективом. Было тяжело, я не смог сдержать слёз.

Но надо двигаться дальше. И на следующий день после завершения тренинга я написал письма заместителю генерального директора «Базового элемента» Виктории Петровой и заместителю начальника управления по работе с персоналом «Газпром межрегионгаза» Сергею Кондратову.

Оба пригласили меня обсудить возможные варианты. Я выбрал «Газпром», так как мне было интересно посмотреть, чем же я могу помочь «Национальному достоянию». С Кондратовым мы познакомились на форуме COMPENSATION&BENEFITS, который ежегодно проводит компания Quorum, на эти форумы собираются топ-менеджеры крупнейших компаний страны — «Евраз», «Северсталь», Сбербанк, «Газпром нефть», «Базовый элемент», «Газпром межрегионгаз» и другие. Не знаю, откуда обо мне узнали организаторы, но в 2012 году меня пригласили выступить, я согласился и по результатам голосования участников стал лучшим спикером за оба дня форума. В перерывах и по окончании форума ко мне подходили люди, благодарили за работу и за рассказ о ней. Задавали вопросы, оставляли визитки. Подошёл Сергей Олегович. И с ходу предложил идти к ним:

— Наша компания четвёртый год убыточная, все понимают, что с этим нужно что-то делать. Нам нужны новые подходы к управлению. Нам нужны такие, как вы, Дмитрий Михайлович.

Моё эго было на седьмом небе от таких слов. Но тогда я ответил отказом. Сказал, что в ближайшие пару лет планирую продолжить работу в АЭМС. Поблагодарил за предложение, договорились поддерживать связь.

Кондратов, как оказалось, для усиления деятельности по организационному развитию предложил генеральному директору создать управление по операционной эффективности. И в мой приезд озвучил этот вариант — под меня планировали создать управление, чтобы я его возглавил и занялся повышением эффективности региональных газовых компаний. Но, познакомившись и пообщавшись с руководителями ключевых управлений, увидев, как работает структура, я понял, что, будучи начальником управления, ничем не смогу помочь.

— Люди на местах работают десятилетиями, все газовики. Я не из отрасли. Меня не воспримут. Только конфликтов наплодим. Лучший вариант, как я вижу, — поставить меня директором какой-нибудь региональной компании, я её трансформирую, получу результат, а затем будем возить туда всех директоров и показывать, что и как они должны улучшить в своих организациях. Вот тогда можно и управление создавать для координации проектов внедрения изменений в регионах.

Персональщики эту идею поддержали, и мы пошли с ней к генеральному директору. Кирилл Геннадьевич Селёзнев, генеральный директор «Газпром межрегионгаза», произвёл на меня приятное впечатление. Внимательный, доброжелательный, простой в общении — интересный собеседник. Выслушав мои доводы, он тут же обсудил с замами, в какую компанию лучше всего меня отправить. Решили, что в Смоленск. «Газпром межрегионгаз Смоленск» — средняя по размеру компания с характерными для всех филиалов проблемами. Я предложил, чтобы не получилось фальстарта, сначала съездить с аудитом: мне нужно убедиться, что я смогу принести пользу. На том и порешили. Сформировали команду из двух глав управлений — внутреннего контроля и кадровика, меня назначили старшим группы, выпустили приказ. И мы поехали.

Две недели я изучал деятельность компании, познакомился со всеми крупными должниками, с мэром города и его замами, с вице-губернатором, курирующим жилищно-коммунальное хозяйство, и с другими профильными чиновниками. Меня везде презентовали как представителя управляющей компании «Газпром межрегионгаз».

Глава региональной газовой компании в своём регионе — это политическая фигура, имеющая вес и влияние. А тут приехал один из его начальников, так это вообще супербосс.

К концу первой недели я разобрался, как работает система, к концу второй недели разложил подробно причины убытков. И разработал план простых мероприятий, которые позволили бы вывести компанию в плюс.

Согласно моему плану, чтобы сделать «Газпром межрегионгаз» прибыльным, нужно было забрать за долги контроль над двумя основными должниками — «Смоленскрегионтеплоэнерго» и МУП «Смоленсктеплосеть». Войти в управление этими компаниями, чтобы, сократив издержки и повысив эффективность всей системы теплоснабжения региона, вернуть долги и далее уже наращивать прибыль в плановом режиме.

Крупные муниципальные и государственные должники были не единственной проблемой «национального достояния». Многие болячки мало чем отличались от болезней частных компаний. Любимая игра многих руководителей — «Внедрение чего-либо ради внедрения». Не спрашивая себя «Зачем?», такие руководители инициируют внедрение бережливого производства, ERP-систем, какой-нибудь другой новомодной штуки — просто для того, чтобы была движуха.

В «МРГ Смоленск» долгие годы работала простая абонентская программа, которую поддерживал один штатный программист, и программа отлично справлялась с задачей выписки квитанций, контроля оплат, автоматической выдачи заданий контроллерам и формирования оптимальных маршрутов доставки квитанций. В отделениях МРГ никогда не было очередей, плату за газ можно было внести онлайн и в десятках офлайновых мест. Собираемость платежей за газ с населения — 100%. Но чьей-то светлой голове в управляющей компании пришла идея применить новую, «более лучшую» программу. И в Смоленск прилетел приказ: «Внедрить». Когда я приехал, программа внедрялась четвёртый месяц, и всё это время в отделениях МРГ с утра до вечера толпились огромные очереди разгневанных людей. Задвоенные, затроенные суммы в квитанциях. Ошибки в тарифе, неизвестно откуда взявшиеся суммы долга и т. д. Программа жила своей жизнью и печатала в квитанциях за газ что хотела. Техподдержка разработчика программы не реагирует, раз в месяц присылают специалистов, те посидят полдня и уезжают, ничего не решив.

Никто не может ответить, чья вообще это была инициатива и, самое главное, — зачем? Зачем понадобилось менять отлично работающую программу?

Погружаясь в тему ЖКХ, я открыл для себя, что население — самый дисциплинированный плательщик за тепло и газ. Изучив бухгалтерские данные, предоставленные крупнейшими должниками «Газпрома», я увидел, что везде население платит исправно. Сбор — не менее 98%. Задерживают платежи так называемые управляющие компании, которые собирают деньги с населения и не переводят их поставщикам газа или тепла. Такие ООО «Рога и копыта». Отработав год, собрав с населения деньги, растворяются в атмосфере. И судя по динамике роста неплатежей, этот формат в то время стал модным бизнесом. Главная причина популярности такой формы заработка — антимонопольное законодательство, согласно которому не может производитель энергоносителя собирать деньги с населения. Обязательно должна быть прокладка. Самая распространённая форма такой прокладки — управляющая компания.

Получив от городской и областной администраций подтверждение принципиальной готовности обсудить варианты передачи долей «Смоленскрегионтеплоэнерго» МУП «Смоленсктеплосеть» под управление «Газпром межрегионгаза», я включил эти пункты в свою дорожную карту. Также поговорил с руководством теплоснабжающих организаций, изучил бухгалтерскую информацию, осмотрел их активы — и у меня не осталось сомнений: за пару лет здесь можно создать один из самых эффективных теплоснабжающих комплексов в стране.

