Съществуват неизброимо много проблеми с въобразяването. Един от тях, че когато хората започнат да си въобразяват разни неща, те по принцип смятат, че всички останали - включително и собствената им група, както и врагът - си въобразяват същото. Но хората рядко постигат съгласие за "фактите" във всяка една ситуация. Всички ние обичаме да смятаме, че виждаме нещата точно и обективно, но това само по себе си е грешно въобразяване.

Мислите, че греша? Мислите, че добре схващате света такъв, какъвто е? Добре тогава, опитайте един малък експеримент. Въобразявате ли си, че знаете как изглежда едно пени? Надежден свидетел ли сте дори за толкова просто нещо? В такъв случай нека ви кажа осемте неща, нарисувани или написани върху всяко пени. А вие можете ли да ми кажете поне четири или пет от тях? Вероятно не. Средностатистическият човек може да изброи три.

(За да не бъркате по джобовете си, ето ги: лицето на Линкълн, мемориала на Линкълн, "Един цент", "Уповаваме се на Бога", датата, "е Pluribus Unum", "Съединени американски щати" и "Свобода".)

Ненадеждната памет не е единственото нещо, което кара хората да виждат нещата по различен начин. Най-лесно на света е да манипулираш схващането. Ще ви дам пример. На голяма група хора е показан филм с две удрящи се коли. След това е разделена на две групи. Едната група е запитана: "Колко бързо са се движели колите при сблъсъка?"; а другата: "Колко бързо са се движели колите при контакта?" Групата, чула думата "сблъсък", смятат, че колите се движат с около 40 мили в час. Хората, чули думата "контакт", са определили 30 мили в час. И двете групи са смятали, че правят обективни, рационални предположения въз основа единствено на видяното от тях. Но и двете са били манипулирани от подсъзнателни предразсъдъци.

Виждал съм моряци на товарни пристанища да товарят пълни варели с бензин с пълна грижа и внимание, а след това с безразсъдно безгрижие да мятат празни варели, изпълнени с газове, въпреки че им е казано, че

празните са далеч по-опасни от пълните варели. Защо правят такива глупави неща? Защото неволно смятат, че празните варели са по-безопасни. Не са можели да преодолеят предварително оформените си идеи. Може би затова мъкнеха варели на пристанището, а не бяха

станали офицери.

Друг проблем с въобразяването е, че то рядко предвижда пристигането на мистър Мърфи с неговата малка торба с откачени трикове. Но не забравяйте, че това слузесто копеле е някъде там навън и чака да си въобразите всички онези умни неща. Знаете ли онази любима фраза на големите правителства и големия бизнес "превишаване на разходите"? А чули ли сте някога за "премаляване"? Никога. Защото нашето прекомерно институционализирано общество приспива хората, които правят предположенията, дори онези "обективни" бюрократи, дето съставят прогнозните бюджети, и ги прави самодоволни. Мистър Мърфи? Никога не са чували за него.

Какво приспива тези хора и ги кара да забравят Мърфи? Просто е. Нали не става въпрос за техните пари.

Все им е едно.

Но дори ако имате малка фирма - и ако това са вашите пари и ви пука, - пак има вероятност да си въобгъзите тъпи неща въз основа на розови прогнози. Как така ли? Защото просто нямате достатъчно смелост да застанете лице в лице с фактите. Ако си кажете истината - че всичко, което може да се обърка, ще се обърка, -навярно никога няма да се осмелите да направите нищо. Вероятно гледате на оптимизма като на нещо здраво. Може би е така в личния ви живот - но в бизнеса е адски опасен. В бизнеса оптимизмът е добър за продавачите, защото те могат да заразят купувачите с него и да направят продажби. Но за един ръководител това е порок -поредното необосновано въобгъзяване. Ръководителите не могат да бъдат оптимисти - те трябва да сареалисти. Ако правят оптимистични въобгъзявания, не след дълго ще затънат до очните си ябълки в лайна.

Нека ви кажа какво стана с един ръководител. Въобразявал си разни неща без основание, довел една голяма фирма до фалит и изкарал няколко семейства навън на студа. След това умрял и бързо заминал за ада за греха въобразяване. През първия му ден в ада го посреща дяволът и казва:

- Имаш право да избираш от три различни места, в които можеш да прекараш вечността.

Сатаната отваря врата номер едно: голяма стая, пълна с хора, които получават ритник в задника - шут след шут. Ръководителят попитал:

- Още какво имате?

Сатаната отваря стая номер две: голяма стая с хора, на които им бият шамари - пляс, пляс, пляс\ Никой не изглежда особено щастлив. Ръководителят казал:

- Може би. Но нека видим стая номер три. Дяволът отваря вратата. Стаята била пълна с хора,

застанали до колене в лайна и хванали в ръце чашки и чинийки за кафе, а една горгона с бич ги наблюдавала. Ръководителят си въобразил нещо за последен път - защото изобщо не можел да се поучи от грешките си. Въобразил си, че може да понесе третата стая: лайната смърдели ужасно, но той обичал кафе. Затова казал на дявола:

- Трета стая.

Вратата се треснала зад гърба му. Резетата щракнали. Бил заключен във вечността.

- Окей! - изкрещяла горгоната. - Край на почивката за кафе! Заеми челна стойка!

Ръководителят е трябвало да задава повече въпроси. Не да си въобразява, че нещата винаги ще бъдат такива, каквито са сега.

Пол Маккарти, отличният и прилежен редактор на автобиографията на Свирепия воин и романите, които написахме заедно с Джон Вайсман, е майстор на невъобразяването. Той никога не приема един факт за истина, докато не го провери. И никога не си въобразява, че читателят ще разбере нещо само защото го разбира

той. Затова Пол изисква абсолютна яснота от мен и Джон. В Ню Йорк има хиляди амбициозни редактори, но само малко са на нивото на Пол - отчасти, защото той е дисциплиниран по отношение на невъобразяването.

Ако искате да печелите битките си, позволете на съперника си да си въобразява - а след това открийте какво си е въобразил. Ако знаете предположенията на врага си, значи сте уловили елемента на изненадата. А ако елементът на изненадата е ваш, значи можете да определите правилата на боя. Имате контрол да определите къде да започнете сражението с противника, кога да го направите и колко продължителна да бъде

схватката.

В степента, в която е необходимо да правите предположения, трябва да изготвите алтернативен план за действие, в случай че предположенията ви се окажат погрешни. Трябва винаги да имате резервна позиция, план "Б". Ако сте истински водач, дори резервните ви системи ще имат свои резервни системи.

И тогава, когато предположенията ви се разпаднат, вие няма да се разпаднете заедно с тях.

Бъдете гъвкави и ще побеждавате.

Бъдете сковани, приемете обичайните мъдрости, въобразявайте си - и ще загубите. Гарантирам ви.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от

войната

Във войната с Виетнам така наречените най-добри и най-умни хора в Пентагона се опитваха да "формират" войната от три хиляди мили разстояние. В края на краищата те имаха хубавите компютри. Министърът на отбраната Робърт Макнамара смяташе, че ще може да произведе военна победа, като използва същите методи от монтажната линия, които използвал в компанията "Форд". Глупаво. Колите и убиването са два различни занаята.

Според това, което фотьойлените генерали са си въобразявали, ние там, на бойното поле, бихме следвали покорно строгите им, сковани оперативни ръководни принципи. Още веднъж глупаво. Когато си там и някой стреля по задника ти, от време на време сам изменяш ръководните принципи.

Поне аз винаги го правех. Други - не. И не всички те се върнаха у дома.

Според един ръководен принцип, когато излезем с речни лодки, за да ограничим засадите на виетнамците по водните пътища, ние трябваше да влезем в сражение с врага, докато го покорим, а след това да прекратим патрула и да си тръгнем. На пръв поглед стратегията изглежда добра. Вършиш си работата, туряш му края, тръгваш за бира, прегрупираш се и живееш още един ден, до новото сражение.

Проблемът беше там, че след като съблюдавахме тези ръководни принципи в продължение на няколко месеца, Виктор Чарли схвана картинката. Познаваше модела на действията ни.