В разговоре с вице-губернатором я предположил, что Смоленск может стать первым регионом, где тарифы на тепло будут не расти, а снижаться. Как можно не вдохновиться этой целью?!

На презентации моих выводов и предложений правлению К. Г. Селезнёв несколько раз меня похвалил: «За такой короткий срок вы так глубоко разобрались в специфике, удивительно…» И позднее предложил: «Давайте договариваться».

Я представил свои условия: объединить две региональные компании, принадлежащие «Газпром межрегионгазу», под моим руководством, чтобы быстро решить проблему разбаланса — это потери газа при транспортировке от трубы высокого давления до потребителя.

«Межрегионгаз», получив газ от «Трансгаза», отписывает его родственной организации «Газпром газораспределение Смоленск», которая уже доставляет энергоноситель населению. Собрав с людей платежи и посчитав объёмы потребления, «Межрегионгаз» каждый месяц обнаруживает разницу — до потребителя дошло меньше, чем получили газораспределители. И суммы потерь исчисляются в миллионах рублей. Это вторая по значимости причина убытков компании после неплатежей. Руководители этих организаций без конца спорят, обвиняя друг друга в потерях. Я предложил устранить причину спора, объединив две компании. И найти причины потерь, чтобы их устранить.

Попросил зарплату четыреста тысяч рублей в месяц, это средний уровень на тот момент по рынку для компаний такого размера.

Селезнёв не согласился с объединением двух компаний:

— Сначала проявите себя в руководстве одной. Когда получите результат, обсудим объединение. И по зарплате: мы не можем платить, сколько вы хотите, у нас есть тарифная сетка, мы не можем её менять. У генерального директора «Межрегионгаз Смоленск» зарплата 130 000 рублей.

Кадровики намекают:

— Дима, у тебя ещё больше доход будет, чем ты просишь. У нас есть возможности для организации дополнительного заработка. Подумай хорошо, в «Газпром» два раза не зовут.

— Коллеги, — парирую я, — откуда доход будет больше? За счёт закупки работ и услуг у своих фирм? (Это когда я как директор госкомпании закупаю услуги у себя как предпринимателя. — Прим. авт.) Пусть такая деятельность не запрещена в компании, но она формально запрещена законодательством. Называется «конфликт интересов». Я понимаю, что все, кто могут, давно игнорируют эту норму. Но это же плохо. Неэтично. Все вокруг понимают, что так поступать нехорошо. И если мы преступаем эту норму, значит, и другие нормы можно преступать. Собирать деньги с населения и не перечислять их поставщику газа — из этой же оперы.

У меня нутро кипело от возмущения. Ведь первое, что нужно сделать, чтобы вывести МРГ в прибыль, — это ликвидировать все схемы, отъедающие у компании деньги. Здесь очень важен личный пример. Как бороться с воровством управляющих компаний, если сам зарабатываешь, используя админресурс? Эти вещи не укладывались в голове.

Мне ещё несколько раз предлагали одуматься, говорили, что это вообще уникальный случай — чтобы человек не из системы стал директором региональной компании «Межрегионгаза».

Я подумал и понял, что такой уровень зарплаты меня быстро демотивирует (решать миллиардные проблемы за зарплату уровня начальников цехов небольшого завода, где в разы меньше стресса и неопределённости, — зачем?) И отказался.

Жалел ли я об этом когда-нибудь?

Да. Были моменты. Особенно когда в 2017 году потерпел финансовый крах. Мне даже на мгновение показалось, что мои принципы мешают мне жить. «Влился бы в систему, настроил бы схемы дополнительного заработка. (А чё такого? Раз все так делают!) Дружил бы с губернатором и с газпромовским начальством, понемногу улучшал бы показатели, ездил бы семьёй на моря в отпуск».

Но, продолжая размышлять, пришёл к выводу, что не смог бы я чувствовать себя хорошо, делая вещи, которые большинство соотечественников считают нечестными. И сожаление сменилось радостью от осознания того, что тогда я сделал правильный выбор. Позже узнал: многие госкомпании компенсируют нерыночные зарплаты сотрудников, давая возможность заработать на денежных потоках компании — брать процент с поставщиков, оказывать услуги для компании через свои организации и т. д. Дело Улюкаева как раз про это — принимая денежные подарки от получателей услуг министерства экономического развития, министр зарабатывал дополнительный доход для себя и своих сотрудников. Люди у нас хорошие, но система так мощно провоцирует, что мало кто способен устоять.

После «Газпрома» я прошёл смотрины в нескольких компаниях в структуре «Базового элемента» Олега Дерипаски. В «РМ Рейл» — на место директора одного из активов компании, в ЛПК «Континенталь Менеджмент» — на вакансию директора одного из бумажно-картонных комбинатов. И в «Главмосстрой». В строительном бизнесе я себя ещё не пробовал, и было очень интересно посмотреть, как там всё работает. Мы договорились, что зайду туда с аудитом одиннадцати заводов по выпуску строительных материалов и, если получится, посмотрю строительный блок, чтобы дать своё заключение — что можно сделать с этим бизнесом (он переживал тяжёлые времена).

За два месяца я объездил все заводы, поработал на одном из строительных объектов, вникая в организацию строительно-монтажных процессов. Изучил бухгалтерские данные и управленческую отчётность. Пообщался со знакомыми московскими девелоперами, разобрался в возможности заработка на застройке территорий заводов в хороших районах Москвы. И к концу второго месяца предложил свой концепт развития компании — строительный блок я предложил ликвидировать через банкротство. По бухгалтерским данным компания давно уже была банкротом. Управляющую компанию в триста человек предложил сократить.

Новую команду УК из шести человек посоветовал посадить на одном из заводов и оттуда продолжить целенаправленно развивать прибыльные направления в производстве стройматериалов, разработать и реализовать проект застройки территории одного из московских заводов.

Этот проект позволил бы заработать капитал, который можно двинуть на инновационные направления развития строительного бизнеса, чтобы перезапустить направление с чистого листа.

Сверстав дорожную карту, я отправил её высшему руководству. И пока ждал ответа, занялся развитием продаж одного из заводов, производящих газобетонные блоки.

Время шло, а ответа всё не было. Люди, принимающие решения, в то время самоотверженно боролись за своевременную сдачу олимпийских объектов в Сочи. Им было не до меня. Я мог бы там сидеть сколь угодно долго, получая большую зарплату и ничего не делая, но я так не могу. Написал письмо пригласившей меня Виктории Петровой о том, что не могу смотреть, как на моих глазах загибается некогда великая компания. Полномочий остановить падение у меня нет — значит, я должен уволиться. И уволился. Виктория Александровна на меня обиделась, упрекнув в том, что я не боец. «А с кем бороться? — недоумевал я. — Дайте полномочия, и поборюсь». А с моей позиции я мог только воздух сотрясать мотивирующими речами. Правда, через какое-то время Виктория Александровна меня простила и сама ушла из компании.

Сразу после увольнения из «Главмосстроя» меня позвали помочь наладить производственную систему на деревообрабатывающем заводе в Ульяновской области. Там очень простые процессы, и всё, что нужно сделать в первую очередь, я показал собственнику за три месяца. Обучил специалистов, затем они уже самостоятельно продолжили развитие производственной системы.