Знаейки какво си въобразяваме и очаквайки неотклонните ни действия, Чарли виждаше патрулния ни кораб, тръгнал с бумтене нагоре по река Басак, и изпращаше примамка - някой беден, безкъсметен копелдак, който влизаше в малка схватка с нас и умираше, избягваше или биваше пленен. След това си тръгвахме към дома, за да спазим начина на формиране на боя - като си въобразявахме, че сме срещнали врага и сме го победили. След това виетнамците се захващаха с истинската работа. Придвижваха войските и припасите си необезпокоявани през реката.

Е, дойде ден, в който вече не можех да търпя тази идиотщина. В края на краищата имах си свой мозък и отказвах да приема, че тези нищожни малки нападения срещу нас не са измамни.

Един ден след подобно нападение завих обратно и тръгнах към дома.

Чарли си беше въобразил, че се връщаме към базата. Както обикновено. Затова започна да придвижва припасите си през реката.

Но за голяма негова изненада мистър Дик и неговите весели мъже се върнаха с гръм. С Уотсън Кръпката на газта, ние се понесохме към тях и двата извънбордо-ви двигателя "Меркюри" от по 110 конски сили ревяха на пълна мощност, а бордовата картечница М 60 стреляше на залпове. Виктор Чарли беше хванат по пижама, свалена от кръста надолу. Сега той беше жертва на въобразяването. Чарли пусна провизиите си във водата и побягна като луд.

Около нас водата започна да изригва на гейзери, когато се посипа дъжд от куршуми. Внезапно тюленът до мен изрева и от него започна да се лее кръв. Метнах го на палубата и изревах:

- Назад!

Чупихме се.

Стрелбата остана назад от нас, докато се носехме към дома. Разгледах ранения. Повърхностна рана. Кървава, но без последствия.

Забавихме оттеглянето си, докато го бинтовах. След това наредих да тръгваме обратно. Чувствах как Чарли си е въобразил, че боят приключи.

Имах право. Като се спуснахме отново върху тях, ни погледнаха в пълен шок: елемента на изненадата -обичам го.

Нанесохме повече щети, а след това се чупихме по дяволите, преди да дойде мистър Мърфи.

По пътя назад се готвех за сдъвкването на задника, което знаех, че ще получа. Успех или не, бях нарушил ръководните принципи, а в тази война и по това време такова нещо не се позволяваше.

Знаех, че когато шефът на оперативните действия чуе за нашите лудории, ще намокри малките си гащички. Така си въобразявах.

И бях съвсем прав. Шефът изпадна в истерия. Не можеше да разбере, че постъпихме умно и прозряхме нещата, които Чарли си беше въобразил.

След това той продължи да ни е шеф. Но съвсем не гледахме на него като на водач.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

Ако някой е променял лика на американската развлекателна индустрия - една от малкото, които все още надвиват всичките си чуждестранни конкуренти, - то той е Лю Васерман. Васерман, дългогодишният шеф на конгломерата "Ем Си Ей", е човек, който никога не е работил с предположения, стига да е възможно. Мрази ги колкото и аз.

Васерман, който неотдавна излезе от "Ем Си Ей" след около петдесет години на кормилото, винаги е бил краен реалист. Неизменно е гледал да прозре под очевидното и никога не е приемал обикновените мъдрости.

"Ем Си Ей" започнала като агенция за таланти -получавала десет процента от доходите на своите клиентикинозвезди. Васерман променил всичко това.

До 1950 г. в кинобизнеса се смятало, че собствениците на филмовите студиа притежават филмите и звездите, които се снимат в тях. Васерман оспорил валидността на това предположение. Като агент на актьора Джеймс Стюарт Васерман настоял Стюарт да получи частични собственически права върху филма си от 1953 г., "Уинчестър 73". Филмовата студия "Юнивърсал" отказала. Опитали се да смачкат Стюарт и да го накарат да приеме стандартната сделка. Но не било минало чак толкова много време, откакто Стюарт бил във войната, където рискувал задника си в реалния живот и реално време, и просто не се огъвал толкова лесно. Васерман и Стюарт не отстъпвали. Вдигнали шум до Бога. "Юнивърсал" се огънали. Стюарт завършил с печалба шестстотин хиляди долара от този филм - към два пъти повече от онова, което получавали суперзвезди като Кларк Гейбъл на филм.