Потом был «Дробмаш» в городе Выкса Нижегородской области.

По приглашению собственника завода, бывшего вице-губернатора Нижегородской области, я стал генеральным директором старейшего в стране производителя дробильно-сортировочного оборудования для производства щебня — АО «Дробмаш». Когда-то это был монстр, поставлявший технику в 80 стран мира.

Но в 2013 году, когда я впервые приехал на предприятие, оно выпускало на 100% бракованную продукцию, было хронически убыточным, с высокой текучестью персонала и изношенным парком оборудования.

Люди, которые меня познакомили с акционером, охарактеризовали его так: глубоко порядочный человек, но эмоционально не сдержан. Поносит своих менеджеров на чём свет стоит, но если не обращать на это внимания, то с ним можно работать.

На предварительных встречах я несколько раз поднимал эту тему.

— Виктор Владимирович, я вежлив со своими коллегами, сам никого не оскорбляю и не позволяю этого делать другим.

— Ну и молодец! Правильно! — отвечал В. В., как будто это к нему не относилось.

Ну окей. После аудита я представил ему план первоочередных действий. Все мои условия В. В. принял, и мы приступили.

Началось всё очень бодро: абсолютно понятные процессы, вдохновляющие задачи, отличные люди вокруг. И полная свобода действий, как мне казалось.

В конце первого месяца В. В. в первый раз с момента моего назначения приехал на завод, собрал менеджеров, начал речь, вспоминая какие-то старые косяки. Приступил к их перечислению и быстро завёлся.

— Придурки, дебилы, бараны! — раздавал он характеристики сотрудникам.

— Виктор Владимирович, это что за сленг? Где вы тут баранов увидели? — вмешиваюсь я.

Он, как будто не слыша, продолжал:

— Проститутки, дебилы!

— Замолчите, Виктор Владимирович!

— Долбоёбы!

— Закройте рот, я вам сказал! — закричал я на него, тоже начиная заводиться.

Он, наконец, как будто только заметил, что рядом ещё кто-то есть. Посмотрел на меня и выдал:

— Слушай, ты, иди на хуй отсюда!

— Сам иди на хуй, — выпалил я и зачем-то добавил: — Герой Кубани! — Встал и, долбанув ногой по стулу, вышел из кабинета.

Придя домой, поделился с супругой произошедшим. Сказал, что увольняюсь. Люба предложила остыть и не делать поспешных выводов:

— Дима, это человек такой, он наверняка даже не задумывался о словах, которые произносил. Не торопись, подумай хорошо.

На следующий день я пришёл на работу, пригласил нескольких коллег, которые были на том совещании. Они мне поведали, что после моего ухода В. В. без малого ещё четыре часа мурыжил их одним вопросом.

— Что я такого сказал, что Ким так отреагировал? — спрашивал он шокированных произошедшим парней. Те в ответ молчали и лишь пожимали плечами — ему бесполезно что-то говорить.

«Ладно, — подумал я, — продолжу раскручивать маховик перемен».

Эффективную последовательность преобразований в организациях, где собственник хам, где есть перебои в снабжении и часто сменяется руководство (я был пятым гендиректором за четыре года), очень хорошо сформулировал мой друг Михаил Калинин.

Первый шаг — мобилизация. «Сначала — кто, потом — что». Нужно мобилизовать актив — людей, которые верят, что ситуацию ещё можно исправить, которые дорожат предприятием и не хотят увольняться. Такие люди всегда есть, даже в самых тяжёлых случаях. В эту же группу входят уникальные специалисты, для которых создают особые условия: у них самая высокая зарплата, их мнение уважают, на них не орут — в общем, делают всё, чтобы они не уволились, так как «без них вообще всё встанет». И есть ещё молодые специалисты, которые пока не растеряли юношеского оптимизма и готовы ввязаться в «любой кипеж, кроме голодовки». Этих людей и следует объединить вокруг идеи реанимации предприятия, объяснив выгоды для каждого и дав инструменты. С этим активом в первую очередь нужно навести физический порядок на территории и на рабочих местах. Бытие определяет сознание. Среди грязи и хлама не может родиться ничего стоящего. И это самый простой способ сделать изменения видимыми. Важно участие первых лиц в наведении порядка. Регулярно, переодевшись, нужно вместе с рабочими отмывать станки, подметать проходы, демонстрируя: в этот раз всё серьёзно.

Второй шаг — стабилизация основных процессов. На «Дробмаше» я фактически остановил отгрузку готовой продукции, взяв под личный контроль приёмку по качеству. Запретил скрывать проблемы: обнаружил дефект, даже если сам его допустил, — молодец! Попытался пропихнуть заведомо бракованный продукт — увольнение. Нужно было решить проблему снабжения. На тот момент постоянно не хватало материалов на ежедневное выполнение производственной программы. И если раньше людей занимали чем-нибудь, исходя из наличия материалов, то я запретил это делать — будем ежедневно производить только то, что по графику. Простаивавшим без работы людям выдавали задания по уборке, ремонту оборудования, покраске — и закрывали зарплату по средней. На снабжение денег катастрофически не хватало. И эту задачу всегда нужно решать в первую очередь. Пока материалы для производства не начнут поступать вовремя, бессмысленно заниматься развитием производственной системы.

Третий шаг — после стабилизации — этап стандартизации. Мы определяем наилучшие из известных способов выполнения операций и стандартизируем их. Стандарты затем используем для обучения, контроля сроков и качества. И стандарт — это то, что можно улучшать.

Четвёртый шаг — после стандартизации наступает период кайдзен-работы, или улучшений. Встраивание качества в процесс, внедрение современных систем менеджмента — Lean Production, 6 Sigma, TQM, ERP, TOC. Только после того как в компании станет принято соблюдать правила, появится прибыль и понятные перспективы, можно начать развивать кайдзен-деятельность и систему подачи и реализации полезных предложений.

За восемь месяцев многое удалось сделать для развития качества: наконец перестали приходить рекламации; впервые за долгие годы мы начали получать благодарность за качество. Я смог вернуть на завод лучшие конструкторские и технические мозги, которые разбрелись по другим компаниям.

Но окончательно стабилизировать процесс и обеспечить стопроцентно своевременную отгрузку не удалось. Кредит я смог привлечь только в последний месяц своей работы, а без денег проблему сроков поставки материалов и комплектующих решить был не в силах.

В долг нам не отгружали из-за постоянных нарушений обязательств — только по предоплате. Предоплаты же от новых контрактов тратились на достройку машин по предыдущим заказам, большинство которых уже были полностью оплачены, и после отгрузки мы не получали по ним дополнительных денег.

На этой почве начались мои конфликты с собственником: он требовал от меня увеличения продаж и отгрузок. Я говорил о том, что у нас на сегодня продано больше, чем мы можем произвести. Нужны оборотные средства. Объяснял, что за счёт своевременного снабжения мы в два раза уменьшим сроки производства и благодаря этому существенно сократим фактическую себестоимость.

Рассчитывал финмодель, наглядно доказывающую, что даже дорогой кредит будет выгоден. Но акционер долго меня не слышал. Он, как очень активный человек, постоянно генерировал новые идеи и направления производства — то горно-шахтное оборудование, то термические печи, то реакторы для атомной промышленности. Все эти проекты были такими же масштабными, как и его личность, требовали огромных инвестиций и отвлечения наших скудных ресурсов.

Мы сутками писали бизнес-планы и ТЭО всех этих проектов, делали предоплаты на какие-то узлы и детали для будущих «золотых жил», притом что нам не на что было закупать материалы для производства уже заказанных и предоплаченных дробильных машин.

На заводе появилось много каких-то странных людей — носителей этих безумных проектов. Я не смог убедить акционера сфокусироваться на одном направлении — выпуске дробильно-сортировочного оборудования. Ведь именно это был наш исторический рынок, без серьёзных конкурентов среди российских производителей — только иностранные на тот момент. У нас были компетенции, которые мы могли конвертировать в большой и стабильный денежный поток.

Но в тот момент аргументов для акционера я не нашёл или не захотел их искать. Просто встал в жёсткую оппозицию. Выгонял с территории этих странных людей. Запрещал им что-либо делать на нашей территории. Отказывался оплачивать непонятные проекты. Категорически отказывался делать всё, что не относилось к развитию основного направления. Я видел, как В. В. было некомфортно находиться рядом со мной, слышал, как злобно шипели на меня его многочисленные советники. На шестой месяц я поговорил с ним откровенно, объяснил, что буду делать, чего не буду и почему. Предложил, что если В. В. не в кайф рядом со мной, то стоит искать замену — как только найдёт, я уступлю новобранцу место безо всяких условий. В. В., услышав эти слова, как мне показалось, оскорбился:

— Если бы было так просто, я бы тебя и не спрашивал, кого мне ставить директором, а кого снимать!

На восьмой месяц его советники нашли мне замену, и я ушёл. Только через два года завод наконец сфокусировался на дробильном оборудовании, стали разрабатывать новинки. Мне хочется верить, что я внёс какой-то вклад в изменение мировоззрения акционера и что у завода в конечном счёте всё будет хорошо.

Я часто вспоминал новогодний корпоратив «Дробмаша», где мы сидели с В. В. за одним столом. Я смотрел на этого большого во всех смыслах человека, слушал, как он рассказывает о детях и внуках, как трепетно обращается к жене. Добрый, заботливый, любящий дед, отец и супруг. Почему же в бизнесе он окружает себя людьми, которые его раз за разом кидают, разводят на деньги, причиняют ему боль, по его собственному признанию? И он всё равно впускает в ближний круг тех, кто мягко стелет. А тех, кто говорит, что думает, и делает то, что говорит, — отторгает…

Несмотря на предсказуемое расставание с «Дробмашем» и уверенность, что с таким собственником каши не сваришь, где-то внутри у меня открылась червоточина. Она породила сомнение: может быть, это не в В. В. проблема, а во мне?.. Я спровоцировал противостояние и опять не довёл проект до желаемого результата. Снова подвёл сотни поверивших в меня людей. Я не находил себе места: «Да что же со мной не так? Что я делаю неправильно? Почему не получаю от работы, чего хочу?!»

Но вместо того чтобы искать ответы в книгах и интернете, я снова, как в далёкие девяностые, попытался найти их на дне стакана. Начал пить водку литрами — до тех пор, пока не допился до критического состояния. Местные друзья-бизнесмены уберегли от беды, вовремя отвезли в больницу и помогли прийти в себя. Через пару недель, уже на трезвую голову, я стал искать решение и требовать ответов от вселенной.

Ответ пришёл.

Уже не помню последовательность, но, потупив несколько дней в интернете, я открыл для себя Владимира Герасичева и его тренинг, помогающий лучше понять себя, — «Контекст».

Я относился крайне скептически к подобного рода программам (они же для лузеров!), но Герасичев меня чем-то зацепил. И я записался на ближайший тренинг.

В феврале 2014 года группа собралась небольшая — 40 человек.

В первый день Герасичев выступал в паре со своим партнёром Иваном Маурахом. Тренеры дали общее описание своей концепции, суть которой сводится к нескольким простым постулатам:

— Мотивации не существует — есть только выбор. Ты либо выбираешь что-то делать/не делать, либо не выбираешь.

— У человека по жизни бывает только два агрегатных состояния. Он либо жертва людей и обстоятельств, и от него ничего не зависит. Либо он автор, когда только он — единственная причина всего, что с ним происходит. Кем быть — автором или жертвой, каждый выбирает сам.

— Мир и люди вокруг нейтральны по отношению к нам. Наши эмоции и реакции являются результатом наших интерпретаций. Ни одно событие вокруг не вызывает нашей реакции, реакцию вызывает наше восприятие.

«Интересно, конечно, — думал я после двенадцати часов занятий в первый день. — Но ничего экстраординарного, что помогло бы как-то ответить на вопрос, что со мной не так.

Ладно, посмотрим, что будет завтра».

Следующий день проходил также довольно динамично, но без прорывных идей для меня. Я уже думал, что день так и закончится без ярких открытий, как вдруг случилось чудо.

Во второй половине дня Герасичев объявляет, что «следующие два часа нашим тренером будет Юра», и представляет нам очень молодого, на вид около двадцати с небольшим лет, человека. Представил и ушёл.

Группа зависла в недоумении. Впереди — блок о предназначении или о чём-то ещё более глобальном, и внезапно выясняется, что его будет вести парень, который, судя по возрасту, видел в жизни сильно меньше, чем мы. Как позже оказалось, все так подумали, но промолчали. Кроме одного человека. Кто-то с задних рядов спросил:

— А вы вообще кто? Разве есть в нашем договоре пункт, что можно менять тренера по ходу тренинга?

— Я вас чем-то не устраиваю? — попытался невозмутимо ответить юноша, но было видно, как он заволновался, у него задрожали руки.

— На самом деле да. Я приехал на тренинг к Герасичеву, а не к вам.

Последовала перепалка, в ходе которой юноша окончательно потерял контроль над собой и в ответ на очередную реплику участника: «У меня есть бумажка, где написано, что тренером будет Герасичев», — выдал: «Засунь в жопу свою бумажку!»

Я офигел от такого расклада. И решил остановить это всё.

— Так, друзья, давайте на этом закончим, — повернулся я к парню из группы. — Вы старше и мудрее, проявите, пожалуйста, благоразумие. Начинайте тренинг, — обратился я к юнцу.

— Начинать так начинать! — И хлопец с наигранной бравадой стартанул свою часть.

Я, как и многие другие участники, не смог включиться в следующие два часа. Так и просидел в гневных раздумьях.

Тут Юра наконец закончил, и на импровизированную сцену выбежал Герасичев.

— Привет! Как дела? Слышал, вы тут на тренера говнились? — начал он шутками включение в тренинг.

— Я понимаю, Владимир, что вам нужно тренировать новобранцев на кошках, — начал я выдавать своё возмущение, — но вы объясняйте им предварительно, что оскорблять участников недопустимо.

— А что значит допустимо, Дмитрий? — парировал Герасичев.

И далее он полтора часа возюкал меня «мордой по полу», ловко уходя от моих выпадов, обращая мои же слова против меня, демонстрируя группе мою полную ничтожность и беспомощность в вопросах этики и морали. Суть позиции Герасичева, как я её тогда воспринял: «Тренер молодец, а ты — ничтожество».