Друго въобразяване, което Васерман не приемал, било, че агенциите за таланти като "Ем Си Ей" не могат сами да продуцират филми. Съгласно обикновената мъдрост това просто не може да стане - има твърде много противоречиви интереси. Но Васерман започнал да

го прави и "Ем Си Ей" станала изключително мощна и успешна, работейки "от двете страни на оградата", като продавач и купувач. Скоро "Ем Си Ей" не трябвало да преговаря с "Юнивърсал", защото Васерман гнкупил.

След това Васерман нарушил друго "ненарушимо" въобразяване и увеличил мощта и богатството си в геометрична прогресия. Спрял да си въобразява, че телевизионните мрежи и продуцентските компании имат право на пълна собственост върху своите програми. Васерман казал, че ако агенция "Ем Си Ей" предоставя основните елементи на едно телевизионно шоу -например звездите в него и директора, - значи "Ем Си Ей" трябва да получава пълни десет процента от целия бюджет на това шоу. Всъщност искал десет процента собственост над дузини печеливши телевизионни шоупрограми. След като накрая тази система на "пакетни хонорари" била възприета - през "мъртвите тела" на няколко директори на телевизии, - богатството на Васерман и "Ем Си Ей" надхвърлило всички представи.

Освен това Васерман бил обзет от манията да пази собствените си работни планове. Решен бил да стои една стъпка пред студиите и другите агенции за таланти, като знае какво си въобразяват те, но без те да знаят за него. Наредил на хората си никога да не записват нишо на хартия, освен ако е абсолютно необходимо. В "Ем Си Ей" записките са били рядкост и е било неправилно да се оставят бележки по бюрата за цяло денонощие (дори когато единствените хора, които можели да ги видят, са служители на "Ем Си Ей"). Васерман дори не позволявал на агентите на "Ем Си Ей" да говорят за работа на обществени места, като ресторанти. Васерман имал хора за събиране на разузнавателна информация във всяко студио и телевизионна мрежа. Често пъти знаел плановете на някое студио дори преди самият негов вицепрезидент да има представа за тях.

Една легендарна история за Васерман разкрива

презрението му към хората, които си въобразяват разни неща.

Веднъж Васерман назначил нов асистент в офиса - човек, който да изпълнява разни задачи, да помага на телефона и да следи работата с документите. Това бил силно желан пост, защото асистентите на Васерман често пъти се издигали до пълни агенти, които изкарвали стотици хиляди долари годишно. Обикновено асистентите на Васерман били млади хора с отлични качества, тръгнали по пътя нагоре.

Най-новият асистент на Васерман бил също толкова амбициозен, колкото предшествениците си. Започвал работа рано, свършвал късно и не оставял нито един дребен въпрос нерешен.

Новият асистент научил бързо характерните неща в работата. Едно от тях било, че всеки следобед секретарката на Васерман му казвала, че шефът иска той да отиде с колата до дома му, за да му донесе чиста риза за вечерта. Васерман носел една и съща "униформа" през всеки ден от кариерата си: тъмносив костюм, бяла риза марка "Сълка" и тънка черна вратовръзка.

Един следобед младият асистент взел една допълнителна риза, сгънал я внимателно, увил я и я поставил в багажника на колата си. Така, когато Васерман поиска ризата на следващия ден, младежът можел да изтича до колата, да я вземе и да се върне почти незабавно. Въобразил си, че с такава ефективност би спечелил одобрението му. Логично.

Дошъл следващият ден, дошло и искането за ризата и асистентът изтичал до колата и се върнал мигновено. Подал ризата на секретарката на шефа си.

Пет минути по-късно секретарката дошла при него и го запитала как толкова бързо е взел ризата. Обяснил й и тя отишла да предаде отговора му на Васерман.