К концу этих полутора часов я стал отчётливо ощущать, как в животе закрутило омерзительное чувство беспомощности и беззащитности перед этим психологическим насилием, от которого я защищался и отгораживался всю свою жизнь.

Я предложил закончить бессмысленный диалог. Опустошённый и обескураженный пошёл в гостиницу.

«Что за хрень? Заплатить 1000 баксов, чтобы меня оскорбляли и унижали прилюдно?! Идиотизм какой-то! Да на хрен мне это нужно?! Козлы, уроды, ненавижу! Правильно я думал, что только лузеры ходят на такие тусовки. Вот же я дурак! Как я на это повёлся?!» Твёрдо решив, что в последний день на тренинг не пойду, лёг спать.

Проснувшись утром, я ощутил всё ту же мерзость внутри от вчерашнего. Но вместе с ней и сомнения: «Почему меня так расплющила эта история? Почему я так отреагировал на этого Герасичева? Кто он мне такой? Возможно, я и не увижу его никогда больше. А что будет сегодня? Для чего мы должны были выполнить домашнее задание — вспомнить три наиболее ярких эмоциональных события из детства?»

В конце концов любопытство пересилило и я пошёл на тренинг.

Хоть я и сел в последнем ряду, спрятавшись за спинами, Герасичев сразу меня увидел и спросил:

— Как настроение?

— Плохо.

— Почему?

— Не хотел идти на тренинг после вчерашнего.

— Почему?

— Потому что заплатил 1000 баксов за то, чтобы меня здесь унижали. Это какой-то бред, мне кажется.

— А зачем всё-таки пришёл?

— Любопытно стало, отчего мне так противно было от общения с вами.

Далее он попытался меня убедить, что не ставил цели меня унизить. Предложил вернуть деньги, если я действительно считаю себя униженным. Я отказался, заявив, что намерен пройти тренинг до конца.

— Окей. Делал домашнее задание?

— Ну, так себе.

— Есть что рассказать?

— Да.

— Хочешь поделиться?

— Да.

— Давай.

Я начал рассказывать о событиях из самого раннего детства: о том, как мама заплевала мне всё лицо, отучая плеваться; как отец накормил окурками, отучая меня от сигарет, которые я пытался курить в шесть лет. И быстро добрался до истории в Краснознаменке, когда струсил ночью и не выбежал в коридор, чтобы защитить маму от побоев отца.

В этот момент к горлу неожиданно подкатил ком, так, что я не смог говорить несколько секунд. Едва сдерживая слёзы, я быстро перескочил эту историю и двинулся дальше. Но Герасичев меня остановил и попросил вернуться:

— Расскажи нам об этом подробно.

Я попробовал — не получается. Мешает ком в горле. Начал говорить через силу и через несколько секунд уже не мог сдержать слёзы. Я зарыдал, вспоминая страх, унижение, беззащитность, бессилие перед лицом взрослого, сильного и жестокого человека.

Воскрешая эти давно забытые ощущения перед группой в 40 человек, я, взрослый, сорокалетний мужчина, признался наконец вслух, что из-за того события считаю себя законченным трусом, подлецом, ничтожеством, неспособным защитить своих близких. Закончив рассказ, я стоял, всхлипывая, и мне было всё равно, что обо мне думают другие. Я наконец смог признаться вслух — я смалодушничал тогда, и теперь мне от этого не отмыться.

— Дима, ты за что себя винишь? — спросил Герасичев.

— За то, что не выбежал и не защитил, я бы мог даже просто зубами в него вцепиться, маме бы меньше досталось.

— Знаешь, моё мнение, в десять лет ты ничего бы не сделал. Ничем бы не помог. И нет в этой ситуации никакой твоей вины. Кто знает, что бы произошло. Если бы ты выскочил, могло бы всё вообще трагедией закончиться. Мама и папа после этого живут вместе?

— Да. И сейчас у них очень хорошие отношения.

— Вот видишь. Тем более. Вот здесь и зарыта твоя формула выживания. Давай разберём теперь, как она на твою жизнь влияет. Что после той ночи произошло? О чём ты думал?

— Через некоторое время я решил: разовьюсь физически настолько, что смогу отцу дать отпор. Вскоре я это сделал.

— А в жизни, на работе — как у тебя отношения с коллегами складываются?

— С подчинёнными в основном хорошо, я стараюсь заботиться о своих людях, улучшать условия труда, делаю всё, чтобы они росли профессионально и чтобы зарплата росла. А вот с начальством не очень.

— Почему?

— Потому что они мудаки в основном. (Смех в зале.)

— Как ты решаешь, что они мудаки?

— Думают, что находятся выше других в пищевой цепочке, стараются унизить подчинённых, ведут себя высокомерно с теми, кто ниже их по рангу. Я выбираю момент и унижаю их в ответ, так же публично.

— Что ты чувствуешь в этот момент?

— Облегчение. Лёгкую эйфорию оттого, что справедливость настигла «героя».

— Чем заканчиваются такие конфликты?

— Меня либо выгоняют (как в Апатитах), либо я сам ухожу (как на «Дробмаше» или на «Конорде»).

— Дима, ты сейчас понимаешь, что этих мудаков ты специально ищешь?

— Не думал об этом.

— Что меняется после твоих выпадов? Эти люди меняются?

— Нет.

— Кому-то становится лучше после того, как тебя увольняют или ты уходишь?

— Нет. Бывало, семья страдала, когда долго не мог работу найти.

— Если ничего не меняется к лучшему, зачем тебе так поступать? Чего ты добиваешься? Люди нейтральны по отношению к тебе! Если они ведут себя по-хамски, то проблемы у них, а не у тебя. При чём тут ты вообще?

Полдня мы разбирали мою историю, было много рефлексии со стороны других участников. По мере продвижения тренинга я всё отчётливей осознавал, что нашёл именно то, что мешало двигаться вперед. Низкая самооценка и отказ принять себя из-за надуманной проблемы заставляли меня совершать неверные поступки и принимать несчастных людей за мудаков.

Конечно же, я изменился не сразу. Но тот тренинг дал мне мощный толчок на пути самопознания, и я сделал первый шаг к себе навстречу.

Владимир Герасичев великий тренер. Если вы недовольны собой по каким-то причинам, сходите на «Контекст» — не сразу, но вы поймёте: чтобы себя полюбить, вам не нужны никакие дополнительные условия и причины.

Остатков зарплаты и отпускных после «Дробмаша» могло бы хватить надолго, поэтому после тренинга я решил не торопиться с поиском работы, а упорядочить в голове идеи с тренинга, постараться их закрепить, чтобы как можно быстрее начать получать результаты. Но отдохнуть не получилось.

Ещё в 2008 году я познакомился с создателем портала leanzone.ru Дмитрием Стукаловым. Нас свела страстная любовь к бережливому производству и вообще ко всему, что касается операционного совершенствования. С тех пор мы регулярно общаемся онлайн на форуме портала. И раз в год Дмитрий собирает форумчан на очные встречи под названием «Лин без галстуков». На одну из таких встреч я съездил, пока работал директором «Дробмаша». Рассказал друзьям по порталу о своём новом проекте, о том, с какими проблемами столкнулся и что уже удалось сделать.

На встрече присутствовал кемеровский предприниматель Анатолий Волков с группой своих менеджеров — руководителей активов, входящих в его большое хозяйство.

Два мясокомбината, две птицефабрики, фирменная розничная сеть и стартап — кооператив фермеров, объединённых под брендом «Калина-Малина». Волкова впечатлил мой рассказ, и все три дня форума он общался в основном со мной. Анатолий Павлович произвёл на всех участников сильное впечатление. Зажжённый, корректный, читающий книги о развитии производственных систем, цитирующий Таити Оно собственник — таких редко встретишь на постсоветском пространстве. Ещё и вкладывающийся в развитие своих менеджеров — это вообще редчайшая редкость.

Я много рассказывал ему о собственных методах и подходах, он делился своими идеями по развитию фермерства и торговли натуральными продуктами.

После форума Волков захотел приехать ко мне в гости на завод. Согласовали дату, и он пожаловал с группой своих руководителей.

За три дня общения они обошли весь завод, говорили с сотрудниками, задавали вопросы о том, что было до меня и что изменилось, изучали наши методы вовлечения и обучения сотрудников, подходы к визуальному управлению и многое другое.

В качестве бонуса я сводил их на экскурсию на соседнее, градообразующее предприятие — Выксунский металлургический завод, которым руководил мой давний знакомый Сергей Филиппов. Сергей на тот момент развивал завод уже три года, и то, что он успел сделать, выглядело как космос. Да и он сам, его харизма, общение с ним производят на всех неизгладимое впечатление.

После визита ко мне Волков попросил сделать аудит его производственной системы по методике GBM, которую я ему продемонстрировал на «Дробмаше». Мы заключили договор, и я отправил к нему трёх бойцов, которые за две недели разобрали и оценили все ключевые процессы мясоколбасного производства и транспортной логистики. Нашли много возможностей для улучшений и основную причину ухудшения финансового результата за последние полгода.

Затем мы разработали дорожную карту, реализация которой позволила бы компании выйти на оценку три балла по GBM. Получив дорожную карту, Волков сначала издалека, а затем в лоб начал меня хантить.

— Иди ко мне управляющим директором на птицефабрику, — убеждал он меня. — На хрена тебе это машиностроение?

Узнав, что я уволился, он стал звонить ежедневно.

Попросил меня прилететь. Встретились, он показал свои основные активы, предложил выступить перед коллективом. Выступил, презентовал свои подходы к развитию бизнес-систем.

Я не хотел в Кемерово и в Новокузнецк. Не знаю почему, но не лежала душа. Вроде всё хорошо — и условия, и активы, и интересно попробовать себя в новой отрасли. И города прекрасные. Но — не хочу.

Однако Анатолий Павлович не из тех, кто отступает. Он нашёл аргументы. И я прилетел, чтобы возглавить две птицефабрики — в Новокузнецке и Прокопьевске.

Зря я не отдохнул. Ещё свежи были раны от «Дробмаша». И, пройдя по птицефабрикам, я быстро понял, что здесь совершенно другие люди, другая атмосфера, другие требования к уровню образования сотрудников — оно вообще не нужно для большинства специальностей. Это не моя стихия. Надо было честно признаться самому себе и отказаться сразу. Но я поступил по принципу «стерпится — слюбится».

В первый месяц меня так расплющило, что я забухал. Впервые в жизни не вышел на работу из-за запоя. Сорвал два своих выступления на форумах журнала «Генеральный директор» в Новосибирске и Кемерово, где меня пришли послушать в общей сложности больше тысячи человек. До Новосибирска я всё-таки доехал, но пьяный вышел на сцену и упал.

В Новокузнецк из Выксы прилетела Люба меня откачивать. Волков звонил ей несколько раз в день, предлагал помощь:

— Люба, он мне очень нужен. Помоги, пожалуйста, вернуть его в строй, — просил Анатолий Павлович мою жену.

Отлежавшись под капельницей неделю, я хотел уволиться. Но Люба и Волков убедили меня остаться. Вышел на работу и стал погружаться в процессы.

Волков был уверен, что специальные зоотехнические и ветеринарные знания мне не нужны. Но, пообщавшись со специалистами и получив от них радикально противоположные оценки текущего положения дел, я понял, что мне необходимо досконально разобраться в ключевых процессах.

Я стал много времени проводить на площадках выращивания и на родительском стаде (поголовье, несущее яйца, из которых инкубируются цыплята бройлеров), изучая процессы кормления, вакцинации, настроек климата и световых программ. Приглашал со всей страны специалистов, слушал семинары, вместе с опытными консультантами участвовал во вскрытии птицы, изучая патологии. Работал с лабораториями, пытаясь рассчитать оптимальные сроки вакцинации и антибиотикотерапии. Построил свою лабораторию, изучал способы переработки помёта и отходов после убоя. Мне потребовалось полгода, чтобы научиться отличать специалиста от шарлатана.

А в это время ситуация на площадках ухудшалась: падёж, снижение привесов — мы теряли прибыль. Ещё и молния ударила в подстанцию. Пока восстанавливали электроснабжение, погибло сто тысяч голов птицы и ещё около миллиона голов сильно потеряли в динамике привеса, что тоже привело к финансовым потерям.

Мы меняли схемы вакцинации и препараты, выверяли с точностью до сотых кормовые рационы, но результаты не улучшались. Привес и сохранность падали.

Только к концу первого года мне наконец удалось выбраться в Липецк на лучшую птицефабрику страны, которой владеет голландец, чтобы узнать причину наших проблем.

На фабрике, как оказалось, вообще не было биозащиты, и за шесть лет работы предприятия на её территории накопился бактериально-вирусный фон, который реально было убрать, забив всё поголовье, продезинфицировав площадку фабрики и 100 дней продержав её пустой. Что равносильно банкротству. В биозащиту — бетонирование проездов, создание ливнёвки и отведение стоков — нужно было вкладываться. Волков счёл это ерундой и отказался выделять средства. На фоне снижения показателей стали ухудшаться наши с ним отношения. Начало расти недоверие. У меня из-за этого упала до нуля энергия. Я заставлял себя ходить на работу. Ещё и коллектив меня не принял. Не удалось мне стать своим для птицеводов. Да, мы общались, да, улыбались друг другу, решали оперативные задачи, но я не получал в ответ на свои вложения привычную отдачу энергии. В коллектив уходило, но оттуда ничего не возвращалось.

Кто-то из бывших или нынешних сотрудников создал анонимную группу во «ВКонтакте» и ежедневно там постил информацию, порочащую меня. Аноним писал, что я вор; что приехал на фабрику в рваных кедах и меньше чем за год купил машину и мотоцикл; что на украденные деньги прикупил квартиру в Москве и что скоро свалю с фабрики, оставив коллектив у разбитого корыта. Эта группа меня добила. Я каждый день заглядывал в неё, смотрел эти посты, комментарии и буквально выл от боли. Так мне было плохо. Часть информации указывала на близость источника к руководству компании — возможно, даже к собственникам. Там регулярно писали о том, что собственник мною недоволен и что вот-вот уволит меня. Я снова начал пить. На работу ходил, но каждый вечер выпивал 300—500 грамм водки и утром с перегаром шёл на фабрику.