Асистентът греел. Сигурен бил, че е направил добро впечатление. Позволил си лукса да се спре и да изпие чашка кафе.

Няколко минути по-късно секретарката излязла и му казала, че е уволнен.

Той не можел да повярва на ушите си.

- Защо?

- Защото мистър Васерман иска да правите това, което той желае, а не, което вие си мислите, че желае.

Почивката за кафе свършила.

Край на урока: Никога не си въобразявай.

ГЛАВА ДЕВЕТА

ДЕВЕТАТА ЗАПОВЕД

"И наистина, не ти се плаща за твоите методи,

а за резултатите, което значи да убиеш врага си

с всички възможни средства, преди той да те

убие."

Който се провали, няма приятели.

- Турска поговорка

Който желае да постигне края, желае да намери и начина.

- Емануел Кант*

Когато поискам някой да направи нещо важно за мен и той не успее, не искам да слушам как са положили "максимални усилия". Да вървят на майната си максималните им усилия. Искам резултати.

Ако максималните им усилия не са достатъчно добри, то от тях зависи да ги подобрят.

В наши дни много хора, изглежда, смятат, че не е работата в това да печелиш или губиш, а в това как играеш играта. О, така ли? Тогава защо да следим резултатите?

Днешните фирмени ръководители често пъти вярват, че трябва само да "опитат, както в добрите времена в колежа". Не насочват вниманието си върху резултатите и не поемат лична отговорност за цялостния успех или неуспех на фирмата.

Част от причината за тази липса на лична отговорност се крие в това, че позволяваме на фирмите си прекалено много да се бюрократизират и разделят по направления. Всеки се чувства откъснат от "общата картина".

---

* Емануел Кант (1724- 1804), немски философ. - Б. пр.

Друга причина за честата поява на това отношение е просто фактът, че много хора в наше време бягат от отговорността. Те отказват да поемат вината, когато нещата се объркат, дори ако това означава, че няма да получат похвала, ако нещата тръгнат както трябва. Те предпочитат да са в безопасност и на топло и да преминат през живота на пръсти.

Един предводител обаче трябва да кара всички да се чувстват отговорни за успеха или провала на целия екип. Ако екипът успее, всеки един в него трябва да се чувства герой. Ако се провали - всеки един трябва да се чувства като изкупителна жертва.

Ако екипът ви се провали по собствена вина, не трябва да се боите да ги наказвате. Обикновено най-доброто наказание е бързото и просто сдъвкване на задника. Кажете им какво точно са сгрешили и че ги държите лично отговорни за провала им. След като си вземат бележка, оставете темата напълно и завинаги. Целта е да вдъхновите чувство за лична отговорност в хората си - а не да ги карате да се чувстват като бити псета.

Ако вдъхновите чувство на лична отговорност в екипа си, вашите хора дори няма да си правят труда да идват при вас с куп оправдания за провала. Те просто ще продължават да работят, докато го превърнат в успех. Ще направят необходимото, каквото и да е то, за да победят.

Не казвам, че трябва да карате хората си да смятат, че целта винаги оправдава средствата. Не е така. Хората ви трябва да имат силно чувство за правда и неправда. В противен случай обстановката във фирмата ви скоро ще стане хаотична и вражеска.

А може хората да играят по правилата и пак да побеждават.

Необходимо е обаче вашите правила да бъдат справедливи, разумни и реалистични. Ако правилата ви благоприятстват един тип служител повече от другия или ако не отговарят на принципите на общоприетия разум, или ако спазването им е невъзможно, никой няма да им обръща внимание. Ще изгубите контрол. Вашата битка ще се превърне в неорганизиран масов бой.

Освен че подхождате разумно към правилата, трябва да сте разумни и спрямо възнаграждението. Ако хората ви предоставят резултати, възнаградете ги. Използвайте "пръчката11 и,иоркова".

Ако наградите ви са достатъчно големи, хората ще правят всичко, за да постигнат желаните от вас резултати.

Възнаграждавайте успеха. Наказвайте неуспеха. Налагайте чувство на отговорност. Настоявайте за резултати. Правете всичко това и "групата" ви ще се превърне в екип.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от войната

Първото нещо, което направих при идването си в адската дупка Бейрут, Ливан, беше да започна да плащам на шофьора си комисиона. Плащах му петдесет долара награда за всеки път, когато прекосявахме бойната зона, без да ни ударят. Исках той да има всички стимули да оцелее.

Тъй като бях в Бейрут като специалист по антитероризма, знаех, че градът е подложен на терор чрез миниране на автомобили. За двуседмичен престой чух десет експлозии на коли. Адски шум. Натоварете една голяма семейна кола тип седан със сто и двайсет кила експлозиви и сто и двайсет кила отпадъчни м метали, и получавате голяма осколъчна бомба.

Автомобилитебомби караха населението да се насира от страх, защото можеше да се появят навсякъде.

Не ми трябваше дълго време, за да разбера, че автомобилитебомби са най-голямата заплаха за американското посолство в Бейрут. Ако един терорист може да докара колата близо до посолството, то - БУМ! - и коридорите ще се опръскат с кръв.

Защитата на посолството не беше моя работа, но майната му. Не се нуждаех от покана за помощ.

Затова измислих начин за защита на посолството. Свързах се с някои инженерипроектанти на военни заряди и ги помолих да ми направят устройство, което да детонира колабомба от разстояние. Повечето бомби се задействаха от електронни сигнали: когато терористите излъчат сигнал с определена честота, той задействаше бомбата.

Моите познати конструктори ми изпратиха едно устройство, което излъчва вълни в широк честотен спектър. То би взривило всяка бомба на километър разстояние. С такова устройство пазачът просто може да си седи на покрива на посолството и с взрив да изпраща терористите право в ада, преди дори да са се приближили.

И тъй като аз съм си аз, трябваше да го пробвам. Реших да изляза на разходка с двама приятели. Скочихме в една кола с устройството и със специално разработено "куфарче", което всъщност беше автомат "Хеклер и Кох".

Отидохме в един район, контролиран от Организацията за освобождение на Палестина. Паркирахме пред една изгоряла сграда, която до неотдавна е била офис на Ясер Арафат. Включихме устройството.

Изведнъж една сграда на следващата пряка се разтърси от шум и огън. Покривът й отхвръкна право нагоре, а стените се разпаднаха върху улицата. Очевидно това беше бомбена фабрика.

Веднага целият район се изпълни с ливански боклуци с автомати. Изчезнахме на майната си, преди някой да ни е застрелял.

Незабавно докладвах това на един от военните командири в посолството и му разказах за устройството си.

Той ме изгледа, сякаш съм луд.

Информира ме, че, първо, сигурността на посолството не е мой проблем. Нито моя работа.

Второ, опасяваше се, че ако една колабомба бъде взривена неочаквано, това ще наруши правилата на

Държавния департамент, като ще доведе до убийството на невинни цивилни.

- А какво ще кажете за невинните американци? -попитах.

Прекъсна ме. Не искаше да слуша. Според неговите правила устройството ми беше "несправедливо".

Намекнах, че животът на американците е по-важен от "неговите" правила. Намекнах, че трябва да се насочи към резултатите, а не правилата. Това само го ядоса.

Изхвърли задника ми през вратата.

Скоро след това напуснах града. Взех устройството със себе си.

Към три месеца след като си заминах, един пълен с експлозиви камион спрял пред американското посолство и го пръснал на парченца. Загинаха шестдесет и трима американци. Много повече бяха осакатени.

Командирът не беше ранен.

Остана жив, за да "води" отново.

Да се надяваме, че след тази случка има по-силно чувство за отговорност към хората си и се притеснява повече за резултатите, отколкото за правилата.

Но се съмнявам.

Манталитетът на Свирепия воин: Уроци от бизнеса

Когато Майкъл Айзнър поел боледуващата развлекателна фирма "Дисни" по средата на осемдесетте години, отказал да спазва "правилата", които определяли всичко в Холивуд.

Отказал да заплаща на кинозвездите огромните хонорари, които му искали. Вторият след Айзнър, Джеф Катценберг, казва:

-Имахме пари, но не искахме да плащаме на дребно.