Так продолжалось месяц, и тут уже Люба не выдержала. Начались скандалы, она отбирала у меня деньги и алкоголь, вылавливала меня в забегаловках возле дома, но я не прекращал. Дочь каждый день плакала. А я всё не останавливался. Приехала мама с братом. И снова что-то произошло в сознании.

На следующий день после их приезда я проснулся с полным осознанием, что больше не пью. И в этот раз я действительно знал, что больше никогда, ни при каких обстоятельствах не выпью ни грамма. Всё. Алкоголь мне больше не помощник, не друг и не враг. Теперь мы будем существовать параллельно.

Я продолжал ходить на работу, но чем дольше находился в трезвом уме, тем отчётливей понимал, что занят не своим делом. Понимал, что многие действия собственника не приемлю: с партнёрами надо рассчитываться за выполненную работу, а не искать поводов не заплатить и не растягивать оплату на бесконечно долгий период. Людям нужно доверять, а не считать всех ворами и негодяями, устанавливая в кабинетах и коридорах камеры для круглосуточного наблюдения. В людей надо вкладывать, а не только требовать от них всё более высокие результаты. На предприятии действовала система унизительных оценок и рангов. Раз в месяц каждый руководитель должен был вызвать сотрудника и дать ему оценки, которые тот не имел права даже комментировать.

На основании оценок руководитель должен был повысить или снизить ранг. Шаг в один ранг — это в среднем три тысячи рублей зарплаты. Если со снижением рангов проблем не возникало, то повышение оказывалось почти невозможным. Руководитель рисковал получить нагоняй от вышестоящего начальника — за необоснованную благосклонность к подчинённым.

— Чё в них вкладывать, Дмитрий Михайлович? Их больше половины уволить надо! — воскликнул один из членов семьи собственников, когда я попросил небольшой бюджет, чтобы вывезти актив фабрики на сплав для неформального общения.

И я соглашался каждый раз на их доводы и возражения. «Может, я чего-то не понимаю… Ведь они хороший бизнес построили, с нуля. Доказали свою состоятельность как предприниматели. Может, так и надо?» — думал я.

И действительно, может, так и надо. Но. В этот раз я пошёл против своих принципов и больше года делал то, во что не верю. Я не верю в подходы, основанные на стремлении отжать досуха сотрудника или партнёра. Это не моё. Я так не хочу. Но я занимался, делая вид, что меня всё устраивает. Рассуждал так: зарплата есть, работа особо не напрягает. Купил у Волкова франшизу фирменного магазина, вложив в него с партнёром семь миллионов рублей. Франшиза всё никак не приносила прибыль. Я думал: только начнём зарабатывать — уволюсь и займусь развитием своего бизнеса, может, сеть фирменных волковских магазинов построю. Но терпения не хватило — в какой-то момент я сказал, что хочу уйти, и мою просьбу удовлетворили.

Согласно принципам, принятым у Волкова, мне ничего не выплатили при увольнении. Официально я получал чуть больше минимального размера оплаты труда. По минималке мне и рассчитали отпускные почти за полтора года и остатки заработной платы.

В общем, при увольнении я не получил ничего. Все сбережения были вложены в магазин. Через три дня мне аннулировали франшизу. Я попробовал своё что-то придумать на освободившейся площади магазина, но, конечно, ничего не получилось. К тому же я понял, что розничным бизнесом вообще не хочу заниматься. Это даже близко не моё.

Оставшись без работы, без бизнеса, потеряв все деньги, я вынужден был для расчёта с продавцами и поставщиками продать машину, мотоцикл и много чего ещё. Продали часть торгового оборудования, и всё равно остались долги.

Сегодня я безмерно благодарен Волкову и тому проекту за то, что лишил нас всего имущества, которое было. Разрушил все иллюзии. И согнул меня так сильно, что стал катализатором важнейших изменений в сознании. Чем сильнее боль, тем мощней позитивный эффект от её преодоления.

Тогда, в декабре 2016-го, в один из дней я проснулся с полным осознанием, что я — говно. Ноль. Мне 44 года, и я ничего не добился в жизни. Нет специальности, ремесла, скачу с одного места на другое, не доводя проекты до логического конца. Думал о том, что мне были даны 44 года только для того, чтобы я понял: для меня нет места на этой земле. Нет для меня никакого предназначения.

Это было ужасно. Ничего хуже после ощущения одиночества в Питере девяностых я не испытывал в своей жизни. Полная безысходность и бессмысленность существования. Я не знал что делать, не находил себе места.

Срывался на супруге, было жгучее желание всё обнулить, в том числе и двадцать лет брака. Даже попытались подать заявление на развод.

В этих метаниях я наткнулся на статью в интернете, описывающую симптомы кризиса среднего возраста. Прочитав, понял, что у меня именно он. Самый пик. И сразу стало немного легче. Возможно, я и не ноль, возможно, это просто биохимические процессы шалят внутри меня.

В это время меня нашли владельцы небольшого завода в Кургане, попросили оценить возможности их производства, разработать финмодель, стратегию и возглавить завод, если удастся договориться с банком-кредитором.

Я съездил и за полтора месяца подзаработал миллион рублей, выполнив всё, о чем меня попросили. Но с банком-кредитором договориться не удалось, они забрали завод, слишком поздно спохватились мои наниматели. Их отношение ко мне, их благодарность за мой труд, несмотря на плачевный исход, восхищение моей способностью включать людей в работу и находить скрытые возможности (я показал, как без покупки дополнительного оборудования увеличить производительность завода в два раза) добавили мне немного уверенности.

Из появившихся денег мы погасили почти все оставшиеся долги, и я записался на онлайн-курс по разработке личного бренда у Екатерины Иноземцевой. Методы построения личного бренда оказались мало интересными и полезными для меня. Но. Я познакомился там с невероятным человеком — Еленой Поляковой. Её вебинар на тему поиска предназначения я пересматривал несколько раз. И когда по завершении курса Елена разместила в «Фейсбуке» объявление, что ищет единомышленников — попутчиков для поездки на новогодние праздники в Грузию, я не задумываясь купил билет.

В Грузию большая часть группы добиралась через Пятигорск и оттуда по Военно-Грузинской дороге в Тбилиси. Я выбрал именно этот маршрут, так как он сулил больше приключений. В Тбилиси мы поселились в большом доме, в пригороде под названием Цавкиси. Волшебное место. Замечательные хозяева и группа из восьми человек, в которой я оказался единственным мужчиной.

Днём мы гуляли по Тбилиси, ели во всевозможных кафе, осматривали вместе с гидом достопримечательности. А по вечерам собирались дома, за огромным столом возле камина, и рассказывали друг другу разные истории. Говорили о любви, о смерти, об отношениях с родными и близкими. Много о чём. Это был незабываемый опыт.

В один из вечеров мы решили пойти в ресторан, и там, выбрав время, мы остались с Леной тет-а-тет, чтобы поговорить.

Лена дала мне обратную связь по результатам наблюдения за мной с первого дня и сказала, что я периодически проявляю себя как человек, который хочет казаться хуже, чем он есть на самом деле. Что во мне как будто сидит чёртик (цитата), который не даёт раскрыться мне настоящему. По словам Лены, очень много людей ведут себя так — большинство из нас велики внутри, добры, чутки, отзывчивы, но мы как будто боимся соприкоснуться с собой настоящим и всю жизнь пытаемся от себя бежать. А для полноценного счастья нужно, напротив, нащупать тропинку внутрь себя и идти по ней. Маленькими шажками. И очень скоро ты себя найдёшь. И это будет лучший день в твоей жизни.

Мы затронули тему отношений с родителями, я рассказал о сложностях с отцом и признался, что до сих пор не отпускает обида на него. Хотя уже вроде и помирились, и периодически общаемся с ним. Но общение скорее формальное. У Лены тоже были сложные отношения с родителями. Она тоже была недолюбленным и недоласканным ребёнком. Когда она выросла, родители говорили с ней исключительно на повышенных тонах, пренебрежительно. И практически не общались. И вот однажды Лена решилась и приехала к родителям, как ни в чём не бывало обняла их, поцеловала, говорила только хорошие слова о том, что сильно соскучилась, мамочка и папочка… Родители опешили и после их обычного «Чё припёрлась?» не могли вымолвить ни слова.

Лена стала регулярно приезжать и вести себя точно так же. Медленно, но верно родительское отношение к ней менялось, пока, наконец, сквозь слёзы сожаления о потерянном времени они не обнялись и не расцеловались. Лена рассказала, что счастлива сейчас оттого, что у неё наконец появилась семья, которой ей так не хватало долгие годы…

Я слушал её, на глаза наворачивались слёзы… Я понял, что формальное примирение с родителями и формальное же прощение друг друга — не то, чего хотят наши души.

В 2005 году, после девяти лет взаимной ненависти и упрёков, наши женщины — мама и моя супруга — уговорили нас с отцом встретиться и помириться.

Я упирался:

— Не хочу с ним встречаться, он мне не нужен. Пусть живёт своей жизнью, а я буду жить своей. О чём мне с ним говорить?

— Дима, твоя мама очень страдает оттого, что семья не может быть вместе, что вы не общаетесь, — не унималась супруга.

— Ну не хочу.

Мама тоже звонила и периодически поднимала этот вопрос.

В итоге я уступил. Под Новый год мы сели в машину и поехали всей семьёй из Ростова-на-Дону в Казахстан. За четыре с половиной тысячи километров.

В дороге было здорово. Дети ещё маленькие, я установил сзади в минивэне большой монитор и игровую приставку Sony Playstation, они всю дорогу играли в игры или смотрели мультфильмы. Мы с супругой впереди о чём-то болтали, любовались красотами, пили чай из термоса. Обожаю дальние автомобильные путешествия.

Проехав Астану и дом моих родителей, мы сначала наведались к тёще в Восточно-Казахстанскую область. Погостив там пару дней, поздравив с наступающим всех знакомых, вернулись в Астану 31 декабря. Приехали к дому родителей около десяти часов вечера, прямо к новогоднему столу.

Я зашёл во двор и лоб в лоб столкнулся с отцом.

— О, Дима, привет! — сказал он, как ни в чём не бывало протягивая мне руку.

— Привет, пап! — немного опешив, ответил я, пожав руку ему.

Отец открыл ворота, мы заехали во двор и всей гурьбой закатились в дом.

Дома нас уже ждали мои братья с жёнами и детьми, мы все обнялись, дети стали носиться друг за другом и смеяться. Мама вся светилась от счастья.

Уселись за стол, начались тосты. Мне первому дали слово. Я тогда не пил, налил фужер сока. Встал, не зная, что сказать.

— Мам, пап, простите меня за…

— Дима, не надо, — перебил меня отец. — Давайте выпьем за встречу, за ваш приезд!

Я был тронут. На глаза навернулись слёзы от осознания того, что отец через столько лет и уже в таком возрасте, в котором люди обычно не меняются, принял свои ошибки и не винит меня в том, что случилось между нами. «Нужно иметь большое мужество, чтобы такое принять!» — думал я. И впервые, пожалуй, за всю свою жизнь испытал глубокое уважение к отцу.

Пробыли у родителей пять дней, пришло время возвращаться в Ростов.

Мы эти дни не общались с отцом или с мамой по душам. Но то, что всё это время были вежливы и добры друг к другу, — уже огромный прорыв.

С тех пор мы периодически созванивались, поздравляли друг друга с праздниками и днями рождения, но не более. И хотя уважение к отцу стало преобладающим чувством, всё равно каждый раз я делал над собой усилие, чтобы позвонить родителям. Где-то глубоко обида оставалась.

После рассказа Лены я понял, что много теряю из-за отсутствия доброй и прочной эмоциональной связи с родителями, из-за отсутствия в наших отношениях любви.

Что с этим делать, я тогда не понимал, но теперь у меня был пример Лены.

По возвращении в Новокузнецк не проходило и дня, чтобы я не вспомнил о нашем с Леной разговоре. Во время таких раздумий, наверняка не случайно, мне в руки попала книга Колина Типпинга «Радикальное прощение». Идеи автора настолько точно попали в подготовленную с помощью Волкова, Владимира Герасичева и Лены цель, что я в эмоциональном и искреннем порыве написал отцу письмо и отправил его по WhatsApp через маму.

Отработав в такси два месяца, сделав необходимые выводы, я вернулся в строй и сразу получил несколько предложений. За время, прошедшее с событий, описываемых на первых страницах этой истории, и до сегодняшнего дня — я успел сделать проект по централизации ремонтных служб на крупном химическом заводе, провел семинар для энергетиков, качнул машиностроителей в Кемеровской области. Параллельно работаю над онлайн-проектом — мастер-группой, в которой помогаю всем желающим становиться самыми полезными сотрудниками на своей работе, увеличивать доходы, прокачивать карьеру и получать от труда радость. Уходить в свой бизнес я не планирую, поэтому сейчас работаю операционным директором крупной энергосетевой компании, стараясь принести максимальную пользу новому коллективу. Всё-таки моё призвание — это руководить большими организациями. А предназначение — создавать условия, в которых каждый человек сможет проявлять свои лучшие качества в работе и в жизни.

Эту информацию наша семья узнала в 2016 году из наградного листа, который мы нашли на сайте podvignaroda.ru. Дед об этом эпизоде никогда не рассказывал.

Комок — коммерческий ларёк или магазин в начале девяностых.

«Золотая Нива» — популярный в Целинограде тех лет ресторан.

Старшак — старший товарищ, авторитет в дворовой среде.

Заке — уважительная форма имени Заутбек.

«Базара хочешь?» — на сленге того времени означало, что оппонент счел твоё поведение вызывающим и готов к дуэли.

ЛРХ — аббревиатура полного имени основателя сайентологии — Лафайет Рональд Хаббард.

Почти дословная цитата из книги Ф. Капры «Скрытые связи».

Пресс-подборщик — техника для упаковки сена в тюки и рулоны на полях.

Полярный коэффициент, на который умножается базовая тарифная ставка при начислении заработной платы. Только для жителей Заполярья.