Звездите, разбира се, реагирали злъчно. Предсказвали бърза и болезнена смърт за Айзнър във фирмения свят.

Айзнър разрушил и друго старо правило на Холивуд, когато наредил изпълнителните ръководители, отговорни за филмите в "Дисни", да представят свои

идеи за филми, а да не следват традиционния път на изчакване на режисьоритепостановчици, сценаристите, продуцентите да представят свои концепции. Това също разгневило творческата общност. Но обещавало икономии на много пари.

А най-еретичното нещо било, че Айзнър отказал стандартните дебели заплати, които получавали другите директори на студиа. Вместо това се договарял за големи суми, изплащани накрая - ако "Дисни" успее. Решил да закупи 510 000 акции на фирмата. Айзнър искал да рискува с резултатите - но не резултатите от собствената си работа, а от работата на фирмата.

Компания "Дисни" започнала да ражда собствени идеи за филми и да ги изпълнява с талантливи актьори, които имали затруднения в кариерата си. Например включили Ричард Драйфъс, Ник Нолт и Бет Милдър - и тримата били смятани за "изчерпани" - в "Изпаднал в Бевърли Хилс". След това "Дисни" наели двама телевизионни актьори, Том Селек и Тед Дансън, за участие в "Трима мъже и едно бебе". Фирмата започнала да произвежда и нови анимационни филми, например "Кой натопи заека Роджър" - тези филми имали много ниски разходи за "актьорски талант".

Средно разходите за филми в "Дисни" били 12 милиона долара срещу средно за индустрията от 16,5 милиона.

Филмите на "Дисни" ставаха хитове. Големи хитове. Очевидно старите "правила" на Холивуд не се оказаха много разумни.

За няколко години "Дисни" стана най-успешната развлекателна фирма в света. И още е такава.

Залагайки на цялостния успех на фирмата, Майкъл Айзнър станал доста богат. Акциите и печалбите му достигнали стойност много над 100 милиона долара.

Айзнър е бил нетрадиционен. Отхвърлил е съществуващите правила и е създал нови, по-умни.

Насочил се е към резултатите.

Поемал е пълна лична отговорност. И е пожънал пълна финансова награда.

Майкъл Айзнър доказва, че дори в Холивуд е възможно да имаш манталитета на свирепия воинбунтар.

***

Ай Би Ем е една от първите големи компании, започнали да дават заплати, начислявани единствено върху производителността.

През 1958 г. Ай Би Ем изоставили стандартизираната система на часовата надница за своите служители, включително производствения си персонал. Всички преминали на месечна заплата. Заплатата се определяла само от производителността. Не от старшинството. Не от полаганите усилия. Не от званието. Само от резултатите.

Малко след това Ай Би Ем дали на всеки от служителите си възможност да изкупува акции на фирмата. Всеки, който работел в Ай Би Ем, можел да използва десет процента от заплатата си, за да закупува акции на фирмата с петнадесет процента по-ниско от пазарната стойност. Практически всички служители, които се възползвали напълно от тази програма, са се пенсионирали като милионери. Заложили са на резултатите от собствената си фирма - и са спечелили.

През 1992 г. Дан Мийд, бивш професор от Уест Пойнт, поел ръководството на страдащата компания за доставки на природен газ "Тенеко". Компанията била измъчвана от вътрешнофирмени борби и непоемане на отговорност от страна на ръководството. Мийд искал да наложи промени, които по негови думи щели да бъдат "бързи и жестоки". Възприел политика на "неприемане на оправдания". Както казвал, неговата "мантра" била "Резултати, а не най-големи усилия". Основал нова система на премиални възнаграждения, при която петнадесет процента на всички най-големи премии се определяли от способността да водиш към промени. Започнал и една брутално открита програма за колегиален контрол.

След тези промени фирма "Тенеко" изплувала с понижени режийни разходи, повишени печалби и съживена работна сила. Тези малко на брой прости корекции създали напълно нов ориентиран към успеха начин на мислене в корпорацията.